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Transport logistique et tic

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Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique.

Transport logistique et tic

  1. 1. 1 Moulay El Mehdi Falloul Transport, logistique et TIC
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  3. 3. 3 Introduction La logistique est la gestion des flux de marchandises entre le point d’origine et le point de consommation afin de répondre à certaines exigences, des clients ou des personnes morales. Les ressources gérées en logistique peuvent inclure des flux physiques, tels que la nourriture, les matières premières, les animaux, les équipements et les liquides, ainsi que des flux abstraits, tels que le temps, les informations, les particules et l’énergie. La logistique des flux physiques implique généralement l’intégration des flux d’information, la manutention, la production, l’emballage, l’inventaire, le transport, l’entreposage et souvent la sécurité. La complexité de la logistique peut être modélisée, analysée, visualisée et optimisée par des logiciels de simulation dédiés. La minimisation de l’utilisation des ressources est une motivation commune en matière de logistique d’importation et d’exportation. Le transport est la circulation des personnes, des animaux et des produits d’un endroit à un autre. Les modes de transport comprennent le transport aérien, le transport maritime, le transport routier, et le transport ferroviaire. Le domaine du transport se divise en infrastructures, véhicules et opérations. Les véhicules peuvent inclure les automobiles, les bus, les trains, les camions, les hélicoptères, et les avions. Les opérations traitent de la façon dont les véhicules sont exploités, et les procédures décrites dans ce but, y compris le financement, les aspects juridiques et politiques. Dans l’industrie du transport, les opérations et la propriété des infrastructures peuvent être publiques ou privées, selon les pays et le mode. Aujourd’hui en logistique, tout nait de l’informatique : le concept même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs du Supply Chain Management
  4. 4. 4 System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré). Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique. La deuxième partie porte sur les modes de transport ; le transport routier, le transport aérien, et le transport maritime tout en mettant l’accent sur les différents moyens de transport (les camions, les avions cargos, les trains, les bateaux), cette partie porte aussi sur les incoterms, les assurances et les opérations de transit. La troisième partie porte sur les technologies de l’information et de la communication (ERP, systèmes d’informations…) et leurs apports dans les domaines du transport et de la logistique.
  5. 5. 5 Partie 1 La logistique
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  7. 7. 7 Chapitre 1 Une Introduction générale au domaine de la logistique Le terme « logistique » signifiât initialement le déplacement, l’hébergement et l’approvisionnement des troupes. Les commandants militaires ont toujours été conscients de l’importance d’une logistique efficace pour le succès de leurs campagnes. De nombreux échecs militaires ont été la cause directe de l’incapacité à maintenir une ligne de logistique efficace. Le terme implique le mouvement des marchandises, mais aussi des personnes, ainsi que des logements et de leur alimentation. Avant que le matériel, la nourriture et l’hébergement puissent être fournis, ils doivent tout d’abord provenir de quelque part. Ils peuvent être achetés d’ailleurs mais si ce n’est pas facilement disponible, ils doivent être conçu et réalisé. Aussi, la logistique est décrit comme l’art de réaliser les « six bonnes décisions » : faire les bonnes choses ; dans la bonne quantité ; au bon endroit ; au bon moment ; dans des bons conditions et au bon prix. 1. Définitions et fonctions La logistique peut être définie comme le cadre de planification et de gestion du matériel, service, informations et les flux de capitaux. Il comprend les informations de plus en plus complexes, les systèmes de communication et de contrôle requis aujourd’hui, l’environnement. Sur le plan militaire, la logistique peut être aussi définie comme étant la science de la planification et l’exécution des mouvements de flux et l’entretien du matériel. Les aspects des opérations militaires, la maintenance, l’évacuation
  8. 8. 8 et aliénation du matériel ; le mouvement, l’évacuation et l’hospitalisation du personnel ; l’acquisition des matériaux de construction, l’entretien, l’exploitation et la disposition des installations ; et l’acquisition de fourniture de services. La logistique peut aussi être définie comme étant le processus de planification, d’implémentation et de contrôle efficace des flux, le stockage des matières premières, les stocks en cours et les produits finis, ainsi que la gestion des informations du point d’origine au point de consommation dans le but de satisfaire l’exigence du client. Selon Donald J. Bowersox : « le terme de logistique est ni limité dans le domaine du commerce, ni dans le domaine militaire. Il a également avancé un modèle de la logistique, qui est illustrée dans la figure suivante :
  9. 9. 9 La définition militaire moderne de logistique reflète l’étendue des fonctions impliquées : « la logistique est la science et l’art de la conception, l’optimisation et la gestion de réseaux. Supply Sources: usines Points de stockage régionals Points de stockage La demande des clients Production/achat costs Stocks /entrepôts costs Coûts de transports Stocks /entrepôts cost Coûts de transports
  10. 10. 10 Le positionnement de la ressource. Dans son sens le plus complet, les fonctions qui traitent des aspects suivants tels que : 1) conception et développement, acquisition, fabrication, stockage, mouvement, distribution, entretien et disposition de biens ; 2) conception, développement, gestion et maintenance de systèmes de passagers ; 3) acquisition ou construction, entretien, exploitation et disposition des installations ; 4) acquisition ou la prestation de services. Il y a quatre principaux aspects de la gestion logistique. 5) Résultat : gestion logistique met l’accent sur les résultats souhaités et produit le meilleur plan pour parvenir à ce résultat (au sein de toutes les contraintes qui s’appliquent), quel que soit le degré de Difficulté ou gêne qui peut être dû à l’un des processus intermédiaires. 6) Séquence : logistique consiste à établir et contrôler la meilleure séquence dans laquelle un certain nombre d’opérations ou de processus est réalisée. 7) Timing : les opérations ou procédés doivent être effectués au meilleur moment, tant par rapport à l’autre et à l’objectif global. 8) Emplacement : les opérations ou procédés doivent être effectués dans le meilleur endroit, par rapport à l’autre et l’objectif global. 2. Les modes de travail logistique La logistique porte sur la séquence des opérations qui entraînent la mise des produits finis ou des services entre les mains d’un utilisateur final. Bien qu’il y a certains aspects clés qui s’appliquent à toute la logistique, les traitements diffèrent d’une logistique à une autre en raison de la nature différente des biens et services qu’elles concernent. Cette Section traite de certains des éléments essentiels communs à la plupart de logistique et de l’importance des interactions entre certaines d’entre elles. 2.1 L’approvisionnement L’approvisionnement est le processus d’obtention de tous les produits et les services requis par une organisation provenant de sources externes. Il s’agit d’une analyse des conditions et des opportunités du marché de l’offre,
  11. 11. 11 l’évaluation des fournisseurs potentiels, le calcul du coût total d’acquisition ; le développement de stratégies d’approvisionnement ; la responsabilité conjointe avec les utilisateurs pour le respect des spécifications des cahiers de charge ; l’identification des sources assurant la continuité de l’approvisionnement ; l’établissant des contrats commercial. Le rôle principal de la fonction achats (ou de la fonction d’approvisionnement) dans une organisation est d’optimiser les flux d’approvisionnement. Les relations sont développées avec les fournisseurs, suite à un processus d’évaluation afin de déterminer leur aptitude vis-à-vis les commandes des produits et services de la firme. 2.2 Analyse du marché d’approvisionnement L’analyse du marché d’approvisionnement consiste à obtenir des informations sur les fournisseurs potentiels, la nature des produits, des prix et des prévisions économiques. Les informations sont analysées et intégrées dans un système de veille concurrentielle pour fournir la connaissance et la compréhension des marchés utilisé. L’évaluation des fournisseurs vise à établir si un fournisseur potentiel est capable de satisfaire les besoins de l’organisation. En d’autres termes, si le fournisseur peut respecter les conditions des prix, de la qualité et du délai de livraison ? Diverses stratégies d’approvisionnement sont possibles en fonction de la nature de l’obligation : 9) Une source unique (par exemple, en utilisant seulement un seul fournisseur) ; 10) Des sources multiples (c’est-à-dire en utilisant plus d’un fournisseur pour chaque exigence) ; 11) Fournir au marchés local, national ou mondial ; 12) Passer commande sans la nécessité de négocier les conditions à chaque fois ; 14) Des partenariats et des alliances. 2.3 La planification La compréhension de tous les éléments d’une logistique particulière et toutes leurs interactions possibles et les conséquences est essentielle à une bonne planification logistique. C’est probablement inévitable qu’il y aura jamais de solution idéale, mais l’objet de la logistique est d’arriver à la
  12. 12. 12 solution optimale qui fournit le meilleur résultat du à la combinaison des éléments et des facteurs mesuré par rapport à certains inducteurs clé de la logistiques, même si aucun des composants individuels de logistique sont aussi efficaces qu’ils pourraient l’être. Les systèmes informatisés permet l’intégration du processus d’achat avec des fonctions achats et logistique plus larges (les réquisitions, les commandes, les appels d’offres, les livraisons, le contrôle des stocks et des paiements). Les entreprises font leurs cahiers des charges pour définir leurs besoins mais la direction logistique et approvisionnement devrait : donner des détails sur les produits disponibles et les sources d’approvisionnement ; présenter les données relatif aux fournisseurs ; identifier les facteurs de risque inhérents aux fournisseurs et aux produits ; identifier les possibilités d’agrégation et de normalisation ; donner des conseils sur la meilleure forme de spécification. 2.4 Les contrats et la gestion des fournisseurs Les arrangements contractuels doivent être structurés en fonction de l’exigence particulière. Voici des exemples de différents types d’arrangement : 1) Ordres spot ; 2) Commande ponctuelle ; 3) Commande ouverte (conditions flexibles) ; 4) Contrat à prix fixe ; 5) Contrat avec tarifs variables. Ceux-ci peuvent être mis en place grâce à un processus d’appel d’offres ou par voie de négociation. Une fois que le fournisseur a été sélectionné et l’accord négocié, un contrat peut être établi. Cela peut être aussi simple que de rédiger un bon de commande avec des conditions de commerce imprimées au verso. Les exigences les plus complexes impliquent l’utilisation des formulaires standards de contrat avec conditions commerciales complètes. 2.5 Le transport Le transport est un autre élément qui imprègne l’ensemble logistique, plutôt que d’être un élément distinct de celui-ci. Le transport fournit une
  13. 13. 13 flexibilité dans la supply chain et existe non seulement comme un lien entre les différents éléments de la logistique (matières premières dans l’usine de transformation, distribution des produits finis vers les grossistes et les détaillants, le retour des marchandises invendues ou défectueux, le retour des déchets et des emballages récupérables), mais très souvent dans les éléments de la logistique. Les fabricants ont besoin d’engins pour se déplacer entre les différents processus ; séparés parfois par quelques centaines de mètres (un tapis roulant ou un pipeline), parfois par des milliers de kilomètres (marchandises vêtements, électroniques, voitures), il existe des moyens considérables de transport sein de la fonction de fabrication. Le transport de longue distance (camions poids lords, bateau…) permet la liaison entre les points de fabrication éparpillés géographiquement ce qui est courant dans des industries tels que l’industrie automobile. Prenons le cas de Ford avec une usine en Angleterre, faisant des pompes à injection de carburant qui sont livrés en Espagne ou sont montés les moteurs. Ces moteurs sont envoyés en Belgique pour être mis dans les carrosseries des véhicules, les pièces de transmission sont fabriquées en Allemagne. Enfin la voiture finie peut être livrée n’importe où dans le monde pour la vente. Le transport permet aussi d’apprécier la qualité de vie qui dans le pays, mais aussi le coût d’opportunité de l’emploi pour travailler dans d’autre villes éloignées. Le transport est un élément indispensable dans les processus de la supply chain. 2.6 Le stockage Le stockage désigne le « stockage » des marchandises. Le stockage est levier de flexibilité de la production, en effet lorsque la demande de biens est saisonnière ou imprévisible la capacité de production peut fonctionner néanmoins à un niveau fixe parce que la sortie peut être stockée pour des ventes ultérieures. Le Transport des stock au point de vente conduit à la satisfaction rapide de la demande des clients. Le JAST « just in time » permet d’éviter le stockage et les coûts qui en découlent (surveillance, assurances, éclairages, aération…). Sans ce stockage temporaire, il devra être très peu de services de connexion dans la supply chain. Les gares des pays nécessitent des espace de stationnement parce qu’il n’y a souvent que peu ou aucun transport en commun disponible pour desservir la région et le seul moyen d’accès au service ferroviaire le bimodale (voiture /train).
