Следующая презентация курса лекций программы МВА "Операционный и производственный менеджмент" Мирбис

1. Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»
(Институт)
Дисциплина
«ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
программы
МВА
Преподаватель:
КАЛИНИН МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ
1

2. Стратегическое Управление Операциями
• Разработка Операционной стратегии
• Основные стратегии планирования операций
• Основные стратегии управления операциями
• Связь Операционной стратегии со стратегией
компании
• Рыночные квалификаторы и завоеватели заказов
• Процесс создания стратегии
• Границы производственной стратегии
2

3. Операционная стратегия
Каждая фирма, считающаяся сегодня
производителем мирового класса, признает,
что ее способность успешно конкурировать на
рынке в огромной степени зависит от того,
насколько правильно разработана ее
операционная стратегия и насколько она
соответствует миссии обслуживания
потребителей. Таким образом,
конкурентоспособность компаний находится в
прямой зависимости от того, какую позицию
они занимают относительно других фирм как
на внутреннем, так и на международном рынке.
3

4. Операционная стратегия
Операционная стратегия заключается в
разработке общей политики и планов
использования ресурсов фирмы, нацеленных
на максимально эффективную поддержку ее
долговременной конкурентной стратегии.
Операционная стратегия, в совокупности с
корпоративной стратегией, охватывает весь
спектр деятельности компании и предполагает
долговременный процесс, что призвано
обеспечить фирме возможность быстро
реагировать на любые неизбежные изменения
в будущем.
4

5. Разработка операционной стратегии
Этапы разработки стратегии
Определение
корпоративных целей
Разработка маркетинговой
стратегии
Разработка характеристик
товара и / или услуг
Выбор процесса производства
товара и / или услуг
Создание инфраструктуры для
обеспечения выбранного процесса
5

6. Направления операционной
стратегии
?
?
?? ? ? ?
?
??
Эффективность
(снизить расходы организации)
+
Результативность
(удовлетворить требования Потребителей)
6

7. Направления операционной
стратегии
Высокая
Процветание
Выживание
Результативность
Смерть
Медленная Смерть
Низкая
Низкая
Эффективность
Высокая
7

8. Направления операционной
стратегии
•Процветание – высокая эффективность и высокая
результативность организации
•Выживание – высокая результативность, но низкая
эффективность
•Медленная смерть – высокая эффективность, но
низкая результативность
•Смерть – низкая эффективность и низкая
результативность
8

9. Приоритеты операционной
стратегии
Затраты / Издержки
Качество /
Надежность
Инновации
Сервис
9

10. Измерения операционной стратегии
• Затраты: В любой отрасли промышленности, как правило,
существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит
исключительно от того, насколько низкими будут издержки
компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно
конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно
должна быть производителем с низкими издержками
производства, однако это необходимое, но не достаточное
условие и необязательно означает, что компания добьется
высокого уровня рентабельности и успеха
• Качество – это свойства поставляемых на рынок товаров
и/или услуг, которые «заставляют» Потребителя
приобретать именно их. Существует две отдельные
категории качества: качество продукции и качество
процесса. Уровень качества каждого отдельного вида
продукции изменяется в зависимости от того, для какого
сегмента рынка она предназначается.
10

11. Приоритеты операционной стратегии
• Инновации: скорость разработки и
вывода на рынок новых продуктов и
скорость освоения новых процессов
для более эффективного выпуска
существующих продуктов или
выпуска новых продуктов.
• Сервис: гибкость, скорость реакции на
изменения спроса, надежность /
обязательность.
11

12. Приоритеты операционной
стратегии
Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний
нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к
конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание,
что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится
ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги
нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж
выпускаемой ими продукции.
Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика
комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции,
особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.
Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится
работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный
проект. В таких случаях к подготовке производства можно приступить, не
ожидая завершения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы
одновременно работают над одним проектом и их работа строго
координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно
сокращается.
12

