Desenvolvimento de
relacionamentos e novos negócios
na advocacia empresarial
29/04/2008
Marco Antonio P. Gonçalves
goncalves@marketingjuridico.com.br

Instrutor: Marco Antonio P. Gonçalves
. Administrador especializado em gestão e
.
marketing para advogados e escritórios.
Oito anos de experiência no segmento de serviços
.
profissionais e 10 anos no segmento de TI.
.
Autor do pioneiro blog marketingLEGAL.
Coordenador do grupo de Marketing Jurídico
.
Brasil, com mais de 400 membros.
.
Membro atuante da Legal Marketing Association.
Pós-graduado em Administração de Empresas
pela Fundação Getúlio Vargas.
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Objetivo
. Apresentar como o marketing jurídico funciona e
como é possível transformá-lo em um investimento
de alto retorno, através do desenvolvimento de
relacionamentos e novos negócios com clientes,
clientes inativos e clientes potenciais.
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Programa
.
.
Gestão profissional na advocacia (1h)
.
Introdução ao marketing jurídico (1h)
.
Desenvolvimento de relacionamentos (2h)
.
Desenvolvimento de novos negócios (3h)
Planejamento de marketing (1h)
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(1) Gestão profissional na advocacia
. Tópicos:
– Mercado de advocacia no Brasil;
– Fatores de impacto e tendências;
– Mudanças no relacionamento entre escritórios e
clientes;
– Espelhamento empresarial;
– O escritório como empresa.
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Matéria no Valor Econômico (dez/2007)
O ano de 2007 foi, para o escritório Pinheiro Neto
Advogados, o melhor de sua história (...)
Compartilham desta avaliação os escritórios
Demarest e Almeida, Mattos Filho e Veirano
Advogados, que também consideram 2007 como o
melhor ano de suas histórias. (...)
A grande maioria das bancas ouvidas pelo Valor
aumentou tanto o número de sócios quanto o de
advogados ao longo de 2007.
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O fim da era romântica da advocacia?
. No século passado era comum o indivíduo se
formar em Direito, abrir o seu escritório e aguardar
.
atrás de sua mesa pelos clientes...
Atualmente, nem ter uma especialização é
garantia de sobrevivência.
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O mercado de advocacia
. O mercado global de advocacia tem passado
.
por um processo acelerado de mudança.
Escritórios e advogados devem acompanhar as
mudanças, dentro e fora de seu mercado, sob o
.
risco de perecer ou ficar para trás.
Como ficam as questões éticas face às novas
exigências de mercado?
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Idealismo do passado
Eu vejo algumas expressões que me causam
algum arrepio. Uma delas é “venda”. Nossa
atividade não tem nenhuma característica
mercantil. A segunda é “oferta”. (...) Não quero me
enquadrar nunca no Código do Consumidor. A
terceira é “concorrência”. (...) Eu não quero
condenar a atitude de buscar o cliente, mas (...) eu
me preocupo com a expressão “concorrência”.
– Membro do Tribunal de Ética e Disciplina (OAB)
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Realidade atual
(...) esse negócio que a Ordem dos Advogados diz
que sociedade de advogados não é comercial é
“balela”. É “conversa fiada”. Obviamente, um
escritório do nosso porte, e até os menores, são
empresas. E um escritório do nosso porte, se não
for administrado como uma empresa, não será
bem-sucedido. A concorrência hoje é terrível,
tremenda, é muito forte.
– Sócio sênior de um escritório de advocacia
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Alguns números do mercado brasileiro
.
.
Mais de 587.000 advogados (mar/2008).
.
Mais de 1.080 cursos de Direito.
Mais de 21.000 sociedades:
– 72% com 2 sócios;
– 24% com 3 a 5 sócios;
– 2% com 6 a 10 sócios;
– 2% com mais de 2 sócios.
Fonte: Ordem dos Advogados do Brasil e Valor Análise Setorial,.
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A concorrência é jovem!
. Ranking com 474 escritórios empresariais:
– 39% com 10 anos de fundação;
– 72% com 20 anos de fundação.
5%
18%
Pequeno porte (~30)
Médio porte (31-100)
Grande porte (100~)
77%
Fonte: Análise Advocacia 2007.
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Fatores de impacto e tendências
. Uma lista básica:
– Globalização (econômica e tecnológica);
– Competição acirrada;
– Redução de honorários;
– Clientes mais exigentes;
– Fusões e cisões entre escritórios;
– Bancas estrangeiras no país;
– Redes de escritórios;
– “Commoditização” dos serviços jurídicos;
– Escritórios no mercado de ações;
– Terceirização;
– Etc.
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Mudanças no relacionamento
. Década de 1990:
–
entre escritórios e clientes
Departamentos jurídicos pequenos ou inexistentes;
– Terceirização intensa;
– Poder nas mãos dos escritórios;
.
– Mais clientes do que escritórios;
Atualmente:
– Departamentos jurídicos (mais) estratégicos;
– Poder de escolha nas mãos do cliente;
– “Mais escritórios do que clientes”.
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Relacionamento entre
. escritórios e clientes
Independente do tipo de cliente, o relacionamento
.
é sempre entre pessoas.
A qualidade do serviço recebido de outros
escritórios e de outras empresas servem como
base de comparação:
– Ponto de vista de cliente corporativo;
– Ponto de vista de consumidor.
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Espelhamento empresarial (dez/2006)
As empresas atuam em um mercado
extremamente competitivo (...) e sofrem pressões
de todos os tipos para aumentar o faturamento,
reduzir os custos e ampliar os lucros, resultando,
idealmente, em uma operação eficiente.
(...) as empresas-clientes passaram a exigir mais
de seus escritórios e (...) querem se ver refletidas
neles. (...) querem ser atendidas por um escritório
que preze a mesma eficiência que elas.