  14. 14. 14 3. Importance de la logistique La première évolution a eu lieu sous la forme de la gestion de la logistique mondiale, qui a été appliquée par Macs. Avec la baisse des marges sur profits du marché intérieur et face à la nécessité de l’expansion de la relation d’affaires, ces sociétés cherchent de nouveaux marchés dans le monde entier sur une échelle sans précédent.. Cette tendance d’internationalisation, nécessite à son tour, une gestion beaucoup plus sophistiquées des flux pendant tout le processus du mouvement des produits provenant des pays d’origine vers les pays de destinations. Déplacer une grande variété de produits dans le monde entier 24 heures sur 24, 365 jours par an nécessite des techniques de gestion logistique sensiblement différente de ceux mis au point pour les marchés intérieurs. Relier tous les acteurs dans les chaînes d’approvisionnement mondiales passe nécessairement par un système international informatisé. Cette mondialisation des activités économiques est un facteur majeur pour remodeler les activités commerciales internationales ce qui oblige tous les pays se conformer à ces nouvelles règles en adaptant leurs cadres institutionnels. 3.1 Le concept logistique totale Ce concept a été étendu à toutes les entreprises impliquées dans la chaîne logistique, l’externalisation des matériaux et produits fabriqués en interne à des fournisseurs externes. Cette vue étendue de l’entreprise et de ses relations avec les fournisseurs, les prestataires de services logistique et les clients d’une manière différente, chacune formant une partie du canal. Participants dans le canal de l’avantage concurrentiel grâce à l’amélioration de l’efficacité globale de la chaîne en réduisant les risques et optimisant les ressources de chaque membre de la chaîne. Couplé avec le développement récent du système des échanges de données informatisées (EDI), cette approche a commencé à susciter un impact plus large sur l’efficacité macroéconomique. Le concept de logistique totale (TLC) a pour objectif de traiter les nombreux éléments qui entrent dans la catégorie large de distribution et de la logistique comme un seul système intégré. C’est une reconnaissance que les interrelations entre les différents éléments par exemple, stockage et
  15. 15. 15 transport de livraison doivent être considérées dans le contexte d’une chaîne d’approvisionnement plus large. Ainsi, l’ensemble du système devrait être considéré et non seulement un élément individuel ou sous- système isolé.
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  17. 17. 17 Chapitre 2 Gestion de l’Information logistique Les technologies de l’Information et de communication de la logistique (LICT) est l’utilisation des médias électroniques la collecte, le traitement et l’analyse des données et le transfert d’information d’un point à un autre. Les flux d’informations dans les chaînes logistiques et d’approvisionnement sont aussi fondamentaux que les flux de marchandises et des matériaux et des personnes. Ces flux d’information se produit non seulement en interne au sein des entreprises, mais aussi entre les clients, les entrepreneurs et les fournisseurs externes. Tous les flux de biens matériels, de personnes et de matériel sont déclenchés par le LICT. Tout processus de la chaîne logistique et d’approvisionnement est gardé mobiles par la fourniture de l’information et de communication. Le calendrier et la qualité de l’information influe sur la qualité du processus décisionnel. Une bonne information permet une bonne prise de décision. L’information insuffisante ou erronée conduit à de mauvaises décisions. 1. Définition Toutes les parties de la logistique s’appuient sur LICT pour la planification, l’organisation, la production, l’administration et tous les processus de gestion. Cela inclura également l’interface client, lors de l’utilisation de toute forme de communication électronique. Il y a différents niveaux d’information requise dans la logistique. Ces différents niveaux et fonctions peuvent être identifiés comme les niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels.
  18. 18. 18 2. L’informations sur le plan stratégique Les niveaux stratégiques sont principalement impliqués dans la planification à long et à moyen terme. Ce niveau requiert des informations sur les domaines suivants, généralement pour les cadres supérieurs dans une entreprise. 1) Les achats : par exemple des informations sur les fournisseurs alternatifs. 2) La Production : par exemple les informations permettant de déterminer les gammes de produits. 3) L’inventaire : par exemple des informations pour aider à décider sur le format de stockage. 4) L’entreposage : par exemple des informations sur les surfaces et l’emplacement des entrepôts. 5) Le transport : par exemple des informations pour aider à la décision d’acheter ou de louer des véhicules. 6) Le Marketing : par exemple des informations sur les tendances démographiques. 2.1 Les informations sur le plan tactique Les niveaux tactiques sont principalement impliqués dans la planification dans le moyen et le court terme par exemple la prévision, la planification des ressources. Ce niveau requiert en général les types suivants d’information, pour les cadres intermédiaires dans une entreprise : 1) Les achats : informations pour aider à la planification de la commande. 2) La production : informations pour aider à décider sur la logistique à déployer. 3) L’inventaire : information pour contribuer à la définition des niveaux de stock. 4) L’entreposage : informations sur les niveaux de ressources nécessaires. 5) Le transport : informations sur le routage et la programmation et la fourniture de ressources. 6) Le marketing : informations pour aider à la planification de commandes saisonnières.