13. Приоритеты операционной
стратегии
Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом
может стать способность фирмы обеспечивать техническую
поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в
поставке запасных частей, иногда в модификации прежних,
старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого,
уровня эффективности изделия. Скорость, с которой компания
реагирует на послепродажные потребности клиентов, также
нередко имеет весьма важное значение.
Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие
факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса,
возможность вариаций размещения изделия на монтажном
участке и изменения продукции в зависимости от конкретных
потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной
номенклатуры.
13

14. Приоритеты операционной стратегии:
возможны ли компромиссы?
Например, если мы сократим затраты за счёт уменьшения
Например, если мы сократим затраты за счёт уменьшения
количества обслуживающего персонала, это может привести
количества обслуживающего персонала, это может привести
ккухудшению качества предоставляемого сервиса и самого
ухудшению качества предоставляемого сервиса и самого
сервиса
сервиса
Например, если мы улучшим
Например, если мы улучшим
предоставляемый уровень
предоставляемый уровень
сервиса по скорости реакции
сервиса по скорости реакции
на изменяющиеся запросы
на изменяющиеся запросы
потребителей за счёт
потребителей за счёт
увеличения количества
увеличения количества
персонала, то это может
персонала, то это может
привести не только кк
привести не только
увеличению затрат, но и кк
увеличению затрат, но и
уменьшению гибкости.
уменьшению гибкости.
Затраты
Качество
Инновации
Сервис
14

15. Приоритеты операционной стратегии
Профессор Оксфордского Университета Тэрри Хилл показал,
что при выборе стратегии по удовлетворению потребностей
Потребителей при низких затратах организация может
пользоваться критериями: «Определители заказов» и
«Завоеватели заказов»
•«Определители заказов» - это базовые критерии,
выполнение которых необходимо для того, чтобы
продукты и/или услуги организации могли в
принципе рассматриваться Потребителем как
потенциальный объект покупки
•«Завоеватели заказов» - это критерии, по которым
Потребитель может с выгодой для организации
отличить товары и/или услуги организации от
товаров и услуг конкурентов
15

16. Определители заказов и завоеватели
заказов
• Торговая марка
автомобиля – это
пример определителя
заказов
Предлагаемый Сервис автомобиля –
это пример завоевателя заказов
(гарантийный период, срок поставки
запчастей, скорость и качество
обслуживания, …)
•
16

17. Определители заказов и завоеватели
заказов
Определители заказов (3Р):
• Месторасположение (Place) – удобство доступа
Потребителей к месту совершения операций
• Обстановка (Positioning) – внутренняя обстановка
должна соответствовать представлениям о ней
Потребителей
• Продукты (Products) - предлагаемые продукты
должны отвечать запросам Потребителей
17

18. Определители заказов и завоеватели
заказов
Завоеватели заказов:
• Цена – Потребитель станет приобретать товар или
услугу, если сочтёт цену справедливой
• Качество – качество товара или услуги должно
соотноситься не только с ценой, но и с уровнем
предлагаемого сервиса
• Ассортимент товаров или услуг – важный фактор,
влияющий на принятие решения Покупателем о покупке
• Уровень обслуживания Покупателей – такой же важный
фактор, как и предыдущие.
18

19. Определители заказов и
завоеватели заказов
• Понимание роли «определителей» и «завоевателей»
заказов является основным для разработки
операционной стратегии, позволяющей
удовлетворять требования Потребителей при
наименьших возможных затратах
• После того, как основные требования Потребителей,
относящиеся к «определителям» заказов (3Р)
выполнены, нет смысла вкладывать денежные
средства в совершенствование этих операций
• «Завоеватели» заказов – это те показатели
эффективности операций, совершенствование
которых принесёт организации конкурентное
преимущество, а, значит, увеличение объёмов
продаж и прибыли
19