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Espelhamento empresarial em ação
Mercado
Empresa Escritório de
advocacia
Departamento
Jurídico
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Conseqüências para os escritórios
. Melhor do que entender de negócios para atender
.
o cliente empresarial é agir como um!
Escritórios podem e devem ser administrados
como empresas, independente do porte.
– A importância da gestão profissional aumenta com a
.
complexidade da estrutura.
Escritórios nunca deixarão de ser sociedades de
advogados!
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O escritório como empresa
. Adoção crescente de práticas oriundas do
universo da Administração:
– Administrativo tradicional;
– Financeiro;
– Contabilidade;
– Recursos humanos;
– Informática / TI;
– …
– Administração legal / estratégica;
– Marketing (ovelha negra?).
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Os pilares do escritório como empresa
. Administração legal
– Administração organizada, operacional e gerando
.
informações para apoio à tomada de decisão.
Equipe
– Otimização da capacidade produtiva da equipe e sua
.
capacitação para atender o cliente com excelência.
Clientela
– Otimização da carteira com vistas à maximização de
resultados junto a clientes atuais e potenciais.
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O fim dos advogados?
. O polêmico novo livro do professor inglês Richard
.
Susskind, que será lançado em 2008.
A proposta de Richard:
– Motivar/provocar os advogados a repensarem a sua
profissão frente ao contexto atual e futuro de
mercado, principalmente no que tange ao crescente
avanço da tecnologia.
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Novos tempos pedem novos advogados
. Advogados, independente da posição no
escritório, só têm a ganhar ao aprender sobre
gestão e negócios e desenvolver uma visão
.
empresarial prática.
Todos ganham:
– Os clientes;
– O escritório;
– Os advogados (diferencial de carreira).
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Conhecimento e gestão do escritório
. Ao desenvolver uma visão empresarial, cada
advogado comprenderá melhor o seu papel e suas
.
responsabilidades no escritório.
Sócio ou não-sócio, todos os advogados devem
procurar ir além do trabalho jurídico do dia-a-dia.
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Timesheet sob a ótica empresarial
. Ninguém gosta de timesheet:
– O advogado não gosta;
.
– O cliente menos ainda.
O uso do timesheet permite levantar informações
importantes:
– Tempo necessário para completar um serviço;
– Comparação do valor cobrado do cliente com o custo
homem/hora;
– Produtividade do advogado;
– Etc.
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Visão empresarial em um slide
.
.
No final do dia, o que realmente interessa?
Tudo gira em torno de quanto entra, quanto sai e o
.
que se faz a respeito da diferença.
Um raciocínio que se aplica a tudo:
– Escritório;
– Áreas/práticas;
– Casos;
– Advogados (carreira);
– Etc.
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Caixa de Pandora empresarial?
. Qual é a composição das receitas e o que isso
.
significa em termos de ameaças e oportunidades?
Quais os profissionais menos produtivos? As
.
razões vêm sendo identificadas e trabalhadas?
Quais os clientes que consomem mais horas de
.
trabalho? Os honorários estão condizentes?
...
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Advogados e profissionais de gestão
.
.
Cada macaco no seu galho?
Se o advogado for administrar, que tenha ou
.
adquira o conhecimento necessário.
Se contratar um profissional especializado, que
seja realizado um trabalho de parceria.
– Deve-se evitar o “você não é pago para pensar”.
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Recapitulando...
.
.
O mercado de advocacia mudou drasticamente.
Por que profissionalizar a gestão?
– Pressão “indireta” dos clientes;
.
– Um escritório de advocacia é um negócio.
Gestão profissional real e bem-sucedida depende
de inúmeros fatores de base:
– Administração legal, equipe e clientela;
– Parceria entre advogados e não-advogados.
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(2) Introdução ao marketing jurídico
. Tópicos:
– Diferentes tipos de marketing;
– Marketing jurídico;
– Resistências e desafios;
– Marketing jurídico no Brasil;
– Marketing jurídico estratégico;
– Principais atividades desenvolvidas;
– O papel de cada um nas atividades de marketing;
– Considerações sobre o Código de Ética e demais
regulamentos.
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Algumas definições de marketing
A meta do marketing é tornar a venda supérflua, é
conhecer e entender tão bem o consumidor que o
produto ou o serviço se adapte a ele e se venda
sozinho.
– Peter Drucker, pioneiro da administração moderna
A ciência e a arte de conquistar e manter clientes e
desenvolver relacionamentos lucrativos com eles.
– Philip Kotler, autoridade mundial em marketing
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Diferentes tipos de marketing
Genérico / Marketing de Institucional /
tradicional produtos marca
Marketing de serviços
Marketing de serviços
profissionais
Marketing jurídico
Especializado Pessoal
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Uma boa definição para
. A definição ideal?
marketing jurídico
Marketing jurídico é o desenvolvimento de
relacionamentos duradouros e mutuamente
proveitosos com clientes, clientes em potencial
e o mercado, com vistas à geração de
oportunidades.
– Marco Antonio P. Gonçalves
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Definições incorretas
. Muitos advogados acham que marketing jurídico é
.
o mesmo que propaganda ou publicidade.
As duas atividades fazem parte do amplo leque de
ferramentas do marketing:
– Propaganda é a veiculação paga de anúncios e
informações na mídia;
– Publicidade é a veiculação espontânea de
informações na mídia.
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Origens do marketing jurídico
. Todo advogado, em maior ou menor grau, sempre
realizou atividades de marketing (e vendas).
– Atividades geralmente realizadas de modo informal,
.
sem método ou qualquer técnica.
O advento do marketing jurídico formal pressupõe
a coordenação de várias atividades distintas, com
vistas à resultados concretos.
– Pode ser feito por um profissional especializado, por
uma consultoria externa ou por um advogado.
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Elemento de mudança
. Dentro do processo de profissionalização da
gestão dos escritórios, o marketing é o grande
.
elemento de mudança.
O marketing tem atuação interna e externa.
