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Lectura de matriz de responsabilidades

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  1. 1. 1 La Matriz de Responsabilidades La asignación de responsabilidades El departamento de Recursos Humanos debe llevar a cabo todos los procesos que aseguren identificar y asignar los mejores recursos humanos disponibles para que el proyecto llegue a buen puerto, midiendo las respectivas restricciones de tiempo, alcance y costo. La Matriz de Responsabilidades sirve como herramienta para enlazar las conexiones entre el trabajo que se debe realizar y los miembros de los equipos del proyecto involucrando a los interesados. Identifica que grupo o unidad del equipo es responsable de cada tarea de la EDT (Estructura Desglosada de Trabajo), donde el gerente tiene a mano a información que le permitirá identificar los roles, responsabilidades y niveles de autoridad en función de las actividades específicas del proyecto. Gráfico 19. Proceso para la creación de la matriz de asignación de responsabilidades Suministro Entradas Técnicas Salidas Usuario Financiador Organización EDT Cronograma Riesgos Factores organizacionales Identificación de roles Análisis de funciones y competencias Matriz de responsabilidades Equipo del proyecto Organización Financiador Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 9-2, página 258. Entradas Los insumos para la creación de la matriz de responsabilidades son: • Estructura desglosada del trabajo (EDT): información sobre el alcance del trabajo. • Cronograma del proyecto: estimación de tiempos para cada una de las actividades.
  2. 2. 2 • Riesgos del proyecto: identificación de las respuestas a los riesgos. • Factores organizacionales: grupos o las unidades que participan del proyecto o que lo apoyarán. Técnicas Con base en la EDT se deben visualizar cuáles serán las tareas críticas en función de los entregables prioritarios, se deben revisar los paquetes de trabajo y se debe determinar cuántas personas y puestos serán necesarios para alcanzar los resultados esperados. Luego de determinar las funciones y los recursos humanos, podemos identificar que recursos ya tenemos en la organización y cuáles serán sus niveles de autoridad, además claro de contratar los que se requieran. Podremos entonces determinar quiénes tienen experiencias en proyectos similares, qué conocimientos técnicos específicos se requieren, las necesidades de capacitación, sus costos y para cuando serán requeridas. Identificados los recursos humanos necesarios, será el gerente del proyecto la persona encargada de negociar todas las decisiones y actividades a estos recursos, porque varios de estos que se consideran para que apoyen el proyecto podrían estar asignados en otros o sus alcances de trabajo podrían requerir cambios que se adapten al proyecto en específico. Junto con las contrataciones será vital el apoyo de todos los que ya integran el proyecto para que se dé un acople de trabajo en equipo y se debe orientarlos sobre los procesos con los que cuenta ya la organización. Podemos utilizar un organigrama de tipo jerárquico, donde se ilustran todos los miembros del equipo y las interrelaciones de supervisión, interacción y apoyo.
  3. 3. 3 Gráfico 20. Organigrama del Proyecto Fuente: Creación propia La matriz de asignación de responsabilidades La matriz de asignación de responsabilidades (MAR), conocida en inglés como RAM (Responsibility Assignment Matrix), es una herramienta útil en la gestión de RRHH, esta conecta el organigrama del proyecto con la EDT, con esto se asegura de que todos y cada uno de los componentes de los paquetes de trabajo se asignen a algún responsable en el organigrama. Los formatos más comunes de la MAR son: ✓ De tipo narrativo: se describen los aspectos de las responsabilidades, autoridad, competencias, relaciones de trabajo, interacciones, duplicidades y la superposición de roles, así como las calificaciones requeridas. ✓ Tipo diagrama: tiene por base las cuatro variables más importantes de los RRHH y es conocida como la matriz RACI, por sus siglas en inglés. o R: Responsable de la ejecución (Responsible): responsable de cada producto y entregable de la EDT. o A: Aprueba (Accountable): responsable final por la ejecución correcta y completa de un producto o entregable y además recibe las informaciones de los responsables de su ejecución. o C: Consultado (Consulted): persona no implicada de forma directa en la ejecución de un producto o entregable, pero que colabora con algún
  4. 4. 4 insumo para el proceso o es consultado para saber su opinión o para pedirle un consejo. o I: Informado (Informed): él que recibe los resultados de un producto o entregable o recibe la información acerca de los avances. La matriz se adaptará al tipo de proyecto, por ejemplo, para aquellos considerados pequeños se enfocará en los paquetes de trabajo y para los grandes se centrará en designar las responsabilidades para la entrega de resultados o componentes. Otro uso de la matriz es la identificación de las responsabilidades para la puesta en marcha de los procesos internos del proyecto como son: aprobación de los cambios, el desarrollo y entrega de reportes. Cuadro 20. Ejemplo de matriz RACI DIAGRAMA RACI MIEMBROS DEL EQUIPO Producto/Entregable Marco Raúl Melany Ana Plan del proyecto A R I I Requisitos recopilados I A R C Diseño preliminar I A R C Pruebas A I R I Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Gráfico 9-5, página 262. El responsable será el gerente del proyecto en la creación de la matriz usando toda la información sobre roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto, tomando esto en cuenta, el gerente identificará un único responsable para los trabajos, además de una persona que apruebe la entrega de este. El gerente asignará a las personas que van a ser consultadas e informadas para cumplir con el producto o el entregable. Salidas Con esta matriz tendremos claridad a las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto sobre las actividades que deben cumplir, con esto evitamos la duplicidad de funciones o la que algún trabajo no tenga asignado un responsable.
