O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Murat AYDIN
MODERN YÖNETİM
DÖNEMİ
1 / 66
MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN
BAŞLICA KAYNAKLARI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) ...
2 / 66
YÖNETİM TEORİSİNE
İLGİ ARTMASININ SEBEPLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New...
3 / 66
GENEL YÖNETİMİN RÖNESANSI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&...
4 / 66
FAYOL’UN YÖNETİM TEORİSİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&S...
5 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John...
6 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John...
7 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John...
8 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John...
9 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : ZORLUKLAR VE YANSIMALARI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New ...
10 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley...
11 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley...
12 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley...
13 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; ...
14 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; ...
15 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; ...
16 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; ...
17 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; ...
18 / 66
MÜKEMMELLİK ARAYIŞI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons....
19 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; J...
20 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; J...
21 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York...
22 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York...
23 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York...
24 / 66
İŞLETME POLİTİKASINDAN STRATEJİK YÖNETİME
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New ...
25 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John W...
26 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John W...
27 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John W...
28 / 66
BÜTÜNLEŞTİRİCİ VE YENİLİKÇİ BİR GÖREV OLARAK
YÖNETİM
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5t...
29 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; Jo...
30 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; Jo...
31 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; Jo...
32 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; Jo...
33 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetene...
34 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; Jo...
35 / 66
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p...
36 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York...
37 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14
WREN, Daniel A. (2...
38 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York...
39 / 66
X VE Y TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p....
40 / 66
X VE Y TEORİLERİ
http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3
WREN, Daniel A. (2005). The History of Manage...
41 / 66
X VE Y TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p....
42 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed...
43 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed...
44 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed...
45 / 66
İŞ TASARIMI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.436-4...
46 / 66
İŞ TASARIMI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.437-4...
47 / 66
MOTİVASYON
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.438-43...
48 / 66
MOTİVASYON
http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html
WREN, Daniel A. (2005). The History ...
49 /66
MOTİVASYON
http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html
WREN, Daniel A. (2005). The Histor...
50 / 66
MOTİVASYON
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.440
 ...
51 / 66
MOTİVASYON
http://www.e-motivasyon.net/Locke-un-Amac-Saptama-Kurami-Goal-Setting-Theory.html
 Edwin Locke tarafın...
52 / 66
LİDERLİK
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.575-576
WREN, Daniel A. ...
53 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.442-444
...
54 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.444-445
...
55 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.445-446
...
56 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.446-447
...
57 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.183, 169,
akt. ŞA...
58 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı,...
59 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.184
ÖZUTKU, Hatic...
60 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi K...
61 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Woodward’un bulguları
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.ba...
62 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Aston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması)
WREN, Daniel A. (2005). The History of ...
63 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Lawrence Lorsch Çalışması
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5...
64 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wil...
65 / 66
DAVRANIŞSAL FİRMA TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wil...
66 / 66
Yararlanılan Kaynaklar
WREN, Daniel A. (2005), The History of Management Thought (5th ed.) New York; John
Wiley&So...
Murat AYDIN
MODERN YÖNETİM
DÖNEMİ
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Modern yöneti̇m dönemi̇

8.479 visualizações

Publicada em

MODERN YÖNETİM DÖNEMİNİN ÖNEMLİ KÖŞE-TAŞLARI İLE İLGİLİ BİR ÇALIŞMA (AĞIRLIKLI OLARAK DANİEL WREN'İN "YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN EVRİMİ" KİTABINDAN YARARLANILDI)

  • Seja o primeiro a comentar

Modern yöneti̇m dönemi̇

  1. 1. Murat AYDIN MODERN YÖNETİM DÖNEMİ
  2. 2. 1 / 66 MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN BAŞLICA KAYNAKLARI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.395 1.Yönetsel faaliyetler çalışması ve yönetim teorisi (Fayol) 2.Davranışsal gelişmeler 3.Organizasyon yapısının gelişen kavram ve görüşleri 4.Kantitatif ve/veya bilimsel problem çözme yaklaşımları Farklılıklar kullanılan vasıtalar da söz konusudur. Yakınlıklar:  Bu kaynakların herbiri: −Yönetimin amaçlarının, fonksiyonlarının ve kapsamının daha iyi anlaşılmasını, −Örgütsel performansın daha iyi gerçekleştirilmesini ve bu konudaki farkındalığın artırılmasını, −Hedefler kovalanırken, bireyin ve organizasyonun ihtiyaçlarını dengelemeyi, −Organizasyonun ekonomik, teknolojik, sosyal ve politik çevresi ile ilişkilendirilmesini amaçlar
  3. 3. 2 / 66 YÖNETİM TEORİSİNE İLGİ ARTMASININ SEBEPLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.397 − II. Dünya Savaşından sonra organizasyonların büyümesi − Artan devlet düzenlemeleri − Sendikalaşma hamleleri − II. Dünya Savaşı süresince geliştirilmiş ileri teknolojilerin kullanılmasına duyulan ihtiyacı  Firmadaki performansı artırabilecek ve firmayı bulunduğu çevresel ayarlamalarda algılayabilecek eğitim seviyesindeki yöneticilere duyulan ihtiyaç Atölye yöneticiliği GENEL YÖNETİM TEORİSİ
  4. 4. 3 / 66 GENEL YÖNETİMİN RÖNESANSI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.397  Yönetim uygulamasının ne kadar eskilere dayandığını hatırlamak zordur.  Sadece son yüz yıl içinde, insanlar, diğerlerinden daha iyi işleyen yönetsel uygulamaları belirleme ve tasnif etmeye yönelik olarak, kendi deneyimlerini ve gözlemlerini sistematik olarak yansıtmaya başlamıştır.  Seçilen bu uygulamalar ‘ilke’ olarak adlandırılmış ama bilimsel bir gerçek olmaktan ziyade, yönetsel düşünce ve eylemlerin rehberi olarak görülmüştür.  Bu ilkelerin ilk olarak kavramsallaştırılması; Owen, McCallum, Taylor, Gantt, Fayol ve Barnard gibi uygulayıcılar tarafından gerçekleştirilmiştir.
  5. 5. 4 / 66 FAYOL’UN YÖNETİM TEORİSİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.398  Henri Fayol, genel olarak yönetim ilkesini ilk defa ortaya koyan kişidir. YÖNETİM TEORİSİ: Genel tecrübe ile denenen ve kontrol edilen ilkelerin, kuralların, yöntem ve süreçlerin bütünü (Fayol)  Bu teori: −Bilinenleri bir disiplin içinde bir araya getirmeye, −Bu bilinenler arasındaki ilişkiyi açıklamaya, −Bilinen sebep ve ilişkiler dahilinde muhtemel çıktıları tahmin etmeye çalışmıştır.  Fayol’un yönetim teorisi iki kısımdan oluşuyordu: −Yöneticilerin icra ettiği faaliyetler −Yönetimin temel ilkeleri Fayol’a göre YÖNETİM TEORİSİNİN MAKSADI, yönetsel kabiliyetin örgütsel başarı için şart olduğundan yola çıkarak, ÖĞRETİLEBİLECEK BİR BİLGİ SUNMAKtı. YÖNETİM İŞLERİNDE HİÇBİRŞEY DEĞİŞMEZ VE MUTLAK DEĞİLDİR.
  6. 6. 5 / 66 FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.398-399 WILLIAM H. NEWMAN (1909-2002) YÖNETİM: Ortak hedeflere ulaşmak maksadıyla bireylerin gayretlerinin yönlendirilmesi, bireylere yol gösterilmesi ve onların kontrol edilmesi (Newman, 1948)  Newman’ın yönetim sürecindeki unsurlar: −Planlama −Örgütleme −Kaynakları bir araya getirme −Yöneltme (directing) −Kontrol  Modern dönemin ilk çabası William H. Newman tarafından ortaya konmuştur. Planlama sürecinin çıktısı • Hedefler • Tek kullanımlık planlar • Sürekli planlar −Koordinasyon (yöneltmeden bağımsız) «Hedefler, bir organizasyonun karakterinin şekillendirilmesinde önemlidir.» James o. McKinsey’le birlikte yazdığı «İş Politikaları ve Yönetimi (1940» adlı kitabı 10 baskı yapmış ve son olarak «STRATEJİ» adını almıştır.
  7. 7. 6 / 66 FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.399 GEORGE TERRY (1909-1979) YÖNETİM: İşletmenin önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşmak maksadıyla; • yöneltme, • Koordinasyon • yol göstermeyi (leading) de içerecek şekilde, insanların, malzemelerin, makinelerin, yöntemlerin, paranın ve piyasanın tüm hareket ve eylemlerinin o PLANLANMASI, o ÖRGÜTLENMESİ, o KONTROLÜ  Kitabına «Yönetimin İlkeleri» adını veren ilk kişidir. «İlkeler, hareket tarzlarına rehberlik edecek temel ifadelerdir.» Bu ilkeler, Fayol’unkiler gibi, bilimsel olma iddiasından uzak olup sadece rehber/kılavuz durumundadır. Ayrı bir fonksiyon olarak ele almayı bıraktı
  8. 8. 7 / 66 FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.399  1954 yılında A.B.D. Hava Kuvvetleri tarafından yayınlanan «AFM 25-1 Yönetim Süreci» adlı el kitabında yönetimin 5 fonksiyonu; PLANLAMA – ÖRGÜTLEME – KOORDİNASYON – YÖNELTME – KONTROL Olarak sıralanmıştır.  Harold Koontz (1908-1984) ve Cyril O’Donnel (1900-1976), yönetimi «başkalarına iş yaptırma» işlevi olarak tanımlamışlar ve yönetimin ilkelerinin Fayol’un fikirleri çerçevesinde ifade edimesine uğraşmışlardır.  Koontz ve O’Donnel’a göre, yöneticiler icra ettikleri planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve kontrol vasıtasıyla bilinir.  Bazı yazarlar bu fonksiyonların sayılan sırayla icrasını öngörse de, bu iki yazar uygulamada hepsinin eş zamanlı olduğunu; bu beş fonksiyonun her birinin koordinasyona katkıda bulunduğunu vurgulamıştır.  Bu bağlamda, koordinasyon ayrı bir faaliyet olmayıp, bu beş temel yönetsel fonksiyonun etkili kullanımının bir sonucudur.