– A atuação externa complementa o papel
desempenhado pelos advogados no mundo externo,
mas gera conflitos e resistências.
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Resistências e desafios
. A estrada para o marketing jurídico é longa:
– Medo da mudança (mercado);
– Desconhecimento de seu significado;
– Entendimento incorreto de seu significado;
– Inclui uma palavra estrangeira de cunho mercantil;
– É considerada atividade de cunho mercantil;
– Maus exemplos;
– “Dor de cotovelo”;
– “Falta de tempo” dos advogados;
– Falta de incentivo$ aos advogados;
– ...
– É um custo para o escritório (um mal necessário?).
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Marketing jurídico no Brasil
. Um breve resumo:
– O marketing jurídico mais avançado da América
Latina;
– A maioria dos escritórios investe em comunicação e
promoção ( “marketing do plágio”);
– Alguns escritórios já praticam um marketing mais
avançado ou pelo menos têm interesses estratégicos;
– A distância para países mais avançados como EUA e
.
Reino Unido ainda é muito grande.
Ainda temos muito o que aprender!
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Custo ou investimento?
Marketing tático Marketing estratégico
Básico Avançado
Sem planejamento Com planejamento
Reativo Proativo
Desenvolvimento de negócios e
Comunicação e promoção
relacionamentos
Resultados limitados/relativos Resultados concretos
Custo Investimento
Complementar Essencial
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Principais atividades desenvolvidas
. São inúmeras:
– Comunicação;
Custo
– Promoção/divulgação;
– Presença na internet;
– Produção intelectual;
– Assessoria de imprensa;
– Desenvolvimento de relacionamentos;
– Desenvolvimento de negócios;
– Planejamento de marketing pessoal;
– Planejamento de marketing institucional;
– ...
Investimento
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O papel de cada um nas
. atividades de marketing
Todos que trabalham em um escritório devem
compreender e colaborar com os objetivos do
marketing.
– Embora a “equipe de frente” seja formada pelos
advogados, todos os demais podem e devem prestar
.
um excelente atendimento, interno e externo.
O endomarketing tem papel fundamental no
sentido de quebrar as barreiras internas.
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O papel do advogado
. O advogado deve fazer marketing por ele (sua
.
carreira) e pelo escritório.
Os advogados realizam a parcela mais importante
das atividades de marketing (ações pessoais).
– O advogado é a principal ferramenta de marketing de
um escritório. Todo o resto é detalhe!
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O papel do profissional de marketing
. Quando existente, é responsável por:
– Coordenar todas as ações de marketing;
– Realizar as atividades que não envolvem os
.
advogados diretamente (ações institucionais).
A formalização do marketing em um escritório
pressupõe a coordenação das atividades em prol
de objetivos bem definidos.
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Elemento integrador
. Para ser bem-sucedido, o trabalho de marketing
deve ser uma parceria conjunta e contínua entre
.
advogados e profissionais de marketing.
O mesmo também vale para os advogados:
– Advogados trabalhando em equipe desenvolvem
melhores relacionamentos entre si e com a clientela.
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Advogados e atividades de marketing
. Outro grande desafio é efetivamente envolver os
.
advogados nas atividades de marketing.
As razões para o desafio vão desde a popular
desculpa da “falta de tempo” até a as próprias
características dos advogados.
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Como lidar com a “falta de tempo”
.
.
Um problema comum a qualquer profissão.
Na advocacia, o caminho reside em integrar o
marketing nas atividades do dia-a-dia.
– O marketing não deve ser encarado como uma
.
atividade à parte.
É preciso “pensar marketing” e sempre estar
atento a novas oportunidades.
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O código de ética é restritivo?
. NÃO, mas muitos advogados acham que sim.
– Desconhecimento generalizado sobre a
.
regulamentação em vigor.
Muitos advogados consideram que marketing é
sinônimo de publicidade e propaganda.
– O texto da regulamentação contribui para aumentar a
confusão, ao englobar diversos temas sob os termos
publicidade e propaganda.
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Código de ética e marketing jurídico
. O marketing jurídico é fortemente orientado ao
relacionamento pessoal.
– Os advogados precisam abandonar a visão tradicional
.
do marketing de produtos e serviços.
O “produto” de um escritório são seus advogados,
seu conhecimento e sua capacidade de
desenvolver relacionamentos.
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Considerações sobre a regulamentação
. Embora seja uma das mais abrangentes dentre os
.
países latinos, o texto é muito subjetivo.
Sua interpretação oficial cabe ao Tribunal de Ética
e Disciplina (TED) de cada seccional da OAB.
– Cada seccional trabalha de modo diferente, o que se
traduz em maior ou menor rigor na interpretação e
aplicação da regulamentação.
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O código de ética precisa de alterações?
. O código é centrado no advogado e não tem foco
.
no cliente.
Principais questões passíveis de mudança:
– Multidisciplinaridade;
– Mercantilização (1963).
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Recapitulando...
. Marketing jurídico envolve relacionamentos e
geração de oportunidades mútuas.
.
– Principal elemento de mudança nos escritórios.
Os advogados são a principal ferramenta de
.
marketing jurídico de um escritório.
Marketing jurídico pode, sim, ser estratégico e
.
trazer retorno.
O código de ética não é restritivo!
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(3) Desenvolvimento de relacionamentos
. Tópicos:
– Marketing e relacionamentos;
– Atendimento, comunicação e relacionamento;
– Relacionamentos e oportunidades;
– Principais desafios;
– Gerenciamento de relacionamentos;
– Pesquisas de satisfação;
– Cadastro de clientes.
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Momento de reflexão
. Se você perguntar aos seus principais clientes se
eles estão satisfeitos com o relacionamento
.
mantido com seu escritório, qual será a resposta?
Existe um relacionamento mutuamente proveitoso
.
com cada um desses clientes?
O que é um relacionamento mutuamente
proveitoso?
