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GT5 - CMMI

O documento descreve os modelos de maturidade CMMI e MPS.Br, incluindo suas definições, áreas de processo, níveis de capacidade/maturidade e aplicações no Brasil. Resume os principais conceitos dos modelos como a melhoria contínua dos processos, a customização para projetos e a medição de desempenho para tomada de decisões.

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GT5 - CMMI Afrânio Lucas Alexandre Damasceno Arlesson Anjos Heber Santiago Manoel Mota Ramayana Júnior ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Definições ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CMMI
CMMI ( Capability Maturity Model Integration ) -  é um modelo referencial para boas práticas de desenvolvimento de software a serem seguidas criteriosamente cuja finalidade é garantir a maturidade dos processos e a qualidade do produto final. Foi criado em 1987 por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao SEI(Software Engineering Institute).
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CMMI
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CMMI 18,2%: nível 5 ( Optimizing );  4,4%: nível 4 ( Quantitatively Managed );  33,8%: nível 3 ( Defined ); 33,3%: nível 2 ( Managed ); 1,9%: nível 1 ( Initial );  8,4%: sem qualificação ( Not Given ). Entre abril de 2002 e junho de 2006 foram conduzidas 1581 avaliações em 1377 organizações.

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  • 1.
  • 2.
  • 3.
  • 4. CMMI ( Capability Maturity Model Integration ) -  é um modelo referencial para boas práticas de desenvolvimento de software a serem seguidas criteriosamente cuja finalidade é garantir a maturidade dos processos e a qualidade do produto final. Foi criado em 1987 por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao SEI(Software Engineering Institute).
  • 5.
  • 6.
  • 7.
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  • 9.
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  • 49. Gerência de Projetos é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos que um projeto necessita para produzir um produto. NÍVEL (G) GERÊNCIA DE PROJETOS
  • 50. O propósito do processo Gerência de Requisitos é gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre esses requisitos e os planos e produtos de trabalho do projeto. NÍVEL (G) GERÊNCIA DE REQUISITOS
  • 51.
  • 52. O propósito do processo de Aquisição é se obter um produto e/ou serviço que satisfaça a necessidade expressa pelo cliente. NÍVEL (F) PROCESSO DE AQUISIÇÃO (AQU)
  • 53. O propósito do processo de Gerência de Configuração é estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos. NÍVEL (F) GERÊNCIA DE CONFIGURAÇÃO (GCO)
  • 54. O propósito do processo Medição é coletar e analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais. NÍVEL (F) MEDIÇÃO (MED)
  • 55. O propósito do processo Garantia da Qualidade é garantir que os produtos de trabalho e a execução dos processos estão em conformidade com os planos e recursos predefinidos. NÍVEL (F) GARANTIA DA QUALIDADE (GQA)
  • 56.
  • 57. NÍVEL (E) TREINAMENTO (TRE) O propósito do processo Treinamento é prover a organização e os projetos com profissionais que possuam os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar suas funções de forma efetiva.
  • 58. NÍVEL (E) ADAPTAÇÃO DO PROCESSO PARA GERÊNCIA DE PROJETOS (APG) O propósito do processo Adaptação do Processo para Gerência do Projeto é estabelecer e gerenciar o projeto e envolver os interessados de acordo com o processo definido e integrado que é adaptado do conjunto de processos-padrão da organização.
  • 59. NÍVEL (E) DEFINIÇÃO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL (DFP) O propósito do processo Definição do Processo Organizacional é estabelecer e manter um conjunto de ativos dos processos organizacionais usável e aplicável às necessidades de negócio da organização.
  • 60. NÍVEL (E) AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL (AMP) O propósito do processo Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional é determinar o quanto os processos-padrão da organização contribuem para a organização a planejar e implementar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos.