  5. 5. 5 Por la forma de la matriz se puede observar todos los trabajos asociados con una persona, a la vez ver todas las personas asociadas a un trabajo, además la matriz ayuda a mejorar la comunicación y reduce los conflictos, por supuesto es necesario mantenerla actualizada. Monitoreo y Control de Proyectos El Plan de Ejecución del Proyecto La Matriz de Planificación La matriz de planificación es el instrumento que consolida la información de las siete herramientas vistas hasta ahora de manera muy sencilla de comprender. Es un instrumento de monitoreo operativo que el equipo del proyecto usa como un insumo para preparar y actualizar el PEP (Plan de Ejecución del Proyecto) y el POA (Plan Operativo Anual), la matriz está diseñada a partir de las necesidades del gerente y del equipo del proyecto y su principal función es facilitar la gestión, monitoreo y el control del proyecto. Cuando se consolida la información en una sola matriz, logramos simplificar el análisis de los componentes del proyecto y hace posible reconocer la estrecha relación de dependencia entre ellos, esto mejora la comprensión de los objetivos del proyecto y visualizar las relaciones de los resultados con los costos, tiempos, riesgos y las responsabilidades. El objetivo de la matriz es que la información del plan de ejecución del proyecto se visualice de forma fácil, sin importar lo complejo que sea el proyecto, esto porque la matriz puede expresar los elementos esenciales de la planificación y esto permite monitorear el proyecto sin perderse en detalles. La matriz se puede utilizar como un instrumento de comunicación con otros interesados, por la forma tan sencilla que muestra la información, en fin, la idea es que la matriz apoye la gestión del gerente hacia el éxito del proyecto.
  6. 6. 6 Cuadro 21. Matriz de Planificación Alcance (EDT) Tiempo Costo Compras Riesgos Comunicación Responsable Componente Productos Entregables Duración Entrega Avance(%) Presupuesto Tipode Licitación NiveldeRiesgo Comunicaciones Nombre Componente1 Producto1.1. Entregable 1.1.1. 20 días 21/01/2018 100% 100.0 LPI Alto Reporte EM Entregable 1.1.2. 40 días 21/02/2018 80% 50.0 LPI Medio Boletín RS Entregable 1.1.3. 30 días 21/03/2018 40% 400.0 LPN Medio Reporte SA Entregable 1.1.4. 10 días 21/04/2018 120% 100.0 LPI Alto Presentación BE Producto1.2. Entregable 1.2.1. 20 días 21/01/2018 0% 200.0 LPN Bajo Reporte EM Entregable 1.2.2. 10 días 21/02/2018 0% 500.0 LPI Medio Boletín SA Entregable 1.2.3. 40 días 21/03/2018 0% 50.0 LPN Bajo Reporte RS Entregable 1.2.4. 20 días 21/04/2018 0% 200.0 LPI Medio Presentación PQ Fuente: Creación propia. Para la creación de la matriz de planificación se deben seguir los siguientes pasos. Gráfico 20. Proceso para el desarrollo de la matriz de planificación Suministro Entradas Técnicas Salidas Usuario Financiador Organización Equipo del proyecto Interesados (stakeholders) Matriz de resultados Documentos de aprobación del proyecto Información histórica Planes del proyecto Organización de la información de planes del proyecto PEP y POA Equipo del proyecto Organización Financiador Fuente: Adaptado de SIPOC Diagram, Six Sigma (www.isixsigma.com)
  7. 7. 7 Entradas ▪ Estructura desglosada del trabajo (EDT): alcance total del proyecto. ▪ Cronograma: tiempos de duración de las actividades del proyecto. ▪ Costos: presupuesto del proyecto. ▪ Matriz de adquisiciones. ▪ Matriz de riesgos. ▪ Matriz de comunicaciones. ▪ Matriz de responsabilidades. Técnicas Para construir la matriz de planificación requiere un trabajo conjunto donde, el gerente y el equipo revisan la información e inician la creación de contenido de la matriz. El instrumento resume en un formato simple toda la información más importante para que el equipo pueda monitorear y controlar sin tener que recurrir a todos los planes y documentos del proyecto. El contenido de la matriz de planificación incluye: ✓ Componente del proyecto ✓ Productos del proyecto Y ahora debemos seguir los siguientes pasos: 1. Alcance, o sea, los productos del proyecto. 2. Tiempo, se coloca la duración estimada y la fecha de entrega. 3. Costo de los productos. 4. Adquisición y montos asignados. 5. Riesgos, con sus índices de probabilidad e impacto, así como la respuesta al riesgo. 6. Comunicaciones asociadas con el resultado o el componente. 7. Los responsables de los productos.