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Marketing e relacionamentos
. O relacionamento pessoal é o grande diferencial
do marketing jurídico frente a formas mais
.
tradicionais de marketing.
Relembrando a definição...
Marketing jurídico é o desenvolvimento de
relacionamentos duradouros e mutuamente
proveitosos com clientes, clientes em potencial e o
mercado, com vistas à geração de oportunidades.
– Marco Antonio P. Gonçalves
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Como desenvolver relacionamentos?
Relacionamento
(o “algo mais”)
Comunicação
(conteúdo)
Atendimento
(forma)
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Atendimento
. O atendimento dispensado por advogados e
funcionários aos clientes é de suma importância.
– Um aspecto básico, muitas vezes ignorado ou
.
realizado de forma irregular.
Todos devem ser envolvidos no processo de
atender bem o cliente e qualquer um que entrar
em contato.
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Atendimento
. Telefonistas, recepcionistas, secretárias e
advogados, dentre outros, são responsáveis pelo
primeiro contato de potenciais clientes:
– Uma grande responsabilidade;
– Deve-se evitar julgamentos prévios;
– Devem ser estabelecidos padrões mínimos de
qualidade.
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Comunicação
. Um escritório deve manter comunicação regular
.
com seus clientes e com o mercado.
Enquanto muitos clientes demandam serviços
regularmente, outros talvez tenham um ou outro
caso de média/longa duração:
– Sem uma comunicação regular, como saber se esses
clientes ainda são, de fato, clientes?
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Comunicação
. A concorrência “mora” na ausência de uma
.
comunicação regular.
A comunicação deve ser regular, relevante e,
acima de tudo, coordenada (planejada).
– Comunicação institucional/genérica;
– Comunicação personalizada/específica.
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Relacionamentos
. O escritório, através principalmente de seus
advogados, se relaciona com:
– Clientes;
– Imprensa;
– Parceiros;
– …
.
– Mercado em geral.
Relacionamentos ou meros contatos?
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A advocacia é um negócio de
. relacionamentos
É plenamente viável procurar por algo mais real,
que traga resultados para o cliente e para o
.
escritório.
Tudo o que se faz com clientes, clientes em
potencial e parceiros, dentre outros, deve ser
entendido como desenvolvimento de
relacionamentos.
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Relacionamentos e oportunidades
. Normalmente fazemos negócios e, a partir daí,
talvez sejam desenvolvidos relacionamentos:
Relacionamentos
Negócios
.
(talvez)
É preciso inverter a equação:
Relacionamentos Oportunidades e
(sempre) negócios
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O paradoxo do relacionamento
. A advocacia é calcada no relacionamento pessoal,
mas os relacionamentos com clientes acabam não
.
sendo experiências positivas.
É uma queixa regular de responsáveis por
.
departamentos jurídicos no Brasil e no exterior.
O que os clientes realmente querem?
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Razões para demitir um escritório
são excelentes oportunidades
Falha em atingir objetivos de diversidade
Saída de um sócio importante
Relação fraca com a gerência sênior
Projetos trabalhados além do necessário
Falta de resultados desejados
Ética / profissionalismo
Gestão de custos
Falta de agilidade (“lack of responsiveness”)
Trabalho jurídico de baixa qualidade
Falhas/erros na condução de casos críticos
Fonte: CLO Survey 2007, Altman Weil e LexisNexis Martindale-Hubbell.
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O pensamento do cliente
Escritórios são uma parte integrante de quase
todos os aspectos de nosso negócio. A DuPont
investe muito nos escritórios que nos representam.
Eu quero exclusividade e lealdade. Estamos
dispostos a retribuir a lealdade na mesma
intensidade.
– Thomas Sager, Chief Litigation Officer, DuPont
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Relacionamento entre
. escritórios e clientes
Do outro lado sempre haverá uma pessoa,
representado seus próprios interesses ou o da
.
empresa para a qual trabalha.
O cliente corporativo busca o “espelhamento
.
empresarial”.
O cliente pessoa física muitas vezes busca um
atendimento semelhante ao que recebe de outras
empresas e prestadores de serviços.
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O cliente tem sempre razão?
Clientes que não respeitam o valor que você traz,
não pagam em dia e não cumprem sua parte irão
levar sua empresa de marketing para baixo mais
rápido do que qualquer outra dinâmical
empresarial.
– John Jantsch, autor do livro
“Marketing de baixo custo e alto impacto”
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Principais desafios
. O desenvolvimento de relacionamentos passa
pela superação de vários obstáculos:
– Carteira de clientes inflada;
– Falta de definição de um ou mais perfis de cliente;
– Falta de conhecimento do cliente e de seu
problema/negócio;
– Falta de interesse dos advogados em investir no
relacionamento com clientes atuais;
– Falta de comprometimento dos advogados;
– Etc.
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Otimizando a carteira de clientes
. Uma carteira otimizada garante melhores
relacionamentos com clientes dentro de um ou
mais perfis ideais.
– No mínimo, atenção diferenciada para os mais
.
representativos.
Uma carteira otimizada certamente permitirá o
desenvolvimento de trabalhos jurídicos mais
profundos e alinhados às expectativas dos
clientes.
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Relacionamento como diferencial
. Diferenciação num mercado de semelhantes não é
.
tarefa fácil.
O desenvolvimento de relacionamentos, quando
realizado adequadamente, é um grande
diferencial:
– Comprometimento com o cliente;
– Conhecimento do cliente;
– Serviço de qualidade;
– Etc.
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Gerenciando relacionamentos
. O relacionamento com um cliente importante deve
ser gerenciado para:
– Gerar satisfação e lealdade;
.
– Identificar novas oportunidades de negócios.
Procurar vender mais do mesmo e/ou de outros
serviços para um cliente não é crime, desde que
atenda aos interesses do cliente.
– Os benefícios têm que ser mútuos.
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Ponto de contato
. O cliente importante deve ter um advogado,
.
idealmente um sócio, como ponto de contato.