  19. 19. 19 2.2 Informations sur le plan opérationnel Le niveau opérationnel s’occupe principalement du court terme, des décisions à prendre à chaque instant comme traitant de contingences et des changements. Ce niveau requiert des informations générales. 1) Les achats : information pour les aider à décider du moment de placer les commandes aux fournisseurs. 2) La production : informations sur la quantité des matières premières du stock. 3) L’inventaire : informations sur la planification des commandes fournisseur. 4) L’entreposage : prélèvements. 5) Le transport : bons de livraison. 6) Le marketing : catalogues, adresses, contacts. En outre, l’information circule du haut en bas et est également transmis en interne et en externe. Par exemple, un sélectionneur de commande entrepôt utilise une liste de choix, qui est générée à partir de la commande du client (externe). Ces opérations de picking, à leur tour, font partie des décisions tactiques prises dans l’entrepôt et l’inventaire. Les informations requises par n’importe qui n’importe quel niveau sont donc reliées, faisant partie d’un ensemble complexe de traitement des données et de la communication. LICT facilitera toutes ces fondamentaux de déclenchement, de coordonner et de contrôler les fonctions logistique. 3. L’information et ses applications Bon nombre des techniques en matière de logistique, (tels que les ERP MRP, JIT), s’appuient sur la collecte électronique et la manipulation des données. La communication électronique permet la prise de décision automatique, la modélisation des changements proposés, suivi du contrôle et la génération automatique de suivi de la performance et le contrôle automatique. 3.1 Les modifications proposées de la modélisation Les changements proposées aux opérations et aux réseaux peuvent être modélisés afin que les effets peuvent être évalués et ensuite les décisions prises. Par exemple, une entreprise voudra changer la façon dont il planifie
  20. 20. 20 les itinéraires de ses véhicules. Elle peut ensuite modéliser beaucoup d’itinéraires alternatifs. Ceux-ci sont ensuite évalués et les décisions sont prises sur toutes les modifications doivent être apportées au réseau actuel. 3.2 Le contrôle automatique du suivi Le de contrôle automatique du suivi des véhicules, des charges et des actifs (tels que plateaux, cages de rouleau d’emballage). Cette mesure de visibilité constante, ce qui améliore la sécurité et permet une réponse en temps réel pour le routage et les calendriers des véhicules. 3.3 Le contrôle et la surveillance du rendement automatique Ici, par exemple, toutes les opérations physiques peuvent être surveillées. Ensuite on peut dégager toutes les variations par rapport à la performance attendue et prévue. Supposons que les ordres sont prévus pour être livrés aux clients dans les trois jours de la réception de la commande. En entrant dans le système de TIC, l’heure et la date de réception de l’ordre, ainsi que toutes les étapes subséquentes du marketing (commandes/service à la clientèle), stocks (stocks disponibles), entrepôt (picking) et transport (livraison), puis toutes les dates de toutes ces opérations sera visible en temps réel. 3.4 La rationalisation de la production La production et la fabrication est constamment sous pression pour livrer dans des délais plus courtes avec plus de variations dans la gamme de produits. Comme les cycles de production sont réduits afin de créer des postes « d’abord au marché », ils peuvent également réduire les coûts tout en augmentant la valeur du produit. L’information est un élément vital pour permettre à cette fin. Il est nécessaire d’exploiter juste à temps (JIT) et la planification des ressources (MRP) des besoins d’achat et de matériaux. Dès que les matières premières sont reçues jusqu’à ce que les produits finis quittent l’usine, l’ensemble du processus dépend d’informations pour les opérations efficaces et efficientes. 3.5 L’entreposage flexible Les entrepôts sont de plus en plus flexibles ; par exemple, dans les
  21. 21. 21 entrepôts modernes se traitent de complexes opérations au lieu d’être statique, le stockage des opérations de tri. Les stocks sont de plus en plus consultés sans aucun retard. Les systèmes de suivi des codes-barres remplacent les méthodes manuelles sur papier. L’informatique mobile et la numérisation laser saisit les données avec communication sans fil en temps réel, donnant l’information décisionnelle en temps réel. 3.6 Systèmes de Track & trace De plus en plus, les opérations de transport requièrent des informations track & trace. Des niveaux élevés de service à la clientèle sont concentrés sur ce dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les codes à barres, les technologies mobiles de calcul et de radiofréquence activent les informations de suivi. Utiliser l’analyse et la puissance à chaque point de l’activité informatique permet, par exemple, une preuve de livraison au Maroc d’un abonné de mettre à disposition un fournisseur australien quasi-immédiatement. 4.2 Entreprise planification des ressources (ERP) Système ERP automatise des principaux tâches des domaines fonctionnels d’une entreprise, comme les finances, les ressources humaines, les achats, la production, la distribution et la commercialisation. Il stocke toutes les données dans une base de données unique, qui est accessible par tous. L’ERP a évolué à un rythme rapide depuis les premiers paquets d’ERP dans le milieu des années 1990, appelé SAP (le nom du logiciel développement société allemand). ERP intègre plusieurs systèmes avec un nouveau système unique intégré. Ils permettent essentiellement une circulation intégrée de l’information à travers une entreprise entière, ce qui améliore les performances et les délais internes. L’information existait, mais sans un cadre formel, chaque opérateur était isolé. Après avoir. 4.3 La planification et l’ordonnancement automatisé (APS) L’APS est généralement l’un des modules d’un système ERP. Il contient les données sur les ventes, les achats et les stocks pour s’assurer que les bons matériaux requis pour le processus de production sont disponibles au
  22. 22. 22 bon moment. Les Systèmes APS prennent en charge la planification et l’ordonnancement dans trois domaines. Ils gèrent des contraintes de capacité pour produire des plans de production à court terme. Ils génèrent des plans pour les décisions à moyen terme, par exemple des niveaux de service client. Ils fournissent une visibilité à plus long terme des contraintes de capacité future, par exemple de nouvelles capacités. 4.4 Systèmes de gestion des entrepôts (WMS) Le WMS fournit des renseignements électroniques simultanés avec le mouvement des marchandises et peut intégrer des systèmes ERP si nécessaire. Le WMS traite efficacement avec, par exemple, des postes de stockage, des emplacements aléatoires et l’actualisation de l’inventaire instantané. Le WMS compose avec les applications suivantes : la réception des opérations, par exemple la réconciliation avec les fournisseurs. La recherche des stock dans des positions aléatoires, avec l’organisation et la vérification des opérations et la planification interactive et rapprochements avec la commande du client, les opérations d’expédition et la réconciliation avec les positions de stock.
  23. 23. 23 Chapitre 3 La Supply Chain Management (SCM) Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne ne s’est réellement développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on parlait principalement de la gestion des opérations et un des pionniers dans cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses chaînes de production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À l’époque, les considérations étaient principalement liées à la production, à l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise. Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour s’adapter au contexte et à l’environnement politique, économique, social, technologique, et écologique, soit le PESTE (Nollet, Kélada et Diorio, 1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure de nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux constats s’imposent. Premièrement, il y a eu un passage de la production unique à la production personnalisée (Van Der Lugt et Nijdam, 2005). Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007). La considération des services constituant de la logistique, dans l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres de noblesse. Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et d’informations en amont (fournisseurs) et en aval (client) au moyen d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise en place d’une série
  24. 24. 24 d’interfaces reliant les grandes fonctions de l’entreprises entre elles mais aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour objectif de mieux servir les clients. Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un environnement existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose un effet volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de la valeur (Mentzer, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’une gestion simultanée des activités le long de la chaine logistique est préférable à une gestion séquentielle. (Rota-Franz, 2001). 1. L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM) L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a évolué afin d’aboutir au SCM que nous connaissons aujourd’hui. Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des entreprises. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquels étaient établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons organisationnelles (périmètre de responsabilité lie aux départements) et intellectuelles (réduction de la complexité), les responsable d’activités analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace jusqu’au années 1980. La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux progrès techniques et économiques, comme la disparition des nombreuses frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients. Afin de suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des
  25. 25. 25 produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente, échange er remboursement, prise en compte des risques de vol ou de détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de qualité tout en maintenant des prix compétitifs. L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on rapidement montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. L’organisation classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle. Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on commencé à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le processus a fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps. Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les réseaux de production /distribution, et la différentiation retardée. Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements autour des métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final. Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à une perte d’efficacité et nécessite des mécanismes de coordination permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain Managment) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur
  26. 26. 26 résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer dans leur ensemble et non de façon individuelle. Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années 1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les progiciels intégrés tels que les ERP (Entreprise Resource Planning). Les relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors remplacées par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains (MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, WML : Extensible Markup Language, etc.) Permettent désormais à un système d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du commerce électronique. 2. Définition du Supply chain management Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est celle de Mentzer (2001) pour qui la gestion de la chaine logistique est le concept fondamental permettant de gérer, intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires d’une chaine logistique. Le SCM (Supply Chain Management) est défini comme : « la démarche permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaîne logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la chaîne dans son ensemble » (Steadtler, 2005) Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises
  27. 27. 27 pour apporter une réponse à une demande client personnalisée en termes de qualité et de service (Muller, 2003). Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique consiste à coordonner efficacement les fournisseurs, les producteurs, les entrepôts et les détaillants afin de produire et distribuer les produits en bonne quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût global, tout en obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent de la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes d’information et de communication. Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui limitent la communication et la coopération des différents membres d’une chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003). Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la chaine logistique afin d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients, Stadtler (2000) définie le SCM comme la tache d’intégrer les unités organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de coordonner les flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la demande du client final en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la chaine logistique dans son ensemble. La gestion de la chaine logistique est une approche intégrative pour s’accorder sur la planification et le contrôle du flux physique depuis les fournisseurs jusqu’à l’utilisation final (Jones et Riley, 1985). La gestion de la chaine logistique est la gestion des flux de marchandises et d’informations à la fois dans et entre les sites tels que les points de vente, les centres de distribution et les usines de production et d’assemblage (Tomas et Griffin, 1996). L’intérêt du Supply chain management est de faciliter les ventes en positionnant correctement les produits en bonne quantité, au bon endroit et moment où il y en a besoin et enfin à un cout le plus petit possible. Le principal objectif du SCM est d’allouer efficacement les ressources de production, distribution, transport et d’information, en présence d’objectifs conflictuels, dans le but d’atteindre le niveau de service demandé par les clients au plus bas prix (Dominguez et Lashkari, 2004). Pour la gestion de la chaine logistique les différentes décisions sont prises, des décisions servant à coordonner les différentes actions. Ces
