VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE AVEC LES SYNDICATS

1. Avril 16 | RRH
Revue des
Ressources
Humaines
BIEN VIVRE AVEC
LES SYNDICATS
EDITION 2016, NUMERO 2
STOCKER SES MOTS DE PASSE
SUR UNE BAGUE, UNE PILULE
OU UN TATOUAGE
2EME EDITION DES JOURNEES MALIENNES DES RESSOURCES
HUMAINES : LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL AU CŒUR
DES ECHANGES
DIALOGUE SOCIAL :
LES 7 ERREURS A NE
PAS COMMETTRE
WONOLO, L'EMPLOI
A LA DEMANDE
PREMIERE VOITURE
HYBRIDE AU SENEGAL :
SENIRAN AUTO, UNE
FIERTE SENEGALAISE
LES PENSE-BETES
QUOTIDIENS DU BONHEUR :
POUR QUI ? POUR QUOI ?

2. 2
PARLONS UN PEU DU COMMENCEMENT…
*
EDITORIAL
Titulaire d’une maitrise en sociologie du
travail et des organisations et d’un
MASTER II en Gestion des compétences
et des Ressources Humaines de l’Institut
Supérieur Européen de Gestion (ISEG)
de Toulouse, Maimouna GUEYE FALL
s’est découverte une passion pour
l’humain grâce à sa formation en
coaching et teambuilding acquise
durant son Master. Elle décide alors de
se spécialiser dans le domaine grâce à
l’appui de l’IFC .
Son crédo, elle le doit à NIKE
« IMPOSSIBLE IS NOTHING ». Manager
du Cabinet MGRH , cabinet spécialisé en
Ressources Humaines , elle pousse
chaque jour le bouchon un peu plus loin
en alliant consultance et recherche
grâce à l’appui d’une équipe engagée,
futuriste et positive thinking.
Par RRH, elle souhaite au-delà
d’apporter sa plume zen et
rocambolesque, de manière citoyenne
faire partager à ses compères son
amour des ressources humaines et de
l’HUMAIN en général. Une mission dont
elle remercie l’appui de son équipe mais
aussi des Expert RH d’Afrique et d’outre
Atlantique qui à chaque numéro se
dévouent à la tâche.
BONNE LECTURE !
UNE SOCIETE FEODALE SCHEMATISEE DANS UN SIMPLE APPAREILLAGE
FANTASTIQUE.
Une société subdivisée hiérarchiquement de la sorte :
1. Strate 1 : le roi et sa cour (sujets et conseillers) ;
2. Strate 2 : les militaires et gardes du roi ;
3. Strate 3 : le peuple (paysan, forgerons, boulangers…) ;
4. Strate 4 : les savants fous (Aristote, Cheikh Anta DIOP, Galilée, Bill Gate,
Jean Marie Peretti, Ibrahima GUEYE… grands bâtisseurs mais pas simple ceux-
là!(ni pour eux, ni pour nous rires).
Apparait alors, une des plus anciennes industries jalonnant l’histoire du
Management et de son évolution dans tous les sens, LA MINE. Avec la simple arme
qu’est l’obéissance au roi et la peur du bucher, il a suffi d’ORDONNER et des fils du
peuple étaient détachés au service du roi. Tous à la mine ! Accompagnés de quelques
gardes devenus des contremaitres et garant du TRAVAIL BIEN FAIT. Et tout roule !
Enfin, un moment tout roula ! Car la pénibilité qui émanait de la tâche (mauvaise
conditions de travail, non-paiement des traites…), libéra peu à peu des hormones
jusque-là refoulées par la peur à savoir la rébellion, la résistance, pire l’acceptation
de la Mort. Le peuple appris à réclamer ses droits. Au travail plus question de subir,
il y a le Droit à la Paye, à de meilleures conditions de travail, à des RTT, des heures
supplémentaires, des vacances jusqu’aux dernières tendances, à la formation, à la
motivation, à la gestion du stress …. L’évolution est remarquable ! Des coups de
fouets aux CHI-CHIS.
Le pire de tous ! Les entreprises héritent du Syndrome des Yeux globuleux et des
Nuits agités destiné à tous les DRH et associés non avertis de l’Importance du
respect des droits de ses Citoyens et de l’Acceptation du dialogue social et de la
Transparence ; SYNDICAT. Un mal plus ancien que la grippe et plus nocif qu’un
cancer qui ne guérit jamais mais se calme avec une piqure nommée : la VPR ictoireV
our les evendications.P R
LA RECETTE POUR BIEN VIVRE AVEC LE SYNDICAT DEVIENT ALORS UNE PRECIEUSE
PREOCCUPATION POUR TOUT DRH.
Retrouvons dans ce numéro :
 La 2éme Edition des journées maliennes des ressources humaines,
 Orange et Ecobank qui lancent un nouveau service de transfert de compte
bancaire à compte orange money, en Côte d’ivoire, en Guinée Conakry et au
Niger,
 des innovations telles le WONOLO ou les lentilles de contact avec zoom
intégré.
 Une demande d’emploi atypique,
 l’indépendance des pays africains
 pour finir sur une rubrique s’inspirer qui s’interroge sur l’adulte à haut
potentiel et les penses bêtes quotidiens.
NE RATEZ SURTOUT PAS LA RUBRIQUE CHRONIQUE DE IBG, A L’HONNEUR
CETTE SEMAINE MOR NDADJE

3. 3
SOMMAIRE
EDITO
BUZZ DU BIZZ
 PREMIERE VOITURE HYBRIDE AU
SENEGAL : SENIRAN AUTO, UNE
FIERTE SENEGALAISE
LA CHRONIQUE DE IBG
AU CŒUR DE L'ACTUALITE
 2EME EDITION DES JOURNEES
MALIENNES DES RESSOURCES
HUMAINES : LE CADRE
JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL
AU CŒUR DES ECHANGES
 ORANGE ET ECOBANK LANCENT
UN NOUVEAU SERVICE DE
TRANSFERT DE COMPTE
BANCAIRE A COMPTE ORANGE
MONEY, EN COTE D’IVOIRE, EN
GUINEE CONAKRY ET AU NIGER
THEME DU MOIS
 VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE
AVEC LES SYNDICATS
COMMENT SE COMPORTER AVEC
LES DELEGUES SYNDICAUX
 DIALOGUE SOCIAL : LES 7
ERREURS A NE PAS COMMETTRE
 COMMENT GERER LES «
RELATIONS SOCIALES » AVEC
LES REPRESENTANTS DU
PERSONNEL : TOUTE LEUR
PLACE, RIEN QUE LEUR PLACE
ANTICIPER
 WONOLO, L'EMPLOI A LA
DEMANDE
 STOCKER SES MOTS DE PASSE
SUR UNE BAGUE, UNE PILULE
OU UN TATOUAGE
 DES LENTILLES DE CONTACT
AVEC ZOOM INTEGRE
LEGISLATION
 SYNDICATS
RIRE
 LA DEMANDE D’EMPLOI
VIVRE
 GRAPHIQUE DES
TEMPERATURES AVRIL 2016 AU
SENEGAL
 VOYAGE ALLER-RETOUR AU
PAYS DES PENSEES
 FÊTE NATIONALE DU SENEGAL
S’INSPIRER
 L’ADULTE HAUT POTENTIEL
 LES PENSE-BETES
QUOTIDIENS DU BONHEUR :
POUR QUI ? POUR QUOI ?