O ponto de contato tem os seguintes objetivos:
– Compreender o cliente e seus objetivos;
– Garantir a satisfação do cliente através de um serviço
de qualidade, comunicação regular e coordenada e de
um melhor conhecimento de seu negócio;
– Gerenciar o trabalho do cliente e seus “investimentos”
no escritório.
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Resultados positivos
. O desenvolvimento de relacionamentos, quando
bem conduzido, leva a:
– Clientes mais leais, com menos probabilidade de
evasão;
– Aumento de faturamento e serviços;
– Relacionamentos mais profundos.
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Dicas para relacionamentos de sucesso
. Alguns “mandamentos” básicos:
– Comprometa-se com seus clientes;
– Fique “antenado” com tudo o que acontece com seus
clientes;
– Esteja sempre disponível para seus clientes;
– Escute os seus clientes;
– Procure sempre por maneiras de agregar mais valor
aos relacionamentos.
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Pesquisas de satisfação
. De tempos em tempos é recomendável avaliar o
grau de satisfação do cliente:
– Uma boa desculpa para desenvolver um melhor
relacionamento com a clientela;
– Pode ser feito de maneira mais ou menos formal, mas
deve levar a ações que melhorem o relacionamento;
.
– Recurso pouco usado por escritórios brasileiros.
Todo contato com o cliente é uma oportunidade de
melhoria!
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Modalidades de pesquisa
.
.
Dois estilos principais: quantitativo e qualitativo.
Quantitativo:
– Maior quantidade de respondentes;
.
– Respostas fechadas, estruturadas.
Qualitativo:
– Menor quantidade de respondentes;
– Respostas abertas, não estruturadas.
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Como conduzir uma pesquisa?
. Os meios mais tradicionais são:
– Questionário impresso por correio;
– Questionário via internet (página);
– Entrevistas pessoais pelo escritório;
– Entrevistas pessoais por terceiros;
.
– Uma combinação das opções acima (e de outras).
A realização da pesquisa por uma empresa
especializada custa caro, mas geralmente traz
melhores resultados.
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Quem convidar?
. Dependendo da quantidade de clientes, pode-se
convidar:
– Os clientes mais representativos;
.
– Todos os clientes.
Considerações:
– Deve-se convidar o ponto de contato do cliente;
– Para determinados meios de condução, a participação
tende a ser baixa.
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O que perguntar?
. Inúmeras opções:
– Avaliação global do escritório e serviços prestados;
– Desempenho dos advogados;
– Qualidade dos serviços;
– Honorários e faturamento;
– Origem do relacionamento com o escritório;
– Recomendação do escritório a terceiros;
– Sugestões de mudança;
– Comparações com concorrentes;
– Espaço para comentários livres;
– Etc.
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A única pergunta que deve ser feita em
. uma pesquisa de satisfação
Segundo Frederick Reichheld, especialista em
lealdade, a única pergunta que deve ser feita é:
– Qual a probabilidade de você recomendar nossos
serviços a um(a) amigo(a) ou colega? Marque na
escala, sendo 0 (zero) a ausência de probabilidade
de recomendação e 10 a probabilidade mais alta de
.
recomendação.
Cálculo da “taxa líquida de promotores”:
– “Promotores” (9 e 10) menos os “detratores” (0 a 6).
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Crescimento rentável
. O estudo conduzido por Reichheld comprovou que
a pergunta é a única cuja resposta dos clientes
(intuitiva, mas acertada) pode ser associada ao
crescimento do negócio.
A única via para o crescimento rentável talvez
seja a capacidade da empresa de transformar a
clientela num departamento de marketing de fato.
– Frederick Reichheld, especialista em lealdade
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O poder das recomendações
. As recomendações têm um peso enorme e são
.
uma das melhores formas de marketing.
Ainda que recomendações sejam muito
importantes, elas não devem ser a única fonte de
novos clientes.
– Cada vez mais será preciso desenvolver uma atitude
proativa, desenvolvendo relacionamentos e negócios.
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Agindo com base nos resultados
. de uma pesquisa de satisfação
Realizar uma pesquisa e não tomar atitude com
.
base nos resultados é inadmissível.
Será preciso:
– Agradecer a participação de todos os clientes;
– Entrar em contato com aqueles que reclamaram
(e também com quem não reclamou);
– Tomar medidas internas (debater as questões
levantadas pelos clientes e definir rumos de ação).
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Agindo sempre com base
. no retorno da clientela
Considerações importantes:
– Clientes insatisfeitos raramente se queixam;
– Clientes que reclamam são inestimáveis;
– Aspectos ruins/negativos devem ser encarados como
oportunidades de melhoria;
– Todo contato, formal ou informal, revela oportunidades
de melhoria no relacionamento;
– Escritórios também podem ter um “ombudsman”;
– Na dúvida de como agir, tentar se colocar no lugar do
cliente.
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A importância de um cadastro
. organizado
Para desenvolver relacionamentos é fundamental
ter um cadastro atualizado e com um mínimo de
informação sobre a clientela:
– Informações cadastrais;
– Informações complementares (dados de mercado);
.
– Informações provenientes dos contatos regulares.
Quanto mais completo e atualizado, mais fácil será
usá-lo em ações de desenvolvimento de
relacionamentos e negócios.
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Calcanhar de Aquiles?
. O cadastro é uma das principais dores-de-cabeça:
– Causa perdas financeiras e de oportunidades;
– Informações desatualizadas e incorretas;
– Ausência de metodologia de manutenção;
– Cadastros paralelos (Outlook);
– Clientes em potencial geralmente não são incluídos;
.
– Etc.
A única exceção são as informações cadastrais
para emissão de cobrança.
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Cadastro de clientes, CRM e GED
. Quanto maior o número de clientes, mais
.
importante torna-se o uso de tecnologia.
Dois recursos em uso crescente na advocacia:
– Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente;
.