  9. 9. 8 / 66 FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.400  Koontz ve O’Donnel; örgütlemede yetki dağılımı ve sorumluluk ile komuta birliği, Planlamada ise stratejik faktörler gibi bir dizi ilkeler ortaya atmış olup, bu çalışma zamanla sistematik yönetim anlayışının sürekli ve ayrılmaz bir parçası olmuştur.  Fayol’un takipçileri, çalışmalarını yönetimin fonksiyonları ve ilkeleri üzerine dayandırmış ve yöneticinin yaptığı işi bir döngü olarak veya fonksiyonların oluşturduğu süreç olarak ele almışlardır.  Planlama, örgütleme ve kontrolün uygulanabilirliği en büyük uzlaşmayı sağladı.  Fayol’un yöneltme (directing) anlamında kullandığı ‘diriger’ terimini bazıları kullandı; diğerleri ise denetleme /nezaret etme (supervising), yönlendirme (leading), harekete geçirmek/işletmek (actuate) vb. terimleri tercih ettiler.  Fayol’un örgütlemenin altında ele aldığı kadrolama, İKY açısından veya kaynakların birleştirilmesi başlığı altında ayrı bir fonksiyon olarak kabul gördü.  Koordinasyon 1954 yılına kadar ayrı bir yönetsel fonksiyon olarak ele alındı, sonraları tüm yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçası oldu.  Fayol’un takipçileri genel yönetim teorisini geliştirirken, işletme eğitimi dersleri yöneticilerin bilme ihtiyacı duyduğu değişik fikirlere yöneldi.
  10. 10. 9 / 66 YÖNETİM EĞİTİMİ : ZORLUKLAR VE YANSIMALARI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.400-401  1959 yılında Ford kuruluşu ve Carnegie şirketleri, A.B.D.’deki işletme eğitimini sert biçimde eleştiren iki ayrı rapor hazırladı. Bu raporlarda; − işletme eğitimi veren okulların neyin nasıl öğretileceği konusunda şaşkınlık yaşadıkları, − eski yöntemlere saplanıp kaldıkları, − sürekli değişen iş ortamının gerektirdiği rekabetçi, hayal gücü geniş ve esnek yöneticiler yetiştiremedikleri, − Çok yönlü bireyler yetiştirmek yerine meslek odaklı eğitim verdikleri ifade ediliyordu.  Yöneticileri geleceğe hazırlamanın yolu müfredatın değiştirilmesinden geçiyordu.  Ford’un raporunu hazırlayan Gordon ve Howell, organizasyon ve yönetim alanında 4 farklı bakış açısı sundu: 1) Bilimsel metotlar / kantitatif analiz yoluyla yönetsel problemleri çözme, 2) Organizasyon teorisi, 3) Yönetim ilkeleri, 4) İnsan ilişkileri
  11. 11. 10 / 66 YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.401-402  Bu terimi ilk kez Harold Koontz kullanmış, yönetim düşüncesini 6 ayrı ekolde sınıflandırmıştır. YÖNETİM (SÜRECİ) OKULU •YÖNETİM: işleri örgütlenmiş gruplar halinde çalışan personel yardımıyla yaptırma süreci •Geleneksel /evrensel düşünce olarak da anılır. •Fayol tarafından ortaya atıldı. •Yönetim teorisi ve uygulamaları arasında köprü oluşturmak maksadıyla yöneticinin işlevi belirlendi ve analiz edildi. DENEYSEL OKUL •YÖNETİM: Deney çalışması •Örnek durum analizleri veya Ernest Dale’in ‘kıyaslamalı yaklaşımı’ yönetimi öğretmek ve genellemeler çıkartmak için kullanıldı. •Bu ekolün temel argümanı, yöneticilerin başarı ya da başarısızlıklarının incelenmesi- nin etkili yönetim tekniklerinin geliştirilmesine yardım edeceği DAVRANIŞ OKULU •YÖNETİM: İnsanlar vasıtasıyla iş yaptırma tanımından yola çıkarak yönetimi kişilerarası ilişkiler olarak ele alan düşünce •İnsan ilişkileri, Liderlik, Davranışsal Bilimler Yaklaşımı gibi isimlerle anıldı. •Yönetimin insan boyutu üzerine odaklanmak için PSİKOLOJİ ve SOSYAL PSİKOLOJİ kullanıldı. SOSYAL SİSTEM OKULU •YÖNETİM: Farklı grupların etkileşimde bulunduğu ve birlikte çalıştığı kültürel bir ilişkiler ağı •Öncüsü Chester Barnard •Takipçileri daha çok sosyolojik teoriden esinlenmiştir. KARAR TEORİSİ OKULU •Karar teorisi, farklı alternatifler içinden uygun hareket tarzının seçildiği bütün süreç kadar, kararların kim tarafından nasıl alındığının da analiz edilmesi ve anlaşılması üzerine odaklanır. •Bu teorinin entelektüel zemini iktisat teorisi ve özellikle tüketici tercihi teorisine dayanır. MATEMATİK OKULU •YÖNETİM: Matematik modeller ve süreçler •Bu yaklaşım, yönetim ve karar vermenin matematiksel sembol ve ilişkiler ile ifade edilebileceğini düşünen yöneylem araştırmacıları ve yönetim bilimcilerin de desteğini almıştır.
  12. 12. 11 / 66 YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.402  Koontz her okulun yönetim teorisiyle ilgili sunacak bir şeyleri olduğu sonucuna varmış; ancak, yönetim öğrencisinin konunun özüyle araçları birbirine karıştırmaması gerektiğini vurgulamıştır: −Davranış bilimi yönetim alanının dengi olarak görülmemelidir. −Karar verme veya matematik bütün analiz alanını kuşatmamalıdır.  Farklı yaklaşımlar arasındaki kavram karmaşasının örnekleri: 1)Organizasyon, liderlik, yönetim, karar verme vb. terimlerde kavram karmaşası 2)Yönetim teriminin çok değişken durumlarda kullanılması nedeniyle, yönetimi tanımlamada yaşanan problemler 3)Bir yönetim ilkesini uygulamada başarısız olunması durumunda, tüm ilkelerin yanlış olduğu şeklinde bir algının oluşması 4)Yönetim teorisyenlerinin birbirini anlamada gösterdiği yetersizlik veya gönülsüzlük
  13. 13. 12 / 66 YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.403  Bu karmaşanın giderilmesi umuduyla, 1962 yılında Kaliforniya Üniversitesinde bir sempozyum düzenlendi. Maksat; Yönetim sanatının icracıları ile seçkin bilim insanlarını bir araya getirmekti.  Sempozyum adeta, yönetim teorisinin anlaşılmazlığının, tutarsızlığının göstergesi oldu. Akademisyenler sadece kendi branşından olanları anladı; icracılar akademisyenleri anlamadı.  William Frederick gibi düşünenler, genel bir teorinin geliştirilebileceğini; George Odiorne gibiler ise, yönetsel durumların mevcut ilkelerle açıklanamayacak kadar karmaşık olduğunu savundu.  Odiorne’a göre, başarılı bir yönetici, kendi başarılarını anlatan teoriler üzerine çalışmakla meşguldu ancak bu, ilkelerin var olmadığı anlamına gelmiyordu; sadece ortaya konmayı ve tanımlanmayı bekliyordu.  Böylelikle, yönetim teorileri geliştirme eğilimi, yerini daha değişken, daha dinamik ve daha esnek yaklaşımlara bıraktı.
  14. 14. 13 / 66 YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.403-404  Fayol’un fikirleri temel konseptin çerçevesini oluşturmuş olsa da; diğer araştırmacılar farklı yöntemler kullanmışlardır.  Henry Mintzberg 5 müdürü gözlemlemiş; bu müdürlerin faaliyetlerinin Fayol’un analitik, mantıklı ve üzerinde düşünülmüş şeklinde öngördüğünden farklı olarak; kısa dönemli çareler bulmaya yönelik ve sporadik (aralıklı, tek tük) olduğunu değerlendirmiştir. HENRY MINTZBERG  Mintzberg, Fayol’un geleneksel yönetim fonksiyonlarına angaje olmak yerine, yöneticilerin KİŞİLER ARASI – BİLGİ NİTELİĞİNDE – KARAR VERME İLE İLGİLİ olmak üzere 3 genel kategoride tanımlanabilecek olan 10 farklı rol üstlendiği sonucuna vardı. KİŞİLERARASI ROL •Yöneticinin resmi yetkisinden kaynaklanırdı ve bir yöneticinin diğerleriyle lider, irtibat personeli veya göstermelik yönetici (figurehead: kukla başkan) sıfatıyla ilgilendiğinde ortaya çıkar. BİLGİ NİTELİKLİ ROL •Yöneticinin izleyici, dağıtıcı veya sözcü sıfatıyla bilgiyi almasını, depolamasını ve göndermesini içerir. KARAR VERME ROLÜ •Girişimci, uzlaştırıcı, kaynak dağıtıcı veya problem çözücü olarak örgütsel etkinliklerde karar almayı kapsar.  Bu çalışma sadece 5 denek üzerine kurgulanmıştı ve temsil gücü çok fazla değildi.  Belirlenen roller, faaliyetlerin maksadı göz önünde tutulmaksızın sadece gözlemlenen davranışlara dayanıyordu.  Sonuç olarak, bu rollerde harcanan zaman ile görev performansının etkinliği arasında görünür bir bağlantı yoktu.
  15. 15. 14 / 66 YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.404-405  Genel müdürler üzerine yaptığı çalışmanın bulguları: 1) Başarılı yöneticiler, kişisel karakter ve davranış açısından farklılık gösterebilir. 2) Genel müdürler, kendilerini işin gerektirdiği uzmanlık seviyesine sahip olarak görürler. 3) Her biri işe yönelik detaylı birikime ve bu işte geniş bir çevreye (ilişkiler ağına) sahiptir. JOHN KOTTER  Kotter’a göre, genel müdür seviyesinde yönetim, bilimden ziyade sanattır.  «Talep» terimini; hedef, politika, strateji belirleme, kıt kaynakların dağıtımını dengeleme, problemleri belirleyip kontrol altına alma, diğerlerinden bilgiyi alma ve onlarla işbirliği yapma, motive etme, kontrol etme, performansı ödüllendirme, çatışmayla mücadele (çatışma yönetimi) ve sonuçta «işleri geniş ve değişkenlik gösteren bir insan grubuna yaptırma» olarak nitelenen eylem açısından gözlemlediği 15 genel müdürün işindeki bu düzenlemeleri tanımlamak için kullandı.  Kotter’ın talep (gereksinim) ve düzenlilik/sisteme uygunluk (regularities) olarak belirlediği faaliyetler geleneksel yönetim fonksiyonlarıyla belirgin bir benzerlik göstermektedir.  Kotter, iş gereksinimlerini değişken kılan sorumluluklar ve ilişkiler arasındaki farklılıkları (örgütsel hacim, yaş, performans düzeyi, kültür ve ürün / pazar çeşitliliği) ortaya koymuştur; bununla birlikte bu düzensiz kuvvetler iş gereklerini etkilese de onları elimine etmemiştir.  Kotter, yöneticilerin örgütsel hedefleri gerçekleştirmek için gerekli ajandaları, birbirine gevşekçe bağlı planları, olayları ve görevleri belirlediği sonucuna varmıştır.