ANNONCES
PREMIERE VOITURE HYBRIDE AU SENEGAL : SENIRAN AUTO, UNE FIERTE
SENEGALAISE
Fondée en 2006, sous l’initiative commune des deux pays : le Sénégal et la République Islamique d’Iran,
la société SENIRAN AUTO s’investit dans la production et la vente de différents types de véhicules pour
donner une alternative crédible aux transporteurs et aux usagers Sénégalais. Avec une capacité de
production annuelle pouvant atteindre 10 000 véhicules, SENIRAN AUTO s'affirme comme le leader de
l'industrie automobile en Afrique de l'Ouest. Et pour répondre aux exigences du marché de l’automobile,
SENIRAN AUTO s’est doté d’une usine comprenant des infrastructures de dernière génération dans la
ville de THIES, située à 70 Km de DAKAR.
Depuis le début de son exploitation en fin 2008, la société SENIRAN a contribué largement à changer le
paysage automobile Sénégalais en participant au renouvellement du parc taxis, plus de 1500 taxis ont été
mis à la disposition des acteurs du transport et plus de 500 véhicules particuliers ont été vendus au
Sénégal et dans les pays limitrophes. Mais face à la cherté de L’essence et à la mauvaise qualité et
l’absence des pièces détachées des véhicules importés, SENIRAN AUTO, sous l’impulsion de son
Directeur Général, M. Hadi Goudarz NASERI, a mis en place une innovation de taille et une grande
première dans le secteur du transport en commun: des véhicules montés et assemblés à THIES roulant
au GPL (gaz pétrole liquéfié) communément appelés SAMAND HYBRIDE.
En effet, le marché des véhicules fonctionnant au GPL tend à se développer dans le monde entier. De
plus en plus de pays s'intéressent à ce carburant alternatif. Au Sénégal, la majorité des acteurs du
transport se sont accordés sur cette innovation de taille de SENIRAN. Selon Moussa DIAGNE,
propriétaire d’une SAMAND HYBRIDE, les taxis à gaz sont aujourd’hui la seule option face à la cherté du
prix du carburant. "Maintenant je peux assurer mes versements journaliers et donner la dépense
quotidienne", confirme-t-il. Et cheikh DIENG d’ajouter: "Je suis parti au Magal de Porokhane avec une
chaîne de télévision, nous avons parcouru 363 km avec un chargement de gaz de 13.000 F CFA. C’est
après Kaolack que le système à essence a pris le relais du système à gaz quand le véhicule a fini de
consommer le gaz".
La Samand hybride coûte six (6) millions de F CFA chez le concessionnaire, un prix très compétitif par
rapport aux segments de sa catégorie. En plus du prix, le véhicule allie sécurité et protection de
l’environnement car le système GPL mis en place par SENIRAN AUTO est certifie par l’Union
Européenne. Mais d’après HADI NASERI DG de SENIRAN AUTO, la plus grande fierté de SENIRAN
AUTO repose sur le transfert de technologie de pointe qui se traduit par : La formation d’une trentaine
d’ingénieurs et techniciens sénégalais en Iran. La création continue d’emplois au Sénégal avec ces
modalités d’acquisition de taxi accessible. C’est dans ce sens qu’un appel « à consommer Sénégalais »
est lancé au secteur public et privé pour répondre aux défis de développement qui attendent le
SENEGAL.

4. 4
LA CHRONIQUE DE IBG
Titulaire d'un Exécutif MBA en gestion des entreprises de l'IAE de Paris 1/Sorbonne et de Paris
IX Dauphine et d'un DESS en GRH. Il a capitalisé plus de 17 ans d'expérience dont 13 ans dans le
secteur bancaire. Il est actuellement le Directeur des Ressources humaines de la Banque
Nationale pour le Développement Économique (BNDE).
Auparavant il a été respectivement au sein de la filiale sénégalaise du Groupe marocain
Attijariwafa bank Directeur des ressources humaines et de la Logistique, Responsable des
Moyens Généraux de Attijari bank, Responsable des Achats, Responsable de la communication
interne, du Reporting RH groupe et de la RSE.
Il a été acteur majeur dans plusieurs projets d'implantation de grandes entreprises nationales
et internationales au Sénégal, et a aussi participé aux deux grandes fusions de banque en
Afrique de l’Ouest. Il a occupé de hautes fonctions dans les domaines des ressources humaines,
des Moyens Généraux, de la communication et de la RSE.
Ibrahima gueye connaît les méandres de la pratique managériale, du management
Interculturel, de la conduite du changement. Il a Longtemps été impliqué dans les
problématiques liés au management au quotidien où il a tiré les vertus pédagogiques de ses
diverses expériences qu'il emploie pour décrire les personnages qui peuplent toutes
organisations à travers des articles intitules " Les autres facettes de l’entreprise" qu'il publie
dans le Journal la Tribune Laurentienne de Montréal (Canada) et maintenant dans la nouvelle
Revue sénégalaise des RH sous l’intitulé " les chroniques de IBG".
A LA UNE ….
A propos de la chronique
Cette série de courts articles ou Post it intitulée « les chroniques de IBG », a pour objet de "croquer" les personnages
classiques que comportent toute organisation avec leurs traits quelque peu stéréotypés, leurs attitudes et leurs
comportements dominants, dans ce qu’ils ont de plus systématiques.
Ainsi condensé en quelques lignes, leur caractère incongru crée un effet humoristique certain et permet de les
approcher par leur côté le plus sympathique : et telle est bien la finalité de ces chroniques.
Les intrigues et les alliances, les jeux et le paraître forgent en effet en entreprise une seconde nature, et font émerger
des « caractères » assez aisément identifiables et descriptibles.
Ce sont précisément ces descriptions, qui constitueront, au fil des mois la matière de ces chroniques. Je suis convaincu
que l’exercice ne séduira pas moins les lecteurs qui liront et/ou apprécieront.
Pour autant, cette série est dénuée de toute prétention moraliste, voire moralisante ; elle est faite pour apporter une
touche d’humour à des semaines de travail déjà suffisamment éprouvantes. L’ironie patente qui en est la trame, avec ce
mélange de malice et de fausse naïveté qui en font la saveur et les flèches, ne vise pas, en effet, à donner des leçons,
mais plutôt à dédramatiser et démystifier des comportements auxquels aucun d’entre nous n’échappe, ni comme
victime… ni comme bourreau.
Vous ferez donc le tri vous-mêmes, sachant, comme le dit le proverbe, que « les fous sont plus utiles aux sages que les
sages aux fous ».

5. 5
MOR NDAJEE
« LES PERSONNAGES ET LES SITUATIONSDE CE RECIT ETANT PUREMENT FICTIFS,
TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNES OU DES SITUATIONS EXISTANTES
OU AYANT EXISTE NE SAURAIT ETRE QUE FORTUITE. »
Mor NDAJEE est un professionnel médiocre, mais qui plait aux directeurs de la boîte ; il n’est pas
compétent, il a des relations avec des gens compétents ; il a peu de mérite, mais il connaît certains
qui en ont beaucoup ; il n’a pas de talent, mais il a une langue qui peut le faire croire, et des pieds qui
peuvent le transporter d’un endroit à un autre. C’est un homme né pour les allées et venues, pour
écouter des propositions et les rapporter… pour les faire siennes au passage ; pour servir de
médiateur à des gens qui se querellent sans ne s’être jamais vus ; pour réussir, dans une affaire, à en
manquer dix ; pour se donner la gloire de la réussite et reporter sur les autres la responsabilité des
échecs.