– Gestão Eletrônica de Documentos.
Recursos complementares que permitem ir além
do cadastro básico.
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No caminho para o marketing “um-a-um”
. A tecnologia permite a criação de verdadeiros
repositórios de informações sobre a clientela:
– Informações cadastrais;
– Informações de casos em andamento;
– Informações provenientes dos contatos do dia-a-dia;
– Informações provenientes do mercado;
.
– Etc.
Quanto mais completo, maior será a possibilidade
de realizar ações segmentadas ou personalizadas.
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Processo individualizado
É crucial estar ciente da impossibilidade de
desenvolver o processo do marketing um-a-um
para um grande número de clientes. O processo é
individualizado e não de massa. É necessário
definir quais os clientes cujos relacionamentos
serão aprofundados.
– Plínio Ribeiro, advogado e
consultor de gestão para escritórios
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Recapitulando...
. Relacionamento pessoal é o grande diferencial do
marketing jurídico.
– Foco regular em relacionamentos leva às mais
.
diversas oportunidades.
O caminho para melhores relacionamentos passa
.
pela otimização/priorização da clientela.
Pesquisas de satisfação são uma ótima desculpa
para melhorar o relacionamento.
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(4) Desenvolvimento de novos negócios
. Tópicos:
– Desenvolvimento de negócios;
– Geração de inteligência;
– Processo de reflexão;
– Perfis ideais de cliente;
– Novos negócios com os clientes atuais;
– Venda cruzada e diversificação de serviços;
– Equipes multidisciplinares;
– Novos negócios com clientes em potencial;
– Ações diretas e indiretas de prospecção.
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O que os escritórios querem?
. Desafios citados no primeiro estudo sobre
marketing jurídico na América Latina:
– Aumento da carteira de clientes.
– Auxiliar no incremento de “vendas” para a carteira
atual de clientes.
– Mudar a clientela, reduzindo em volume e
aumentando em faturamento.
– Ampliar a carteira de clientes, demonstrando que o
escritório tem estrutura para abarcá-los com a mesma
qualidade que atende a seus clientes mais antigos.
Fonte: O Estado do Marketing Jurídico na América Latina.
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Desenvolvimento de negócios
. Uma boa definição:
Sistematização de diferentes ações que permitem
ao escritório atuar com um escopo de trabalho
muito bem definido e cujo objetivo final é o
desenvolvimento de relacionamentos duradouros
e mutuamente proveitosos com os clientes e o
mercado.
– Marco Antonio P. Gonçalves
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Desenvolvimento de negócios e ética
. Desenvolver negócios não torna a advocacia uma
.
atividade mercantil?
NÃO, se for feito corretamente:
– Foco em relacionamentos de médio/longo prazo;
– Foco em benefícios mútuos (equilíbrio).
Relacionamentos Oportunidades e
(sempre) negócios
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A importância de desenvolver negócios
. O desenvolvimento de novos negócios ancorado
em relacionamentos é uma das bases do
.
marketing jurídico estratégico.
É o caminho para o marketing jurídico gerar
.
resultados e ser visto como investimento.
É a base para atividades mais focadas de
comunicação e promoção.
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Por onde começar?
. Escritórios estabelecidos, com muitos clientes...
– Devem gerar inteligência a partir de informações
.
processuais e financeiras.
Escritórios iniciantes e/ou com poucos clientes...
– Devem iniciar um processo de reflexão sobre clientes,
áreas de atuação, localidades etc.
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Geração de inteligência
. Sistemas de controle processual e financeiro
servem para muito mais do que apenas controlar
processos e finanças:
– Grande riqueza de informações que podem ser
cruzadas em benefício do escritório;
.
– Maior retorno no investimento em tecnologia.
Alguns já permitem o cruzamento nativo de
informações, gerando “inteligência de negócios”.
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Inteligência de negócios
. Um “raio-x” tomando por base o faturamento:
– Quais os principais clientes?
– Quais os principais serviços e áreas do Direito?
– Quais as principais localidades?
– Quais as épocas mais favoráveis do ano?
– Qual o comportamento do faturamento com relação
.
aos custos?
O importante é fazer as perguntas certas.
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Inteligência: clientes
. O que pode ser aprendido:
– Clientes de maior/menor faturamento;
– Clientes com aumento/redução de faturamento;
– Categorias de cliente (PMEs, empresas de grande
porte, multinacionais, estrangeiras etc);
– Indústrias/ramos de atividade;
– Etc.
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Inteligência: serviços e áreas do Direito
. O que pode ser aprendido:
– Áreas do Direito mais/menos demandadas;
– Serviços mais/menos demandados;
– Relação entre serviços e áreas do Direito;
– Relação entre serviços contenciosos e consultivos;
– Expertise efetiva do escritório;
– Etc.
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Inteligência: localidades
. O que pode ser aprendido:
– Localidades mais representativas;
– Detalhamento das localidades de acordo com a área
de atuação do escritório (região geográfica, país,
região, estado, cidade etc);
– Etc.
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Inteligência: faturamento e correlatos
. O que pode ser aprendido:
– Histórico;
– Comportamento/sazonalidade;
– Faturamento com base nos custos envolvidos
(visão macro e visão micro);
– Etc.
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Inteligência ampliada
. A geração de inteligência pode e deve ser
complementada com informações externas:
– Faturamento anual / vendas;
– Número de funcionários;
– Grupo econômico;
– Notícias;
– Concorrentes;
– Etc.
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Onde obter informações
. Em diversos lugares:
complementares?
– Site do cliente (relacionamento com investidores,
planejamento estratégico etc);
– Internet;
– Imprensa;
– Conversas;
– Eventos;
– Artigos;
– Serviços pagos;
– Etc.
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Informações de mercado no exterior
. A cultura de inteligência é bastante avançada nos
EUA, existindo muitos serviços pagos que
compilam informações de mercado.