  28. 28. 28 décisions ont des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel elles se rapportent. 2.1 Niveaux décisionnels du SCM Dans le cadre d’une gestion de la chaine logistique, trois niveaux décisionnels sont généralement définis (Anthony, 1965) à savoir : le niveau stratégique, tactique et opérationnel. – Niveau stratégique : Ce niveau stratégique a été décomposé par Ganeshan (1999) en quatre (4) : A savoir : (1) La définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la chaine, (2) la conception ou structure physique de la chaine (choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité, par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature stratégique du management de la chaine logistique. D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaine logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes : Localisation, missions et relations des usines et entrepôts (conception des infrastructures et réseaux), • Positionnement de nouvelles usines et fermetures de sites, • Positionnement des nouveaux entrepôts et fermetures, • Niveaux des capacités des usines et entrepôts, • Acquisition des biens technologiques et d’équipements pour usine et entrepôts, • Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers (exemple, décisions de sous-traiter), • Réseaux de transports et prestataires de transport, • Choix du type de gestion de production. Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et concernent une vision à long terme. – Niveau tactique : Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et long terme qui devront êtres mises en application pour développer la
  29. 29. 29 stratégie décidée par l’entreprise. D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaine logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes : • Affectation des capacités de production aux familles de produits par usine, souvent en considérant des périodes temporelles de taille « moyenne » par exemple trimestriellement, • Besoin en main d’œuvre, • Allocation des ressources d’approvisionnement aux usines, centre de distribution et détaillants par régions ou pays, • Plans d’investissement et déploiement des stocks, • Modes de transports et choix des transporteurs. Ces décisions ne représentent pas toutes les décisions tactiques, il y’en a plusieurs d’autres. Mais le point commun des ces décisions c’est la vision à moyen terme. – Niveau opérationnel Les décisions opérationnelles, ont une vision beaucoup plus courte. Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles, les décisions liées au suivi de la production en temps réel. Miller (2001) propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant : • Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de stockages. • Equilibrage et correction des stocks à court terme, • Traitement et ordonnancement des commandes clients, • Ordonnancement et gestion des entrepôts, • Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage, • Ordonnancement des tournées de véhicules, • Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés, • Supports logistiques pour lancements individuels. 3. Performances du SCM La gestion de la chaine logistique cherche à améliorer le système global de production. Pour cela elle met en place un certain nombre d’indicateurs de performance, parfois difficiles à qualifier (Min et Zhou, 2002 ; Tan, 2001), comme la satisfaction du client, l’amélioration de la productivité, de
  30. 30. 30 l’adaptabilité ou flexibilité de la chaine, un meilleure partage de l’information, gestion et partage des risques, la diversification des produits, l’amélioration de traçabilité, de la compétitivité… Ces indicateurs sont construits à partir du suivi de production (niveau des stocks, nombre de ruptures…). A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent des objectifs (ou cible) à atteindre au bout d’un certain délai. Julien FRANCOIS (2007) a détaillé dans sa thèse, les trois principaux indicateurs de performance de la chaine logistique, correspondant chacun à un type de flux : un indicateur de coopération en ce qui concerne la performance du flux d’information, les coûts pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux physique. Les principaux indicateurs du SCM : – Degré de partenariat : Communication, Coordination, Coopération,… Le propos récurrent de la notion de chaine logistique est l’idée de coopération entre les entreprises d’une même chaine. L’entente industrielle est un choix stratégique d’entreprises, motivé par la recherche d’avantages tels l’accroissement des compétences, la maitrise et le partage des risques, le bénéfice d’une création de valeur. Elle permet donc une action collective et conjointe qui dépasse les limites individuelles. Divers degrés d’entente entre partenaires d’une chaine logistique peuvent être mis en évidence. Lauras (2003) distingue « communication », « coordination », « coopération », et « collaboration ». Ces différents degré de partenariat dépend de deux facteurs : • Le type d’informations ou traitements (résolution d’une partie ou de la totalité d’un problème) mis en commun par les partenaires, • La façon d’échanger ou de partager ces informations entre deux partenaires. Le degré d’entente entre deux partenaires est indissociable du niveau de confiance que ceux-ci s’accordent mutuellement, car c’est généralement le souci de confidentialité des données et de savoir-faire qui limite l’optimisation possible de chaine (Croom, 2000). – La réduction des coûts : L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter les
  31. 31. 31 gaspillages le long de la chaine logistique, tous les intervenants doivent travailler ensemble, en s’affranchissant des limites physiques de chaque entreprise, afin de d’optimiser les processus : c’est l’entreprise étendue » (Thomas, 2003). La réduction de l’ensemble des coûts permet de réduire le prix des produits finis et ainsi de chercher à acquérir de nouvelles parts de marché, et de dégager de bénéfices pour de futurs investissements dans la chaine logistique. – La réduction des délais de livraison : Dans le contexte du marché mondialisé et du regroupement des entreprises sous formes de chaine logistiques, « ce n’est pas la lutte du fort contre faible » mais plutôt celle du « rapide contre lent » (Thomas, 2003). Nous pouvons classer le SCM, selon les caractéristiques de la chaine logistique. En fonction du niveau et de l’étendue de l’intégration des activités le long de la chaine logistique, le SCM peut prendre les formes suivantes : • Ainsi nous parlerons de gestion partielle ou morcelée de la chaine logistique lorsque le SCM se limite par exemple à la fonction approvisionnement. A ce niveau d’intégration, certains auteurs seraient même tentés d’assimiler ce mode de gestion à la logistique simple plus qu’à une véritable gestion de la chaine logistique. • Nous nommerons gestion interne de la chaine logistique, la gestion synchronisée des approvisionnements, de la production et de la distribution, à l’intérieure d’une entité (atelier ou site) d’une entreprise. • Nous qualifierons la gestion multi-sites, la gestion synchronisée des activités d’approvisionnement, de production ou de distribution entre les différents ateliers ou sites d’une entreprise. Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaine logistique sera réservé à une intégration des activités d’approvisionnement, de production et de distribution s’étendant au-delà des frontières de l’entreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la chaine logistique. Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et aval de la Supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaine logistique est employé (Rota-Franz, 2001).
  32. 32. 32 Les principales caractéristiques du SCM peuvent être regroupées selon quatre points (STA, 2000) : Le groupe visé par le SCM : représenté par l’ensemble des clients ; l’objet sur lequel s’applique le SCM : c’est la Supply Chain décrite auparavant ; les objectifs du SCM : il vise à réduire les cycles de fabrication des produits et les niveaux des stocks, à optimiser et fluidifier les flux d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement, à augmenter la rentabilité de l’entreprise et en la rendant plus réactive, ainsi qu’à réduire la distance entre les acteurs et créer des avantages concurrentiels, etc.
  33. 33. 33 Chapitre 4 La gestion des entrepôts L’entrepôt est l’une des pierres angulaires du réseau logistique : • En amont de la production : Du fournisseur au fabricant (MP, produits semi-finis, consommables…) • En aval : Du fabricant au client (distribution des produits finis) • En après-vente : Du fabricant au client (pièces de rechange…) Par définition l’entrepôt représente un lieu de passage où on l’on procède à : La gestion d’un nombre important de flux logistiques différents, la création de la valeur ajoutée (massification et aiguillage des flux, préemballage, synchronisation pour fabricant…). La réalisation des opérations physiques et administratives, l’entrepôt est un acteur majeur de l’amélioration du service au client ; en assurant notamment : • Un taux de service client optimal • Le moins d’erreur possible : livraison ; étiquetage • La meilleure qualité possible • Respect du délai annoncé • Délai annoncé le plus court possible • Service à valeur ajoutée (préemballage, stick de sécurité, client ; Synchronisation des flux pour fabricant….) • Respect des contraintes des clients (norme qualité, chaine du froid…..) • Prise en charge du marché international (service export : douane) • Mise ne place des technologies d’identification : codes à barres, ondes radio fréquence (RFID). • Service de suivi (état de la marchandise : réceptionnée, emballée, chargée, en transport, livrée…)
  34. 34. 34 1. L’entrepôt et son environnement La mondialisation, phénomène qui a facilité l’ouverture commerciale des frontières et donc permis aux entreprises de délocaliser tout ou partie de leurs activités vers l’étranger, a également imposé à ces dernières d’optimiser leurs chaînes logistiques de manière à rester compétitives face à une concurrence toujours plus rude. La chaîne logistique est devenue un enjeu prioritaire pour les entreprises. On cherche à optimiser la gestion des flux circulants non seulement dans l’entreprise, mais aussi d’un bout à l’autre de la chaine logistique globale. Pour y parvenir, l’entreprise doit déterminer les outils et les méthodes qui permettront d’améliorer l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Tout le système logistique s’organise autour d’entrepôts et de plates-formes dont les rôles sont déterminants dans la régulation et l’accélération des flux. 1.2 L’entrepôt, cœur de la chaîne logistique L’entrepôt, centre névralgique de cette chaîne logistique, est donc le lieu où se définissent les stratégies de stockage, les schémas de flux, de leviers d’optimisation et de réduction des cycles. Son rôle premier est de mettre les produits à disposition des clients (internes ou externes) selon la demande et de réguler les délais lorsque du retard aura été pris en amont de la chaîne de distribution. Le quotidien de l’entrepôt s’organise autour de techniques visant à améliorer la performance par une série d’actions, parfois complexes, dont le seul objectif est de servir le client en quantités, en qualité et dans le respect des délais des livraisons. Tout cela avec l’impérieuse nécessité de maîtriser les coûts logistiques associés à ce service. La performance d’un entrepôt se mesure au travers de l’efficience qu’il déploie sur toutes les étapes de son processus interne, de la réception des marchandises ou matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis vers les clients finaux. 1.3 Les clés de la performance en entrepôt Sur le plan technique, la première étape dans cette recherche de l’excellence se traduira par une analyse approfondie des flux des produits. En premier lieu, il est nécessaire de catégoriser chaque article en fonction de ses caractéristiques propres afin de l’associer à la famille logistique
  35. 35. 35 correspondante (exemple : produit dangereux, long, palette, colis, unité, etc.). Ensuite les cycles de ventes des produits seront étudiés selon la méthode ABC qui établit que, sur l’ensemble des stocks, 20 % des produits représentent 80 % des mouvements de manutention. Cette technique permet d’identifier les articles qui constituent le noyau du chiffre d’affaires, des coûts logistiques de l’entreprise et de rationaliser leur implantation dans les structures de stockage de l’entrepôt. Ces structures de stockage et les engins de manutention seront choisis en fonction des caractéristiques physiques des produits (poids, volume, typologie, rotation) et des contraintes liées à la surface du bâtiment (largeur d’allées, hauteur sous toit, métrage au sol). L’organisation interne de l’entrepôt devra être régie par des règles et procédures propres au bon fonctionnement de ses principaux services que sont la réception, la préparation et l’expédition. Ces règles et procédures devront obligatoirement et prioritairement inclure les questions de sécurité et de propreté sur le lieu de travail. La méthode japonaise des « 5S » nous a appris que Qualité et Productivité ne sont pas incompatibles, bien au contraire ! Un entrepôt productif est avant tout un entrepôt qualitatif. Parallèlement, la mise en place d’indicateurs de suivi permettra de comparer les résultats par rapport à des objectifs réalistes et préalablement définis, et aussi d’être réactif en cas de dérive ou de dysfonctionnement. Souvenez-vous : « on ne gère bien que ce que l’on mesure bien ! » Sur le plan humain, il s’agit de mettre en mouvement les ressources humaines, individuellement et collectivement, sur l’atteinte d’objectifs communs. Cela constitue une préoccupation majeure pour tout responsable logistique soucieux d’optimiser son organisation. Les enjeux sont tels qu’un investissement en termes d’évolution des compétences s’avère souvent rapidement rentable pour l’encadrement comme pour le personnel de base. Un entrepôt performant est organisé pour assurer une qualité de service irréprochable, la satisfaction du client étant le but ultime. Tous les leviers d’optimisation d’un entrepôt devront être mis en œuvre pour traiter les commandes et ceci sans erreur (fiabilité), dans des délais très courts (efficacité) et pour un coût réduit (rentabilité). Le principe fondamental à retenir est de toujours placer le client au cœur des préoccupations et des décisions stratégiques qui font le quotidien d’une organisation logistique.
