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Introduction au Business Model Canvas by MAZAM

MAZAM
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Introduction au Business Model Canvas, développée par les experts de MAZAM et présentée lors du workshop "Entrepreneurship & Ecosystem" ayant eu lieu le 05 avril 2016 à Cogite Coworking Space.

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Le Business Model Canvas
Cogite Coworking Space
05-04-2016
Par: MAZAM
BMC?
Origine
Introduction au Business Model Canvas by MAZAM
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Introduction au Business Model Canvas by MAZAM

  • 1. Le Business Model Canvas Cogite Coworking Space 05-04-2016 Par: MAZAM
  • 10. Définition Un Business Model est une représentation très visuelle de la façon dont une organisation réalise du chiffred’affaires
  • 11. Définition Un Business Model détaille la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et lamonétise
  • 12. Pourquoi? - Décrirelefonctionnement de l’entreprise - Identifierles interdépendances - Réfléchir!!!
  • 13. 4piliers • La modélisation Qui consiste à découvriretà apprendre à utiliser les outils dedescription et d’analyse des modèles économiques. • La réflexion Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles. • La réinvention Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vieprofessionnelle envous servant dela matrice et desdécouvertes que vous avezfaites dans les étapes uneetdeux. • L’action Qui consiste à donnervieà votrenouveau business model.
  • 14. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation crée,distribue et récupère de la valeur
  • 15. Customer segment Segment de clientèle ‫تجزئة‬‫الشرائح‬‫المستهدفة‬ (leclientestlecœurdetouteentreprise)
  • 17. Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬‫األساسية‬ Le block de la proposition devaleur: 1. Décrit la gammede produits et servicesqui créentdela valeur pour un segmentdeclientèle biendéterminé 2. Elle résoutunproblème ousatisfait unbesoin
  • 18.  Nouveauté  Performance  Customisation  “faire le travail”  Design  Marque  Prix  Réduction du coûtet du risque  Accessibilité  Ergonomie Value proposition - Propositions de valeur- ‫القيمة‬ ‫األساسية‬ Eléments qui contribuent à la créationde valeur:
  • 19. Channels Communication & distribution ‫القنوات‬ (c’estlespoints decontactsaveclesclientsquijouentunrôletrèsimportant dansl’expérienceduclient)
  • 20. Channels- Communication& distribution -‫القنوات‬ Le block communication & distribution: Décrit comment l’entreprise communique etatteint ses segments declientèle afin de délivrer la proposition de valeur
  • 22. Customer relationships - Relationclients- ‫العالقة‬‫مع‬‫الحرفاء‬ Le block de la relation client: 1. Décrit les types de relations une entreprise peut établir avec ses segments declient 2. Les relations varientde personnelle à automatisée 3. Motivée par:acquisition denouveaux clients, rétention desclients, booster les ventes
  • 23. Customer relationships- Relation clients- ‫الحرفاء‬ ‫مع‬ ‫العالقة‬ Catégories derelation client: 1. Assistance personnelle etdédiée 2. Co-création 3. Communautés 4. Services automatisés 5. Libre-service
  • 24. Revenue streams Sources de revenus ‫الدخل‬ ‫مصادر‬ (Pour quellevaleurchaqueSegment declientèleest-ilvéritablement prêtà payer?)
  • 25. Revenue streams - Sources de revenus - ‫مصادر‬‫الدخل‬ Différents moyens degénérer des sources derevenus: 1. Vente d’actif 2. Frais d’utilisation 3. Frais d’abonnement 4. Prêt/Location/Leasing 5. Licensing 6. Frais decourtage 7. Publicité
  • 26. Key resources Ressources clés ‫المصادر‬‫األساسية‬ (les actifs les plus important pour faire fonctionner un business model)
  • 27. Key resources - Ressources clés - ‫المصادر‬‫األساسية‬ Leblock des ressources clés 1. Ces ressources permettent à une entreprise de créer et offrir une proposition de valeur, accéder aux marchés, maintenir des relations avec les Segments de clientèle et générerdesrevenus 2. Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines. 3. Les ressources clés peuvent appartenir à l’entreprise ou louées ou acquises auprès despartenaires clés.
  • 28. Key activities Activités clés ‫األساسية‬ ‫المهام‬ (lesactionslesplusimportantes qu'une entreprisedoitentreprendre pour réussiropérationnellement)
  • 29. Key activities - Activités clés - ‫األساسية‬ ‫المهام‬ En faire :Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer desservices et résoudre des problèmes. En vendre : Promouvoir,faire connaître ou former les clients à la valeurdu service ou du produit. En résoudre des problèmes :Développement denouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients. En soutenir :N’est pas directement associés à “faire” ouà “vendre” (recruter des collaborateurs, tenirla comptabilité ou d’autres tâches administratives).