  16. 16. 15 / 66 YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.405  Luthans, Hodgetts ve Rosenkrantz farklı organizasyonlardaki çeşitli seviyelerde 44 yöneticinin davranışlarını ve faaliyetlerini kaydetmek için yetişmiş gözlemciler kullanmıştır.  Bu plansız gözlemleri 12 genel yönetsel faaliyet kategorilerine indirgemek için Delphi tekniği kullanılmıştır. Bu 12 kategori; 1) Rutin iletişim 2) Geleneksel Yönetim 3) Şebekelendirme (dış temaslar, kamulaştırma, politika ile uğraşma) 4) İnsan Kaynakları Yönetimi (kadrolama, motive etme, vb.) olmak üzere 4’er alt başlıkta incelenmiştir.  Bunu yöneticilerin faaliyetlerinin bu kategoriler içinde nasıl bir dağılım gösterdiğini belirlemeye yönelik pek çok çalışma izlemiştir.  248 yöneticiyi kapsayan bir çalışmada, araştırmacılar, yöneticilerin faaliyetlerinin; −% 32’sini geleneksel yönetime −% 29’unu rutin iletişime −% 20’sini İKY’ne −% 19’unu ise şebekelendirmeye ayırdığını ortaya çıkarmıştır.
  17. 17. 16 / 66 YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.405-406  Fayol’un terminolojisi ile birlikte düşünüldüğünde, bu sonuçların genel yönetim fonksiyonlarını önemli ölçüde desteklediği görülmektedir: •Planlama, kontrol ve koordinasyon ve örgütleme Fayol’un çalışmasıyla uyumlu, •İKY; kadrolama, güdüleme ve performans değerlendirmenin modern bir yorumu, •Rutin iletişim faaliyetleri Fayol’un komuta birliği (yöneltme [directing] / yönlendirme [leading] ) ve koordinasyon fonksiyonlarıyla uyumlu  Şebekelendirme Fayol’un görüşlerinde doğrudan yer almasa da, Fayol çalışmasında organizasyon dışındakilerle temas kurmayı yöneticinin görevleri arasında saymıştır.  Bir başka deyişle yönetsel işi tanımlamak için kullanılan terimler yenidir ancak önemsiz sayılabilecek nüans farklılıklarına rağmen, Fayol’un sınıflandırması günümüzde de geçerliliğini korumaktadır.
  18. 18. 17 / 66 YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.406-407 •Bilgiyi ; Elde eder Depolar İzler (takip eder [monitorize]) •Strateji ve kaynakların tahsisi ile ilgili kararlar verir •Planlı değişiklikleri başlatır. •İrtibat personeli gibi hareket eder; •İnsanlar ve faaliyetler arasında ilişkiler kurar; •Yerleştirme ve kaynak kullanımı ile ilgili kararlar verir. •Hedeflere ulaşmak için yetki kullanımı (Bilgi ve iletişim bu işin önemli iki parçasıdır.) •Sendikalarla görüşme, •İşe alma, •Eğitim, •Ödüllendirme PLANLAMA ÖRGÜTLEME KADROLAMA LİDERLİK Y Ö N E T İ C İ L E R İ N Y A P T I Ğ I İ Ş •Düzeltmeye yönelik kararlar alınır. (Performans bilgisine dayalıdır) KONTROL  Fayol’un fikirlerini değişen pazarlara, teknolojilere ve insanlara uyarlamak gerekse de; çalışmaları yönetim konusunda atılmış tohum gibidir ve süreklilik arz etmektedir.  Tarihsel gelişim içinde geçmişe odaklanmak, cari zamandaki gelişmelere dair farkındalığı olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
  19. 19. 18 / 66 MÜKEMMELLİK ARAYIŞI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.407-408  Thomas Peters ve Robert Waterman şirket mükemmelliği için 8 özellik belirlemiştir: 1)Beklemekten ziyade hareket eğilimi 2)Müşteri ihtiyaçlarını yakından takip 3)Otonomiyi ve esnekliği teşvik etme 4)Çalışanları üretkenliğe teşvik etme ve ‘biz x onlar’ ayrımından kaçınma 5)İnsanlarla sürekli yakın temasta bulunma 6)İşte yeterliliği yakından takip ederek gereksiz risklerden kaçınma 7)Basit örgütsel yapı ve yalın bir kadro 8)Yeniliği boğucu hale getirmeyen, esnek fakat hedefe yönelik kontrol sistemi  Amerikan iş camiası ve yöneticilerince benimsenen bu çalışma, akademisyenlerce pek kabul görmedi; onlara göre bu çalışma sığ ve yetersizdi.  Bu durumdan alınacak ders: Hiçbir faktör ya da önlem tek başına başarıyı garantileyemez çünkü mükemmellik; −sağlam stratejiler, −aksiyon odaklı planlar, −açıkça tanımlanmış iş ilişkileri, −güçlü liderlik, −motivasyonu yüksek insanlar, −dengeli ve esnek kontroller, vb. mükemmelliğe götüren faktörlerin sadece bir kısmıdır.
  20. 20. 19 / 66 YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.408  Uygulayıcılar akademik uygunluğu sorguladıkça akademisyenler yeni yönetim yaklaşımları geliştirdiler.  Harolt Koontz 6 yönetim yaklaşımının 11’e yükseldiğini keşfetti. YÖNETİM SÜRECİ OKULU Yönetsel Roller Yaklaşım Durumsal OPERASYONEL OKUL Yönetsel fonksiyonlar üzerine çalışmaya devam etti. Deney OkuluAynı kaldı Deney Okulu Durumsal yaklaşımdan etkilendi ama DAVRANIŞ OKULU Kişiler- arası Davranış Davranışı Grup
  21. 21. 20 / 66 YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.408 SOSYAL SİSTEM YAKLAŞIMI Sosyo- teknik sistemler Sosyal sistemler Birlikte çalışan En fazla bölünmeyi yaşadı Karar teorisiAynı kaldı Karar teorisi Yaklaşımı Sistem Matematik okulları Aynı kaldı ama Matematik okulları Yönetim bilimi eklendi Bilimi Yönetim
  22. 22. 21 / 66 DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.410  Drucker, toplumun ve iş dünyasının sürekli bir şekilde doğma, büyüme, gelişme, duraklama ve düşüş süreci içinde olduğunu gözlemlemiştir.  Duraklama veya düşüş riskinden uzak durma da Drucker’a göre büyük bir yenilikti; çünkü kaynakları bir başka yenilikçi adım için kullanılabilir kılıyordu.  İşletmeyi başarısızlıktan koruyan, yenilikçi girişimlerde bulunma yeteneğiydi. Bu yetenek; −Yeni ve daha iyi bir ürün bulma, −Yeni müşteriler kazanma, −Eski/yeni ürünler için yeni kullanım alanları bulma, −Ürün ve hizmetleri daha rekabetçi bir tarzda üretme, −Fiyatlandırma, −Dağıtmayı içeriyordu.
  23. 23. 22 / 66 DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.410  Drucker, hedefleri belirlemek ve sonuçları değerlendirmede asıl alanları belirleme ihtiyacına vurgu yapmıştır. Bu anahtar alanlar; −Pazarın konumu (Pazar potansiyeline karşı ölçülür) −Yenilik (ürünlerde ve hizmetlerde veya iyileştirmede üretim ve dağıtımın nasıl yapılacağı) −Verimlilik (sürekli iyileştirmenin ölçüsü) −Fiziksel ve mali kaynaklar (ihtiyaçları belirleme, planlama ve temin etme) −Karlılık (yatırımın geriye dönme oranı) −Yönetici performansı ve gelişme (hedefler veya otokontrol aracılığıyla yönetme) −Çalışan performansı ve eğilimi (iş gören ilişkileri) −Toplumsal sorumluluk) Hedefleri belirlerken firma doğru soruları sormalıdır İşimiz nedir? Müşteri için değer ifade eden şey nedir? Müşteri kimdir? Müşteri ne alır? Bizim işimiz ne olacak? Bizim işimiz ne olmalı?
  24. 24. 23 / 66 DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.411-412  Drucker’a göre yönetsel işlerin % 90’ı geneldir; her bireyin güçlü yanlarını ve bilgisini verimli şekilde kullanabileceği şekilde insanların bir arada ve yardımlaşarak çalışmasını gerektirir. Kalan % 10’luk bölüm ise görevin mahiyeti, kültürel ve tarihsel hususlar, işletmenin türü, kâr amacı güdüp gütmeme gibi konularla ilgilidir.  Örgütsel hedefler üzerine çok şey yazılmış olsa da, konsept olarak ilk kitap yayınlayan ve ‘hedefler aracılığıyla yönetim’ ifadesini kullanan ilk kişidir.  «Bir yöneticinin işi şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için icra edilecek görevlere dayanmalıdır. Yönetici patronundan ziyade, performans hedefleri tarafından yönlendirilmeli ve kontrol edilmelidir.»  Hedef aracılığıyla yönetim, güdüleyici yönetimin yerini almalı; kontrol yukarıdan aşağıya değil, otokontrol şeklinde gerçekleşmelidir.  Yöneticiler birimin ve işletmenin hedeflerini bilerek kendi faaliyetlerini de yönlendirebilir.  «Uzmanlaşma, bilgiyi elde etme ve etkili şekilde kullanma açısından giderek bir engel haline geliyor. Akademi bilgiyi yazılan şekilde ifade ediyor ancak bu kesinlikle bilgi değil; ham veridir. Bilgi bir şeyi ya da birilerini değiştiren işlenmiş veridir.»