Il est au courant de tous les bruits qui courent, des ragots et des rumeurs qui circulent sous le
manteau, de tout ce qui se dit dans les confidences d’entre-deux portes. Il ne fait rien, il dit ou
écoute ce que les autres font… et le colporte à qui veut l’entendre. Il sait même le secret des petits
Comités. Il entre dans les plus hauts mystères ; il vous dit pourquoi celui-ci est évincé et pourquoi on
rappelle cet autre ; il connaît le fond et les causes de la brouillerie de ces deux collaborateurs, et du
conflit de ces deux directeurs. N’a-t-il pas prédit aux uns et aux autres ce qui risquait d’arriver ?
N’était-il pas présent à certains propos qui furent tenus ? Ne fit-il son possible pour empêcher
l’irréparable ?
Mais nous, l’avons-nous écouté ? L’avons-nous cru ? L’avons-nous répété à notre tour ? Comment
faire autrement ? Qui, en effet, a eu plus de part que ce cher Mor NDAJEE à toutes ces intrigues ? Et
s’il se trompait, s’il avait lui-même cru ou imaginé tout cela, comment pourrait-il espérer nous le
faire croire ? Pour tout dire : aurait-il cet air important et mystérieux d’un homme chargé d’une
mission confidentielle ?
A SUIVRE…

6. 6
AU CŒUR DE L'ACTUALITE NEWS
ORANGE ET ECOBANK LANCENT UN NOUVEAU
SERVICE DE TRANSFERT DE COMPTE BANCAIRE A
COMPTE ORANGE MONEY, EN COTE D’IVOIRE, EN
GUINEE CONAKRY ET AU NIGER
Les clients Ecobank peuvent consulter le solde de leur compte
bancaire et obtenir des mini-relevés par SMS via le service
PARIS, France, 21 mars 2016/ -- Déjà opérationnel au Mali
depuis janvier 2015 et au Cameroun depuis août 2015, ce
partenariat propose aux clients Orange (www.Orange.com) et
Ecobank (www.Ecobank.com) d’alimenter leur portefeuille
électronique Orange Money depuis leur compte bancaire, et
inversement. Les clients Ecobank peuvent également
consulter le solde de leur compte bancaire et obtenir des mini-
relevés par SMS via le service. Ces opérations peuvent être
effectuées depuis un téléphone mobile en toute sécurité, à tout
moment et sans se déplacer. L’ouverture de ce service en Côte
d’Ivoire, en Guinée Conakry et au Niger permet d’aller plus loin
dans le développement des services financiers mobiles sur le
continent africain.
« Depuis son lancement en janvier 2015 au Mali, ce service
connait un véritable succès avec près de 110 millions d’euros
transférés entre les comptes Ecobank et Orange Money. Ce
service simple répond aux exigences de nos clients
bancarisés qui souhaitent effectuer des opérations bancaires
depuis leur mobile, où qu’ils soient dans le pays et à n’importe
quel moment de la journée. Ces derniers bénéficieront de plus,
de la capillarité du réseau des milliers de distributeurs agréés
Orange Money qui viendront compléter le réseau d’agences
bancaires Ecobank pour offrir un maximum de points de retrait
d’argent. Nous sommes heureux de pouvoir déployer ce
partenariat à grande échelle, » a déclaré Thierry Millet,
Directeur Orange Money, Paiement mobile et Sans contact.
Patrick Akinwuntan, Directeur Exécutif, Consumer Banking au
Groupe Ecobank a précisé quant à lui : « Depuis le début de ce
partenariat entre Ecobank et Orange, nous avons enregistré de
remarquables résultats en termes de volume de transferts.
Nous sommes confiants sur la réussite de ce service lancé
cette année dans ces trois nouveaux pays. Cette offre souligne
l’importance croissante des opérations bancaires depuis le
web et le mobile ainsi que notre engagement à offrir des
services bancaires utiles à tous, en Afrique centrale ».
Lancé en décembre 2008 en Côte d’Ivoire, Orange Money est
désormais présent dans 14 pays d’Afrique et du Moyen-Orient.
Avec près de 8 milliards d’euros échangés par plus 16 millions
de clients à fin 2015, la progression d’Orange Money se
poursuit.
Avec Orange Money, les clients peuvent transférer de l’argent
depuis leur mobile à tout autre client dans le pays et, depuis
certains pays, à l’international. Ils peuvent également payer à
distance leurs factures d’eau, d’électricité, de télévision et
recharges téléphoniques ou encore bénéficier de solutions
d’épargne ou d’assurance, selon les pays.
Distribué par APO (African Press Organization)
2EME EDITION DES JOURNEES MALIENNES DES
RESSOURCES HUMAINES : LE CADRE JURIDIQUE
ET INSTITUTIONNEL AU CŒUR DES ECHANGES
Le Centre International de Conférences de Bamako a abrité les 15 et 16 mars 2016,
la 2ème édition des Journées Maliennes des Ressources Humaines (JMRH). La
cérémonie d’ouverture était présidée par le représentant du ministre du Travail, de
la Fonction Publique et des Relations avec les Institutions, Abraham Bengaly.
C’était en présence du président de l’AMGRH, Nouhoum Diakité, des gestionnaires
des Ressources Humaines et d’autres personnalités venues de la sous-région.
Organisée par l’Association Malienne des Gestionnaires des Ressources Humaines
(AMGRH), cette 2ème édition était placée sous le thème : « cadre juridique et
institutionnel de la gestion des ressources humaines : les acteurs et leurs rôles ».
L’objectif de ces journées était d’offrir aux professionnels un espace d’échanges
sur une problématique d’actualité et d’intérêt national liée à la gestion des
ressources humaines (GRH). Mais aussi, de promouvoir l’expertise malienne en
matière de GRH.
Selon le président de l’AMGRH, Nouhoum Diakité, en organisant les JMRH, leur
ambition est d’inscrire un rendez-vous annuel des professionnels de la fonction des
ressources humaines (RH) au Mali. Pour lui, ils ont retenu ce thème car un rapide
tour d’horizon de l’actualité sociale à travers la presse écrite leur a permis de faire
un constant alarmant : la récurrence des mouvements sociaux dans certains
secteurs et la récurrence de certaines revendications.
« C’est pourquoi, nous avons pensé qu’il y a lieu de commencer la réflexion par les
règles de base. Celles qui fixent le cadre juridique et institutionnel de notre action
de tous les jours. Ce faisant, nous voulons soulever certaines interrogations : les
règles de base en matière de GRH sont-elles connues de tous ? Si elles sont
connues, quelles sont les difficultés dans l’application ? Si elles ne sont pas
connues, quelles actions devons-nous entreprendre ? », A-t-il expliqué. Avant de
poursuivre que les réponses qu’ils apporteront à ces questions leur permettront
de contribuer à l’amélioration de la connaissance des textes afin de favoriser une
application saine qui préserve le climat social. Sans climat social serein, dit-il, les
organisations vont évoluer dans un environnement extrêmement difficile et ainsi, il
sera difficile de maintenir un climat de confiance entre les partenaires sociaux.
Pour le représentant du ministre du Travail, de la Fonction Publique et des
Relations avec les Institutions, Abraham Bengaly, le thème de cette édition est
d’une importance capitale. Comme il a été souligné, dit-il, tout repose sur les textes
et ce sont ces textes qui permettent d’encadrer la gestion des ressources
humaines. A ses dires, la gestion des ressources humaines signifie les hommes bien
formés qui peuvent également transmettre leur savoir, leur savoir-faire et leur
savoir être aux autres. Pour lui, il est important que ceux qui ont la charge de la
gestion des ressources humaines soient suffisamment formés et encadrés. Il est
également important, dit-il, qu’il y ait une interaction entre ceux qui ont la charge
des GRH et ceux qui constituent les Ressources Humaines à travers un cadre de
dialogue, de formation pour mieux cerner les problèmes. « Un tel cadre va
permettre d’instaurer aussi le dialogue entre le secteur public et le secteur privé.