20. Стратегический и операционный
Бенчмаркинг
• Процесс бенчмаркинга – это метод исследования
эффективности процессов работы двух одинаковых
или отличающихся реализаций одной и той же
основной деятельности. Процесс бенчмаркинга
включает в себя как аудит эффективности процессов
организации, так и процессов внешней организации,
известной как лидер в эффективности процессов,
которые являются целью сравнения (бенчмаркинга).
Целью бенчмаркинга является не определение
количественных показателей разницы в
эффективности процессов двух организаций, а в
определении Best Practices (передового/лучшего
опыта), который может быть применён для
совершенствования процессов.
© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.
20

21. Виды Бенчмаркинга:
• Стратегический Бенчмаркинг: целью является
поиск идей для улучшений, которые инициируют
прорывные изменения в организации и которые
возможно станут средством для достижения
конкурентных преимуществ организации.
• Операционный Бенчмаркинг: целью является
выяснение способов выполнения конкретного
процесса для улучшения именно этого конкретного
процесса (например, процесс продаж, процесс
обслуживания, процесс дистрибуции и т.д.).
© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.
21

22. Отличительные характеристики
стратегического Бенчмаркинга:
“The principle of strategy is having one thing, to know ten thousand things.”
~ Miyamoto Musashi, The Book of Five Rings
• Стратегический Бенчмаркинг фокусируется на:
– Вопросах, которые не имеют готовых ответов.
– Понимании уникальных обстоятельств каждого бизнеса.
– Причинно-следственных связях, стоящих за историей успеха
организации.
– Использовании системного подхода для улучшения
возможностей бизнеса в целом.
– Обнаружении ключевых элементов, которые повлияют на
результаты бизнеса в целом.
– Поиске знаний о том единственном, что должно измениться
обязательно.
– Внедрении знаний, полученных от партнёров по
Бенчмаркингу.
– Поиске новых направлений развития.
© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.
22

23. Отличия в подходах Бенчмаркинга:
Вид
Стратегический
Бенчмаркинг
Операционный
Бенчмаркинг
Исследуемые
характеристики
Фокусируется на сборе
результатов, относящихся к
ключевым показателям
эффективности работы
организации в ракурсе
сбалансированной системы
показателей организации.
Фокусируется на сборе показателей
эффективности работы на уровне
процессов (например,
производительность,
эффективность, время цикла и др.).
© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.
23

24. Процесс развёртывания стратегии:
Анализ внешнего окружения
Организация
-Стратегическая цель
-Профессиональные
качества
- Возможности процесса
- Продуктовая линейка
- Стратегические альянсы
- Технологический портфель
Ожидания
Потребителей
Стратегический
Бенчмаркинг
Конкурент
•Стратегическая цель
•Профессиональные
•качества
•Возможности процесса
•Продуктовая линейка
•Стратегические альянсы
•Технологический портфель
Ожидания
Инвесторов
Стратегический
План
Операционные
планы
Операционный
Бенчмаркинг
© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.
24

25. Основные стратегии планирования
операций
1. Следование за спросом.
2. Постоянный объём
производства.
3. Комбинация из первых двух.
25

26. Основные стратегии планирования
операций
1.
Следование за спросом.
I.
II.
III.
Объём выходного продукта изменяется в
зависимости от изменений спроса, что требует
большой гибкости операционного процесса.
Для обеспечения этой стратегии требуется или
наличие свободных мощностей, или наличие
запасов. Для сервисных операций это может
быть изменение графика работы, найм и
увольнение персонала.
Такая стратегия не может обеспечить
наименьшие вероятные затраты, но может
предоставить возможности для максимизации
дохода.
26

27. Основные стратегии планирования
операций
2.
Постоянный объём производства.
I.
II.
III.
Объём выходного продукта сохраняется
практически неизменным независимо от
текущего спроса.
Для обеспечения этой стратегии требуется
согласование мощностей с суммарным
спросом за какой-то период времени. Для
сервисных операций это неизбежно означает,
что при превышении спроса над предложением
будут образовываться очереди.
Такая стратегия может обеспечить
минимальные операционные расходы, но
может привести к потере некоторых
Потребителей, что приведёт к уменьшению
дохода.
27