  • 61.
  • 62. NÍVEL (D) DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS (DRE) O propósito do processo Desenvolvimento de Requisitos é estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente.
  • 63. NÍVEL (D) SOLUÇÃO TÉCNICA (STE) O propósito do processo Solução Técnica é projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos.
  • 64. NÍVEL (D) INTEGRAÇÃO DO PRODUTO (ITP) O propósito do processo Integração do Produto é compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto (design), e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente.
  • 65. NÍVEL (D) VERIFICAÇÃO (VER) O propósito do processo Verificação é confirmar que cada serviço ou produto de trabalho do processo ou do projeto reflete apropriadamente os requisitos especificados.
  • 66. NÍVEL (D) VALIDAÇÃO (VAL) O propósito do processo Validação é confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido.
  • 67.
  • 68. NÍVEL (C) ANÁLISE DE DECISÃO E RESOLUÇÃO (ADR) O propósito do processo Análise de Decisão e Resolução é analisar possíveis decisões usando um processo formal da avaliação das alternativas identificadas em relação a critérios estabelecidos.
  • 69. NÍVEL (C) GERÊNCIA DE RISCOS (GRI) O propósito do processo Gerência de Riscos é identificar, gerenciar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto.
  • 70.
  • 71.
  • 72. NÍVEL (B) GERÊNCIA QUANTITATIVA DO PROJETO (GQP) O propósito do processo Gerência Quantitativa do Projeto é gerenciar quantitativamente o processo definido para o projeto de forma a alcançar os objetivos para qualidade e para o desempenho do processo estabelecidos para o projeto.
  • 73.
  • 75. CMMI x MPS.Br * Vantagens do CMMi * Desvantagens do CMMi * Vantagens do MPS.Br * Desvantagens do MPS.Br
  • 76. Vantagens do CMMi O modelo de qualidade CMMi é reconhecido internacionalmente e se tornou uma referencia no mercado. Empresas como a Microsoft já adotam o modelo como estratégia para exportação da mão-de-obra brasileira, buscando obter um diferencial competitivo. * O desenvolvimento de software com qualidade, garantindo o cumprindo dos prazos e atendendo as necessidades do cliente, deixando mais satisfeito com o produto entregue pela empresa; * Eliminação de inconsistências e redução de duplicidade; * Utilização de terminologia comum e estilo consistente; * Consistências com a norma ISO/SEC 15504.
  • 77. Desvantagens do CMMi * O modelo CMMi é proprietário e envolve um grande custo para a realização das avaliações do modelo para obter a certificação. Geralmente o custo fica entre RS$200 mil a RS$1 milhão a depender da complexidade do processo. * Além disso, é necessário investir tempo, geralmente para se chegar aos níveis de maturidade mais alto leva em média 4 a 8 anos. * Essas dificuldades contrastam com a realidade das empresas brasileiras que não podem realizar um investimento tão alto na obtenção da certificação.
  • 78. Vantagens do MPS. BR O MPS BR foi criado com o objetivo de ser um modelo de processo, que seja mais rápido de ser adquirido, adequado a realidade brasileira e mais accessível do que os modelos de projeto como CMMi. Essa são algumas das suas vantagens, além disso, é pode-se citar: * Possui sete níveis de maturidade, onde a implantação é mais gradual e adequada a pequenas e médias empresas. * Possui compatibilidade com CMMi, facilitando a obtenção do certificado. * Avaliação bienal das empresas. * Integração universidade-empresa.
  • 79. Desvantagens do MPS. BR Apesar do foco do MPS BR ser um meio das médias e pequenas empresas alcançarem a qualidade nos processos e nos produtos desenvolvidos, servindo como uma alternativa para o CMMi, a certificação não é competitiva o suficiente para tornar a empresa competitiva internacionalmente.
  • 80.
  • 81.
  • 82.
  • 83.
  • 84.
  • 85.
  • 86. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas Neste próximo gráfico temos a quantidade de empresas dividas por continente:
  • 87.

Notas do Editor

  1. guther: blz