Sans ressources humaines qualifiées, il n’y a pas de développement, pas de
relèvement et pas de résultat. Le gouvernement réitère son soutien aux
gestionnaires des Ressources Humaines pour le travail remarquable qu’ils font au
quotidien », a-t-il laissé entendre. Le président du Conseil National du Patronat du
Mali (CNPM), Mamadou Sinsi Coulibaly, pour sa part, a assuré que l’entreprise est
une structure économique qui ne saurait exister sans les hommes et les femmes
qui jouent un rôle important en son sein. A l’en croire, leurs résultats dépendent de
la motivation des ressources humaines. Il a également invité les membres de
l’association à s’acquitter de leurs cotisations pour sortir de la recherche de
sponsoring pour mener leurs activités.
Des personnalités des ressources humaines du Benin, du Burkina Faso, du Sénégal
et du Mali ont pris part à cette rencontre qui a eu lieu pendant deux jours sous
forme d’atelier sur des thématiques animées par des professionnels du secteur. Les
travaux ont porté sur ‘’l’état de lieu des textes juridiques de gestion des ressources
humaines au Mali’’, ‘’le rôle et les responsabilités des différentes structures
administratives’’, ‘’l’utilisation du personnel dans le respect des normes légales et
réglementaires’’, ‘’ les perspectives et réformes en cours des cadres juridiques et
réglementaires’’ et ‘’comparaison de la situation du Mali avec les autres pays de la
CEDEAO’’.

7. 7
ARTICLE 1 VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE AVEC LES SYNDICATS
COMMENT SE COMPORTER AVEC LES DELEGUES SYNDICAUX
THEME DU MOIS
Avoir une communication adaptée, être conscient de sa position de force, savoir mener une négociation constructive... Au quotidien ou en cas de conflit
social, voici dix conseils pour gérer au mieux vos relations avec les délégués syndicaux.
Jean-Nicolas Moreau, Directeur du cabinet Res-Euro Conseil, spécialisé dans les relations syndicales et la gestion des conflits, intervenant chez Elegia Formations et
responsable du séminaire "Les relations sociales en pratique" du MBA Management des ressources humaines de l'Université Paris Dauphine, livre ses dix
conseils pour gérer de façon constructive vos relations avec les représentants du personnel.
Entretenir de bonnes relations avec les délégués syndicaux se travaille au quotidien. Ne pas faire peser de lien hiérarchique avec le représentant
syndical, le laisser exprimer son ressenti, anticiper les conflits au moyen d'indicateurs efficaces, ne pas prendre pour soi des revendications
exagérées... Autant de bonnes pratiques qu'il est utile d'avoir à l'esprit. Mais même lorsque les relations se détériorent et qu'un conflit social éclate, il y
a toujours une ligne de conduite à tenir et un comportement à adopter pour se sortir au mieux de cette situation difficile.
Traiter le délégué syndical d'égal à égal
Il faut bien distinguer les moments où l'on parle avec le salarié de ceux où l'on s'adresse au représentant syndical. Dans un cas, on peut rester derrière
son bureau mais dans le deuxième cas, il vaut mieux s'installer côte à côte à une table. Il est important, avec un représentant du personnel, de ne pas
marquer le lien hiérarchique. Il faut également aider le salarié à faire la distinction, éventuellement en lui demandant s'il parle en son nom ou en tant
qu'élu.
Il faut aussi être conscient qu'il est normal qu'émergent des questions indépendamment des relations hiérarchiques. L'erreur classique serait plutôt
de reprocher à l'agent de maîtrise ou au cadre qu'il ait des questions de délégué syndical. Ce que Jean-Nicolas Moreau résume ainsi : "Le patron ne doit
pas se prendre pour l'Inquisition."
1 Laisser les délégués syndicaux exprimer leur ressenti
Pour bien vivre ses relations avec les délégués syndicaux, il faut s'accoutumer à échanger avec eux sur un mode symbolique. "Le directeur du site
devient le représentant de l'entreprise et le salarié devient le représentant du personnel, explique Jean-Nicolas Moreau. Cette représentation conduit à
employer une communication qui n'est pas centrée sur la résolution du problème mais permet d'abord l'expression de ce qui ne va pas. Le premier
conseil est donc de laisser les délégués syndicaux exprimer leur ressenti."
En cas d'agression verbale de son interlocuteur, il faut toujours garder son calme. Jean-Nicolas Moreau affirme ainsi qu'"il existe des phénomènes
d'amplification et de généralisation, lorsque l'on commence à formuler une revendication. Il faut les encaisser et ne pas se sentir attaqué
personnellement. De toute façon, un ressenti ne se conteste pas, il s'analyse." Et face à quelqu'un d'agressif, pas la peine de raisonner : on n'oppose pas
la raison à des émotions. "On laisse passer l'orage, ou bien on dit : je vois que le sujet vous tient à cœur, nous l'analyserons à un autre moment".
2 Etablir d'emblée de bonnes relations avec l'élu syndical
Aujourd'hui, les managers ont souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." Jean-Nicolas
Moreau, Res-Euro Conseil. Dès qu'il y a une nouvelle élection, il faut prévoir un entretien entre le DRH et l'élu, afin de prévoir les conditions de
déroulement de son mandat, mais aussi de détendre, d'entrée, le dialogue social. On verra si son poste nécessite d'avertir à l'avance de la prise de ses
heures de délégation et on lui rappellera ses droits et sa nouvelle fonction. Ceci se règle beaucoup mieux lors d'un entretien en face à face.
3 Etre conscient de la position de force de la direction
A la table des négociations, la direction étant en faiblesse numérique par rapport aux délégués syndicaux, elle se sent facilement attaquée, d'autant plus que ces
derniers ne la ménagent pas toujours. "En réalité, la parole de la direction est une parole opérante, tandis que celle des délégués n'est que verbale, explique
Jean-Nicolas Moreau. C'est la direction qui dispose de missiles ; les représentants syndicaux n'ont que des flèches". Elle ne doit donc pas se sentir attaquée mais
au contraire conforter le dialogue social, montrer qu'il est important pour l'entreprise et, dans l'action quotidienne, fonder cette écoute.
Pour le directeur de Res-Euro Conseil, "le contexte actuel est à la déprofessionnalisation des relations sociales. Depuis vingt ans, on constate un affaiblissement
des deux côtés de la table, voire l'émergence de secteurs, c'est le cas dans les services, où le dialogue social n'a jamais existé. Aujourd'hui, les managers ont
souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." En effet, 8 % des salariés sont syndiqués, mais moins de 5
% le sont dans le privé. D'où une culture managériale basée sur le sentiment que "les syndicats ne sont pas représentatifs". Et notre expert d'ajouter : "Il est de
la responsabilité de l'entreprise de redonner sa place au dialogue social."
4 Mettre en place des indicateurs efficaces du climat social
On constate souvent que les tableaux de bord sociaux globaux sont perpétuellement au rouge : ils n'indiquent donc plus rien. "Et c'est normal, regrette Jean-
Nicolas Moreau : les gens sont perturbés, ils ne savent pas où va l'entreprise, qui elle-même n'a aucune certitude. La solution est de mettre en place des
tableaux de bord décentralisés." En l'occurrence, les meilleurs observateurs du climat social sont sans doute les agents de maîtrise, en bout de hiérarchie.
