Tecnicas y habilidades directivas eio

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Técnicas y
Habilidades Directivas
Luis García-Revillo Sánchez
Profesor Titular de Recursos Humanos
MBA- Edición 2006
.

Índice
ÍNDICE:
1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS DIRECTIVOS. 6
1.1. La Organización Actual en Proceso de Cambio. 6
1.1.1. Época Productiva (hasta 1973). 6
1.1.2. Época Comercial (1975 – 1990). 8
1.1.3. Época de Gestión del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cuándo). 9
1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestión del Tiempo. 12
2. EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ. 15
2.1. Capacidades y Habilidades del Directivo. 15
Habilidades Directivas. 16
2.2. Las Funciones Básicas del Directivo. 22
2.2.1. Planificación. 23
2.2.2. Organización. 24
2.2.3. Integración del Personal y Dirección. 27
2.2.4. Control. 27
3. LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN. 29
3.1. Modelo de Comunicación. 29
Leyes de Comunicación. 31
3.2. Tipos de Comunicación. 32
3.2.1. Descendente. 33
3.2.2. Ascendente. 33
3.2.3. Comunicación Cruzada. 35
3.2.4. Comunicación Escrita. 36
3.2.5. Telecomunicaciones. 37
3.2.6. Los Rumores. 37
3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes. 38
3.3.1. Concepto de Actitud. 38
3.3.2. Componentes de Actitudes. 38
3.3.3. Cambio de Actitudes. 39
3.3.4. Modificación de Actitudes en base a Detección de Necesidades. 40
3.4. Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicación Interpersonal. 40
3.4.1. Evitación de Barreras. 42
3.4.2. Control Emocional. 44

Índice
3.5. La Importancia de Establecer un Plan Integrado de Comunicación:
Diseños Organizativos y Comunicación.
45
3.5.1. Estructura y Comunicación. 45
3.5.2. Redes de Comunicación. 45
4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL. 48
4.1. Motivación e Incremento del Rendimiento. 48
4.1.1. Análisis del Concepto Motivación. 50
4.1.2. Tipos de Motivaciones. 51
4.1.2.1. Motivaciones Extrínsecas. 51
4.1.2.2. Motivaciones Intrínsecas. 52
4.2. Estudios sobre Motivación en el Trabajo. 53
4.2.1. Las Teorías X e Y en McGregor. 53
4.2.2. La Pirámide de Maslow (1954). 55
4.2.3. La Teoría de Frederick Herzberg. 57
4.2.4. Enriquecimiento de Tareas. 62
4.2.5. Teoría de la Motivación de Lawler. 63
4.3. Características de un Buen Motivador. 64
4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivación de los Equipos. 69
4.4.1. La Difusión de la Visión. 69
4.4.2. La Participación. 70
4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima. 70
4.4.4. Establecer Objetivos. 71
4.4.5. Reforzar Comportamientos. 72
4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera. 72
4.4.7. La formación Técnica y Humana. 72
4.4.8.La Calidad Total (T.Q.) 73
4.4.9. El “Empowerment”. 77
4.4.10. La Gerencia del Desempeño (G.D.). 78
4.5. El Directivo como Líder del Grupo. 79
4.5.1. ¿Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su Estudio. 82
4.5.2. Teorías Innatistas o de la Personalidad del Líder. 83
4.5.3. Teorías Descriptivas. 84
4.5.4. Teoría de los Estilos Modernos de Dirección. 87

Índice
4.5.5. Teorías Bidimensionales. 89
4.5.6. Teoría Lifo. 93
4.5.7. Teorías Situacionales. 95
4.5.8. Teorías Motivacionales. 97
4.6. La Delegación Eficaz. 98
5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS. 101
5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo. 102
5.1.1. El Grupo Eficaz. 104
5.1.2. Evolución de la Vida de los Grupos. 106
5.2. Las Reuniones Operativas. 107
5.3. Cómo Llevar a Cabo una Presentación en Grupo. 111
5.3.1. Prepare el Objetivo. 115
5.3.2. Prepare los Puntos Clave. 115
5.3.3. Tipos de Materiales de Apoyo. 115
5.3.4. La Persuasión Oral. 117
5.3.5. Recursos No Verbales y Paralingüísticos. 119
5.3.6. Presentación de Argumentos. 120
5.3.7. El Arte de Preguntar. 120
5.4. Resolución de Conflictos Interpersonales. 121
5.4.1. Clases de Conflictos. 123
5.4.2. Ventajas de los Conflictos. 123
5.4.3. Proceso del Conflicto. 123
5.4.4. Método de Ganar – Perder. 125
5.4.5. Método de Perder – Perder. 126
5.4.6. Método de Ganar – Ganar. 126
5.4.7. Posturas Inadecuadas ante los Conflictos. 128
5.4.8. Tácticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias. 129
5.5. Evaluación de los Miembros del Equipo de Trabajo. 129
5.5.1. Análisis y Diagnóstico Grupal. 129
5.5.2. Acciones Correctoras. 132
6. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS. 135
6.1. Programas Tipo de Formación de Equipos. 135
6.1.1. Recopilación de la Información. 136