  8. 8. 8 Salidas La matriz de planificación es la base para que el gerente pueda dar un seguimiento y un control sobre las actividades del proyecto, de acuerdo con lo planificado. El equipo del proyecto puede mediante el uso de la matriz darle un inicio a las actividades programadas, dentro de un período definido y con su respectivo responsable, incluso en las reuniones de staff la matriz se emplea de manera regular, de hecho la matriz debe mantenerse actualizada cada vez que se ejecuten cambios o modificaciones aprobadas. Plan de ejecución del proyecto En la administración de proyectos es frecuente la creación de un plan de ejecución que puede abarcar años, con el fin de poder tener una mejor comprensión de sus resultados. El PEP (Plan de Ejecución del Proyecto), va acompañado de un plan operativo anual (POA) de acuerdo con el período seleccionado. El plan nos presenta los principales resultados, tareas, indicadores, riesgos y cláusulas que permitan mantener una estrecha vigilancia y un monitoreo efectivo sobre la ejecución del proyecto. Si el PEP es muy amplio, lo recomendable es dividirlo en pequeñas secciones que nos faciliten el monitoreo y el control, hablamos de planes operativos anuales, con plazos definidos y que el final de la revisión de los resultados parciales nos sirva de base para preparar el siguiente año de control. Claro determinar la mejor frecuencia para realizar la revisión, evaluación y el ajuste, dependerá en mucho de la complejidad del proyecto, de la estrategia de planificación, de la importancia de los recursos, el costo y los recursos humanos requeridos para lograr que el proyecto sea un éxito. La composición del PEP serán los objetivos y los resultados que el proyecto deba cumplir durante la ejecución del proyecto que pueden ser año. El POA es alimentado por la información del PEP y nos presenta de forma más detallada las actividades programadas, nos permite un control y monitoreo más preciso, esto facilita la aplicación de acciones correctivas.
  9. 9. 9 Si tenemos varios POA, van a desencadenar en el PEP, los POA nos favorece para evitar desviaciones en los objetivos del proyecto de manera más exhaustiva, sirve de base para los responsables de supervisar las actividades. Gestión del Valor Ganado La gestión del valor ganado (Earned Value Management) nos permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su alcance, cronograma y recursos, nos permite medir de una forma simple el desempeño del proyecto con base en lo planificado. La gestión del valor ganado compara el trabajo planificado con lo que realmente lleva el proyecto ejecutado, entendemos entonces que este concepto de valor ganado se relaciona con el costo asociado a cada entregable o producto del proyecto. Por ejemplo, si un proyecto tiene como meta entregar 10 viviendas por mes y cada una tiene un costo de ₡50 000, solo al momento que se entrega la vivienda podremos contabilizar la creación de valor por ₡50 000, indistinto si costó más o menos de lo presupuestado. Un proyecto no contabiliza las partes de los entregables, así el VG (Valor Ganado) usa una medida que está libre de interpretaciones porque solo contabiliza los productos completados al 100%. Entradas Los insumos requeridos para desarrollar la gestión del valor ganado son: • Cronograma del proyecto. • Información contable sobre los gastos a la fecha del análisis. • Información sobre los entregables completos del proyecto. • Presupuesto del proyecto.