28. Основные стратегии планирования
операций
3.
Комбинированная стратегия.
I. Комбинированная стратегия
предполагает возможность увеличения
объёмов производства на некоторый
промежуток времени для создания
запасов с целью удовлетворения
ожидаемого увеличения спроса.
II. Затраты на создаваемые запасы могут
быть компенсированы доходами от
продаж в период повышенного спроса
на товар.
28

29. Основные стратегии управления
операциями
Если операционная система состоит
из нескольких взаимосвязанных
подсистем, то управление
операциями можно разбить на
два основных подхода:
• «Бери всё, что даю».
• «Даю то, что нужно».
29

30. Основные стратегии управления
операциями
«Бери всё, что даю».
Цель этой стратегии определяется следующим образом –
максимизировать эффективность каждой подсистемы, чтобы
добиться максимально возможной эффективности всей
системы.
Основой управления является управление из единого центра.
Каждая подсистема получает указания о том, каких показателей
она должна достигнуть, независимо от результатов работы
других подсистем. Подсистемы работают изолированно друг от
друга.
Использование такой стратегии эффективно в случае постоянного
спроса или достаточно точного прогнозирования уровня спроса.
В случае ошибки в прогнозировании спроса или резкого его
изменения, система не сможет гибко отреагировать и возможно
образование больших запасов сырья, полуфабрикатов, готовой
продукции, не пользующейся спросом. Результат –
замораживание денежных средств.
30

31. 3M Russia Manufacturing Inventory Development
3 500 000
USD
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
сен.08
окт.08
ноя.08
дек.08
янв.09
R-Inventory
фев.09
P-Inventory
мар.09
апр.09
FG-Inventory
Plants
май.09
Total
июн.09
июл.09

32. Основные стратегии управления
операциями
«Даю то, что нужно».
Цель этой стратегии определяется следующим образом –
максимизировать эффективность всей системы независимо от
эффективности её подсистем.
В основе этого подхода лежит требование, чтобы предыдущий
процесс производил только то, что нужно и сколько нужно
последующему процессу. Этот подход был разработан и
успешно внедрён в Японии, родоначальником которого
считается компания Тойота. Этот подход известен у нас, как
«Бережливое производство», «Канбан», «Точно Во Время»,
«Ноль запасов», «Работа с колёс» и др.
При таком подходе наличие запасов в подсистемах и в системе в
целом не допускается.
Основа этого подхода базируется на такой культуре организации, при
которой проблема в любой из подсистем становится проблемой
для всех во всей системе и подлежит немедленному
устранению.
Такая стратегия управления опирается на тесное сотрудничество не
только внутри самой системы, но и с её поставщиками.
32

33. Операционная стратегия в
сфере обслуживания
Промышленный сектор экономики давно следовало бы
переименовать в сектор услуг, ведь услугами в нем занято в
два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в
производстве. Постоянный рост этой отрасли экономики —
явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и
Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше
рабочих мест, чем промышленная, а к 1950 году в ней было
занята половина американских рабочих. В 2007 году этот
показатель составил около 76%. Сегодня США имеет самый
крупный сектор обслуживания в мире, в котором
производится более 70% внутреннего валового продукта (
ВВП) страны. На противоположном полюсе среди
экономически развитых стран находится Германия, в секторе
услуг которой производится всего 57% ВВП, причиной этого
частично стало огромное количество государственных
ограничений, препятствующих расширению этой сферы.
33

34. Операционная стратегия в
сфере обслуживания
И все же доля производственного сектора экономики
постоянно сокращается во всех, без исключения, странах с
разветвленной экономической системой. Сегодня на нее
приходится всего 23% американского ВВП (и только 18%
занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20%
общего объема производства. Даже в Германии и Японии,
оплотах промышленности, в производственной сфере
производится лишь 30% ВВП. Услуги являются также
наиболее быстро растущим элементом международной
торговли: они составляют 20% общего объема
международной торговли и 30% американского экспорта.
Этот показатель включает услуги, которые не продаются, а
предоставляются филиалами непосредственно на
зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около
40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти
крупнейших промышленных держав.
34