  36. 36. 36 2. L’univers de l’entrepôt 2.1 Les critères d’un entrepôt de stockage Les critères de qualité d’un entrepôt de stockage Un entrepôt doit assurer la bonne conservation des produits par des moyens de stockage adaptés aux articles (protection, des conditions de stockage, des moyens de manutention) Il doit également faciliter la rotation des denrées périssables ou non par un système permettant de sortir les produits par ordre d’ancienneté et sans dépasser la durée limite de stockage. Il utilise le minimum de place pour réduire le montant des investissements, réduire les manutentions et les manipulations : stockage en emballage d’origine, adoption de charges unitaires importantes, choix des engins de manutention, tarif de vente permettant la maximisation des quantités sorties par commande, suppression des ruptures de charge. Il facilite la distribution ou la livraison rapide : place de rangement en fonction de la rotation des articles, repérage des emplacements, accessibilité, méthode correcte de préparation des commandes. Il permet une souplesse de rangement en cas de variation importante dans les 0volumes de stock ou les modifications de la nature des produits stockés : choix d’équipements polyvalents de stockage et de manutention, standardisation des moyens de rangement. De même il doit assurer la sécurité contre le vol, une protection efficace contre l’incendie, occasionner des frais minimum par une simplification des opérations, par une réduction des manipulations, l’utilisation maximum des surfaces et des volumes, la saturation des équipements, l’équilibrage du travail à exécuter et de la main d’œuvre, le contrôle et le plein temps du personnel. Enfin il doit permettre de réduire les stocks au strict minimum et posséder de bons facteurs d’ambiance (éclairage, aération…) C’est généralement pour les produits les moins chers, où la concurrence est toujours très sévère, que les économies provenant d’un bon stockage sont les plus précises. 2.2 Les types d’entrepôts Dans de nombreux cas, le système le plus économique consiste à faire
  37. 37. 37 des expéditions à longue distance par des camions entiers, de l’usine de fournisseur aux dépôts situés près du lieu d’utilisation et des marchés. On distingue plusieurs types d’entrepôts. Tout d’abord les entrepôts publics gérés par des organismes institutionnels, des transitaires, des transporteurs, etc. ils permettent de traiter les opérations habituelles de réception, de stockage et d’expédition, de transit simple, de transit sous douane, de groupage, de reconditionnement. Ils ont pour avantage l’absence d’investissement, le moindre coût pour les petits volumes, de servir de blanc d’essai ou de réserve supplémentaire. On trouve ensuite les entrepôts de l’entreprise qui offrent la possibilité d’exercer un meilleur contrôle au moindre coût, d’avoir une meilleure information. On peut les utiliser en centres de distribution et ils offrent la possibilité d’être une base pour l’exploitation d’un parc de camion. Ils reçoivent des matières premières, des produits finis ou semi-finis, des pièces de rechange, de l’outillage,….. 3. Les zones de l’entrepôt 3.1 Les réceptions Cette zone représente plus ou moins une zone d’accueil des marchandises assemblées et destinées à être stocker ou faisant objet d’un flux de retour pour les entrepôts qui procèdent à des opérations du cross- docking. Au niveau des réceptions les colis sont réceptionnées et stockés dans des zones intermédiaires en attente de : • Contrôle (à savoir ici le contrôle qualité / conformité) • Etiquetage • Entreposage A ce niveau une Constatation des réserves auprès du transporteur (emballages avariés, non-conformité…) est souvent signalée. Certains produits peuvent faire l’objet d’un étiquetage à leur réception 3.2 Les expéditions Au niveau de la zone consacrée à l’expédition, une chaine d’activités est à distinguer : • Réception des articles qui vont faire l’objet d’un stockage dans l’entrepôt
  38. 38. 38 • Regroupement par destinataire • Stockage en attente de contrôle • Contrôle • Stockage en attente d’emballage • Emballage des produits • Étiquetage en attente de chargement 3.3 Les quais Les quais d’expédition ou de réception peuvent être communs ou séparés. Un quai comprend généralement un tracé du circuit des véhicules autour de l’entrepôt ; des Quais routiers et ferroviaires, des équipements des quais. 4. Les tâches administratives 4.1 Les réceptions Les activités liées à la réception ont un aspect équivoque à la fois quantitatif & qualitatif, l’entrepôt est informé des livraisons à venir, soit au moyen d’un double du bon de commande, soit au moyen d’un document spécifique (manuel ou édité par ordinateur) qui servira à enregistrer les livraisons acceptées. 4.2 Le Rangement : Suivant le mode d’organisation de l’entrepôt, le magasinier peut être amené à enregistrer informatiquement l’emplacement où un matériel qui vient d’être livré et rangé ou à demander à l’ordinateur à quel emplacement ce matériel doit être rangé. Quoi qu’il soit, il faut toujours connaître dans l’entrepôt, d’une manière ou d’une autre, d’une par le ou les emplacements de stockage d’un article, d’autre part les emplacements libres et réservés. 4.3 Le prélèvement Ne peut être fait que sur la base d’un ordre en principe écrit reçu par l’entrepôt ; Une fois le prélèvement fait il convient au magasinier de saisir le « bon de sortie », d’y inscrire la quantité prélevée, d’enregistrer les sorties sur des
  39. 39. 39 fiches de stocks ou de casiers. • L’importance de la phase prélèvement se manifeste lors de l’inventaire, ainsi les écarts observés résultent souvent des omissions faites à ce niveau. 4.4 La Distribution S’il agit d’une distribution directe, la seule charge d’ordre administratif consiste à mander une signature à l’utilisateur sur le bon de sortie : c’est en quelque sorte sa connaissance d’avoir obtenu ce dont il avait besoin. Si au contraire la distribution prend la forme d’une expédition, il appartient à l’entrepôt de préparer et de remettre au transporteur les divers documents de transport éventuellement de douane. Bien entendu, suivant la finalité et l’organisation de l’entreprise ces documents peuvent être émis par un service spécialisé qui les enverra à l’entrepôt en même temps que l’ordre d’expédition et le bon de sortie. ➢ Remarques générales sur les tâches administratives de l’entrepôt : Ce travail ne sert pas uniquement à renseigner des bases de données ; il est à la base de la connaissance des consommations et des stocks sur laquelle est fondé le réapprovisionnement. Il est donc important qu’il soit exécuté soigneusement et sans retard. La gestion des stocks n’est qu’un traitement, suivant certaines règles, d’informations dont la plupart proviennent de l’entrepôt ; quelles que soient ces règles, quel que soit l’outil utilisé pour les appliquer, le résultat de la méthode de gestion des stocks dépend avant tout de la qualité des informations qu’elle reçoit. 5. Les flux de l’entrepôt 5.1 Flux physiques Comme le montre ce schéma les flux des produits en sein de l’entrepôt traverse tous les processus de travail dans un entrepôt.
  40. 40. 40 5.2 Flux d’informations Dans le but d’éviter des erreurs il faut fournir des informations complètes ce qui suppose un bon système de rangement des articles, un codage efficace, des instruction claires sur les quantités nécessaires, des fiches de préparation de commandes adaptées, bonne lisibilité du document, séparation des articles de même marque…
  41. 41. 41 5.3 Flux matériels d’entrepôts : Matériels de manutention Deux types de manutentions à distinguer : Les manutentions visibles ; à savoir les opérations de chargement et de déchargement ; Les manutentions invisibles ; cela correspond au cas où l’ouvrier approvisionne sa machine (des opérations effectuées par les magasiniers d’entrepôts) Pour des raisons de simplification, et suite à des effets dus à l’expérience, les spécialistes du domaine ont attribué à chaque opération de manutention (en prenant en considération le poids, la capacité, la distance parcourue…) correspond un engin spécifique Les matériels de stockage Si l’entreprise apporte une attention particulière au choix du matériel de manutention, elle délaisse fréquemment celui du choix du matériel de stockage, le considérant comme annexe. Il est vrai que le choix du matériel de manutention est primordial en fonction des produits à manutentionner et donc de la productivité de l’entrepôt. Toutefois, ce serait une erreur que d’ignorer le coût des surfaces de stockage-même lorsque les locaux appartiennent à l’entreprise. L’étude des matériels de stockage permet d’adapter les moyens de stockage aux produits à stocker sur un minimum de surface. Si cette étude n’est pas évidente à court terme, elle l’est à moyen terme. 6. Les rayonnages 6.1 Les rayonnages à casiers Ce sont des meubles de rangement destinés aux manutentions manuelles. Ils reçoivent des pièces petites et légères, le plus souvent sans conditionnement, les casiers et rayonnages adaptés aux manutentions manuelles peuvent recevoir des charges unitaires. Souvent, la hauteur maximale est de 2,20 m.
  42. 42. 42 Les rayonnages à tiroirs Les niveaux 1 – 2 – 3 sont destinés aux prélèvements fréquents. Ils se situent entre 0.50m et 1.80m Nous recherchons toujours à rendre la marchandise directement accessible. A partir d’un homme en position debout. Cet espace doit permettre de saisir normalement un colis – en hauteur et profondeur 7. Palettisation : Classification des palettes Il existe différents types de palettiers et plusieurs configurations sont créées à partir de même composant de bas, Les échelles et les lisses. Le diagramme de la figure 4 présente la classification des palettiers en 2 grandes catégories : des palettiers statiques et des palettiers dynamiques. Dans la catégorie des palettiers statiques, on distingue 2 types frontaux et accumulation statique. Des palettiers de type frontal sont ceux dont le chargement et le déchargement se fait par l’avant. Il s’agit des palettiers à simple profondeur (single deeppallet rack) su palettiers à double profondeur (double deeppallet rack) et de palettiers à crémaillères (stak system) les palettiers de type à accumulation statique peuvent être ouvert sur une face (drive-thru) Dans la catégorie des palettiers dynamiques, on distingue aussi 2 types : le palettier mobile et le palettier à gravité ; ce dernier peut être à accumulation dynamique (pallet flow) ou gravité inversée (push-back). Il existe d’autres systèmes d’entreposage qui ne sont pas nécessairement destinés au rangement de charges palettisées, c’est le cas notamment des râteliers en porte-à-faux Description des palettiers. Papetiers à simple profondeur : permettent d’accéder facilement à toutes les palettes entreposées, puisque chaque palette fait immédiatement face à une allée.