  25. 25. 24 / 66 İŞLETME POLİTİKASINDAN STRATEJİK YÖNETİME WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.412-413  Yönetim kâr amacı gütsün gütmesin, tüm organizasyonlarda bulunur ve hedeflerin takip edilmesinde insan ve diğer kaynakların optimum şekilde kullanılması yollarını araştırır.  19. yüzyılın sonlarında Henry Towne, mühendislerin iktisatçı gibi düşünmelerini istemiştir; asıl mesele, iktisatçıların yöneticiler gibi düşünmelerini sağlamaktır. Bu da gene firmadaki yönetimin rolünü, işlem maliyetleri kavramını ve firma içindeki yönetim ve aracılık konularını içermektedir. Bu bağlamda ilk işletme politikalarının stratejik yönetime dönüşümüne göz atmak faydalı olacaktır.  Stratejik yönetim üst yönetimin işinin tamamı değildir ama örgütleme, kadrolama, yöneltme/izleme, koordine etme ve kontrol yoluyla uygulanması gereken plan ve politikaları formüle etmek suretiyle yönetim sürecini anlamamıza yardım eden genel yönetim teorilerini bütünler.
  26. 26. 25 / 66 YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415  Bir firmanın yönetsel hiyerarşisinin çoğu durumda pazardan daha etkin olduğu kabul edilirse, buna bağlı olarak, işletmenin yönetimi önem kazanır.  Bir ticari şirkette, hissedarların (shareholders), günlük işlemlere nezaret etmek için yönetici istihdam edecek bir yönetim kurulu seçmesi durumunda; yönetim kurulu ve üst düzey yöneticiler, hissedarların aracılarıdır.  Bu aracıların, yatırımcıların refahını maksimize etmesi beklenir. Uygulamada bunun her zaman mümkün olmaması kurumsal yönetişim (corporate governance) kavramıyla ilgilidir.  Peter Drucker, tam zamanlı çalışma tecrübesi olmayan yöneticilerden oluşan, dışarıdan bir yönetim kurulunu desteklemiştir.  Myles Mace ise yönetim kurullarının firmanın genel müdürü tarafından seçildiğini, bu kurulların genel müdürün sözünden çıkmadığını gözlemlemiştir.  Michael Jensen ise, çok uzun bir süre, iç kontrol sistemlerinin yeterince etkin olmadığı, firma ve paydaşları (stakeholders) nezdinde bir değer taşımadığı eleştirisinde bulunmuştur.
  27. 27. 26 / 66 YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415  Jensen’in kurulları başarısız bulduğu durumlar: −Genel müdüre biat derecesinde bağlı ise, −Yönetim kurulunun kültürü, kendine taraftar görüşleri destekliyor ancak karşı düşüncelere tolerans gösteremiyorsa, −Gündemi genel müdür belirliyorsa ve önemli bilgileri aktarmıyorsa, −Yasal yönden sorumlu tutulma riski, kurulu aşırı şekilde kendini kollamaya itiyorsa  Kurumsal Yönetişimin ilgili olduğu konular −Makam tazminatı −Genel kurulun büyüklüğü ve iç/dış karışımı −Risk alma ve yenilik −Yönetici seçimi ve gelişme −Stratejik liderlik + Kimin çıkarlarına hizmet edileceği
  28. 28. 27 / 66 YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415-416  Barnard ‘fedakarlık’ (self-abnegation) ve işbirliğine gönüllülük konularını ele aldı.  Fayol, ortaya koyduğu ilkelerde genel çıkarı, bireysel çıkarın üstünde tuttu.  Her iki durumda da önerilen kendini kurban etmek değildi; sadece birbirinden farklı çıkarların da var olduğu konusunda farkındalık yaratılmaya çalışılıyordu.  Aracı teorisi ise, fırsatçı davranışa ya da Williams’ın ifadesiyle örtülü biçimde kendi çıkarını gözetmeye yöneliktir. Bu teoriye göre herkesin bir fiyatı vardır; herkes yalan söyleyebilir, çıkarı için başkasını kandırabilir, hile yapabilir.  Bu bağlamda, aşağıdaki konularda araç ve vasıtaların fırsatçı davranışları engelleyecek şekilde tasarlanması gerekir:  Performansın ücretlendirilmesi  Dikkatli seçim prosedürleri  Performans değerlendirme  İşteki davranışın yakından izlenmesi  Bireysel güdüleyicilerin işletmenin hedefleriyle ilintilendirilmesi  Fırsatçı davranışları önlemede hata yapılırsa; denetim, habersiz / plansız teftişler, emek ölçümünü gerçekleştiren enformasyon sistemleri uygulanır.  Yönetim ve aracılık konuları diğer yönetim konularıyla iç içedir: Örgütlenme, İKY, motivasyon, etik değerler, stratejik liderlik, kişiler arası ilişkiler, muhabere ve enformasyon sistemleri ve kontrol teknikleri
  29. 29. 28 / 66 BÜTÜNLEŞTİRİCİ VE YENİLİKÇİ BİR GÖREV OLARAK YÖNETİM WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.416-417  «Genel yönetimin sorumluluğu, elde mevcut kaynakların optimum kullanılmasını sağlayarak işletmenin hedeflerine ulaşacağı şekilde yönetilmesidir. Genel yönetim; eylem planını ortaya koyan, personeli seçen, performansı belirleyen, garantiye alan ve tüm faaliyetlerin icrasını kontrol eden yürütme yetksidir.» (Fayol)  «Yöneticinin iki görevi vardır: ne yapılacağına karar vermek ve gerçekleştirilmesini sağlamaya çalışmak» (John A. Reed)  Harward Üniversitesinde örnek durum incelemesi metoduyla yönetim eğitimi verildi; Shaw, Edmund Learned, Roland Christensen bunun takipçisi oldu.  Chester Barnard; stratejik faktörler ve yönetici fonksiyonları  William Newman; hedeflerin ve politikanın işletmenin karakterinin, felsefesinin ve toplumdaki rolünün belirlenmesindeki rolü,  Peter Drucker, iş politikaları / stratejilerinin temel konseptinin iskeletini oluşturdu.  «Gerçekten bir şeyleri etkileyen, değiştiren önemli kararlar stratejik kararlardır. Bu kararlar durumun ne olduğunu, durumu değiştirmeyi, kaynakların ne olduğunu veya ne olması gerektiğini bulmayı içerir. Yöneticinin seviyesi yükseldikçe, vermek zorunda olduğu stratejik kararlar da artar.. İşletme hedefleri ve bu hedefleri gerçekleştirme vasıtaları da bu kararlar arasında olup, asıl iş doğru cevaplardan ziyade doğru soruyu bulmaktır.» (Drucker)
  30. 30. 29 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.418-419  Harward’da geliştirilen örnek durum analizinin çıkış noktası rekabetçi ortamda bulunan bir işletmenin stratejisinin belirlenmesi ihtiyacı olmuştur.  Harward’da doktora öğrencisi olan Michael Porter, hem işletme hem de iktisat bölümünde çalışmalar yaparak kendi deyimiyle gerçeküstü bir deneyim kazanmıştır.  «İşletmede varsayımlar iş görmez. Yöneticiler herşeyi düşünmelidir. Modellerden çok sisteme ihtiyacımız var.» (Porter)  Bu fikirler 10 yıl boyunca stratejik yönetim sahasını domine etmiştir.  Porter’a göre, firmalar kendi «değer zinciri»ni düşünmelidir. (faaliyetin nasıl organize edildiği; üretim, teslimat ve son kullanıcıya sağlanacak ürün desteği)  Porter, genelleyici stratejiler önermiştir: Düşük maliyet, ürün farklılaştırması ya da her ikisinin birden düşünülmesi gerektiğinde maliyetin arka plana atılması  Porter, stratejik yönetimin yönünü örnek durum analizinden yapıyı, davranışı ve performansı dikkate alan endüstriyel çalışmalara kaydırmıştır.
  31. 31. 30 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.419  Porter’a göre bir işletmenin kârlılığı, endüstriyel yapının beş kuvvetinin bir fonksiyonuydu: 1.Yeni rakiplerin ortaya çıkması tehlikesi 2.Tedarikçilerin pazarlık gücü 3.İkame ürün tehlikesi 4.Alıcıların pazarlık gücü 5.Mevcut rekabetçiler arasındaki mücadele PORTER’IN 5 GÜÇ MODELİ http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait-Performans-ltleri
  32. 32. 31 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.419-420  Stratejik yönetimin geç fark edilen bir başka odak noktası;  «Her işletmeye özgün karakter veren unsur, halihazırdaki üretken hizmetlerin aynılığı değil, farklılığıdır.» (Edith Penrose)  «Bir işletme, idari bir birimden daha fazlasıdır; aynı zamanda, kullanımlar arasında veya zamanla idari kararlarla atılacağına verilen üretim kaynaklarının toplamı, bütünüdür… Yönetim, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılması yönünde gayret sarf eder. İşletme, kullanımı idari bir yapı içinde sağlanan kaynakların temel havuzudur.» (Penrose) «İşletmeler niçin vardır?» (Coase) «İşletmeler neden birbirinden farklıdır?»  Penrose’a göre, işletmenin kaynakları ve sahip olduğu bilgi birikimi, önceki geçmişin , geçmişte alınan kararların ve gerçekleştirilen uygulamaların bir sonucudur.  Girişimci : İşletme içindeki ürünler, pazarlar, teknoloji, idari süreçler ve fırsatlara ait bilgide değişim sağlayabilen kişiler (Penrose’un tanımı). Değişime kapalı olmak yerine, işletme, sahip olunan bilgideki değişimlerle gelişir.  Penrose’un bu fikirleri, bir süre nadasa bırakılmış olsa da, işletmecilikte yeni görüşlerin oluşturulması yolunda yeni ufuklar açmıştır.
  33. 33. 32 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.420  1960’larda, Harward işletme politikaları grubunda SWOT analizine başlanmıştır. http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/  Stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak kurumsal zayıflıkları ve güçleri tanım- lamada kullanılan ilk resmi yönetim uygulaması (Kenneth Andrews)  Örgütsel karakter: Personelin genel yönelimini, örgütsel formların ve yön- temlerin esnekliğini, örgütün bulunduğu kurumsal çevrenin doğasını yansıtan unsur  SWOT analizi, müteakip süreçte, endüstriyel çalışmalarda çok önemli, temel bir yöntem haline geldi.