Il faut donc les solliciter en temps calme et choisir avec eux plusieurs indicateurs quantitatifs (niveau d'absentéisme, nombre d'accidents de travail, nombre de
plaintes de clients…) et qualitatifs (propreté des locaux, convivialité du bureau de l'assistante…). Puis on les fait parler, au cours de réunions tenues une fois par
trimestre par exemple. Plus ils vont s'exprimer, plus ils vont prendre du recul par rapport à leur équipe, penser de façon moins affective et plus rationnelle, et
ainsi permettre d'agir de façon préventive. Si l'on sent la tension monter, on augmente la fréquence de ces réunions. Pour Jean-Nicolas Moreau, "aujourd'hui,
c'est ce qui marche. Souvent, les entreprises aiment les indicateurs globaux, les "observatoires sociaux", mais elles ont tort : les mesures microscopiques sont
beaucoup plus efficaces que les mesures macroscopiques."

8. 8
Titre Au cœur de l'actualité
5 Lorsque le conflit couve, être présent sur le terrain
Pas la peine, au début d'une négociation, d'aborder le fond. Il faut plutôt faire circuler la parole" Jean-Nicolas Moreau
Dès que l'on sent qu'il y a de l'eau dans le gaz, que le délégué syndical ne vous serre plus la main, que l'on observe une multiplication de tracts
distribués aux salariés, on est entré dans la première phase du conflit social. A ce moment-là, pour Jean-Nicolas Moreau, aucune hésitation à avoir : "Il
faut immédiatement aller sur le terrain. Expliquer que l'on n'est pas l'ennemi. La direction, le DRH, les chefs de service… tous doivent s'y mettre." Le
mot d'ordre : faire de la présence pour essayer d'éteindre l'étincelle, notamment auprès des délégués syndicaux. Selon lui, beaucoup de conflits
peuvent être évités ainsi.
6 Si le conflit éclate, attendre sans bouger
Si le conflit éclate malgré tout, il convient de se montrer très prudent. Car la libération d'énergie qu'il occasionne peut être très dangereuse. "C'est à ce
moment qu'un PDG peut être séquestré ou recevoir un boulon", met en garde notre expert. L'erreur à ne pas commettre est alors d'aller sur le terrain
: ce serait pris comme une provocation par les délégués syndicaux et l'ensemble des opposants. "Même si la pression des actionnaires est forte pour
intervenir, insiste-t-il, ou que les gens de terrain appellent, il ne faut pas y aller. Or, au tout début, les revendications sont souvent délirantes et les
salariés comme leurs représentants ne sont pas prêts à négocier."
7 Lorsque la tension a fini de monter, reprendre l'initiative
Pour redescendre dans l'arène, il faut attendre la phase plateau, où la tension (et le nombre de grévistes) a arrêté de monter. Dès le début du conflit,
on aura mis en place une cellule de crise spécifique à la situation à gérer, qui regroupe DRH, Directeur de la communication, Directeur administratif et
financier, Directeur commercial s'il y a des perturbations sur les clients et éventuellement des directeurs métiers. Cette cellule de crise permet de
prendre des décisions à un moment où tous les tableaux de bord sont dépassés.
C'est le moment d'entrer en période de négociation. D'après Jean-Nicolas Moreau, "il faut bien avoir à l'esprit que la négociation n'a pas pour but de
mettre fin au conflit, mais d'arriver à un accord qui permet à l'entreprise de se redéployer." Pas question, donc, de tout céder ou d'être intraitable :
une négociation doit se mener les yeux rivés sur le moyen terme, en veillant à ce que les délégués syndicaux partagent cet objectif.
8 Mener une négociation constructive
Au préalable, on peut tout à fait s'entraîner à négocier. Et de toute façon, préparer l'équipe qui va représenter la direction. Pour cela, on s'appuiera
sur les marges de manœuvre identifiées par la cellule de crise. Lorsque débute la séance de négociation proprement dite, le stress est présent des
deux côtés de la table. "Pas la peine, dans un premier temps, d'aborder le fond, recommande notre expert. Il faut plutôt faire circuler la parole et
laisser les exigences être exprimées." Ensuite, on peut travailler en identifiant les points où il est possible de se mettre d'accord et ceux où il faudra
retravailler. Si l'on n'a pas laissé suffisamment les gens s'exprimer en début de négociation, il peut arriver que l'un ou l'autre se montre agressif. Ne
pas répondre à cette agression permettra d'éviter les conflits interpersonnels. En fin de séance, on établit le bilan de ce qui fait consensus et de ce qui
n'est pas achevé. "C'est le comportement à adopter à chaque étape pour une négociation constructive."
A noter que les grèves purement politiques, d'une autre nature, s'appréhendent tout autrement. Prenons l'exemple de salariés qui s'absentent pour
manifester, ce n'est pas l'entreprise elle-même qui est concernée. Il n'y aura donc pas de gestion de conflit en tant que tel.
9 Ne pas vendre la peau de l'ours...
Dernière phase du conflit social : la reprise du travail. D'après Jean-Nicolas Moreau, "il s'agit également d'une phase dangereuse. Il ne faut pas que
certains, agents de maîtrise ou délégués syndicaux, essaient de se venger d'une façon ou d'une autre, car le conflit pourrait alors repartir." Il convient
donc de se montrer extrêmement attentif à ce que la situation s'apaise véritablement.
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9. 9
ARTICLE 2 DIALOGUE SOCIAL : LES 7 ERREURS A NE PAS COMMETTRE
Entre les obligations légales et les revendications des représentants du personnel, la formalisation du dialogue social dans l'entreprise peut vite
tourner au casse-tête pour le dirigeant. Voici un tour d'horizon des erreurs à éviter.
1. Confondre bonne entente et dialogue social Le dialogue social dans votre entreprise, c'est déjà une réalité?
Vous échangez quotidiennement avec vos salariés et, en cas de besoin, la porte de votre bureau est toujours ouverte. Si communiquer régulièrement
avec vos équipes est la base d'une relation de confiance, cela ne signifie pas pour autant que vous pratiquez un dialogue social constructif. Soigner le
dialogue dans sa société, c'est formaliser des moments d'échanges entre les différentes parties prenantes de l'entreprise (actionnaires, équipe
dirigeante, salariés et/ou leurs représentants) et trouver un consensus sur des règles d'organisation communes satisfaisantes pour tous. Les risques
d'un dialogue de façade? La détérioration de situations, voire la gestion en urgence de crises internes (par exemple, une altercation entre
collaborateurs, le remplacement de personnes en arrêt maladie, une grève...).
2. Considérer le dialogue social comme une obligation supplémentaire
À partir de 11 salariés, vous devez vous plier à un certain nombre d'obligations légales pour structurer le dialogue social dans votre entreprise
(organisation des élections des représentants, convocation à des réunions mensuelles, mise à disposition d'un local...). "Considérer ces règles à
travers le seul prisme de la contrainte administrative serait une erreur", estime Marie Godard, chef d'entreprise membre du bureau national du
Centre des jeunes dirigeants (CJD), en charge du bien-être en entreprise et du dialogue social. "Associer bien en amont les représentants du
personnel à certaines décisions, comme la réorganisation d'un service, la prévention des risques ou encore la simplification de process, vous permet
de prendre de la hauteur", souligne-t-elle. Selon Jean-Paul Guillot, président de l'association Réalités du dialogue social (RDS) et coauteur de
l'ouvrage Les Petites entreprises dans le dialogue social (Éditions de l'Atelier, 2012), "vous pouvez tirer des bénéfices d'une forme d'intelligence
collective où chacune des parties apporte son expertise. Vos décisions s'en trouvent mieux éclairées".