Índice
6.1.2. Diagnóstico de la Situación. 137
6.1.3. Información de Resultados. 138
6.1.4. Planificación de Acciones Correctoras. 138
6.1.5. Puesta en Práctica del Nuevo Modelo. 138
6.1.6. Evaluación de Resultados. 139
6.1.7. Revisiones Periódicas y Retroalimentación. 139
6.2. Análisis de Colaboradores. 139
La Entrevista de Potencial. 141
7. LA GESTIÓN DEL TIEMPO. 143
7.1. Introducción. 143
7.2. Conocer Nuestros Hábitos. 144
7.3. Control de Interrupciones. 145
7.4. Mejora de Métodos. 146
7.5. Los Procesos de Delegación. 148
7.6. El Trabajo y El Equipo. 149
8. ANÁLISIS DE DECISIONES. 152
8.1. Introducción. 152
8.2. El Proceso de Toma de Decisiones. 153
8.3. El Análisis Situacional. 153
8.4. La Definición del Problema. 154
8.5. La Generación de Soluciones. 167
8.6. Valoración de las Soluciones. 159
8.7. Aplicación y control de la Eficacia de la Solución. 160
GLOSARIO. 162
BIBLIOGRAFÍA. 167
ALGUNAS PÁGINAS WEB INTERESANTES. 170

RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
1. La Organización y sus Directivos 6
1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS DIRECTIVOS.
La Organización, ha evolucionado en los últimos años a velocidad de vértigo. El
entorno socio-político y el desarrollo tecnológico (sobre todo el área de las
comunicaciones) han sido los causantes de este enorme cambio.
Todo ello, ha condicionado nuevas visiones del mundo, nuevas estructuras, valores y
procesos conducentes a la creación de sistemas más adaptativos.
Estos sistemas tienen una particularidad nueva: la presencia de lo efímero.
Dicho de otra manera la única constante que existe es el cambio o lo que es lo mismo
nada es constante.
Esta situación, ha provocado una formidable revolución de la organización en todos los
órdenes y naturalmente la ciencia de la Administración, se está construyendo con otros
principios que se están haciendo y que se delimitarán más claramente en los años
venideros.
Podemos dividir, desde el punto de vista del "Management" moderno la historia reciente
de la organización en tres períodos o épocas.
1.1. La Organización Actual en Proceso de Cambio.
1.1.1. Época Productiva (hasta 1973).
Prácticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresión
económica mundial, provocada por la Guerra del Petróleo) las organizaciones
organizacionales, se distinguieron por el afán productivo, ya que la inmensa expansión
mundial de muchos productos lo permitía.

Prácticamente lo que se producía, se lograba vender. Importaba más la cantidad que la
calidad.
El afán productivo, era materia prioritaria y los sistemas productivos eran mejorados
continuamente. Los directores generales solían ser ingenieros. Todo el énfasis
organizacional, estaba en producir más y cada vez más barato, lo que provocó un sinfín
de mejoras tecnológicas y avances.
Se descubrieron las leyes productivas fundamentadas en el ratio coste unidad ya que se
observó que a partir de cierto nivel de fabricación el coste bajaba bastante y permitía un
mayor nivel de beneficios.
Aparecieron las grandes cadenas de fabricación y montaje, cada vez se producía a
mayor velocidad.
Las curvas descendientes de costes, se explican por la experiencia acumulada ya que:
• Los trabajadores y directivos aprenden a realizar su trabajo mejor.
• Se adoptan mejores métodos operativos con mejoras en la planificación y
organización.
• Se dispone de nuevos materiales y tecnologías de proceso.
• Se mejora el producto con la experiencia.
Todas estas ventajas, permitían la fijación de precios a varios años vista con la
consecuente ventaja competitiva en la gestión.
Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situación trajo consigo:
• Sistemas motivadores o de incentivos, fundamentados en la producción.
• Escaso margen decisorio para los empleados.
• Normativas conductuales estrictas o de hábitos.
• Falta de respuesta en el tiempo.

• Sistemas de comunicación descendente.
• Estilos de dirección autocráticos.
• Fijación de objetivos desde arriba.
• Predominio de la lógica del mantenimiento y no de la creatividad.
• Repudio de la iniciativa individual.
• Permanencia del individuo en la organización durante largo período.
1.1.2. Época Comercial (1975-1990).
El enorme avance tecnológico y productivo en los años 70 provocó que poco a poco las
organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualación en sistemas
productivos.
Además, los desequilibrios económicos y el entorno socio-político condicionaron una
situación de enorme competencia ya que las marcas competidoras, poseían tecnología
de fabricación parecidas, ya no se lograba vender todo lo producido. Empezaba a primar
la calidad sobre la cantidad además de los costes del producto, naturalmente.
Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de
Gestión Integrada de Recursos Humanos.
El centro de todo negocio, se establecía en el cliente. Este determinaba el valor que le
debía dar al producto.
Así se desarrollaron enormemente las técnicas de ventas y publicitarias y las destinadas
a animar y motivar equipos para la venta y la organización.
En cuanto a los Recursos Humanos esta época de hoy día se caracteriza por:
• La persona empleada es más experta en habilidades comunicativas y de
presentación.

• La fuerza de ventas es primordial.
• Existen las carreras profesionales lo que supone un interés por la permanencia
en la organización.
• La formación tiene importancia como apoyo a la carrera, y es tanto técnica
como humana e instrumental.
• Todavía pesa demasiado la estructura con excesivos niveles jerárquicos.
• Importancia de la calidad de servicio.
• Implantación de sistemas de Calidad Total en muchas organizaciones
(Excelencia).
• Mayor importancia a la iniciativa.
• Comunicaciones cada vez más abiertas de arriba a abajo y de abajo a arriba.
• Inversión y predominio de las organizaciones de servicio sobre los fabricantes.
1.1.3. Época de Gestión del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cuándo).
El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rápido.
Se ha dicho que los procesos mundiales actuales desembocarán en un profundo cambio
estructural y que la situación actual no es coyuntural.
Muchos expertos, consultores, sabios, filósofos, hombres de organización
prospectivistas, opinan que estamos cambiando de era y que nos dirigimos a pasos
agigantados hacia un mundo que en nada se parecerá a lo conocido, ni en su estructura
ni en sus procesos, ni en sus conductas.
Esta era está caracterizada por la gestión del tiempo, la presencia de lo efímero y sobre
todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho más que de los productos
tridimensionales.