  34. 34. 33 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetenek Keşif Matrisi ve Gelişim Rotası, Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5 Sayı:2 , s.24 (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf) WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.420-421  Çeyrek asırlık bir ihmal edilmeden sonra, Penrose’un fikirleri Wernerfelt tarafından desteklendi.  Wernerfelt, Porter’ın 5 güç modeline paralel olarak şu önermede bulundu: «Bir işletmenin istediği, diğer işletmelerin kendisini yakalamasını zorlaştıracak direkt ve dolaylı kaynaklara sahip olduğu bir durum oluşturmaktır».  Örneğin bir endüstride ilk hareket eden olmak  Penrose’un çalışmaları, işletmelerin ürünlerden ziyade kaynaklara yönelmesini öngörmüştür.  Wernerfelt, kaynak-temelli görüşün Prahalad ve Hamel’in «işletmenin öz yetenekleri» konulu çalışmasına kadar kabul görmediğini ifade etmiştir.  Bu kavramı ilk kez kullanan C. K. Prahalad ve G. Hamel öz yeteneği beceri ve teknolojilerin bütünleşik bir yığını olarak tanımlamakta ve dolayısıyla işletmeyi, farklı ürün ve pazarlarda kullanılabilecek önemli rekabet yeteneklerinin bir bileşimi olarak görmektedirler (Prahalad and Hamel, 1990: 79-91)  Prahalad ve Hamel’a göre, önceden kullanılan Stratejik İş Birimi (SBU: Strategic Business Unit) öz yeteneklerden çok ürünlere odaklıdır.  Barney, rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik kriterleri şu şekilde belirlemiştir: İşletmenin kaynakları, KIT, DEĞERLİ, KOLAY TAKLİT EDİLEMEZ VE İKAME EDİLEMEZ olmalıdır
  35. 35. 34 / 66 İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.421  Kaynak-temelli yaklaşım (RBV: Resource-based view) üzerine pek çok çalışması olan Penrose bilgi-temelli yaklaşımı ise şu şekilde ifade etmiştir: «Yeni bilgi ve hizmetlerin sadece firmanın var olan ürünlerinde faydalı olacağını kabul etmenin bir mantığı yoktur; tam aksine, bu bilgi ve hizmetler bazı yeni alanlarda firmaya avantaj sağlayacak bir temel oluşturabilir.»
  36. 36. 35 / 66 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.427-428  1960’lı yıllara kadar, psikologlar, sosyologlar (toplumbilimciler) ve antropologlar vb. davranış bilimleriyle uğraşanların genel yönetim teorisine etkileri sınırlı olmuştur. Münsterberg, Whiting Williams, Mayo, Lewin ve diğerleri Fayol ve Taylor’ın gölgesinde kalmışlardır. Davranış bilimleri, daha güçlü analitik ve kavramsal araçların insan davranışı ile ilgili problemlerin ele alınması için kullanılmasının bir yolu olarak görülmüştür.  Davranış bilimciler farklı araştırma metotlarında eğitim almış, farklı bir literatürden beslenmiş olup işletme tecrübesi yetersiz kimselerdi ancak giderek işletme okullarını kendi fikir ve metotlarına daha yakın buldular.  Yönetim Akademisi, örgütsel davranış üzerinde profesyonelleşmiş olanlarla işletme politikaları ve stratejisi üzerine eğilenler arasındaki ayrışmaya dikkat çekmiştir.  Organizasyon ve yönetim teorisi bu iki grup arasında bir köprü oluşturuyordu ancak davranış bilimleri kökenliler yönetim eğitimi ve araştırması üzerinde çok önemli etkiler meydana getirmiştir.
  37. 37. 36 / 66 İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.428-429  İnsan ilişkileri : İnsanların, birlikte verimli şekilde çalışmaları yönünde motive edileceği ve ekonomik, psikolojik ve sosyal açıdan tatmin olacakları şekilde bir araya getirilmesi (Kaith Devis, 1957)  Bu tanım, deneysel olarak örgütsel davranışı anlamaya daha çok özen gösteren ve insanların daha karmaşık bir toplumsal yapı içinde birbiriyle olan etkileşimini anlama adına felsefik olarak daha geniş bir insan ilişkileri yaklaşımının başlangıcıdır.  Keith Davis’e göre modern insan ilişkilerinin iki boyutu vardır:  İnsan davranışlarının nedenlerini ve etkilerini deneysel araştırmalar yoluyla anlamaya, tanımlamaya ve belirlemeye çalışan ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ  Bu bilginin operasyonel durumlarda uygulanmasını içeren İNSAN İLİŞKİLERİ  Araştırma ve açıklamaya odaklıdır  Çalışan insanların düşünce tarzıyla ilgilenir; davranışsal anlayışı çalışma ortamına ve işleyişe aktarmaya çalışır HER İKİ BOYUT BİRBİRİNİ TAMAMLAR.
  38. 38. 37 / 66 İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14 WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.429  Keith Davis’in modern insan ilişkileri, insanların sosyal mizaçlarına ekonomik ve psikolojik boyutları eklemiştir.  Davis, sendikaları dengelemiş, toplumsal güçlerin daha geniş olarak ele alınmasını sağlamış ve insan ilişkilerini duygu temelinden örgütsel davranışın deneyselliğine taşımıştır.  Chris Argyris (1923-) örgüt karşısında kişilik hipotezi veya diğer adıyla toyluk- olgunluk teorisini ortaya atmıştır.  Argyris, bazı temel eğilimlerin sağlıklı ve olgun insanların kişilik gelişiminde var olduğunu düşünmüştür. Bu bağlamda olunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya yani kendini gerçekleştirmeye giden süreçte bir takım değişimler söz konusudur: −Pasif Aktif −Bağımlılık Bağımsızlık −Sınırlı Davranış Gösterme Değişik Davranışlar Gösterebilme −Yüzeysel İlgi Derin İlgi −Kısa Dönem Bakış Açısı Uzun Dönem Bakış Açısı −Astlık Durumu Üstlük Durumu −Kendi Duyarlılığından Yoksunluk Kendisine Duyarlı Olma
  39. 39. 38 / 66 İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.430  Argyris’e göre, bireyleri olgunlaşmamış düzeyde bırakan ve kendini gerçekleştirmenin aleyhinde çalışan organizasyon dört temel özelliği vardır: 1. İşte uzmanlaşma, bireylerin sadece belirli yeteneklerini kullanmalarını gerektirir. 2. Komuta zinciri bireyleri bağımlı ve liderlerine karşı pasif kılar. 3. Hedefe giden yolun lider tarafından belirlenip kontrol edilmesi anlamına gelen yön-birliği ilkesi 4. Kontrol mesafesi ilkesinin, bireylerin olgunlaşmamış olduğunu öngören yakın kontrol eğilimini teşvik etmesi  Argyris, bu örgütsel ilkeleri kullanarak sağlıklı kişiliklerin ve örgütün gereksinimleri arasındaki uyumsuzluğa karşı çözüm getirme çabasına girişmiştir.  Örgütün talepleriyle karşılaşan bireyler daha fazla bağımsızlık isteme, hayallere dalma, agresifleşme, tepkisizleşme gibi birçok savunma mekanizması geliştirebilir. Çalışanların bu tepkisine karşılık, yöneticiler ya daha sertleşme ya da insan ilişkilerine dönme yolunu seçer.  Argyris’e göre yöneticiler çalışanları rahatsız eden sorunları ortadan akldırmak yerine bunları güzel gösterme çabasına girişirler.  Argyris, tüm çalışmalarında bireyi ve örgütü bütünleştirmenin yollarını aramıştır.
  40. 40. 39 / 66 X VE Y TEORİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.430-431 1. Ortalama bir insan işe karşı kalıtsal olarak isteksizdir ve yapabildiği sürece işten kaçınır. 2. İnsanın işe karşı isteksizliği nedeniyle, örgütsel hedeflere ulaşabilmek adına yeterli gayreti göstermelerini sağlamak için baskı altında tutulmalı, yöneltilmeli ve ceza yoluyla caydırılmalıdır. 3. Ortalama insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınır, pek hırslı değildir, güvenliği her şeyin üstünde tutar.  McGregor bilimsel yönetimle özdeşleşen katı X teorisini bir süre sonra insan ilişkilerine daha yakın bir pozisyondaki ılımlı X teorisine dönüştürmüş olsa da, temel ilkelerde herhangi bir değişme yoktu.  Douglas McGregor (1906-1964) insan ilişkileri modelinin temel kurallarının örgütsel yaşamın katılığına ve sertliğine uyum sağlamak için yetersiz olduğunu fark etmiştir.  «İyi insan ilişkilerinin tüm uyumsuzluk ve anlaşmazlıkları gidereceğini düşünmüştüm ama bundan daha fazla yanılamazdım. Birkaç yılımı aldı ama sonunda anladım ki bir lider örgütünün başına ne geleceği kaygısıyla sorumluluk almaktan kaçındığı kadar yetkiyi kullanmaktan kaçınamaz.»  McGregor ilk olarak X teorisi olarak ifade edilen çalışmayı ortaya koydu:
  41. 41. 40 / 66 X VE Y TEORİLERİ http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3 WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.431-432  McGregor’un Y teorisi ise İKY’ne nazaran yeni bir teoriye mütevazi bir başlangıç olmuştur. Bu teorinin varsayımları şunlardır: 1.İşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır. 2.Sıkı denetim ve ceza korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. İnsanlar örgüte bağlanıp işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendine yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır. 3.Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesiyle ilgili ödüllere bağlıdır yani, amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli olan ödüller, taktir edilme; iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcı olmalıdır. 4.Elverişli koşullar sağlandığı taktirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanlara olumsuz bir şekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir. 5.Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül = imgeleme , ustalık ve yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır ancak, bu nitelik ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinimlerin doyumuyla gerçekleşebilir. 6.Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insana ancak belirli bir konuda çalışma ve uzmanlaşmaya zorladığından yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmından yararlanmayı sağlamaktadır.
  42. 42. 41 / 66 X VE Y TEORİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.432-433  McGregor Y teorisini «bireyin ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu» olarak nitelemiş; bu teorinin, örgüt üyelerinin gayretlerini işletmenin başarısına yöneltmek suretiyle kişisel hedeflerini en iyi şekilde gerçekleştireceği koşulların oluşturulmasını sağladığını savunmuştur.  Buna göre, Y teorisini benimseyen yöneticiler iş ortamını yakından kontrol ve takip etmeyecek; bunun yerine astlarına daha fazla hareket serbestisi tanıyarak onların yaratıcılığını teşvik edecek, onlar üzerinde daha az dış kontrol kullanacak ve iş tatmini elde etmelerine imkan tanıyacaktır.  Böylelikle yönetimin dış kontrol uygulaması yerini çalışanların kendi kişisel hedeflerini örgütsel hedeflere adanmak suretiyle en iyi şekilde gerçekleştireceklerini algılamalarını sağlamaya bırakacaktır.  Mükemmel bir entegrasyon mümkün değildi ancak McGregor Y teorisi varsayımlarının yöneticilerce benimsenmesinin mevcut endüstriyel uygulamaları geliştireceğini umut etmiştir.  Pek çok insan, X ve Y teorilerinin birbirine zıt düşünceler olduğu zannıyla McGregor’u yanlış anlamıştır. McGregor aslında bu teorilerin yönetsel strateji olmadığı, yöneticilerin bir stratejiyi diğerine tercih etmesinin temelini oluşturan yaklaşımlar olduğu düşüncesindedir.  X ve Y teorileri, Robert Owen’ın ve J.J. Rousseau’nun düşüncelerinin 20.yy.daki yansımalarıdır. (Owen’in uyum kavramı, toplumun insanın temelde iyi olduğu düşüncesinden yola çıkarak yeniden yapılandırılmasını öngörür. J.J.Rousseau ise insanın temelde iyi olduğunu, ancak onu yetiştiren aile, okul gibi kurumların kötüleştirdiğini savunur.