– Existem serviços específicos para escritórios de
.
advocacia.
Exemplos:
– LexisNexis atVantage, Hoovers, Google Finance etc.
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Hoovers
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Informações de mercado no Brasil
. No Brasil, as opções disponíveis são limitadas.
– Destaque para o site pago da Exame Melhores e
.
Maiores.
Exemplos:
– Valor 1000, Valor Grandes Grupos, Exame Melhores e
Maiores, Análise Companhias Abertas etc.
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Exame Melhores e Maiores
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Considerações importantes
. Mas eu comecei agora, o que fazer?
– Um escritório iniciante ou com poucos clientes deve
parar e refletir sobre esses mesmos tópicos, tomando
.
por base a sua realidade específica.
É preciso investir tempo para analisar as
possibilidades e tomar decisões.
– As informações levantadas devem ser transformadas
em ações concretas.
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Tomada de decisão
. A partir da geração de inteligência e/ou de um
processo de reflexão, será mais fácil tomar
decisões:
– Quem vamos atender?
– O que iremos oferecer?
– Onde iremos atuar?
– Quando iremos atuar?
– Etc.
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Mais considerações importantes
. Todas essas decisões valem para lidar com
.
clientes atuais, novos e inativos.
Eleger foco não significa abandonar outras
possibilidades e oportunidades.
.
– É preciso começar pequeno, com foco.
A situação é mais difícil para o escritório iniciante,
pela inexistência de histórico.
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Quem escolhe quem?
. Tradicionalmente quem realiza todo o processo de
seleção é o cliente.
– O advogado, com sua reputação, muitas vezes
.
contribui indiretamente.
Como inverter esse “jogo”? É preciso...
– Adquirir uma postura proativa;
– Investir em relacionamentos com clientes em potencial
previamente selecionados.
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Perfis ideais de cliente
. Um dos principais desafios reside em evoluir de
uma clientela com perfis variados para uma com
.
perfis muito bem definidos.
Definir um ou mais perfis alinhados aos objetivos
do escritório é uma excelente forma de mostrar
foco no cliente e inverter o “jogo”.
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Como definir um perfil ideal de cliente?
. Perfis ideais podem ser definidos com base em:
– Tipo e categoria;
– Necessidades/problemas;
– Áreas e serviços demandados;
– Indústria/ramo de atividade;
– Localidade;
– Comportamento de compra;
– Preferência de comunicação;
– Realidade do advogado/escritório;
– Etc.
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Relacionamentos verdadeiros
. Os perfis ideais devem incentivar o
desenvolvimento de relacionamentos genuínos.
.
– A palavra-chave é AFINIDADE.
Relacionamentos artificiais devem ser evitados,
pois terão curta duração.
Escolham clientes que sejam como vocês!
– Harry Beckwith, especialista em marketing de serviços
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Novos negócios com os clientes atuais
. Desenvolvimento de novos negócios não se
.
resume apenas a prospecção.
A experiência do cliente:
Seleção
Percepção Conhecimento Consideração Teste Satisfação Lealdade “Advocacy”
Pré-venda Venda Pós-venda
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Novos negócios com os clientes atuais
. Quando realizar venda cruzada e/ou vender “mais
do mesmo”?
– Escritório estabelecido, com potencial de crescimento
para os serviços contratados por seus clientes;
– Escritório estabelecido, com pouca diversificação de
serviços junto a seus clientes;
.
– Etc.
É importante fugir da obsessão pela prospecção e
investir nos clientes atuais.
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O grande desafio
. Como se relacionar adequadamente com a
clientela?
– É difícil estabelecer e manter um relacionamento
adequado mesmo quando o número de clientes é
.
compatível com a capacidade da equipe.
Como lidar de maneira adequada com toda a
clientela, sem gerar insatisfações?
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Modelo de faturamento de um escritório
20% dos clientes = 80% do faturamento (aprox.)
R$
80% dos clientes = 20% do faturamento (aprox.)
Os menos rentáveis tendem a ocupar o tempo dos
advogados e muitos dão prejuízo.
Clientes
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Foco nos 20% mais rentáveis
. Vender “mais do mesmo” é certamente um
caminho, mas por que também não vender mais
de diferentes coisas?
– Diversificação de serviços contratados pelo cliente
aumenta a segurança contra a saída do cliente, seja
por decisão própria ou porque acompanhou um sócio
.
que saiu da sociedade.
Como diversificar serviços junto aos clientes?
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Equipes multidisciplinares
. Estratégia do escritório Akin Gump:
Suportar Equipes de Serviço ao Cliente para servir e
fortalecer relacionamentos com cada cliente-chave através
.
de trabalho em equipe, serviço e atendimento.
Estratégia centrada em dois pilares essenciais:
– Serviço ao cliente;
– Trabalho em equipe.
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Resultados de um trabalho em equipe
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Resultados da venda cruzada
. O resultado é fantástico:
– Diversificação dos serviços;
– Aumento do faturamento;
.
– Mais pontos de contato (no escritório e no cliente).
Um caminho com muitos desafios:
– Falta usual de foco no cliente;
– Incapacidade dos advogados de trabalhar em equipe;
– Falta de confiança, principalmente entre sócios.
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Como envolver os advogados?
.
.
É preciso olhar além e ter foco no cliente.
.
Quando o faturamento aumenta, todos ganham.
Alguns caminhos:
– Informação/comunicação;
– Confiança/competência;
– Trabalho em equipe;
– Incentivos.
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E os demais 80% menos rentáveis?
. É preciso definir um ou mais focos e agir:
– Crescer quem está no meio da curva;
– Prospectar oportunidades na “cauda longa”
(cruzamento com informações externas);
– Tomar uma atitude com relação aos clientes menos
.
rentáveis (“throttling”).
Demandam um trabalho de inteligência e análise
semelhante ao dos clientes mais rentáveis.
– O objetivo é equilibrar os relacionamentos julgados
promissores.