En palabras de Alvin Toffler que en su último libro importante "El Cambio de Poder"
nos dice: "La época actual, es una época molesta, ya que el nuevo modelo de vida que
ahora se construye, está todavía tremendamente confuso, lo que nos conduce a la
desazón y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo
construido de forma más feliz y racional".
Tom Peters en su última obra "Reinventando la Excelencia", considerada como La
Tercera Revolución Gerencial, nos resume en estos puntos las características de esta
época.
• Evolución rapidísima de las marcas y multiplicación de las variedades del
producto.
• Aparición de numerosas organizaciones de servicios nuevas.
• La mayor parte del valor añadido de cualquier producto surgirá del trabajo
mental.
• La mayor parte del trabajo organizacional, será mental.
• Los procesos de negocio, estarán en revisión constante.
• Los mandos intermedios destruyen el valor.
• Los equipos de proyecto no albergarán al individuo, más bien se le solicitará
como experto.
• La función general de un proyecto, será importante además de la
especialización.
• Es el proyecto el que prevalece sobre la división funcional y la incluye.
• Un equipo de proyecto no es un comité, existe en él una interdependencia
operativa y no solamente de opinión.
• La mutua confianza, es fundamental.
• Lo común serán las configuraciones de proyectos dinámicos y de corta
duración variando el número de participantes.

• Los equipos de proyectos, estarán integrados por personas que pertenecen a
otras nóminas.
• Existirán responsabilidades y responsables por tareas.
• Los circuitos de información serán cortos.
• El cliente vigilará estrechamente.
• Existirá una evaluación lateral o de los propios compañeros que seleccionarán
sus colaboradores por tareas con cargo a los siguientes factores:
1) Trabajo en equipo.
2) Relaciones externas.
3) Capacidad para aplicar conocimientos únicos.
4) Compromiso para aprender.
5) Ser formador del propio equipo.
• Gran parte del valor añadido, vendrá dado por la formación, aprendizaje y
comunicación.
• El aprendizaje organizativo, será altamente recompensado.
• La tecnología de la información es el todo.
• El acceso a tiempo real a toda la información, es indispensable para todos. Se
deberá gastar dinero suficiente en esta tecnología (bases de datos y su acceso) y
en viajes.
• El gerente de proyecto y el gerente de real serán las estrellas del futuro.
• La red transitoria, será utilizada para la subcontratación de expertos
especialistas. Esto permitirá flexibilidad en la organización.
• Habrá tres tipos de compañías:
a) las integradoras: son las que crean reales.

b) las de especialistas: que son las centradas en ciertos productos o
técnicas.
c) los talentos independientes: asesores que actuarán solo o bien formando
parte de un banco de talentos.
• A mayor complejidad de estructura vertical menor creación de redes.
1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestión del Tiempo.
En su obra "En busca de la Excelencia ", (1982) T. Peters y R. Waterman identificaron
43 compañías excelentes en U.S.A., considerando factores como el crecimiento de
activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas
similares. También investigaron el carácter innovador de las compañías.
Las características de las compañías excelentes fueron:
• Orientadas hacia la acción.
• Investigaban las necesidades de los consumidores.
• Fomentaban las habilidades directiva dentro de ellas.
• Prestaban atención a su personal.
• Los líderes transmitían sus valores.
• Se concentraban en negocios bien conocidos.
• Tenían estructuras sencillas con poco personal.
• Estaban centralizadas o descentralizadas según lo que fuera apropiado.
Posteriormente, en 1984, G. Odiorne investigó en estas compañías la marcha de sus
acciones y encontró que un número igual de organizaciones les fue tanto bien como
mal.
Así se pudo identificar que:

• Una disposición para la acción puede ir contra la planeación estratégica a largo
plazo.
• Estar cerca del cliente implica su imposición en muchos aspectos.
• Significa no contribuir a estrategias a largo plazo.
• La administración participativa puede conducir a perder las líneas rectoras de
los procesos.
• Adherirse a lo establecido, pudiera servir como excusa para no buscar fusiones
o adquisiciones convenientes.
Frente a este período de la Excelencia, (1990) y ya desde 1940 (sus inicios) se ha venido
desarrollando un nuevo estado competitivo que permite la Gestión del tiempo. Ya que
no solamente el cliente desea productos buenos y baratos sino que aparece en el
mercado una nueva exigencia que es el "tiempo de respuesta".
Esta nueva manera de operar se fundamenta en que dentro de ciertos límites operativos
"cuanto menor es el tiempo de respuestas de cualquier tipo de proceso o servicio, mayor
es el beneficio neto y el coste es menor" por una parte, y por otra la multivariedad de
productos puede hacer aumentar las ventas grandemente.
Aparentemente resulta desconcertante este hallazgo, pero la reducción del tiempo,
permite:
• Dedicar más tiempo a la creación de nuevos productos.
• Servicio y más rápido.
• Diversificación del mercado.
• Aumento de la cuota de mercado.
• Aumento de la calidad.
• Reducción de riesgos a largo plazo.
En definitiva mayor beneficio.

Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generación
de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones
utilizan los métodos siguientes.
• Elegir el tiempo como parámetro crítico y estratégico.
• Aproximación al cliente por su capacidad de respuesta ligándoles al proyecto.
• El tiempo de respuesta, atrae a los clientes más atractivos.
• Establecer el camino de la innovación por la diversidad de productos.
• Crecer más deprisa que los competidores.
• Desconcertar a los competidores.
RECUERDA
ƒ Vivimos en una época de cambios vertiginosos siendo el cliente el que determina
la estructura y procesos de la organización.
ƒ Uno de los aspectos más esenciales de la organización eficaz es la capacidad para
reducir el tiempo de respuesta a la hora de satisfacer a los clientes y usuarios.
ƒ La organización moderna evoluciona hacia estructuras muy flexibles y el trabajo
multidisciplinar y en equipo se torna fundamental.

2. El Rol del Directivo Eficaz 15
2 EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ.
2.1 Capacidades y Habilidades del Directivo.
Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material genético)
que a través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución de
determinados problemas de forma eficiente.
Las habilidades son parecidas a las capacidades pero más generales y aplicativas a un
mayor rango de problemas.
Las capacidades normalmente están muy cercanas a los intereses, ya que sin éstos no es
posible desarrollar una aptitud.
Un interés es el componente cognitivo que orienta la búsqueda y valoración de
estímulos de una motivación que se dispara por la presencia de una necesidad.
En el trabajo cotidiano tenemos que conseguir objetivos aplicando habilidades y
capacidades y eso puede o no interesarnos.
A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivación
como el conocimiento son necesarios para el rendimiento además de los recursos,
naturalmente.
Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para
conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organización.
Todos hemos tenido en nuestra vida logros profesionales.
Los logros profesionales, pueden ser:
• Técnicos (invento o novedad técnica).
• De Investigación (hallazgo interesante).
• Humanos (mejora de las relaciones humanas).

• Metodológicos (mejora de los procesos).
• Monetarios (disminución de costes o aumento de facturación o cuota).
• Imagen (mejora de la imagen corporativa).
Un logro, se puede analizar si se considera que tiene las siguientes partes:
1) Existencia de un problema o necesidad.
2) Acciones precisas tomadas.
3) Resultados obtenidos.
En las partes 1 y 2 se aplican las habilidades y capacidades.
Por ello para analizar habilidades, se requiere antes describir logros.
Habilidades Directivas.
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
específicas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y área funcional).
Según una reciente investigación ("Evaluación de la Función Directiva". Tesina ICADE
Curso 1997-1998) en la actualidad nuestros directivos deberían poseer las siguientes
habilidades:
• Capacidad emprendedora.
Llevar a la práctica una idea, aún teniendo dificultad.
• Coordinación.
Capacidad para disponer de temas o acciones con método.
• Conocimiento técnico.
Capacidad para comprender la información y procedimientos técnicos.

• Sentido pragmático.
Capacidad para buscar el lado útil de las cosas.
• Control.
Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.
• Facilidad para el trabajo en equipo.
Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.
• Liderazgo.
Capacidad para utilizar métodos apropiados para dirigir personas.
• Capacidad de trabajo.
Capacidad para soportar trabajo duro y variado.
• Reacción frente a emergencias.
Capacidad para actuar de forma lógica en situaciones difíciles.
• Perseverancia.
Capacidad para el mantenimiento del propósito a pesar de los obstáculos.
• Honestidad.
Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia.
• Persuasión.
Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.
• Iniciativa.
Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.
• Interés.
Capacidad de dirección operativa de la atención.
• Comunicación oral.

Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales.
• Tolerancia a la incertidumbre.
Capacidad para trabajar en situaciones inestructurales.
• Tolerancia al estrés.
Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeño bajo presión.
• Visión de conjunto.
Capacidad para integrar todas las partes.
• Desarrollo de subordinados.
Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados a través de
las medidas oportunas.
• Orientación hacia resultados.
Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtención de resultados.
• Comunicación escrita.
Capacidad para una correcta expresión de ideas por escrito.
• Delegación.
Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada.
• Meticulosidad.
Exigencia de perfección en los trabajos.
• Planificación y Organización.
Establecimiento de una acción individual y/o grupal.
• Facilidad de trato.
Capacidad para la fácil relación.
• Creatividad.

Capacidad para generar soluciones imaginativas e innovaciones en situaciones
laborales.
• Análisis.
Capacidad para descomponer la realidad en sus partes y vislumbrar sus mutuas
relaciones.
• Crítico.
Capacidad de juicio sobre cuestiones importantes con un buen fundamento.
• Polivalencia.
Capacidad para adaptarse a las numerosas tareas que requiere su cargo.
• Juicio.
Capacidad para la previsión de consecuencias de una determinada situación.
• Aprendizaje práctico.
Asignar y aplicar conocimientos nuevos sobre el puesto.
• Sensibilidad organizacional.
Capacidad de captación del clima de una organización.
• Tenacidad.
Persistencia de la energía hasta lograr objetivos.
• Sensibilidad.
Acciones que demuestran preocupación por otros.
• Sociabilidad.
Capacidad para relacionarse con personas.
• Resolutividad.
Disposición para tomar decisiones, juicios.
• Autoconfianza.