  43. 43. 42 / 66 PERSONEL YÖNETİMİ / İKY VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.433-434  İnsanların örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan varlıklar olduğu düşüncesi pek yeni değildir.  Geleneksel iktisat teorisi toprak, emek ve sermayeyi temel üretim faktörleri olarak belirlemiş ve Robert Qwen çalışanlarını «canlı makineler» olarak görmüştür.  Kadrolama, işe alma ve yerleştirme, eğitim, tazminat, ödüllendirme ve diğer işlerin genel müdür, hat yöneticisi tarafından yapılması belli bir dönem alışılagelmişti ve bu yöneticinin yetkilerini de artıran bir olguydu.  Frederic Taylor bu uygulama yerine, hat yöneticilerine istihdam faaliyetinde danışmanlık yapmak üzere fonksiyonel ustabaşı kavramını geliştirdi.  Fayol’a göre, kadrolama yöneticinin örgütleme işinin bir kısmıydı.  Bu gelişimi takiben personel yönetimi; işe alma/yerleştirmede yöneticiye danışmanlık yapma görevinin standart bir etiketi haline geldi. Personel fonksiyonunun kapsamı Münsterberg gibi bireyler, iş ekonomisi gibi disiplinler ve endüstriyel ilişkilerin katkılarıyla genişledi.  Personel Yönetimi pek çok disiplinden bir şeyler aldı ama alanda hakettiği değeri görmedi. Müteakip süreçte Gordon ve Howel’in de katkı ve desteğiyle personel yönetimi daha teorik bir zemine oturmaya başladı.
  44. 44. 43 / 66 PERSONEL YÖNETİMİ / İKY VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.434-435  John R. Commons, diğer üretim faktörlerine ilaveten ‘insan kaynakları’ ifadesini ilk kullanan kişi olmuş; Edward Wight Bakke de destekleyici şekilde diğer kaynaklarla birlikte insan kaynaklarına vurgu yapmıştır.  Wendel French ise, personel yönetimi ile ilgili bir çalışmada insan kaynakları konusuna yer veren ilk kişi olmuştur.  1900’lü yılların başlarında, ekonomistler personel faaliyetleriyle daha çok ilgilenmeye başladılar ve endüstriyel ilişkilerin öncülüğünü yaptılar.  George Strauss insan ilişkilerinden örgütsel davranışa dönüşümü görmüş ancak sendikaların ve güçlü işçi-yönetim ilişkilerinin karar vermede çalışanların katılımına dayandığı yönündeki düşüncelerinden hiç bir zaman vazgeçmedi.  Strauss’a benzer şekilde, Kochan İKY ve endüstriyel ilişkilerin birbirinin bütünleyicisi olduğunu savundu ve karşılıklı kazançlar kavramından bahsetti.  Kaynak-temelli, bilgi-temelli ve dinamik evrimsel işletme teorilerinde rekabet üstünlüğü elde etmek için insan kaynakları çok önemlidir.
  45. 45. 44 / 66 PERSONEL YÖNETİMİ / İKY VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.435-436  Personel / İKY tarihi, daha iyi uygulamalar bulmak ve teorinin uygulayıcıların ihtiyacını ne kadar iyi karşıladığını araştırmak için endüstriyel ilişkilere, endstriyel/örgütsel psikolojiye ve iktisata bakma ihtiyacını ortaya koymaktadır.  Son görüşlerden biri de sahanın uygulamalardan ziyade, araştırmaların güdümünde olduğudur; bu da bilim insanı ve uygulayıcı arasındaki uçuruma işaret etmektedir.  İKY, neyin pratik olduğunu ya da en azından neyin istatistiksel olarak anlamlı olduğunu ortaya çıkarmak için çoklu disiplinlerden katkı elde etme potansiyeline sahiptir.
  46. 46. 45 / 66 İŞ TASARIMI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.436-437  Görevlerin nasıl icra edileceği konusu sürekli olarak çeşitli fikirlerin oluşturulduğu bir ilgi alanıdır.  İş tasarımının tarihsel gelişimi, yönetimin performansı artırmanın yanı sıra işleri daha anlamlı kılma sorumluluğunun da bulunduğu şeklindeki uzun zamandır var olan bir varsayımı ortaya koymaktadır.  Modern dönemde Herzberg (1923-2000) ‘kritik olaylar’ araştırma tekniğini geliştirmiştir.  Çalışanlardan kendilerini işle ilgili olağanüstü derecede iyi ya da hissettiği anları anlatmalarının istendiği bu teknikle şu ortaya çıkarıldı:  Çalışanlar mutsuzluk ya da tatminsizlik hislerini iş ortamı ya da çalışma koşulları (job context) ile ; mutluluk ya da tatmin hislerini ise işin kendisi ya da muhteviyatı (job content) ile ilişkilendiriyordu. (hijyen faktörler x motivasyon faktörleri)  Herzberge’e göre hijyen, motivasyon ile desteklenmedikçe tek başına yeterli değildir.
  47. 47. 46 / 66 İŞ TASARIMI WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.437-438  Herzberg’in motivasyon-hijyen teorisi hem destek bulmuş, hem de eleştirilmiştir. Eleştiri noktalarından bir tanesi, çalışan tatmini ve verimlilik arasında anlamlı bir ilişki bulunmaması olmuştur.  Bu bağlamda memnun çalışanlar daima en iyi üreticiler olmadığı gibi, tatminsiz çalışanlar da en kötü üreticiler değildir.  Herzberg’in çalışmalarını destekleyen araştırmacılardan önce Hackman ve Lawler, sonrasında ise Hackman ve Oldham, çalışanlar için anahtar iş karakteristiklerini incelemişlerdir (iş kimliği, işin anlam ve önemi, beceri çeşitliliği, otonomi, geribildirim). Bu karakteristiklerin desteklenmesi çalışan için işi daha anlamlı kılacaktır.  Hackman ve Oldham, konuya çeşni katmak adına anahtar iş karakteristikleri yaklaşımının başarıya ulaşmasının bireyin gelişme ihtiyacının büyüklüğüne bağlı olduğunu önermiştir.  Buna göre kişi işinde yeteri kadar mücadele ettiğini ve işin anlamını yeterince tecrübe ettiğini düşünüyorsa, gelişme ihtiyacı düşük olacak; işi geliştirme girişimleri yetersiz kalacaktır.  Çalışmanın doğası zamanla değişmiştir. Artık herhangi bir iş tek başına bir kariyer olarak nitelelenemez. Çalışmak geçim kaygısının tam merkezindedir ve bir başka nesil çalışmaya meslek ve kariyer değişikliği olarak ihtiyaç duyulmaktadır.
  48. 48. 47 / 66 MOTİVASYON WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.438-439  İnsandaki motivasyon olgusu problemli olmuştur çünkü ilk insan hep arkadaşlarının yaptıkları eylemleri neden yaptıklarını merak etmiştir.  Davranış değişikliğine bir kapı açma adına Eski Yunan Hedonizm felsefesi insanların mutluluk peşinde koştuğunu ve acıdan kaçtığını varsaymıştır.  İlk iktisatçıların faydacıl yaklaşımına göre, insanlar en düşük maliyetle en iyi faydayı nasıl sağlayacağını hesaplamaya çalışır.  Sonraki motivasyon teorilerinin değişime uğramasının nedeninin insan ihtiyaç teorilerinin eksiklikleri olduğu söylenebilir.  İhtiyaç teorilerinin tamamen dışlandığı ise doğru olmayıp, problemler daha çok bu teorilerin eksikliği, tahmin edilemezliği ve belirsizliğinden kaynaklanmaktadır. Bunun karşısında motivasyonun NE olduğundan ziyade NASIL sağlanacağını anlamaya çalışılmıştır.  Bu maksadı taşıyan teorilerden biri de Kurt Lewins’in «kuvvet sahası» yaklaşımından esinlenerek Victor H. Vroom tarafından geliştirilmiş olan «beklenti kuramı» dır.  Vroom’un modeli daha sonra Porter ve Lawler tarafından geliştirilmiş ve ayrıntılı bir model haline getirilmiştir.
  49. 49. 48 / 66 MOTİVASYON http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.439  Vroom (1964: 15), “Valence” (amaç değeri) kavramını belirli sonuçlara yönelik duygusal yönelimler olarak tanımlamıştır. Buna göre kişi, x ve y gibi iki sonuç için herhangi birini bir diğerine tercih edecektir. Seçimi belirleyen kişinin bu iki sonuca yönelik arzusunun kuvveti arasındaki ilişkiye bağlıdır.  Kişinin bir amaca yönelik sonucu elde etme isteği, elde etmeme isteğine üstün geliyorsa valence değeri (+) pozitif, eğer elde etmemesi üstün geliyorsa valence değeri (-) negatif değerdedir. Eğer elde etmeyle ilgilenmiyorsa valence (o) sıfır değere sahiptir. Bu noktada Vroom ayrıca bir amaca yönelik valence’ı ve “değer”i birbirinden ayırmıştır. Yani valence ile kastedilen kişinin amaca yüklediği değeridir, gerçek değeri değildir. Bireyin her amaca yüklediği bir değer vardır. Onu elde etmek sadece onun için değerliyken başkaları için herhangi bir değer ifade etmeyebilmektedir. Örneğin kişi gruplara katılmayı arzularken, amacı grubun bir parçası olmanın toplumdaki statüsünü arttıracağına inanmasıdır ve de ayrıca işini etkili şekilde yerine getirmeyi arzulayabilir, çünkü bunun bir terfiye neden olacağını beklemektedir (Vroom, 1964: 15-16).