  43. 43. 43 Palettiers à double profondeur : les palettiers sont essentiellement des palettiers à simple profondeur auxquels on a ajouté une seconde rangée, d’où le non de double profondeur. La densité d’entreposage est ainsi augmentée de façon substantielle, mais l’accès aux charges est moins aisé et l’utilisation d’un chariot élévateur à tablier porte fourche rétractable devient nécessaire. 8. Le dimensionnement de l’entrepôt Comment déterminer la dimension d’un entrepôt ? Est une question qui mérite une réponse précise. La profondeur, la largeur, la hauteur et la forme que le nouveau bâtiment ou la partie de bâtiment doit être conçu pour une utilisation optimale de l’espace. 8.1 L’aspect général du dimensionnement : Toutes les activités entourant l’entrepôt doivent être prisent en considération, rien ne doit être oublié. • Entrées/sorties de l’entrepôt, • Réception
  44. 44. 44 • Livraison • Suivi des sorties • Mouvements de tous genres, • Inventaires périodiques et de fin de périodes • Suivi des obsolètes • Suivi des emplacements, • Gestion des indicateurs de stocks (mini, maxi, emplacement, volume…) L’entrepôt est la clé de voûte de la productivité d’une entreprise et l’efficacité de sa gestion peut, à elle seule, déterminer sa réussite et sa rentabilité. 8.2 La forme générale du bâtiment : Pour une superficie donnée, la forme carrée est celle qui possède le plus faible périmètre, donc le carré représente une forme au coût de construction minimum. Un entrepôt peut avoir trois types classiques d’organisation, qui sont dépendant du circuit emprunté par les flux d’entrée, de sortie et de stockage, nous avons : • Les entrepôts en « I » où les flux traversent le bâtiment, • Les entrepôts en « u », où les flux sont gérés par le même coté du bâtiment. • Les entrepôts en « L », où le flux traverse le bâtiment en faisant un coude dans le circuit. 8.3 Le dimensionnement des palettes : La hauteur maximum d’une palette normalisée – 1200 X 800 ou 1200 X 1500 – est de 240cm. Les lisses mesurent en moyenne 11 cm. A cela s’ajoute un espace de manœuvre qui permet au cariste de manutentionner les charges. Cet espace s’agrandit à mesure que les plans de pose s’élèvent en hauteur ; De 5cm au 1er niveau à 20cm au 4eme. On arrive au total de 266cm, lisses comprise ou 255 cm palette et espace de manœuvre. L’alvéole au sol mesure donc 255 ce qui permet d’organiser deux plans de picking à 122cm libres entre lisses.
  45. 45. 45 Largeurs d’allées et voies de circulation : • Allées de service : La largeur des allées de service dépend : • Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage • De taille des charges • De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit coté en façade d’allée). Pour certains engins, chariot à mat rétractable par exemple, il est nécessaire d’arbitrer entre les gains de place (allées de largeur minimale) et les gains de productivité (largeur d’allée permettant une évolution aisée et rapide des engins).
  46. 46. 46 • Allées de circulations intérieures : Les allées de circulation doivent permettre aux engins : • De passer d’une allée de service à une autre allée de service • De se croiser éventuellement • D’atteindre d’autres zones • De laisser un passage sur aux magasiniers à pied Pour passer d’une allée de service à l’autre les largeurs utiles dépendent du type d’équipement là encore et du constructeur. Les valeurs données dans le tableau sont génériques. Elles devront être affinées lors de l’étude de détail :
  47. 47. 47 Si les conditions du projet le permettent, il est recommandé de choisir des allées de circulation plus larges, entre 5 et 6 mètres permettant des évolutions de chariots plus rapides. Par ailleurs, la réglementation (Disposition générale DG 27 de la CNAM) impose comme largeur minimale d’allée pour le seul passage de chariots : En sens unique : la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5 mètre. A double sens : 2 fois la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5 mètre et d’une fois 0.4 mètre, soit 1.40 mètre. A cette largeur, il convient, le plus souvent, d’ajouter le passage piéton de 0.80 à 1.20 mètre. • Allées de circulation extérieures : Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des véhicules sont les suivantes :
  48. 48. 48 9. Modes de stockage 9.1 Stockage au sol Une palette Europe 80 ×120 correspond plus ou moins à une surface de 1métre carré. Pour calculer les surfaces des zones de stockage provisoire, il est courant de prévoir une surface de 2 mètre carré par palette pour tenir compte des nécessaires allés de circulation. • Surface maximale d’un îlot au sol : 500 m² • Hauteur maximale d’un stockage : 8 m • Distance entre deux îlots (allée) : 2 mètres • Distance minimale entre le sommet d’un îlot et la base de la toiture ou le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre 9.2 Stockage en palettier : • Dimensions des lisses : La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs : • La nuance de l’acier utilisé • La forme du profil adopté par le consommateur • La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole) • La charge à supporter • La flèche tolérée en charge
  49. 49. 49 Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres Pour des alvéoles de trois palettes d’une tonne, cette hauteur oscille le plus souvent entre 120 et 130 mm La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés. • Dimensions des échelles : L’épaisseur des échelles dépend, elle aussi, de plusieurs facteurs : • La nuance de l’acier utilisé • La forme du profil adopté par le consommateur • La hauteur du palettier • La charge au support Cette épaisseur varie de 80 à 140 millimètres, le plus souvent entre 100 et 120. Pour les hauteurs supérieurs à 7 ou 8 mètres les échelles sont constitués de plusieurs tronçons éclissés. Il est prudent de prendre garde à la surépaisseur de cette fonction qui peut réduire les dimensions utiles de l’alvéole. Cette remarque vaut surtout pour déstockage automatique à grande ou très grande hauteur. 9.3 stockage en casiers • Les profondeurs de casiers les plus fréquemment rencontrées dans les catalogues des fabricants sont : 400mm, 500mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300mm et 800mm. Certains constructeurs acceptent pour des sites importants de fabriquer des casiers sur mesure.
  50. 50. 50 • La hauteur de base est celle qui permet le prélèvement par un préparateur à pied, soit approximativement 2,20 mètres pour le toit du casier (soit entre 1,60 et 1,80m pour la dernière étagère). Pour les sites exploités par des chariots préparateurs à grande levée les casiers peuvent atteindre une hauteur d’environ 9 mètres. • L’épaisseur des tablettes est de l’ordre de 30 mm. • Leur longueur (largeur du casier entre deux montants) est le plus souvent de l’ordre de 1 mètre ou de 1,20mètre. Stockage en casiers à palettes : Stockage en racks • Les autres modes de stockages sont principalement le stockage par accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou mini-transstockeurs. • Pour ce type d’équipement, il n’est pas possible d’énoncer des génériques. • Chaque cas est vraiment particulier.
  51. 51. 51 Partie 2 Le transport
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  53. 53. 53 Chapitre 1 Les Incoterms Introduction Incoterms (INternational COmmercial TERMS) = Conditions de livraison en commerce international. Ils visent à définir les obligations de l’acheteur et du vendeur par rapport à 2 problématiques : • Qui paye quoi et jusqu’où • Qui est responsable de la marchandise, et jusqu’à quel point Une opération de Commerce International peut être imagée par un travelling à x opérateurs qui veulent être rémunérés… Mais qui paye quoi ? Ce sont les incoterms qui vont le définir. Les incoterms engendrent des obligations fiscales ou douanières, c’est une nécessité d’ordre légale. Toute marchandise transportée risque d’être endommagée en cours de route… qui supportera ce risque ? Les incoterms vont le définir. Les incoterms traitent le fret (transport) et les risques mais pas le problème de transfert de propriété. Le transfert de propriété c’est-à-dire : à partir de quel moment la propriété d’un bien passe du vendeur à l’acheteur. La réponse est dans le contrat commercial (que ce soit un contrat d’achat ou de vente), si cela a été prévu. Les conditions d’achat régissent les transferts de propriété. Beaucoup d’entreprises prévoient le transfert de propriété avec le transfert de risque. Ce qui fait croire aux entreprises que les incoterms sont des documents de transfert de propriété.
  54. 54. 54 En France, si rien n’est renseigné sur le contrat (contrat silencieux), le juge considère que le transfert se fait lors de la le remise de la marchandise au premier transporteur (en fonction cependant de l’incoterm choisi). Dans de nombreux cas, les entreprises vont insérer une clause de réserve de propriété (on se réserve la propriété de la marchandise tant qu’elle n’a pas été payée). Les exportateurs français aiment particulièrement cette clause. Elle est utilisée en domestique mais aussi à l’international. A l’international, les entreprises utilisent beaucoup cette clause. Pour qu’elle soit opérationnelle, il faut plusieurs conditions : • Il faut en informer l’acheteur via un écrit : l’offre commerciale, la pro forma invoice, catalogue etc.. (car une information orale est sans valeur) ; • Il faut que la propriété sur le bien soit incontestable • Ex : la preuve de la propriété sera démontrée par le N° de série sur des pièces électroniques. Mais quand les produits ne sont pas facilement identifiables, c’est difficile. • (C’est plus facile sur les biens non alimentaires que les biens alimentaires) ; • Il est préférable que les biens ne soient pas fongibles (fongible : qui disparaît dans un cycle de production – ex : blé, maïs, puces électroniques…). • Exception du droit allemand et autrichien où les vendeurs sont hyper protégés : clause de réserve de propriété étendue (on pourra vendre le produit fini pour que le vendeur récupère l’argent). ; • Il faut pouvoir bénéficier de l’Exequatur (possibilité de faire exécuter un jugement à l’étranger). Pour que l’Exequatur puisse exister, il faut que l’entreprise concernée dans un pays donné ait une convention judiciaire avec le pays étranger dans lequel elle commerce. • L’Exequatur : L’entreprise française, vendeur, en litige avec l’étranger définit le droit compétent, le tribunal. L’entreprise va devant le tribunal français et le jugement rendu est envoyé au juge local à l’étranger. Le juge du pays de l’acheteur va alors analyser si le jugement a été correctement rendu sur la forme, cad si les droits des parties ont été respectés. Si le juge étranger considère que c’est OK, le jugement est alors opérationnel. L’acheteur peut faire appel localement et cela pourra faire traîner l’affaire de 1 à 2 ans.