Seguridad en sí mismo.
• Resolución de conflictos.
Capacidad de mediación entre personas para conseguir soluciones útiles para
todos.
• Flexibilidad.
Aceptar ideas y soluciones de otras personas.
• Establecer prioridades.
Saber detectar temas importantes y urgentes.
• Adaptabilidad.
Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones.
• Razonamiento.
Capacidad para la argumentación lógica.
• Resistencia a la frustración.
Capacidad para la reanimación rápida del trabajo en pos de nuevos criterios.
• Riesgo.
Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre.
• Negociación.
Capacidad para conciliar intereses.
• Formalismo.
Capacidad para regir situaciones según pautas establecidas.
• Ambición profesional.
Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel.
• Actividad.
Capacidad para el trabajo rápido.

Resumiendo, nuestros directivos de hoy deberían poseer:
a) Habilidades analíticas y de solución de problemas.
En este apartado se agrupan aquellas habilidades que permiten vislumbrar las
relaciones causa-efecto que existen en toda organización. A parte de las condiciones
genéticas que este aspecto poseen las personas, es necesario poseer experiencia en la
resolución de problemas complejos. Solamente cuando se han acometido con éxito
muchas situaciones, es posible crear modelos creativos difíciles de aplicar para casos
parecidos. Las capacidades cualitativas se desarrollan con formación y experiencias
adecuadas.
b) Deseos de administrar.
Sin una motivación adecuada, no es posible el empuje y la dirección requerida en los
proyectos organizacionales, ni la transmisión de ninguna emoción al grupo de
colaboradores.
El deseo de administrar, requiere esfuerzo, dedicación y creencia en el éxito.
c) Dotes de comunicación y empatía.
Tener algo que comunicar, es algo importante, pero la forma de hacerlo lo es más
aún. Efectivamente el don de la empatía y el conocimiento de las necesidades de
cada interlocutor es básico en toda función directiva.
Las formas de comunicación deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las
orales como las escritas y visuales. También la elección del momento oportuno para
comunicarse es básica.
d) Integridad y Honestidad.
Los valores éticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia
en el mundo de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y
mezquinos deseos. La capacidad de ser honesto y demostrarlo en cualquier momento

es un valor en alza. A la larga los comportamientos deleznables, no venden ya que
imprimen gran inseguridad en los clientes y deterioran la imagen y el clima social de
la organización.
2.2. Las Funciones Básicas del Directivo.
Koontz y O'Donell, autores clásicos de la Ciencias de la Administración, proponen un
método operativo que es muy útil a la hora de clasificar cualquier tarea de naturaleza
directiva. Clasifican las funciones directivas en: Planificación, Organización,
Integración del personal, Dirección y Control, para ello puede servir el siguiente
esquema.
FIGURA 1
CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Planificación
Organización
Integración
Dirección
REVITALIZACIÓN
Control
COMUNICACIÓN
RESULTADOS

Todas estas fases están encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto
depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de
acontecimientos y los valores éticos y su intencionalidad como determinantes del "deber
ser".
A continuación, describiremos básicamente estas fases:
2.2.1 Planificación.
En esencia, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones en el tiempo
que permitan alcanzar determinados objetivos.
Los principales tipos de planes que se pueden hacer en la organización son:
• Misiones: Son los propósitos principales o la razón de ser de una organización,
departamento o puesto. También se definen como su objetivo principal.
• Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada
actividad.
Los objetivos parciales se encaminan en un todo coherente para apoyar a los
objetivos generales de la organización. De ahí la importancia extrema de que
no haya contradicción.
• Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de acción a tomar.
• Políticas: Son el conjunto de acciones y reglas que regulan los procesos
organizacionales en cualquier función departamento.
• Procedimientos: Son las peculiares maneras de proceder para el cumplimiento
de objetivos en lo que se conoce como "burocracia".
• Reglas: Son normas estrictas que no permiten excesiva variación.

• Programas: Son planes de acción que permiten conocer la secuencia, fases,
recursos y los objetivos y el "modus operandi" de determinado plan de acción.
• Recursos Humanos y Planificación: Desde el punto de vista del factor
humano en la organización la planificación afecta y es influida en los
siguientes subsistemas:
− Motivación. En general se deriva la siguiente ley: a mayor posibilidad de
planificar mayor grado de motivación. Igualmente la posibilidad de
negociar objetivos, supone un importante incentivo.
− Programas de Formación y Desarrollo. Las carreras profesionales se deben
planificar, lo que significa conocer el nivel al que llegará una determinada
persona en el tiempo contando con su potencial y ayuda necesaria.
− Selección de Personal. El número de personas y el tipo de plantilla
dependerá grandemente de los objetivos a conseguir.
− Diseño de puestos y métodos de trabajo, están grandemente influidos por
los procedimientos y por los programas.
− Modelos retributivos son afectados directamente por los objetivos.
− Evaluación del Desempeño. Igualmente son afectados por los objetivos.
2.2.2. Organización.
Este término quiere referirse a la ubicación concreta de cada función personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto está
asociado a "Organigrama" o estructura.
Junto a la idea de organización, existen dos modalidades de la misma, la formal y la
informal. La informal se define como una real de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen

espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí y que igualmente sirven
de una forma indirecta a los fines de la organización.
El número óptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de:
• La capacitación de los subordinados.
• Claridad de la delegación.
• Claridad de los planes.
• Uso de estándares objetivos.
• Rapidez del cambio.
• Técnicas de comunicación.
• Contacto personal necesario.
• Nivel Organizacional.
La organización, se divide en:
a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con recursos y situaciones.
c) Delegación de autoridad.
d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información.
Referente al apartado a) es la naturaleza de los objetivos y su producto final el que
determina la clasificación de las actividades requeridas. En b) aparecen las diferentes
formas de departamentalización como son:
1) Por tiempo.
2) Por funciones.
3) Geográficas.
4) Por clientes.
5) Por producto.