  50. 50. 49 /66 MOTİVASYON http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.440  Motivasyon konusunda ortaya atılan teorilerden bir diğeri denge teorisidir. Burada, bireyin belirli bir davranışı yapması için, psikolojik gerilim durumunu giderme eğilimi temel alınır.  John Stacy Adams'a göre bireyler, genel olarak bir denklik durumu ararlar. Örgüt içerisinde takas ilişkilerinde diğerleriyle karşılaştırıldığında adil ya da hakkaniyetli bir muamele gördükleri duygusu taşımaları önemlidir; bu açıdan girdi-çıktı hesabı yaparlar.  Girdiler, bireyin örgüte katkılarıdır (formasyonu, verimi, ustalığı, vb. ), çıktılar ise örgütün ona verdikleridir (ücret, prim, mesleğinde ilerleme, saygınlık, vb. ).  Adams'ın teorisinde girdi-çıktı oranının dengeli olduğu taktirde, bireyin harekete geçme yönünde güdülü olmadığı, dengesizlik halinde ise hareket için motivasyona sahip olduğu varsayılmaktadır. 1.Bir kişinin ücret algısı en az iki orana dayalıdır. 2.Kişinin ücretinin diğerlerinin ücretine göre, nisbi miktarı  Kişinin girdileri ve çıktıları arasındaki oran (Kişinin girdileri: harcanan çaba, tahsil, beceri düzeyi, eğitim, tecrübe ; Çıktısı: ücret)
  51. 51. 50 / 66 MOTİVASYON WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.440  Denge teorisinin motivasyonun açıklanmasına gösterdiği katkı, tatminsizliğin açıklanmasına gösterdiği katkı kadar net ve güçlü değildir.  Ancak buna rağmen, özellikle Edwin Locke, Gary Latham ve arkadaşlarının araştırmaları sonrasında en önemli güdüleyici olarak parasal teşvikler ortaya çıkmış, ardından hedef belirleme gelmiş; iş zenginleştirme ve katılımcılık geride kalmıştır.  Bu bağlamda, para tek güdüleyici olmasa da önemli bir mübadele aracı olduğunu söylemek mümkündür.  Bu alanda diğer önemli çalışmalar: Hedef Belirleme(amaç saptama) Üç pozisyon planı (1.kurumda yeni, 2. kurumda tecrübeli, 3. gelecekteki konum)[Frank Gilbreth] MBO (Management by objectives) [Peter Drucker] Cecil Mace’in öncü çalışmaları
  52. 52. 51 / 66 MOTİVASYON http://www.e-motivasyon.net/Locke-un-Amac-Saptama-Kurami-Goal-Setting-Theory.html  Edwin Locke tarafından 1968 yılında ortaya atılan bu kurama göre, insanlar çevrelerini algılayıp yorumlarlar, daha sonra da bu algılarını kendi değer yargılarına göre değerlendirirler… Buna göre, kişi kendine birtakım amaçlar saptar; ilerideki davranışlarını da artık bu amaçlara göre yöneltir. Locke (1968), bu ilişkiyi basit olarak şöyle ifade etmiştir (Onaran, 1981; 139):  Amaç kuramına göre, bireylerin belirledikleri amaçlar onların motivasyon derecelerini de belirlemektedir. Buna göre, erişilmesi zor ve yüksek amaçlar belirleyen bireyler, elde edilmesi kolay amaç belirleyen kişilere oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır (Koçel, 2005; 655 içinde Gannon, 1979; 176).  Kuramın başlıca iki önermesi vardır. Birincisi, bir insanın kendisi için koyduğu amaçlar büyük ölçüde onun davranışını yönlendirir. İş başarımını etkileyen en önemli bir güdüsel etmende bireyin amaçları ve niyetleridir. Bundan başka, dışarıdan, örgüt tarafından verilen özendiriciler, işgörenlerin amaçlarıyla niyetlerini etkileyerek iş başarımı üstünde etkili olurlar (Onaran, 1981; 138).
  53. 53. 52 / 66 LİDERLİK KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.575-576 WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.442  Liderliğin, insanların birlikte çalışması ve diğer kaynakların da kullanılmasıyla örgütsel hedeflere ulaşılmasına odaklanması, genel yönetim teorisiyle uyum içinde olduğunu gösterir.  Liderliği açıklamaya yönelik ilk teori ÖZELLİKLER TEORİSİ’dir. Bu teoriye göre, liderlin sahip olduğu özellikler, liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir.  Bu özelliklerin başlıcaları: teknik kabiliyet, zeka, enerji, inisiyatif, dürüstlüktür. Listeyi yaş, boy, cinsiyet, ırk, hitabet, iletişim yeteneği, özgüven, bilgi, iş başarma yeteneği, kararlılık, vb. şeklinde genişletmek mümkündür.  Liderliği açıklamaya çalışan ikinci teori DAVRANIŞSAL TEORİ’dir. Bu teorinin ana fikri liderliği başarılı ve etkin kılan hususun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar, liderlik yaptığı insanlarla ilişkilerinin özellikleri olduğudur. (Kurt Lewin’in davranışsal alandaki ilk çalışmalarında lider tipi otoriterden demokratik (katılımcı) lidere doğru değişkenlik gösterir.)
  54. 54. 53 / 66 LİDERLİK WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.442-444  Likert’in hayatının büyük bölümünü adadığı organizasyonlarda liderlik alanındaki çalışmalarında dört tip lider davranışı belirlemiştir: (1) Çıkarcı lider, (2) İyiliksever otoriter, (3) Danışmacı lider (4) Katılımcı lider  Likert’in bu sınıflandırmasında Katılımcı lider davranışının 3 temel konsepti vardır. 1.Destekleyici ilişkiler ilkesi 2.Grupça karar vermenin ve Grupça denetimin kullanılması 3.Örgüt için yüksek performans hedeflerinin belirlenmesi  Likert son kitabında ise, çatışma yönetimi ile ilişkilendirilebilecek olan «daha gelişmiş, karmaşık ve etkili bir sistem» şeklinde ifade edilen 5. bir sisteme yer vermiştir.  Liderlik hakkındaki fikirler geliştikçe, liderliği katılımcı liderlik gibi tek bir yolla tanımlamanın yetersiz kaldığı görülmüştür. Odak noktası durumsal liderliğe doğru kaymıştır.  Birbiri arasında çok küçük farklılıklar içeren çok sayıda durumsallık teorisinin ortaya çıkması liderin kişiliğine ve lider özelliklerine literatürde önemli şekilde vurgu yapılmasını beraberinde getirmiştir.  Öte yandan Max Weber zamanında adeta nadasa bırakılan karizmatik liderlik kavramı sonraki dönemde büyük önem kazanmıştır.
  55. 55. 54 / 66 LİDERLİK WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.444-445  Karizmatik liderlerin, takipçilerini kendi gayelerine çekmek için üstün yetenek ve erdemlerini kullandıkları görülmüştür.  Karizmatik lider teorisine göre, karizma kavramı lider özelliklerini, takipçileri ve durumsal değişkenleri bir araya getirmektedir.  House’a göre, karizmatik liderler belirli koşullarda ortaya çıkmakta, diğerlerinden kendilerini ayıran kişisel niteliklere sahip olmakta, takipçilerinin güvenini kazanmakta ve onlar üzerinde iyi izlenim bırakmaktadır.  Bass, karizmanın dönüşümsel lider haline gelmenin bir parçası olduğu düşüncesindedir.  Öte yandan karizma ile ilgili teorilerde liderin Hitler örneğinde olduğu gibi kötü niyetli olması durumunda ne olacağı meçhuldür.  Weber ise, karizmanın istikrarsız bir durum olduğu ve karizmatik liderden sonra kaos yaşanacağını ifade eder.  James MacGregor Burns ise politik lider tipleri üzerinde yaptığı çalışmalarda ETKİLEŞİMSEL ve DÖNÜŞÜMSEL terimlerini ortaya atmıştır. Ancak bu terimler diğer liderlik alanlarında daha çok kabul görmüştür.
  56. 56. 55 / 66 LİDERLİK WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.445-446  Liderlerin takipçilerini yetki açısından güçlendirmeleri (gücü paylaşmaları) istisna kabul edilirse, dönüşümsel liderlik teorileri aynı zamanda kişilik özelliklerini yansıtmıştır.  Dönüşümsel liderler, örgütün zor anlarında, yeniden ayağa kaldırılmasının ve yeni bir vizyona kavuşturulmasının gerektiği durumlarda ortaya çıkmaktadır.  Liderlik teorileri tarihçi için dejà vu ihtimalini ifade eder. Güdü, enerji, inisiyatif, dürüstlük/güvenilirlik, özgüven, değişen koşullara uyum sağlama ve diğer özellikler, günümüzün yazarları tarafından Henri Fayol’u anımsatan şekilde ifade edilmiştir.  Lider-üye etkileşimi teorisi, liderlerin zamanla takipçilerini grup-içi veya grup-dışı olarak sınıflandırdığını ve grup içindekilere daha iyi davrandığını, ödüllendirirken de onları daha çok gözettiğini varsayar. Ancak bu ilişki göreve yönelik ilişki olup kişisel bir ilişki (arkadaşlık, vb.) değildir.  Lider-üye ilişkilerine benzer liderlik teorileri mikro analizlerin etkisinde kalmıştır ve örgütsel veya kültürel ayarlamalara ait algıdan yoksundur. Örneğin liderlik çalışmalarında Burns ve Barnard’ın desteklediği şekilde ahlaki liderlik üzerinde çok fazla durulmamıştır. Negatif yanlarıyla ele alarak Hitler’in dönüşümsel bir lider olduğunu savunan Bass, bu konuda istisnadır.
  57. 57. 56 / 66 LİDERLİK WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.446-447  Geçmiş, pek çok teoriyle, bunların yeniden değerlendirilmesiyle ve test edildikçe ortaya çıkan karma sonuçlarla doludur. Liderlik üzerine çok geniş bir yazın bulunsa da pek azı kesin ve nettir.  Günümüzde liderlik ve yönetimi birbirinden ayırt etmek çabası yerine «yönetsel liderlik» kavramı üzerinde durulmaktadır. Lider davranışlarına yönetsel faaliyetleri eklemenin çalışan tatmini, adanmışlığı ve performansının daha iyi anlaşılabilmesini sağladığı aşikardır.  Stafford Beer : «Güdü ve liderlikte ileri seviyede olan ancak politika yapma, karar verme ve kontrol olmak üzere yönetimin üç entelektüel işlevi konusunda becerikli olmayan bir adam tek tekerlekli bisiklet sürücüsüne benzer. Tek tekerlekli bisiklet sürücüsü kısa vadede hünerini gösterir ancak üç tekerlekli bisikletle dağıtım yapan postacı hantal gözükse de daha faydalı bir yük taşır.»