  55. 55. 55 Remarque : Même si on insère une clause de réserve de propriété, et que par jugement on puisse récupérer sa marchandise, si celle-ci n’a pas été entretenue, où qu’elle n’a pas été assurée par l’acheteur, on récupérera un bien déprécié voire inexistant si il brûle par exemple. Donc, il faudrait en plus que le vendeur assure la marchandise vendue jusqu’à réception de son prix. La clause au niveau opérationnel est très fragile. 1. Les différents incoterms E • EXW : sortie d’usine F • FOB • FCA Transport n’est pas acquitté par le vendeur / maritime • FAS C • CFR : cost and fret / maritime • CIF : Cost Insurance Fret • CPT : Carriage paid to • CIP : Carriage Insurance Paid to Multi modal (pratique lorsque l’on utilise plusieurs modes de transport au cours d’une même expédition) D • DAF : Delivery at frontier Il n’est plus d’actualité en U.E. du fait de la suppression des frontières (seule utilisation pour un matériel militaire par exemple, où la gendarmerie ne pouvait escorter que sur le territoire français) • DES : Delivered Ex Ship • DEQ : Delivered Ex Quay • DDU : Delivered Duty Unpaid Délivré droits et taxes non payés • DDP : Delivered Duty Paid Délivré droits et taxes payés. Le point géographique n’est pas forcément le point de destination
  56. 56. 56 finale ou de livraison (ex : CIP Hong Kong pour une livraison dans le sud de la Chine car c’est plus simple pour l’exportateur qui ne connaît pas la Chine localement…) Famille D, en vendant avec ça, le vendeur est responsable très loin dans la chaîne logistique. DDU : très utilisé en UE. Utiliser DDU en UE, c’est dire au client qu’on peut répondre à sa demande, en flux tendu. C’est une marque de qualité : • Rendre à leur entrepôt • Prix tout compris. Cela permet de savoir ce qu’ils vont payer. Les donneurs d’ordre externalisent la logistique et ne veulent plus s’occuper des problèmes. Attention aux délais de dédouanement (selon que la marchandise est périssable ou encore qu’il y a un crédit documentaire…) si c’est l’acheteur qui dédouane, indiquer le délai qu’il a pour dédouaner dans le contrat (sinon, le paiement des marchandises du vendeur pourrait s’en trouver retardé) DDP : Sur certains pays, c’est dangereux car on vend un produit qui aura supporté les douanes et les taxes locales. A éviter si on a aucun contrôle à destination. Assurance maritime : 60 jours à partir de l’arrivée de la marchandise (on peut proroger ce délai moyennant surprime). EXW : Dans certains cas EXW est justifié : – Acheteur veut acheter EXW, car il a un transitaire qu’il préfère ; – L’acheteur a conscience que l’exportateur n’est pas compétent pour organiser la logistique (produit spéciaux, produits rares, en cas d’oligopole…) Avantages : La marchandise est simplement mise à disposition chez le vendeur pour enlèvement par l’acheteur. Pour l’exportateur, cet incoterm c’est le minimum d’exigence et l’externalisation de la logistique. C’est très utilisé dans le secteur viticole (EX. SHAY).
  57. 57. 57 Inconvénients : • Peut paraître anti commercial aux yeux de l’acheteur, dans certains secteur c’est anti commercial ; • Le vendeur n’a pas le contrôle de l’expédition de la marchandise, autrement dit, l’heure du départ de la marchandise… problèmes de stockages (problématique pour certaines marchandises, amendes….). On peut facturer le stockage le stockage, mais tant que la marchandise ne sort pas, on a la responsabilité… problème de responsabilité, d’assurance sur la marchandise. • Il faut faire attention à la date de facturation : « payer à x jours, date de mise à disposition de la marchandise » et surtout pas « à compter de la date de livraison ou délivrance de la marchandise ». En effet, si la livraison est retardée, quand sera-t-on payé ? • EXW n’est pas trop facile à utiliser avec un CREDOC. (15/11/2002) • Certains pays interdisent à leurs banques locales de faire des transferts de fonds vers le pays de l’exportateur, si elles n’ont pas le document de transport prouvant l’expédition (pour éviter cela, mieux vaut utiliser un incoterm de la famille C ou D). Avec EXW, c’est l’acheteur ou son représentant qui gère la procédure de dédouanement export. Le risque, c’est que ce dernier ne remette pas ultérieurement le document export (D.A.U.) visé par la douane. Dans ce cas, l’exportateur se retrouve en infraction car il ne peut prouver l’exportation du produit (il y a risque de redressement fiscal au niveau de la TVA). FCA
  58. 58. 58 Avantages • Meilleure visibilité pour l’acheteur. Il peut anticiper le coût du fret ainsi que celui du post acheminement. • L’exportateur a le contrôle de la douane ; Il peut récupérer les papiers • L’exportateur a un contrôle sur la marchandise, il a des documents qui prouvent qu’il a expédié la marchandise (Connaissement, LTA…). Il pourra donc facturer. Inconvénients • Le point FCA doit être précisé ; ex : FCA Roissy (+ idéalement préciser le transitaire) • Pour certains acheteurs, c’est une offre insuffisante car elle laisse nombre de tâches non organisées : le transport, l’assurance….. • Le vendeur n’organise pas le transport, et ça peut être un inconvénient sur certains produits (ex. : les denrées périssables). Si les denrées s’abîment pendant le voyage, c’est un mauvais coup pour le vendeur, le but étant de fournir des marchandises en bon état aux clients. Si les produits nécessitent beaucoup d’attention, privilégier la classe « C », ou mieux, prendre du « D ». FOB Cet Incoterm est purement maritime. Il est très utilisé en commerce international, car c’est l’Incoterm qui répond aux exigences les plus strictes des pays d’importation. En effet, avec un FOB, on est sûr que c’est à bord, que c’est parti). Inconvénients • C’est l’acheteur qui choisit la compagnie maritime. S’il existe une relation de confiance entre le vendeur et l’acheteur, tout va bien. Dans le cas contraire, si l’acheteur n’est pas très fiable, il risque de donner une information tardive qui pourrait bloquer le contrat. Afin d’éviter cela, il vaudrait mieux ajouter au contrat une clause du type : « si x jours avant la date limite d’expédition, l’acheteur n’a pas fourni les documents de transport, la marchandise partira à ses frais et risques, soit le contrat devient FCA dans le port de départ ».
  59. 59. 59 L’acheteur choisit les termes du transport (-) mais le vendeur peut négocier pour s’en occuper (+). Il y a des entreprises qui travaillent en FOB, car des commerciaux disent aux clients qu’ils vont négocier le contrat de transport : ils organiseront le transport pour l’acheteur Le CREDOC S’il existe une confiance entre le vendeur et l’acheteur, on peut fonctionner en « Open Account ». Sinon, pour être sûr d’être payé, il y a la possibilité de prendre une assurance crédit, mais cela dépend des assureurs ; on peut demander un paiement d’avance ou à la commande, ou utiliser une technique de paiement comme la remise documentaire, CREDOC… toute la procédure de paiement est faite sur la remise des documents. Les document seront analysés par quelqu’un de transparent : les banques.
  60. 60. 60 La marchandise part à l’ordre de la banque émettrice. Le vendeur reprend les documents de transport. Le vendeur collecte les documents nécessaires, qu’il vérifiera, et les remet à la banque notificatrice. Pour info : 72 à 80 % des banques émettent des « réserves » à la remise des documents (différentes raisons : livraison le 26 au lieu du 25, perte de lettre de référence ; « Fance » au lieu de « France », liste de colisage incohérente avec la facture, jeu de documents incomplets, etc…. Les documents remis, la banque notificatrice va payer l’exportateur (avec prise de commission) seulement si elle reçoit les fonds. Elle renvoie un SWIFT à la banque émettrice disant qu’elle a reçu tous les documents et prévient qu’elle va débiter le compte de la banque émettrice ou, s’il n’y a pas assez d’argent dans le compte de celle-ci chez la banque notificatrice, elle la prévient d’alimenter son compte. Si elle n’a pas de compte, elle demande le versement des fonds selon « l’engagement irrévocable » signé. Une fois les fonds arrivés, elle paie le vendeur et envoie les documents à la banque émettrice. La banque émettrice va re-contrôler les documents, informer l’acheteur de la réception des documents et le débiter. Ensuite l’acheteur va chercher les documents pour prendre ses marchandises. Inconvénient : Dans certains cas, si la Banque émettrice trouve des réserves, elle pourra demander le remboursement des sommes versées à la banque de l’exportateur. (Ce cas peut survenir notamment lorsque l’importateur fait faillite et que sa banque ne peut plus se faire payer. Le recours de la banque est alors de trouver une « réserve » pour récupérer ses fonds auprès de la banque adverse) Il existe 3 niveaux de CreDoc : • Le CreDoc révocable (très peu utilisé) ; • Le CreDoc irrévocable non confirmé ; • CreDoc irrévocable et confirmé CFR/CIF Ces Incoterms sont purement maritimes. En multi modal on utilise : CPT/CIP.