35. Операционная стратегия в
сфере обслуживания
Официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы
услуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости
населения, поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на
самом деле относятся к услугам. разделение экономики на сектор услуг и
производственный сектор становится все более нецелесообразным.
По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества,
взаимосвязь этих двух секторов становится все более и более тесной по мере того,
как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы,
занятые в сфере услуг, и наоборот.
35

36. Стадии достижения конкурентоспособности
сервисной компанией
Стадия
Характеристика
стадии
Качество
обслуживания
Освоение
новых
технологий
Персона
л
Форма
управления
I. Вывод новых
услуг на рынок
Клиент пользуется
услугами фирмы по
причинам, не
связанным с
высокими
показателями ее
эффективности.
Фирма
в лучшем случае
реагирует на запросы
клиентов
совершенствованием
операций
Полностью
зависит от
издержек;
очень
сильно
варьируется
Только когда
это
необходимо
для
выживания,
под
принуждение
м
Скован в
работе
Управление
персоналом
36

37. Стадии достижения конкурентоспособности
сервисной компанией
Стадия
Характеристи
ка стадии
Качество
обслуживания
Освоение
новых
технологий
Персонал
Форма
управлени
я
II. Достижение
требуемой
квалификации
Клиенты не
стремятся
сознательно
приобрести
услугу данной
фирмы, но
осознанность не
исключается.
Операционные
функции
выполняются
на
посредственном
уровне, без
энтузиазма
Соответствует
ожиданиям
некоторых
потребителей;
соответствует
одному-двум
основным
критериям
качества
Если
оправдано
снижением
издержек
Эффективный
ресурс;
Дисциплинирован;
точно
выполняет
технологические
процедуры
Управление
процессом
37

38. Стадии достижения конкурентоспособности
сервисной компанией
Стадия
Характерист
ика стадии
Качество
обслуживания
Освоение
новых
технологий
Персонал
Форма
управления
III.
Приобретение
отличительной
компетенции
Клиенты
стремятся
приобрести
услугу
именно этой
фирмы,
основываясь на
ее
хорошей
репутации
поставщика
услуг,
который
стремится
выполнять
любые
запросы
потребителей.
Превышает
некоторые
ожидания
клиентов;
соответствует
многим
основным
критериям
Если это явно
приводит к
улучшению
качества
обслуживания
Наделен
правом
выбора
альтернативных
процедур
Работа с
клиентами и
стимулирован
ие работы
персонала
38

39. Стадии достижения конкурентоспособности
сервисной компанией
Стадия
Характеристи Качество
Освоение
Персонал
Форма
ка стадии
IV.
Предоставле
ние
услуг
мирового
класса
обслуживания
новых
технологий
Название
компании
отождествляетс
я с высочайшим
уровнем
обслуживания
Уровень ее
обслуживания
не просто
удовлетворяет
клиента, он
восхищает
его и,
следовательно,
расширяет
сферу
его ожиданий до
уровня, которого
не
могут достичь
конкуренты
фирмы.
Повышенный
интерес
клиентов;
носит
наступательны
й
характер;
качество
неизменно
повышается
Источник
преимуществ
лидера,
обеспечивает
возможность
делать то,
чего
не могут
делать
конкуренты
управления
Активный и
новаторский;
самостоятельн
о
создает новые
процедуры
Высший
управленчес
кий персонал
является
источником
новых идей.
Поощряет
сотрудников
в
стремлении
к
карьерному
росту
39

40. Контур управления операционным
процессом
Входы
Процесс
преобразования
Измерение /
Контроль
Выходы
Управляющие
действия
Сравнение с плановыми
значениями
Эффективное управление операциями зависит, в том числе, от того,
получают ли менеджеры, необходимую для принятия решения
информацию, своевременно. Информация должна быть так же
понятной и достоверной.
40