  58. 58. 57 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.183, 169, akt. ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.128 WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.447-448  Liderlik, motivasyon ve organizasyon içindeki grup süreçleri ile ilgilenen organizasyonel davranışçıların aksine, organizasyon teorisyenleri organizasyonu bir bütün olarak ele alırlar. Bu bütün, parçaların toplamından daha büyüktür.  Bir başka deyişle organizasyon teorisyenleri örgütsel hedeflere ulaşmak için gerekli hedefleri, yapıyı ve süreçleri makro açıdan inceler.  Sistem yaklaşımının yönetim bilimini etkilemesi 1960’lı yıllardan sonra olmuştur.  Yönetim biliminin öncü teorisyenleri başlangıçta çevreye sınırlı ilgi göstermiş, örgüte kapalı bir sistem olarak yaklaşmışlardır. Bu durum öncü yönetim düşünürlerinin örgütlerin belirli bir çevre içinde yaşamadıklarını varsaymalarından çok, örgüt içine yönelik bilimsel bilgilerin oluşturulmasına öncelik vermeleri olarak açıklanabilir.  Ludwig von Bertalanffy (1901-1972, biyolog) bir organizmanın çevresi tarafından etkilendiği ve çevresini etkilediği bağlamında tüm sistemlerin açık olmasına değinmiştir. Organizasyonu anlamak açısından organizasyon-çevre etkileşimi çok önemlidir.  Daft, «Yönetim»(Management) adlı kitabında örgütsel çevreyi: (1) Örgütün genel çevresi, (2) Örgütün iş/görev çevresi ve (3) Örgütün iç çevresi olarak 3 düzlemde ele alır.
  59. 59. 58 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.127 GENEL ÇEVRE Teknolojik boyut Sosyo-kültürel boyut Ekonomik boyut Ekolojik boyut Hukuki / siyasi boyut İş/görev çevresiUluslararası boyut Müşteriler Çalışanlar İÇ ÇEVRE Kültür Yönetim Tedarikçiler İş piyasası Rakipler ÖRGÜTSEL ÇEVRE
  60. 60. 59 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.184 ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 57-58  Açık sistem, çevresi ile sürekli bir değiş-tokuş içindedir. Sürekli bir girdi akışı, dönüşüm, çıktı akışı ve geribildirim sürecini işletemeyen sistemler varlıklarını sürdüremez.  Biyolojik ve Sosyal sistemlerde sürekli bir dönüşüm süreci vardır. Sistem, işlemlerini ve faaliyetleri sürdürebilmek için yeterli kaynak girdisi almalı ve çevrimi sürdürebilmek için de dönüştürdüğü kaynakları yeterli miktarda çevreye göndermelidir.  Girdiler ve çıktılar arasında uyum ve dengenin yanı sıra, geri bildirim olarak adlandırılan sürekli bilgi değişimi önemlidir. Geribildirim içsel ve dışsal olarak iki yönlü düşünülebilir. GİRDİLER DÖNÜŞÜM SÜRECİ ÇIKTILAR GERİ BİLDİRİM SONUÇLAR İçsel Geri Bildirim Dışsal Geri Bildirim
  61. 61. 60 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 59 WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.448  İnsan Kaynakları Yönetimi açısından açık sistem yaklaşımı , bir örgütün yetkinlik yönetimi modelini tanımlamak için de kullanılmaktadır.  Bu kapsamda beceriler ve yetenekler çevreden elde edilen girdiler olarak; çalışanların davranışları dönüşüm süreci olarak; çalışan memnuniyeti performansı da çıktılar olarak kabul edilmektedir.  Buna göre İKY alt sistemi istenen yetkinliklere sahip kişileri işe alır; örgüt amaçları doğrultusunda bunlardan yararlanır ve işletmede kalmalarını sağlar.  Joan Woodward işletmeleri üretimde kullandıkları teknolojinin düzeyine göre; 1)BİRİM VE KÜÇÜK PARTİLER ÜRETİMİ, 2)KÜTLE VE BÜYÜK PARTİLER ÜRETİMİ, 3)SÜREÇ ÜRETİMİ şeklinde sınıflandırmış ve bu düzeylerin işletmenin yapısını etkilediğini gözlemlemiştir.  Bu sınıflandırmada (1) ve (3) düzeylerindeki işletmelerde; yetki devri, yöneten insanlarda serbestlik ve hoşgörü, iş grupları arasındaki bağların gevşekliği daha fazladır. Bir başka deyişle daha başarılı firmalarda örgütsel esnekliğin daha faza olduğu görülmüştür. (2) düzeyindeki işletmelerde ise personel yakından takip edilmekte, daha detaycı kontroller yapılmakta, resmi ve yazılı iletişime daha çok önem verimektedir.
  62. 62. 61 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER Woodward’un bulguları KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.283 TEKNOLOJİ TÜRÜ ORGANİZASYON YAPISI MUHTEMEL SONUÇ Birim Kütle Süreç Mekanik Organik Mekanik Organik Mekanik Organik Başarısızlık Başarı Başarı Başarısızlık Başarısızlık Başarı
  63. 63. 62 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER Aston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması) WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449 KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.284-285  Farklı kişiler çalışmayı sürdürdü (Asıl koordinatör Derek Pugh),  Bu çalışmalar; İş akışının kontrolü, Operasyonel teknoloji, Faaliyetlerin yapılandırılması, Otorite yoğunlaşması vb. konularda yoğunlaştı.  Woodward, bütün organizasyonu karakterize eden modal teknoloji ile;  Aston Grubu, organizasyon içindeki her alt sisteme var olan birim teknoloji ile ilgilenmiştir. WOODWARD ASTON GRUBU Teknoloji Organizasyonel Yapı Teknoloji Organizasyonel Yapı Büyüklük Organizasyonel Yapı +  Organizasyon büyüdükçe modal teknoloji önemini kaybeder; birim teknoloji öne çıkar.  «Organizasyonlar büyüdükçe formalleşme artar» bilgisi elde edildi.  Durumsallık yaklaşımında çevre ve teknolojiye ilaveten büyüklük üçüncü faktör olarak ortaya çıktı.
  64. 64. 63 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER Lawrence Lorsch Çalışması WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449 KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.299  Çalışmalarında FARKLILAŞMA, KOORDİNASYON, ÇEVRE VE BELİRSİZLİK kavramlarını kullandılar.  Organizasyonel yapının çevresel faktörlere bağlı olduğu, çevrenin ise üç boyut itibariyle farklı olabileceği şeklinde pozisyon aldılar: 1.Çevresel koşullardaki değişme hızı 2.Elde mevcut bilginin kesinliği 3.Verilen kararlar veya uygulanan hareket tarzlarının sonuçlarının geri besleme süreci  Bulundukları çevreye uyum sağlayan firmaların daha başarılı olduğunu gözlemlediler.  Belirsiz koşullarda bulunan firmalar ise daha esnek ve adem-i merkezi idi.  Her iki durumda da, başarı için organizasyonel yapının çevre ile uyumlu olması gerekiyordu.  Durumsallık yaklaşımının gelişiminde önemli bir katkı sağlamıştır.
  65. 65. 64 / 66 AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449-450  Bu çalışmalar, teknolojinin organizasyonel yapıyı belirleyen asıl faktör olduğu ya da çevresel faktörlerin organizasyonun tasarlanmasında asıl reh- ber olduğu şeklindeki iki yaklaşım da kesin bir destek görmedi.  Bir başka üzerinde çalışılan konu ise organizasyonel yaşın ya da büyüklüğün organizasyonun yapısını etkileme ihtimali oldu. Bu yaklaşım, ürün yaşam döngüsünün kapsamını örgütsel yaşam döngüsünü de kapsayacak şekilde genişletti.  Örgütsel yaşam döngüsünden yola çıkarak yürütülen araştırmalarda: −YARATICILIK ve İNOVASYON’un başarıyı tetiklediği, −ESNEKLİK ile gelişmenin, istikrarın ve formalliğin yani örgütsel olgunluğun sağlanabileceği, −Düşüş zamanlarında esnekliğe ihtiyaç duyulduğunda ise yaşlanmanın gelip çattığı sonucuna ulaşılmıştır.  Böylelikle teknoloji, çevre ve yaşam döngüsü kavramlarından ziyade iç oluşumların doğru cevapları verebileceği düşüncesi ortaya çıkmıştır.
  66. 66. 65 / 66 DAVRANIŞSAL FİRMA TEORİLERİ WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.450-451  Organizasyonel yapıdan iç oluşumlara yöneliş Richard Cyert-James March, Daniel Katz-Robert Kahn, Karl Weick gibi araştırmacılar ile olmuştur. Cyert-March : Kıt kaynaklar için iç rekabet, birleşen çıkar grupları, çatışma çözümleri, örgütsel öğrenme, karar verme, performans geri bildirimi Katz-Kahn: Örgütsel roller, rol çatışması/karmaşası, açık girdi-çıktı sistemi olarak organizasyon, hiyerarşinin katılımcılığa tercih edilebileceği durumlar Weick: Organizasyonel üründen ziyade örgütlenme süreci, eylemlerin hedeflerden önce geldiği-hedeflerin geriye dönük olduğu, bireysel davranış ve tutumların birbirini kilitlediği, vb. İç oluşumlar (Organizasyonu MİKRO yaklaşımla ele alma) Pfeffer-Salancik : Kaynak-bağımlı teori (organizasyonlar dış çevreden desteğe muhtaçtır) Hannan-Freeman: Organizasyonel ekoloji (Organizasyonlar hayatta kalmak için sı uyum sağlamalıdır; aksi taktirde yok olurlar) Meyer-Scott: Neokurumsal teori (Organizasyonun çevresi toplumsal beklentiler tarafından şekillendirilir) Organizasyonu MAKRO yaklaşımla ele alma)
  67. 67. 66 / 66 Yararlanılan Kaynaklar WREN, Daniel A. (2005), The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait- Performans-ltleri http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/ DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetenek Keşif Matrisi ve Gelişim Rotası, Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5 Sayı:2 , (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf) http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14 http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, ANKARA İnternet Erişimli Dökümanlar
  68. 68. Murat AYDIN MODERN YÖNETİM DÖNEMİ

×