  • 30. Key partners Partenairesstratégiques ‫األساسيون‬ ‫الشركاء‬ (créerdesalliancespour optimiserleursmodèlesd'affaires,réduireles risquesouacquérirdesressources)
  • 31. Keypartners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬ Le block des partenaires stratégiques 1. Décrit le réseau defournisseurs et departenaires qui font quele business model fonctionne 2. Trois différents types departenariats : • Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrente • Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents • Relations acheteur-fournisseur afin d'assurer desapprovisionnements fiables
  • 32. Key partners - Partenaires stratégiques - ‫الشركاء‬‫األساسيون‬ 3motivations pour créerdes partenariats stratégiques: 1. Optimisation etéconomied’échelle 2. Réduction de risque 3. Gain enexpertise Exemples: Fournisseurs,sous-traitants,institutionspubliquesouprivées, ONGs, Médias…etc
  • 33. Cost structure Strcuturede coûts ‫التكاليف‬ ‫هيكلة‬ (lescoûtslesplusimportants encourusenfonctionnantselonunbusiness model particulier)
  • 34. Cost structure - Strcuturede coûts - ‫هيكلة‬‫التكاليف‬ Leblock des structures decoûts: 1. Décrit tous les coûts engagés afin d'exploiter un business modèle 2. Les coûts pour créerdela valeur, maintenir des relations avecla clientèle et générer des revenus. 3. Ces coûts peuvent être calculés facilement après avoirdéfini les ressources clés, les activités clés etles partenariats stratégiques.
  • 35. Cost structure- Strcuturede coûts- ‫هيكلة‬‫التكاليف‬ Modèles de structures de coûts: 1. Orientation coût (minimiser les coûts au maximum) 2. Orientation valeur (seconcentresurla créationdevaleur):
  • 36. Un Business Model décrit la logique par laquelleune organisation crée,distribue et récupère de la valeur
  • 37. Qui ? Comment ? Quoi ? Combien ?
  • 38. L’environnementextérieur décrit l’espace dans lequel vous créez Le Business Model Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre business La Value Proposition Canvas vous aideà créer de laVALEUR pour votre client
  • 41. 3) Gainsdécrivent le résultatque les clients veulent atteindreou lesbénéfices concretsqu’ils recherchent 1) Travaux,tâches,missions décrivent ce queles clients essayentderéaliser,selon leurspropres mots. 2) Mauxdécrivent lesmauvaisrésultatsetlesobstacles issus destravaux
  • 42. 5) Créateurs degains décrivent comment vosP/Scréent des bénéficespourvosclients 4) P&Saidentvotreclient à réaliserses jobs fonctionnels,émotionnelsetsociauxetà satisfaire ses besoins. 6) Soulageursdemauxdécrivent commentvosP/S soulagentles sacrificesdesclients
  • 43. Vous allez faire des découvertes : - Adéquation problème– solution (problem- solution fit) - Adéquation produit – marché (product-market fit) - Déclencheur de croissance exponentielle/ Adéquation Business Model (scalingtrigger)
  • 44. “$1 from a customer is worth $10 from an investor.”
  • 46. Les 5 origines de l’échec d’un business model
  • 47. Adéquation entre proposition de valeur et segment client Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client. La proposition de valeur ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou à satisfaire un besoin.
  • 48. Adéquation entre proposition de valeur et segment client
  • 49. Viabilité financière du business model Les coûts sont supérieurs aux revenus. Le modèle ne trouve pas de rentabilité. Attention à ne pas confondre «rentabilité impossible» avec «ROI trop lent» Exemple : un coût d’acquisition client ou un coût de production trop élevé ...
  • 50. Viabilité financière du business model
  • 51. Absence de prise en compte de l’environnement du business model L’analyse n’a pas été suffisamment poussée sur les concurrents, les évolutions et tendances technologiques, le contexte légal et réglementaire... L’environnement s’est transformé mais l’entreprise n’a pas modifié sa stratégie et adapté son modèle.
  • 52. Absence de prise en compte de l’environnement du business model
  • 53. La mise en œuvre du business model L’équipe de direction ne rassemble pas les compétences nécessaires pour mener à bien l'émergence ou le déploiement d’un nouveau business model. Il peut s’agir de compétences techniques, en management ou en connaissances sectorielles.
  • 54. La mise en œuvre du business model
  • 55. La poule aux œufs d’or Il est souvent difficile de rompre avec de vieux schémas qui ont été jadis à l’origine du succès de l’entreprise. La tentation est souvent forte de s’y rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunité, des taux de profits similaires à ceux connus dans le modèle d’origine. Le management ne prend pas conscience de la nécessité de changer de business model. Il reste partagé entre le changement radical ou la simple amélioration des performances.
  • 56. La poule aux œufs d’or
  • 69. Merci pour votre attention khalil@mazam.tn