6) Matriciales.
7) Por unidades estratégicas de negocio.
Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerárquica que explica las relaciones
de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u
otras de otro y otros departamentos.
Organización y Recursos Humanos
Son muchos los factores que afectan a las personas, a su trabajo y a su satisfacción en el
empleo relacionado con la organización del sistema:
• Análisis del trabajo. De aquí se derivan las técnicas de ensanchamiento y
enriquecimiento de puestos de trabajo así como las mejoras en procesos.
• Valoración de puestos. Parece obvio que es previo a toda valoración una buena
definición de puestos de trabajo.
• Capacidad de Liderazgo y Delegación. Depende naturalmente del tipo de
organización siendo muy importante la delegación de poder y funciones.
• Comunicación. Afectan igualmente las redes organizativas sobre el flujo y
modos de comunicación.
• Clima laboral. La organización también determina el grado de satisfacción
laboral dependiendo de un grado de descentralización.
• Carreras Profesionales. Están claramente determinadas por la organización y su
número de niveles.
2.2.3. Integración del Personal y Dirección.
Gran parte de estas funciones serán tratadas más tarde.

2.2.4. Control.
Es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados reales corresponden
a los esperados.
El proceso de control, consta de tres partes:
1) Establecimiento de estándares.
2) Medida del desempeño de estándares.
3) Corrección de estándares y planes.
La determinación de estándares se realiza en base a criterios razonables previos análisis
situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas históricas o estadísticas.
La medida del desempeño o de los estándares es difícil en el caso de ciertos puntos de
carácter técnico, moviéndolo en los puestos comerciales o productivos.
Se pueden habilitar dos tipos de sistemas: Evaluación de desempeños que consiste en
analizar la mejor o peor manera de proceder para conseguir un resultado; Evaluación
de resultados que consiste en evaluar los mismos resultados.
La corrección de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:
a) Incapacidad insuficientemente valorada del personal.
b) Objetivos mal definidos.
c) Recursos insuficientes.
d) Mala coordinación de objetivos entre sí.
Entre las técnicas de control más conocidas están:
1) El Presupuesto.
2) Información estadística.

3) Auditoría operacional.
4) Observación personal.
5) Gráficos de Gantt.
6) PERT.
7) Sistemas de Información para la Dirección.
Control y Recursos Humanos:
El control afecta a las personas en los subsistemas de:
1) Evaluación y carreras profesionales, ya que este facilita el desempeño útil y
los ascensos.
2) Selección de Personal, permite valorar la adecuación de los métodos y
procesos.
3) Redefinición de objetivos, al servir de retroalimentación.
4) Motivación al estar directamente unido a la obtención o posibilidad de
incentivos.
RECUERDA
ƒ Las capacidades se relacionan siempre con los logros profesionales y su
determinación resulta clave a la hora de desarrollar directivos.
ƒ La correcta planificación debería incluir la participación de todo un equipo.
ƒ La organización idónea implica hoy día el menor número de niveles.
ƒ El mejor sistema de control consiste en evaluar los desempeños además de los
resultados ello implica explicar como las personas consiguen sus resultados.

3. La Comunicación como Herramienta de Dirección 29
3. LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE
DIRECCIÓN.
Entendemos por comunicación la transmisión de mensajes de naturaleza
informativa o emotiva entre al menos un emisor y un receptor poseyendo
el mismo código, y existiendo un proceso de retroalimentación.
La comunicación es fundamental para el ser humano. Una persona sin comunicación
enloquece.
No es posible no comunicar en presencia de otro, aún sin querer comunicar, ya
comunicamos que no queremos comunicar.
La buena comunicación es difícil, ya que un buen comunicador deberá poseer:
• Vasta cultura para entender conceptos y significados y saber elegir el
momento.
• Dotes receptivas para escuchar activamente.
• Dotes de comprensión para ponerse en el lugar del otro.
• Dotes de persuasión para modificar actitudes.
• Expresividad utilizando varios canales.
• Saber elegir el entorno adecuado.
3.1. Modelo de Comunicación.

FIGURA 2
Analizamos a continuación los diferentes elementos:
E = Emisor
R = Receptor
La existencia de un código común permite al emisor traducir al código su pensamiento
con la esperanza de que sea entendido deberá ser lanzado el mensaje a través de un
canal que puede ser auditivo, visual, mixto o tener otras modalidades sensoriales
(oloroso, soportes escritos, etc.)
En toda comunicación se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos
de información, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje
para proporcionar una respuesta son los siguientes:
1) Estar atento.
2) Entender todas las palabras o la mayoría (exigencia del código común).
3) Interpretar el mensaje.
4) Seleccionar una respuesta coherente con nuestra necesidad.
5) Codificar la respuesta.