3. Nier les problèmes Comme toute organisation humaine, votre entreprise est imparfaite.
Il est normal que les salariés, par l'intermédiaire de leurs représentants, alertent sur des dysfonctionnements internes que vous n'avez pas
nécessairement anticipés (par exemple, la dégradation des conditions de travail à la suite de départs non remplacés, des pannes de machines
récurrentes qui désorganisent un pôle...). Cela ne signifie pas pour autant qu'ils remettent votre autorité en question. Nier le problème ou faire la
sourde oreille ne fera que détériorer la situation. "Montrez-vous toujours prêt à négocier, mais ne négociez jamais sans être prêt. Établissez vos
priorités, définissez vos points d'abandon, et donnez-vous un objectif: que l'accord soit jugé satisfaisant par tous", recommande Christian Thuderoz,
formateur et sociologue de la négociation à l'Institut national des sciences appliquées (Insa) de Lyon. "Quelquefois, il suffit de requalifier les
problèmes entre ce qui est revendiqué (augmentations...) et l'enjeu de fond (demande de reconnaissance, désorganisation...). Menez l'enquête: un
train en cache souvent un autre", poursuit-il.
4. Vouloir régler de front tous les blocages Chercher à régler tous les problèmes en même temps n'est pas non plus la solution.
"Fixez les chantiers sociaux prioritaires pour l'année (le roulement des équipes de nuit, la transmission des savoir-faire techniques, le processus
d'intégration de nouveaux collaborateurs...)", recommande Jean-Paul Guillot (association RDS). Il est primordial de s'entendre dès le départ sur le
cadre dans lequel s'inscrit chaque chantier et de définir le rôle et les missions de chacun. Allez-vous seulement consulter les représentants du
personnel sur une décision, Co construire un projet ou négocier un compromis sur un point précis? "Il s'agit de choisir quelle langue on parle, avec
qui (syndicats, délégués du personnel, comité d'entreprise), comment et dans quel objectif", avance-t-il.
5. Traiter les représentants du personnel comme des adversaires
Si les représentants du personnel défendent des intérêts pouvant diverger des vôtres, vous partagez avec eux un but commun: pérenniser l'activité
de l'entreprise. "Dialoguer avec eux, cela commence par les écouter, prendre au sérieux leur point de vue, répondre à leurs interrogations, voire à
leurs inquiétudes. Autrement dit, le respect est la clé", insiste Jean-Christophe Sciberras, président de l'association nationale des DRH (ANDRH). En
les traitant comme de véritables partenaires de travail et non des adversaires, ils se montreront plus enclins à faire des compromis, puis à
convaincre les équipes de vous suivre. "Afin d'éviter toute crispation sur des sujets potentiellement sensibles, prenez l'habitude de les consulter en
amont. Si vous les mettez systématiquement devant le fait accompli, ils risquent de radicaliser leurs revendications pour légitimer leur rôle auprès
des autres salariés", conseille Marie Godard (CJD).
6. Limiter le dialogue social aux représentants du personnel
Si les délégués du personnel représentent des interlocuteurs privilégiés, ne vous reposez pas uniquement sur eux pour communiquer avec vos
équipes. Réunion de présentation de la stratégie à tous les salariés, points réguliers avec les chefs de service, boîte à idées... Ne négligez pas les
autres voies d'échanges avec vos collaborateurs. Ne sous-estimez pas non plus le rôle fondamental des managers intermédiaires. Fers de lance de
votre stratégie, ils sont en prise directe avec le terrain. Et les salariés ont souvent le réflexe de se tourner vers eux pour signifier un problème.
"N'hésitez pas à former vos managers sur la place centrale qu'ils occupent dans le dialogue social", suggère Marie Godard du CJD.
7. Rompre la discussion
Quoi qu'il arrive lors d'une négociation, gardez en tête que la pire des options reste la rupture unilatérale du dialogue. "Si le ton monte, baissez la
voix. Si les représentants du personnel sont hors d'eux, suspendez la séance, offrez-leur des rafraîchissements, allez faire un tour avec eux et votre
assistant(e)...", conseille Christian Thuderoz (Insa). Selon Jean-Christophe Sciberras (ANDRH), inutile de vouloir régler un conflit trop rapidement:
"Parfois, il est nécessaire que chaque partie prenne le temps de mûrir sa position pour la relativiser et l'adapter", note-t-il. Enfin, "si vous ne
parvenez à aucun accord satisfaisant, il vous reste toujours la voie de la médiation extérieure paritaire qui peut vous aider à trouver une sortie de
crise", rappelle l'expert. La raison du plus fort n'est pas toujours la meilleure. Ce qu'il faut retenir Pour déployer un dialogue social constructif,
formalisez des moments de discussion entre les différentes parties prenantes de l'entreprise.
Considérez vos interlocuteurs comme de vrais partenaires de travail en les écoutant et en les associant à vos prises de décision. Ne
cherchez jamais à régler un problème trop rapidement.
http://gestiondes-ressources-humaines.blogspot.sn

10. 10
COMMENT GERER LES « RELATIONS SOCIALES » AVEC LES REPRESENTANTS
DU PERSONNEL : TOUTE LEUR PLACE, RIEN QUE LEUR PLACE
Les relations sociales pèsent parfois lourd dans l’entreprise, au point que l’activité de la DRH peut être largement subordonnée à ce
terrain. Cette situation est alimentée par le législateur, qui tend à traduire tout élément du débat public en obligation de négocier.
Comme si ne cohabitaient dans l’entreprise que les représentants de l’actionnaire et ceux des salariés, leurs mandants sagement
alignés derrière eux.
1. Crise de la représentation
C’est oublier un peu vite l’acteur premier de l’entreprise : les collaborateurs dans leur ensemble. Ce sont d’abord leurs perceptions
qu’il s’agit de prendre en compte, leurs attentes auxquelles il faut répondre, leurs réalités qu’il faut faire évoluer, leur adhésion qu’il
faut gagner.
Or la crise de la représentation est une réalité : les positions prises par les partenaires sociaux ne reflètent pas toujours ce que ressent
le corps social de l’entreprise. Et ce n’est pas parce que les partenaires sociaux auront été convaincus que la perception de l’ensemble
des collaborateurs évoluera en parallèle.
Ecartons toute ambiguïté : les organisations syndicales et les IRP doivent jouer leur rôle, tout leur rôle. Mais rien que leur rôle. Elles ne
peuvent se substituer au corps social. De même que les relations sociales ne peuvent tenir lieu à elles seules de politique RH.
2. Penser la relation directe avec les salariés
Dans les années quatre-vingt-dix, Mc Donald’s France a engagé une politique de négociation tous azimuts avec ses syndicats et conclu
de nombreux accords. Mais cette approche n’a pas réduit les conflits qui secouaient régulièrement ses restaurants. L’entreprise se
trompait de cible : elle avait oublié que l’enjeu principal était chez les salariés. En parallèle de sa politique de négociation, elle s’est
alors investie dans des projets de fond portant sur le quotidien de ses collaborateurs, notamment en travaillant la qualité des
pratiques de management. C’est à partir de là que le vécu des collaborateurs a commencé à évoluer et les conflits à diminuer.