  10. 10. 10 Técnicas La técnica de la gestión del valor ganado utiliza los datos del proyecto para poder comparar lo planificado contra lo completado en un lapso. Obtendremos una medida que nos indicará cuál es el valor del avance a la fecha y cuanto nos falta para completar el proyecto, estimamos el tiempo y el presupuesto que aún se necesitan y si se mantienen las condiciones con las que se estableció el proyecto de manera inicial. La técnica del valor ganado requiere del uso de: a. Costo Real (AC/Actual Cost): costo total en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha para obtener el valor ganado y que se obtiene del sistema contable del proyecto. b. Valor Planificado (PV/Planned Value): es el presupuesto autorizado y que se ha asignado al trabajo programado a la fecha. c. Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo presupuestado del trabajo realizado a la fecha. Con estos cálculos podemos obtener los valores de las variaciones del costo, del cronograma y del desempeño del proyecto para poder establecer si se están llevando a cabo las actividades de acuerdo con el plan. Los cálculos que debemos realizar serían los siguientes: - Variación del costo (CV/Cost Variance): determina en un momento dado la diferencia entre lo que el proyecto debía gastar y lo que realmente gastó. Mide si el proyecto ha gastado más o menos de lo planificado a la fecha. La fórmula sería: valor ganado (EV) menos costo real (AC). CV=EV-AC. - Variación del cronograma (SV/Schedule Variance): Mide la relación del tiempo que el proyecto utilizó para entregar los trabajos en una fecha respecto al tiempo planificado. La fórmula sería: valor ganado (EV) menos valor planificado (PV). SV=EV-PV. - Índice de desempeño del costo (CPI/Cost Performance Index): Mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. La fórmula sería, valor ganado (EV) dividido por el costo real del período (AC). CPI=EV/AC. Si el
  11. 11. 11 Tiempo resultado es menor que 1, significa que se ha gastado más que lo planificado en relación con el trabajo completado, se nos presenta un sobreejercicio (over budget). Por ejemplo, CPI=0,67, interpretamos que por cada colón subejercido se han generado 0,67 centavos de acuerdo con el desempeño hasta la fecha. Si el valor es superior a 1, entonces tenemos un costo inferior respecto al desempeño hasta la fecha, o sea, hay un subejercicio del gasto (under budget). El escenario ideal sería que el CPI sea igual a 1, así por cada colón ejecutado, se está generando en valor un colón. - Índice de desempeño del cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mide la eficiencia del cronograma y refleja cómo el equipo del proyecto está utilizando el tiempo y se calcula mediante la siguiente fórmula: valor ganado (EV) dividido por el valor planificado (PV). SPI=EV/PV. Si se obtiene un valor menor que 1, entonces la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que lo programado, tenemos entonces un retraso, si el índice es mayor que 1, tenemos que la cantidad de trabajo programada es mayor, tenemos entonces un adelanto, por supuesto el ideal sería que el índice nos diera 1, así estamos de acuerdo con lo programado. Por ejemplo, si SPI=0,80 significa que hay un avance del 80% a la fecha, entonces tenemos un retraso del 20%. Gráfico 21. Gestión del Valor Ganado Fuente: Curso Gestión Integrada de Proyectos de Desarrollo, Gráfico de valor ganado, BID. Valoracumulado(₡) Valor ganado (EV) Valor planificado (PV) Costo real (AC)
  12. 12. 12 Ejemplo de aplicación del valor ganado (VG) Un proyecto con un presupuesto total de ₡1.000.000 tiene una duración de 10 meses. En ese tiempo debe entregar 10 escuelas, a razón de una por mes, cuyo costo se presupuestó en ₡100.000 cada una. A los tres meses de iniciado el proyecto, el gerente decide hacer una medición del valor ganado usando los siguientes datos: al final del tercer mes están programadas tres escuelas, por lo que el valor planificado (PV) es de ₡300.000 (₡100.000 cada una). Sin embargo, en este tiempo se han completado solo dos escuelas, por lo que el valor ganado (EV) es de ₡200.000. Para construir esas dos escuelas, se gastaron (AC) ₡250.000. Los cálculos dan los siguientes resultados: - Variación del costo: [CV = EV - AC] CV = ₡200.000 - ₡250.000 = -₡50.000 Es decir, el proyecto ha gastado ₡50.000 más de lo que debería con dos escuelas completadas. - Variación del cronograma: [SV = EV - PV] SV = ₡200.000 - ₡300.000 = -₡100.000 El valor es negativo, lo que significa que el proyecto está retrasado. Los -₡100.000 equivalen a una escuela, ya que al final del tercer mes se tienen programadas tres escuelas, pero solo se han completado dos, es decir, hay un retraso de una escuela. - Índice de desempeño del costo: [CPI = EV/AC] CPI = 200.000/250.000 = 0,8 Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo está aprovechando 80 centavos por cada colón gastado; es decir, los fondos no están
  13. 13. 13 siendo utilizados eficientemente. Es por ello por lo que se han gastado ₡250.000, pero solo se han completado dos escuelas. - Índice de desempeño del cronograma: [SPI = EV/PV] SPI = 200.000/300.000 = 0,67. El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto ha empleado más tiempo del planeado para completar las dos escuelas. De acuerdo con el plan, al final del tercer mes deberían haberse completado tres escuelas; sin embargo, solo se han completado dos, es decir, el 67% de lo programado a la fecha. También puede interpretarse como que se lleva un 33% de retraso de acuerdo con lo programado a la fecha. Proyecciones Mediante una buena gestión del valor ganado, podemos realizar proyecciones con el fin de determinar el costo o el tiempo que se necesita para finalizar el proyecto, si este se mantiene al mismo ritmo de ejecución. Si continuamos con el ejemplo anterior, veamos como se calcularían las proyecciones del proyecto. - Estimación a la conclusión (EAC/Estimate at Completion): Se calcula dividiendo el presupuesto total del proyecto (BAC) por el índice de desempeño de los costos (CPI). [EAC = BAC/CPI]. Usando los valores del ejemplo, el costo que se estima al completar el proyecto es: EAC = 1.000.000/0,8 = ₡1.250.000. Es decir que el proyecto, según el ritmo al que se están usando los recursos, necesitará un monto adicional de ₡250.000 para ser terminado. Dicho de otra forma, si para completar dos escuelas se gastaron ₡250.000 (AC), quiere decir que realmente cada escuela está costando ₡125.000; por lo tanto, para completar las 10 escuelas serían necesarios ₡1.250.000.
  14. 14. 14 - Estimación de tiempo para completar (TTC/Time To Completion): Este valor se obtiene de la siguiente manera: cronograma del proyecto (duración total planificada) menos tiempo transcurrido a la fecha dividido por el índice de rendimiento del cronograma (SPI). Usando los valores del ejemplo, el tiempo adicional que se estima para completar el proyecto es: TTC [10 (cronograma del proyecto (duración total planificada) – 3 (tiempo transcurrido a la fecha)] / 0,67 = 10,44 meses. Es decir que el proyecto, al ritmo en que se realizan los trabajos, necesitará 10,44 meses para ser completado. En otras palabras, el tiempo total del proyecto será de 10,44 + 3 = 13,44 meses. Las proyecciones solo usan la información que el proyecto ha generado para estimar valores hacia el futuro, pero no son una predicción de lo que realmente sucederá al completarse el proyecto. Son útiles para determinar los valores futuros del proyecto y tomar las acciones necesarias para mejorar su desempeño. Salidas El valor ganado es una herramienta de gestión que permite al gerente realizar un análisis más detallado del proyecto, de manera que se pueda determinar las causas por las cuales el proyecto está retrasado y los motivos por los cuales usa más recursos de los planificados. Las estimaciones originales son comparadas de forma que se identifican las razones de las variaciones detectadas y que los factores como los riesgos no se hayan tomado muy en serio. Otra área funcional que se beneficia de estos indicadores es la contable, ya que muestra con precisión los gastos en los que se han incurrido por los trabajos realizados en un período de tiempo específico. Una vez identificadas las causas de las variaciones del proyecto y su desempeño, el gerente deberá planificar las acciones que permitan reducir sus efectos negativos.

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