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Novos negócios com novos clientes
. Para muitos advogados e escritórios, conseguir
.
novos clientes é a única opção disponível.
Prospectar clientes significa tentar vender para
quem ainda não conhece o escritório:
– Atividade mais trabalhosa e com menor probabilidade
de sucesso do que vender para clientes;
– Demanda maior envolvimento e dos advogados;
– Técnicas de vendas e negociação são aplicáveis.
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Novos negócios com novos clientes
. Quando prospectar?
– Escritório iniciante;
– Escritório estabelecido, com clientes plenamente
atendidos em todas as possibilidades de serviços
oferecidos pelo escritório (situação rara);
– Escritório estabelecido, procurando desenvolver-se
em uma nova área do Direito;
– Etc.
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Como prospectar clientes?
. O processo envolve ações que podem ser
agrupadas em:
– Ações indiretas (médio/longo prazo);
.
– Ações diretas (curto/médio prazo).
A equação dos relacionamentos continua válida:
Relacionamentos Oportunidades e
(sempre) negócios
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Ações indiretas
. Ações centradas em recursos pessoais de
comunicação e promoção:
– Artigos;
– Palestras (e aulas);
– Presença na mídia;
– Presença na internet via blog;
.
– Etc.
A diferença reside em usá-las com um foco bem
definido (tema, público-alvo etc).
– Válidas também para clientes atuais.
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Ações diretas
. Ações centradas em habilidades específicas:
– Networking em todas as ocasiões;
– Presença em eventos de todos os tipos (associações,
câmaras de comércio etc);
– Pedido de recomendações a clientes;
– Desenvolvimento de “produto”;
– Desenvolvimento de abordagem comercial;
– Etc.
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Como chamar a atenção de alguém
. que já tem um advogado?
Tentar vender qualquer coisa para qualquer um é
.
inaceitável.
Para chamar a atenção é preciso ter:
– Um perfil previamente definido de cliente;
– Uma seleção prévia de clientes em potencial que se
encaixem no perfil;
– Conhecimento/análise dos selecionados;
– Foco em seus problemas e/ou necessidades atuais;
– O “produto” certo, no lugar certo e na hora certa.
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Desenvolvimento de “produto”
. Segundo Philip Kotler, oportunidades podem ser
trabalhadas a partir das seguintes situações:
– Serviço escasso ou altamente especializado;
– Serviço existente, mas oferecido de uma maneira
nova/inovadora;
.
– Serviço/produto novo.
Para qualquer uma das situações, é preciso estar
“antenado” ao que o mercado efetivamente quer e
não ao que se acha que ele quer.
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Um mundo de oportunidades
. Um “produto” jurídico deve ser resultado do
conhecimento e experiência dos advogados
.
aliados às oportunidades do cotidiano.
Para “enxergar” as oportunidades, os advogados
precisam integrar o marketing no dia-a-dia:
– Olhar o mundo através das “lentes” do marketing;
– “Pensar marketing” regularmente;
– Vislumbrar oportunidades em cada relacionamento,
notícia, evento etc.
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Abordagem comercial
. É viável realizar uma abordagem explícita de
vendas na advocacia?
– SIM, desde que seja realizada de maneira planejada e
.
respeitando os interesses do cliente em potencial.
Mas é ético?
– Uma questão discutível.
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Como funciona a abordagem comercial
. na advocacia?
A abordagem comercial não tem foco imediato na
venda, mas no agendamento de uma reunião,
onde o “produto” poderá ser apresentado em
.
detalhes ao cliente em potencial.
Os meios para agendar uma reunião variam:
– Contato telefônico (“ligação fria”);
– Indicação de contato em comum;
– Contato direto em eventos e reuniões de associações;
– Etc.
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Advogados-vendedores:
. mito ou realidade?
Advogados em geral não entendem de negócios,
.
mas muitos são ótimos vendedores.
Independente de talento nato, são habilidades que
podem ser aprendidas e colocadas em prática.
.
– Leque de habilidades do advogado moderno.
Já existem no Brasil advogados que atuam com
foco em prospecção de clientes.
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Tempo para atividades de
. desenvolvimento de negócios
Segundo Jim Hassett, consultor de escritórios,
deve-se investir um mínimo de:
– 1 hora por semana para trabalhar clientes atuais;
.
– 3 horas por semana para trabalhar novos clientes.
O trabalho do dia-a-dia não pode parar, mas é
preciso investir em desenvolvimento de negócios.
– É uma questão de foco e regularidade.
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Recapitulando...
. O desenvolvimento de negócios orientado a
resultados passa pelo conhecimento do negócio.
.
– Inteligência, reflexão e tomada de decisão.
Escritórios estabelecidos devem procurar investir
.
em sua clientela atual.
.
Escritórios iniciantes devem investir na propecção.
Tudo deve ser feito com foco, sempre!
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(5) Planejamento de marketing
. Tópicos:
– O paradoxo do escritório bem-sucedido;
– Marketing e estratégia;
– Estratégias de mercado;
– Estrutura de um plano de marketing;
– Orçamento de marketing;
– Ferramentas de auxílio ao processo de planejamento.
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O paradoxo do escritório bem-sucedido
. Muitos escritórios são bem-sucedidos, mas atuam
sem planejamento ou uma gestão adequada.
– São avessos a uma gestão otimizada;
– Marketing, quando realizado, é limitado a atividades
.
isoladas de comunicação e promoção.
É preciso abstrair o sucesso de hoje e planejar o
amanhã.
– Sucesso passado não garante sucesso futuro.
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Saindo da zona de conforto
. É fundamental estar preparado para ter sucesso
em um mercado cada vez mais concorrido.
– Muitos escritórios já nascem com uma gestão
.
profissional.
Para marcar uma presença diferenciada, é preciso
sair do lugar comum.
– É preciso arriscar, ousar, inovar e planejar, verbos
raramente conjugados pelos advogados.
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