Cet exemple illustre ce que peut être la démarche de transformation d’une entreprise dans laquelle les relations sociales auraient pris
le pas sur la vraie vie, comme certaines que j’accompagne dans le repositionnement de leur fonction RH. Le point de départ consiste à
s’alimenter des réalités sociales, en veillant à investir pleinement la relation entre l’entreprise et le salarié : présence terrain des
équipes RH, réappropriation de cette dimension par le management, analyse du climat social, etc.
Au cœur de cette approche, une nécessité : penser la relation directe de l’entreprise avec ses salariés comme première, primant sur les
autres et ne se déléguant pas. Ce qui implique de traiter chaque enjeu en se centrant sur ce que vivent les collaborateurs, en les
associant à la construction des réponses et en faisant jouer un rôle central aux managers.
3. Centrer l’activité RH sur le quotidien des salariés
Le centre de gravité de l’activité de la DRH est alors repositionné
sur le quotidien des collaborateurs plus que sur le jeu d’acteurs
auquel peut se limiter le dialogue social. Ce qui ne signifie pas
pour autant qu’il ne faille plus occuper le terrain des relations
sociales, bien au contraire. Le respect des représentants et de
leurs terrains d’intervention tels que définis par les textes n’en
est que plus nécessaire.
En mettant en œuvre une approche de ce type, la réalité
vécue par les collaborateurs change, les motifs de tension
disparaissent progressivement et les relations sociales retrouvent
alors leur place naturelle dans la gestion des ressources humaines
de l’entreprise.

11. 11
INNOVATIONS AND YOU
ANTICIPER
LEGISLATION
Syndicats
Liberté d'association syndicale
La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté
d'association. La Constitution du Sénégal autorise les
travailleurs à adhérer à un syndicat et de défendre leurs
droits par l'action syndicale. Le code du travail demande au
ministère de l'Intérieur de donner une autorisation
préalable avant l'existence légale d'un syndicat.
Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant
exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts
économiques, industriels, commerciaux, agricoles et
artisanaux à la fois collectivement et individuellement, pour
les personnes couvertes par les statuts de l'organisation.
Les travailleurs de même profession ou mêmes
établissements peuvent former un syndicat et tout le monde
a le droit d'adhérer librement dans ces organisations.
Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de
l'Inspection régionale. Les représentants syndicaux doivent
déposer leurs statuts et la liste des noms, date et lieu de
naissance et la désignation des personnes chargées de la
gestion et de l'administration. Trois copies de chaque
document sont déposées à l'inspection régionale. Le
Ministère de l'Intérieur enregistre le syndicat en vue des
rapports de l'inspecteur du travail et de la sécurité sociale et
le Procureur. Le processus d'inscription est suivi à nouveau
en cas de tout changement dans les lois et de
l'administration.
Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre,
d'acquérir sans autorisation, à titre gratuit ou à titre
onéreux, des biens meubles et immeubles. Ils peuvent,
devant toutes les juridictions répressives exercer tous les
droits réservés à la partie civile, relativement aux faits
portant un préjudice direct ou indirect à l'intérêt collectif de
la profession qu'ils représentent.
Un employeur n'a pas le droit de s’ingérer dans les affaires
d'un syndicat.
Source : Article 25 de la Constitution, 2001 ; Articles 6-8 &
16-21 du Code du Travail, 1997
Droit de grève
La loi reconnaît le droit de grève qui est consacré par la
Constitution, toutefois, des périodes de préavis plus longues
et le recours obligatoire à l'arbitrage neutralisent ce droit.
La Constitution du Sénégal stipule que le droit de grève
s'exerce dans le cadre des lois qui régissent. Il ne peut en
aucun cas ni porter atteinte à la liberté de travail, ni mettre
l'entreprise en péril.
La grève légale est autorisée uniquement après que le
processus de conciliation pour résoudre le différend ait
échoué. La grève est considérée comme une grève légale
seulement si le préavis est notifié au moins 30 jours avant la
date proposée de grève.
La grève est illégale si elle est illicite et ne respecte pas les
dispositions du Code du travail. Le contrat de travail est
suspendu pendant la période de grève.
Source : Article 25 de la Constitution du Sénégal, 2001 ;
Articles 70 & 271-276 du Code du Travail de 1997
Réglementations sur les syndicats
 Code du Travail, 1997 / The Labour Code, 1997
WONOLO, L'EMPLOI A LA DEMANDE
A mi-chemin entre Tinder et Tripadvisor, Wonolo (WorkNowlocally) met en relation travailleurs
indépendants et employeurs (entreprise ou particulier). Une simple description du job ou des tâches, un
entretien téléphonique, pas de diplôme requis. Un système de notation effectué en fin de mission côté
employeur et employé permet de fixer les prochaines rémunérations. Plus l'emploi a été apprécié et plus le
salarié a été à la hauteur, plus la valorisation du salaire augmente. Une limite d'exclusion est fixée à trois
avis négatifs. Une innovation made in... USA.
STOCKER SES MOTS DE PASSE SUR UNE BAGUE, UNE PILULE OU UN TATOUAGE
RIRE
Tous ses mots de passe stockés sur une puce tatouée sur la peau, c'est le pari de la start-up
MC10. Actuellement, un internaute dispose en moyenne de 20 à 25 comptes différents sur
Internet d'après Microsoft. Et la majorité d'entre eux utilisent des mots de passe
ridiculement facile à pirater, comme "123456" ou leur date de naissance.
En mars 2013, Google a présenté un projet de bague NFC qui permet de s'authentifier sur
tous ses comptes. Motorola [qui appartient à Google] a de son côté imaginé une pilule,
qui une fois avalée, émet un signal unique reconnu par sa tablette ou son
ordinateur. Son autre idée, pour laquelle l'entreprise a noué un partenariat avec la start-
up MC10, est un circuit imprimé tatoué sur la peau qui permet de s'identifier.
DES LENTILLES DE CONTACT AVEC ZOOM INTEGRE © Africa Studio - Fotolia.com
La lentille intègre des minuscules réflecteurs pour capter la lumière d'objets lointains.
Avoir une vue d'aigle ne sera bientôt plus une simple expression. Une équipe de
chercheurs suisses et américains a annoncé en mai 2013 avoir mis au point une lentille de
contact avec un zoom de 2,8x intégré. La lentille, de huit millimètres de diamètre et un
millimètre d'épaisseur, est pour l'instant trop rigide pour être portée confortablement,
mais l'équipe envisage de nouvelles lentilles avec des matériaux plus souples et plus fins.
Les chercheurs visent en particulier les personnes déficientes visuelles. Mais comme le
programme de recherche est financé par la DARPA, l'agence de recherche du Pentagone,
on peut supposer que des applications militaires sont également dans les tuyaux.

12. 12
VOYAGE ALLER-RETOUR AU PAYS DES PENSEES
Titre Au cœur de l'actualité
FÊTE NATIONALE DU
SENEGAL
Le Sénégal fête son jour
d'indépendance tous les 4 avril en
commémoration du transfert des
pouvoirs et de l'indépendance
convenus dans l'accord signé avec la
France le 4 avril 1960.
Après la fin de la seconde guerre
mondiale, la prise en conscience
mondiale contribue de façon
progressive à octroyer l'autonomie
puis l'indépendance aux colonies.
L'Empire colonial français qui devient
l'Union Française en 1946 donne au
Sénégal le statut de territoire d'outre-
mer.
Avec la montée de l'anticolonialisme
dans tous les pays africains, une loi-
cadre fut adoptée le 23 février 1956
permettant au gouvernement de
modifier le statut de ces territoires.
Ainsi le Sénégal acquiert une
autonomie et adopte via le référendum
constitutionnel du 28 septembre 1958
une constitution et devient Etat
membre dans le cadre de la
Communauté.