6) Lanzar el mensaje previa elección de canales.
La influencia de cada uno de estos pasos es formada en la comunicación.
Leyes de Comunicación.
Paul Watzlawick, teórico de la comunicación, ha resumido muy bien en leyes los
fenómenos principales de la comunicación.
Las leyes son las siguientes:
1ª Ley: No es posible la no-comunicación o lo que quiere decir que frente a cualquier
estimulación, queramos o no queramos comunicamos.
Si decidimos no hacerlo, eso es exactamente lo que comunicamos y si lo
queremos hacer con mayor motivo hay comunicación.
Hasta la mera presencia de cualquier individuo, puede alterar nuestro
comportamiento que por consiguiente, comunica algo.
2ª Ley: Existen dos aspectos en toda comunicación, uno es el de contenido, y otro es el
de relación, siendo más importante este último.
No merece la pena dedicarse al contenido sin haber previamente establecido una
relación correcta afectiva.
3ª Ley: La naturaleza de una relación, queda condicionada por la valoración de los
procesos comunicativos por parte de los interlocutores.
Depende de la especial valoración que se establezca, para que haya más o menos
éxito en la comunicación.
4ª Ley: Los dos lenguajes, el de contenido y el relacional, corresponden y se expresan
a través de dos modalidades que son la digital para el primero y la analógica
para el segundo.

O lo que es lo mismo para hablar de contenido es necesaria la precisión y se
debe emplear el lenguaje lógico y matemático. En el segundo caso el icónico o
analógico para poder entenderlo.
5ª Ley: Los procesos de intercomunicación, son simétricos o complementarios, según
que la relación entre los interlocutores se base en la igualdad o en la diferencia.
Esto quiere decir, que cuando hay diferente estatus entre los interlocutores, las
formas de lenguaje comunicativo son complementarias y así se aceptan por
ambas partes.
3.2. Tipos de Comunicación.
Existen distintos niveles en los cuales se manifiesta la comunicación. Así ésta puede
desarrollarse "Cara a Cara" es la comunicación interpersonal o puede hablarse de
comunicación grupal, intergrupal, Organizacional y de masas según los elementos que
entren en juego. Todos estos niveles, poseen característicos diferenciales según su
naturaleza.
En los últimos años, la Psicología Social y la Teoría de la Comunicación han aportado
esperanzadoras directrices que han facilitado la comprensión y mejora del proceso
comunicativo.
Tanto en los niveles interpersonal y grupal, se puede clasificar la comunicación como
verbal o a través del lenguaje hablado y no verbal o gestual también conocida como el
lenguaje del cuerpo. Según algunos expertos este último tipo supone la transmisión de
hasta un 75% de la información total. Naturalmente que este tipo de comunicación tiene
su máxima influencia en la comunicación interpersonal.
Los principales hallazgos válidos para la organización se pueden resumir de la siguiente
forma:

En la Organización se clasifica la Comunicación con arreglo a la dirección en la que se
produce de la siguiente forma:
3.2.1. Descendente.
Es cuando la comunicación se dirige desde la autoridad hacia el subordinado.
Se puede mejorar esta comunicación, si se aplican:
1. Adquirir una actitud positiva ante la comunicación.
2. Los gerentes, deberán obtener constantemente información de interés para los
subordinados.
3. Necesitan planificar la comunicación.
4. Crear confianza entre emisores y receptores.
5. Es más importante la calidad y oportunidad de la comunicación, que la cantidad.
La comunicación es aceptada mejor por el subordinado si:
1) Se reconoce la legitimidad del emisor.
2) Reconocimiento de la competencia.
3) Confianza en el emisor como líder.
4) Percepción de la credibilidad del mensaje recibido.
5) Aceptación de tareas y metas que la comunicación trata de lograr.
6) Poder del emisor para imponer sanciones directas o indirectas.
3.2.2. Ascendente.
Es cuando la comunicación fluye de abajo a arriba.

Habilitar sistemas de comunicación ascendente en organizaciones con muchos niveles
de organización, es hasta difícil.
No es fácil superar las dificultades que entraña que muchas personas se puedan dirigir a
una sola además del tiempo que llevaría.
Si esta comunicación no existe, el directivo no puede tomar decisiones adecuadas.
Se han tratado de solucionar estos problemas en las Organizaciones de las siguientes
maneras:
1. Reuniones informales.
Las fiestas organizacionales y la celebración de eventos permiten de manera no
planeada comunicar ciertos sentimientos y opiniones.
2. Encuestas y cuestionarios.
Son medidores anónimos de clima. Es una buena manera de constatar la marcha de
ciertos programas y modificaciones.
3. Reuniones formales.
Las reuniones periódicas destinadas a analizar problemas o causas son un excelente
vehículo de formación.
4. Buzones de preguntas.
En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer
sugerencias y mejoras.
5. Dominación de niveles jerárquicos.
A mayor número de niveles jerárquicos la comunicación es más fluida y fácil.
6. Defensor del interés publico.
Es un personaje, que hace llegar las reivindicaciones de los empleados a su destino
dándole el cauce necesario.

3.2.3. Comunicación Cruzada.
Es aquella que por razones de trabajo o por investigación se da en la organización sin
seguir los cauces jerárquicos habituales.
En la organización futura y debido como ya hemos comentado, a la descentralización
del trabajo, se empleará más profusamente ya que la dependencia funcional posee un
ritmo creciente.
El día de mañana, se trabajará más por proyectos que departamentalmente lo que
significa un intercambio de posiciones de liderazgo, dándose la paradoja de que una
persona puede ser subordinada en un proyecto y líder en otro según su cualificación.
Así en muchos casos, se habla de "Liderazgo intercambiable".
Cuando por razones de trabajo, se presenta esta dependencia funcional y permanece en
cierta medida y para otras tareas la dependencia jerárquica, se suelen presentar algunos
problemas que se pueden resumir de la siguiente forma:
1) Recepción de órdenes contradictorias por falta de acuerdo.
2) Elección de tareas y dedicación según, gustos personales.
3) Celos profesionales por parte de algunos mandos.
4) Formación de circuitos alternativos de poder.
5) Bloqueo, a veces, en la toma de decisiones.
6) Desintegración del equipo.
Frente a estos problemas existen estas soluciones:
1) Claridad de metas y separación de tareas y procesos en cuanto a la toma de
decisiones.
2) Claridad en cuanto a importancia y dedicaciones de tiempo.
3) Mayor intercomunicación entre responsables.