  61. 61. 61 Le transfert de risque se fait au point FOB et le transfert de frais à un point d’arrivée. S’il y a un problème, c’est à l’arrivée qu’on demandera les papiers pour se faire rembourser. Dans le CIF, la marchandise voyage aux risques de l’acheteur mais l’assurance a été payée par le vendeur. En cas de sinistre, c’est à l’acheteur de faire les démarches auprès de l’assurance. Le CIF (CIP) est le dernier Incoterm utilisable dans un CréDoc parce qu’il y a des documents qui prennent naissance dans le pays de l’acheteur. Si on fait un DDU, il faut tout arranger pour que ce soit comme un CIF au contrat, en ce qui concerne les droits et afin que la responsabilité du vendeur ne soit pas totale. 2. Assurances L’assurance est valable du point de départ au port d’arrivée. Mais cela peut être aussi jusqu’à l’entrepôt de l’acheteur : on dit que c’est du « Warehouse to warehouse ». Cela dépend du contrat commercial signé. Si l’assurance transport est une nécessité en Commerce International, c’est tout simplement parce que les plafonds d’indemnisation sont faibles (aérien 17$/kg ; routier 8,33$/kg ; maritime 2 à 2,50$/kg). Les transporteurs remboursent mal. De plus, ils bénéficient de causes d’exonération extrêmement nombreuses : mauvais emballage ou mauvais empotage… faute nautique Les seules causes de responsabilité sont :
  62. 62. 62 – opérations de manutention (sauf si mauvais emballage / empotage) – non respect de la lettre d’instruction (si elle était bien rédigée, sinon c’est raté) 2.1 Assurance maritime Il existe 2 types d’avarie : les avaries communes et les avaries particulières. • Avaries communes : l’ensemble des dépenses engagées par le capitaine du navire dans l’intérêt du navire, des hommes et des marchandises. Le capitaine du navire a la responsabilité de prendre toutes les décisions pour ramener le bateau, la marchandise et les hommes à bon port et pourra dépenser tout l’argent nécessaire pour arriver à ses fins (= tous les « chargeurs » paieront à la fin car solidaires des dépenses engagées sur le bateau). Les avaries communes sont récupérables auprès des différentes assurances représentées par les marchandises. Ex : un litige de 900.000$ avec 110.000.000$ de marchandise et 70.000.000$ pour le bateau 0.9 / (110+70) = 1/200 = 0.5 % par personne Ainsi pour récupérer la marchandise, les acheteurs devront amener le connaissement + le certificat d’assurance ou le connaissement + participation aux frais Ex : ici, 10.000.000$ de valeur de marchandises → 0.5 % X 10.000.000 = 50.000$ à payer C’est pourquoi les assureurs augmentent leurs primes sur les zones à risque d’avaries communes. Au minimum, on doit assurer l’avarie commune mais, beaucoup prennent une assurance tous risques couvrant les avaries communes et les avaries particulières. • Avaries particulières : avaries qui concernent une marchandise dans des circonstances bien précises. Ex : une marchandise qui, arrivant sur le bateau, s’est décrochée du
  63. 63. 63 palan1 ; ou lors d’un chargement, ou dans une opération de chargement ou de déchargement la marchandise détériore une autre ; perte ou vol. Ex : un transporteur maritime loue un bateau et transporte en « refer », un ouragan va endommager le système de réfrigération. Ce type d’incident est une cause de force majeure, l’assurance du transporteur ne va pas jouer, ce sera celle de l’exportateur (ou importateur). 1 palan n. m. Appareil de levage constitué par deux systèmes de poulies qui permettent de réduire, en la démultipliant, la force à exercer pour soulever, pour déplacer une charge. Palan électrique. © Hachette Livre, 1998
  64. 64. 64
  65. 65. 65 Chapitre 2 Les factures des transitaires 1. Les factures à l’export Le transitaire facture : – des honoraires d’agréé en douane qui sont en fonction de la valeur en douane de la marchandise. – des frais de commissaire en douane qui sont des frais de gestion, de correspondance et de traitement d’information. – des prestations réalisées par l’exportateur : les entrées et sorties d’entrepôt, pré et post acheminement. A l’exportation, le transitaire ne facture pas la TVA. Calcul préliminaire déterminé l’assurance CIP = CPT + assurance EXW = 22100€ CPT = 22100 + 17 + 62 + 180 + 230 + 3500 + 690 = 26779€ CIP = CPT + assurance CIP = CPT + 0.3 % (CIP + 10 %CIP) CIP = CPT + 0.003 (1.1 CIP) CIP = 26779/0.9967 = 26867 Assurance = CIP – CPT = 88 2. Les factures à l’import Comprends généralement 4 rubriques :
  66. 66. 66 Sommes acquittées à l’administration des douanes Droit de douane (% de la valeur CIF) TVA calculée sur la valeur en douane + droit de douane La remise du receveur ou droit du receveur = taxe de 1/1000 de la liquidation douanière (droit de douane + TVA) Sommes acquittées à d’autres administrateurs Frais payés aux chambres de commerce Gestionnaires de ports ou d’aéroports Des rémunérations – type contrôle sanitaire Honoraires et frais du commissaire des douanes Commissions d’intervention => somme négociable auprès d’un transitaire. Pas de barème. Crédit d’enlèvement Permet au transitaire de disposer de la marchandise pour le compte de l’importateur, avant le paiement des droits et taxes = équivalent d’une caution. 0.25 % sur les 1er 1525€ et 0.10 % sur les liquidations douanières (droits de douane + TVA). Autres frais du transitaire (frais relatifs au transport) Le fret (incoterm) L’assurance Frais relatifs au transport Sont soumis à la TVA toutes les prestations de service effectuées sur le territoire français. Ne sont pas taxables les prestations effectuées hors du régime fiscal français. Calcul préliminaire : EXW = 14575€ CFR = 14575 + 190 + 2300 = 17065€ CIF = CFR + assurance CIF = 17065 + 0.5 % (CIF + 0.1 CIF) CIF = 17065/0.9945 = 17159
  67. 67. 67 Assurance = 17159 – 17065 = 94€ Droits de douane = 5 % x 17159 = 857€ TVA = 19.6 % (valeur CIF + droits de douane) TVA = 3531€ Droits de receveur = 0.1 % (857+3561) = 4.39€ Crédit d’enlèvement = 0.25 % x 1525 + 0.1 % (4389 [droits de douane + TVA] – 1525) = 2.8€
  68. 68. 68
  69. 69. 69 Chapitre 3 Transport Maritime 1. Les différents types 1.1 Les différents contrats Transport à la demande (Trumping) Affrètement d’un navire pour une opération ponctuelle. Il s’agit des opérations de transport de marchandises en vrac. Lignes régulières (Sea Line) Utilisation d’un service à itinéraire fixe et à fréquence déterminée. Les « sea line » qui sont affichées avec des cargos qui partent et arrivent à tel jour et telle heure. C’est l’essentiel du trafic. 1.2 Les types de liaisons maritimes Grandes lignes Vocation première du transport maritime, c’est-a-dire le transport entre pôles d’activités éloignées. Par exemple des liaisons entre l’Europe et les USA… Services de Feedering Politique de correspondance pour les marchandises entre des ports principaux et des ports secondaires. Consiste à effectuer un transbordement entre les grands navires (navires mères – Mothership) qui escalent dans peu de ports et les plus petits navires (navires nourriciers – Feeders) qui acheminent les marchandises vers les ports plus petits. Cette stratégie fait de certains ports des « HUB », des plateformes de
  70. 70. 70 concentration (flux importants). Services de navette Correspondent à la desserte à fréquence élevée de ports relativement peu distants. Par exemple liaison Transmanche ou liaison Transméditerranéenne France/Maghreb. Services de cabotage Assurent la mise en liaison de points joignables en suivant les côtes. La plupart du temps afin de résoudre des problèmes de congestion causés par les modes de transport terrestre. 1.3 Les types de marchandises Le VRAC Marchandises transportées à même la cale. Comprennent les Vrac liquides (hydrocarbures, produits chimiques, pinardiers=transporteurs de vins) et les Vrac solides (minerais, charbon, céréales, ciment…). Navires vraquiers. Les marchandises diverses – Les marchandises conteneurisées Elles sont conditionnées dans des conteneurs maritimes leur capacité est mesurée en EVP (Équivalent Vingt Pieds) (1 EVP = 20 pieds) en anglais « TEU » (Twenty Equivalent Unit). Les conteneurs qui sont associés à des équipements de manutention spécifiques dans les ports, notamment la technique du palonnier ou spreader (appareil de levage des conteneurs). Ils ont des dimensions standardisées 1 EVP ou 2 EVP. – Les marchandises conventionnelles Marchandises conditionnées sous d’autres formes que les conteneurs comme avec des caisses. Le transport de caisses s’appelle l’élingue (sling), câble métallique pour saisir la caisse. – Le trafic roulier Concerne les marchandises acheminées sans quitter le moyen de transport routier.
  71. 71. 71 Un camion ou une remorque qui va être mis directement dans la soute. Les RoRo (Roll On Roll Off) ⇒ Ce sont des navires rouliers. 1.4 Les types de navires Les Vraquiers pour solide (Dry Bulk Carrier) Les navires citerne (Tankers) Pétroliers, méthaniers et pinardiers. Les navires réfrigérés (Reefers) Transport de marchandise périssable. Les cargos conventionnels (Conventional Ship) Charge les marchandises en cale. Les navires rouliers (RoRo ship) 1.5 Les équipements de manutention Pour les marchandises conventionnelles Technique de l’élingage. Utilisation de câbles métalliques pour saisir les colis et les manipulés. Pour les conteneurs Technique du palonnier (Spreader). Dispositif suspendu à un appareil de levage tel qu’un grue, un chariot élévateur ou un portique. 2. Les acteurs Compagnie maritime Propriétaire, l’exploitant et l’affréteur du navire ⇒ l’armateur. Les NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier) Commissionnaires de transport ayants deux rôles : – Grossiste de flotte réserve des emplacements et des quantités de conteneurs à un prix intéressant pour les revendre. – Groupeur recherche des expéditeurs pour grouper les marchandises dans un même conteneur. Les Douanes Qui vont contrôler les marchandises importées ou exportées. Ils récupèrent des taxes douanières.
  72. 72. 72 Les autorités portuaires Responsables de la gestion même du port et de ses infrastructures Les sociétés de manutention Qui assurent le chargement et le déchargement des navires Les acconiers ou stevedor (Nord ou Sud) Les représentants du chargeur = le transitaire Qui va être chargé d’assurer le dédouanement et le transport de cette marchandise. (Pré-acheminement et Post-acheminement) Le représentant de l’armateur L’agent maritime ou consignataire, il est chargé d’organiser l’escale du navire ou de recruter du fret pour embarquement. 3. Les prés et post acheminements Autrefois le chargeur ou son représentant (transitaire) choisissait son port et son armateur. Aujourd’hui il demande un service porte-à-porte avec la prise en compte de ce qu’on appelle l’Hinterland (l’arrière pays commercial d’un port). Ex : port de Marseille, l’arrière pays va jusqu’à Lyon environ avec les transports par barges. → Intérieur des terres couplant le transport maritime aux autres types de transports. La concurrence des ports se joue essentiellement à Terre avec les pré- acheminements ou les post-acheminements. Pré-acheminements → Transport principal → Post-acheminement → importateur. Le Carrier Haulage Acheminement par le transporteur maritime pour le compte du client, c’est-à-dire que les prés et post acheminements sont organisés par l’armateur pour le compte du chargeur sans avoir recours à un transitaire. Le Merchant Haulage Prés et post acheminements terrestres sont organisés directement par le chargeur ou par le transitaire. – Les critères de compétitivité des ports
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    Mar. 22, 2018
  • MONDHERNEFZI

    Oct. 4, 2017
  • argoubnisrine

    Jul. 10, 2017
  • AmineKarimi1

    Apr. 21, 2017

Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique.

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