Le Sénégal trouvera son indépendance
totale suite au transfert des pouvoirs
conclus dans l'accord du 4 avril 1960
qui fut signé avec la France.
VIVRE
GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU MOIS D’AVRIL AU
SENEGAL
04 Avril 2016

13. 13
S’INSPIRER
Mécanisme de défense : nier l’évidence
Même s’il se reconnait dans de nombreux critères, le
surdoué va tout d’abord nier l’évidence « Surdoué ? Moi ?
Certainement pas… » C’est généralement la première
réaction que nous recevons lorsque nous soumettons
l’idée d’un fonctionnement différent.
Le surdoué est tellement lucide et critique qu’il souffre
avant tout de ses faiblesses car ses forces, il ne les voit
pas.
Comment imaginer qu’il soit surdoué alors qu’il n’a pas
réussi tout ce qu’il a entrepris ou imaginé? Les surdoués
sont les derniers à soupçonner leurs facultés et cela
d’autant plus qu’ils ont rarement pu trouver leur voie.
De la prise de conscience à l’exploitation de son beau
potentiel : les différentes étapes
Dès qu’il aura pris conscience de sa différence et de ses
forces, l’adulte à haut potentiel pourra repenser sa vie
afin de se réaliser, d’être lui-même.
C’est comme si on lui donnait « sa » grille de lecture lui
permettant de comprendre son parcours personnel,
scolaire et professionnel. Son propre mode d’emploi…
Les différentes étapes :
1. Reconnaître ses différences et son identité
profonde
2. Accepter le ‘diagnostic’
3. Repérer les mécanismes de défense et les
automatismes mis en place
4. Prendre conscience de ses talents et de son
potentiel
5. Mobiliser son énergie à bon escient (trouver
un juste équilibre entre ennui et burn out)
Pour chacune de ces étapes, il est important de se faire
accompagner par un professionnel « sensible » à la
situation et connaissant les différences, les difficultés et
les outils pouvant aider la personne à se connaître et à
trouver son équilibre.
La prise de conscience peut être longue et difficile mais
conduit à une paix intérieure et une vie plus sereine.
Etre ou ne pas être zèbre ?
En cas de doute, il est important d’aller de l’avant et de
poser un diagnostic. On est zèbre, on ne le devient pas…
mais ce n’est ni une supériorité ni une tare de l’être ou de
ne pas l’être. Une première étape que nous conseillons
souvent est de lire « Trop intelligent pour être heureux ?
Jeanne Siaud Facchin et/ou « Je pense trop » Christel
Petitcollin.
« Zèbre » est une terminologie utilisée par la psychologue
Jeanne Siaud-Facchin (auteur de L'enfant surdoué et Trop
intelligent pour être heureux) pour se dégager de
représentations parfois pesantes telles que « surdoué »,
« haut potentiel », « enfant précoce ».
Donatienne Morelle Psychologue, psychothérapeute
L’ADULTE A HAUT POTENTIEL
Les médias nous parlent de plus en plus de l’enfant à haut potentiel (HP, doué, surdoué, intellectuellement
précoce,…) Mais que deviennent ces enfants adultes ? Ont-ils facile de trouver leur place dans notre société,
dans nos entreprises, dans nos familles ? Pas toujours… Ils doivent sans cesse s’adapter, se « sur » adapter au
point de, parfois, perdre leur propre personnalité et ne plus savoir qui ils sont vraiment.
L’image que l’on se fait de l’adulte surdoué est souvent bien loin de la réalité : On pense qu’il réussit tout ce qu’il
entreprend, qu’il est favorisé, qu’il est intellectuellement supérieur aux autres, qu’il s’y croit…
La réalité est bien plus mitigée car les personnes surdouées ont la plupart du temps un parcours chaotique tant
au niveau scolaire que professionnel.
Tentative de portrait
Très émotif, hypersensible (des 5 sens), le surdoué a généralement une réceptivité affective (empathie) très
importante. Il se sent différent et a des difficultés à se fondre dans le moule de la société. Il ne supporte pas
l’injustice, se sent incompris. Ses pensées l’envahissent tout comme les nombreuses questions qu’il se pose. Il
aimerait tant trouver le bouton off qui ferait cesser son cerveau de fonctionner, ne fut ce que pendant quelques
minutes…
On constate aussi souvent que l’instabilité émotionnelle fait partie de son quotidien. Passant ainsi d’une
humeur à l’autre très rapidement et sans pouvoir donner d’explication.
Il combine perfectionnisme, lucidité et peur de l’échec ce qui le fait basculer dans un monde ‘d’éternelle
insatisfaction’. Il y a toujours moyen de faire plus, de faire mieux. L’ennui le guette alors il multiplie les projets
au point de l’amener parfois à l’immobilisme ou au burn out. Choisir, c’est renoncer et renoncer c’est très
difficile quand tant de choses vous intéressent.
Il est assez difficile de parler du surdoué sans parler de son QI souvent plus élevé que la moyenne et c’est
souvent là que le bât blesse… Car non, il n’est pas ‘plus intelligent’ il est simplement ‘intelligent différemment’
car il utilise son intelligence d’une autre manière.
Si nous devions le résumer en un mot ce serait le mot « HYPER », tout à l’extrême ce qui le met souvent en
décalage par rapport au reste de la société.
Déjà à l’école…
Enfant déjà, la personne à HP a pu souffrir d’incompréhension, de difficultés scolaires, d’un sentiment de
différence et de difficulté à se faire des amis. Cela l’a conduit à se replier sur lui-même et à se détacher de la
réalité.
Pour surmonter ces difficultés, l’enfant a très tôt développé une capacité d’adaptation très importante qui l’a
amené à faire des choix et à se comporter de façon à répondre aux attentes des autres (parents, professeurs,
amis,…) Il devient petit à petit quelqu’un d’autre et rentre dans un ‘rôle’ qu’il va peut-être jouer toute sa vie.
Devenu adulte
Les difficultés que les enfants à haut potentiel ont rencontrées durant leur jeune âge sont toujours présentes à
l’âge adulte. Celles-ci ne disparaissent pas avec le temps et ont même souvent tendance à s’accroître. Si l’adulte
surdoué n’a pas été éclairé sur sa différence de fonctionnement, il véhiculera ses difficultés toute sa vie.
Ainsi, tant qu’il n’a pas conscience de ses différences, il va continuer à ‘jouer’ sa vie même si au fond de lui, il ne
se sent pas à sa place. Ce conformisme va l’amener à faire des choses qu’il n’a pas envie et le rendre prisonnier
dans sa relation de couple, de travail, en famille,…
Ses spécificités peuvent avoir comme conséquences un repli sur soi, des comportements inadaptés et un
manque de confiance en soi.
Devenu parent :
C’est parfois en devenant parent que l’adulte prend conscience de sa propre douance (HP). « Votre enfant est
distrait en classe, ne tient pas en place, s’ennuie, n’accepte pas les limites, est arrogant, anxieux, trop
sensible… » De fil en aiguille, le diagnostic tombe : « votre enfant est surdoué ». Et là, un parallèle commence à
se faire. Certains constats résonnent dans la tête de l’adulte même si, au vu de son parcours difficile, cela lui
semble improbable.

14. 14
LA CEREMONIE ANNUELLE DE DISTINCTION DES ACTEURS ECONOMIQUES,
POLITIQUES, SOCIAUX, FINANCIERS, SCIENTIFIQUES ET DE GRANDES
PERSONNALITES INTERNATIONALES

15. 15
LA REDACTION
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