4) Ordenes en la medida de lo posible por escrito.
5) Definición de carrera profesional lo más claramente posible.
Además de los anteriores problemas se pueden reseñar las siguientes ventajas:
1) Aprendizajes más rápidos.
2) Flexibilidad de la organización.
3) Tiempo de respuesta más corto.
4) Ahorro de personal, al ser este intercambiable.
5) Mayor progreso y dinamismo de la Organización.
En suma la comunicación cruzada o con dependencia funcional, es muchas veces y cada
vez más necesaria para las organizaciones y aunque, como hemos expuesto presenta
problemas, estos se pueden solucionar. En todo caso también presenta ventajas y cada
vez se presentará con mayor asiduidad.
3.2.4. Comunicación Escrita.
Este tipo de comunicación, es muy habitual entre las organizaciones de tradición
francesa, casi todos los comunicados importantes se hacen por escrito. Esto tiene sus
ventajas e inconvenientes. Entre las primeras se encuentran:
1) El número de receptores es mayor.
2) Las palabras sugieren un compromiso.
3) Pueden sintetizar mejor las ideas.
4) Controlan los rumores.
Entre los inconvenientes están:
1) No hay posibilidad de retroalimentación.

2) No hay posibilidad de rectificación por lo menos inmediata.
3) Exige una mínima planificación y pronóstico de los resultados de la misma.
En general esta se debe usar cuando es necesario el enfatizar situaciones y se busca la
rapidez y claridad.
3.2.5. Telecomunicaciones.
Todavía es pronto para valorar de forma estadística las ventajas de la video-conferencia,
del correo electrónico y del fácil acceso a las grandes bases de datos para la forma de
decisiones. Aunque aparentemente traerá más ventajas que inconvenientes, pueden
proporcionarnos también algunos problemas si es que se abusa de ellos en detrimento de
otros medios de comunicación, como por ejemplo la pérdida del trato humano cercano.
3.2.6. Los Rumores.
Los rumores, son una de las formas de comunicación que se dan dentro de la
organización cuando la comunicación descendente es bloqueada porque la organización
no quiere dar cierta información.
El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a
sus preguntas.
Esta forma de comunicación es la que se difunde con más rapidez y eficiencia dentro de
las organizaciones, en detrimento de las distorsiones que produce en la información
transmitida.
El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecerá un cierto temor en los
empleados debido a ese mensaje diferente y erróneo que llevará a los mismos a realizar
su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.

3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes.
Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a través de la experiencia.
El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicación, ya que permite
pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no
sean aceptables desde un punto de vista social.
Todo directivo, debería poseer conocimiento de las actitudes de todo su equipo y
nociones de como formar actitudes positivas y sobre todo como cambiar las negativas.
3.3.1. Concepto de Actitud.
Las actitudes son constructos hipotéticos de conducta más o menos
duraderos ante determinados objetos sociales. Toda actitud se sustenta
por medio de ideas o cogniciones acerca de los estímulos sociales
asociados a ellas, y de ésta forman un significado.
3.3.2. Componentes de Actitudes:
Al ser significados para las personas contienen tres componentes principales:
1. Cognitivo. Ideas asociadas.
2. Afectivo. Emociones desprendidas.
3. Conductual. Comportamientos observados.
Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta.
Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la
conducta. Esto es así porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo
tiempo. Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes
sustentadas por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden

condicionar al resto. El conocimiento de esta clase de actitudes, es vital en las
organizaciones.
3.3.3. Cambio de Actitudes.
Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las
actitudes deben estar dirigidos en la misma dirección.
Todo cambio de actitud, se puede acometer modificando cualquiera de
sus tres componentes. La actitud cambiará y se hará congruente con los
dos restantes
Se puede tratar de cambiar el componente cognitivo en la organización:
• Facilitando información oportuna y veraz.
• Explicando el por qué de las cosas.
• Facilitando la comprobación o el control.
• Realizando demostraciones eficaces.
• Utilizando fuentes creíbles.
• Estableciendo modelos.
Se puede modificar el componente afectivo:
• Presentando argumentos emotivos.
• Premiando o castigando ciertos conductos o ideas.
• Presentación de expectativas favorables.
Se puede cambiar el componente conductual:
• Modificando el escenario y procesos de actuación.
• Reagrupando personas.

• Mediante "rol-playings".
3.3.4. Modificación de Actitudes en base a Detección de Necesidades:
Se define una necesidad como la carencia de algo valioso o útil.
Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fácil
actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentación de satisfactores.
Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales.
Se puede seguir el siguiente esquema:
1. Presencia de actitud negativa.
2. Exposición de creencias sobre la actitud.
3. Exposición de puntos negativos que proyecta esa actitud.
4. Detección de una necesidad.
5. Rectificación y argumentación contra los puntos negativos de la actitud.
6. Presentación de las ventajas de la actitud contraria, respecto a la necesidad.
7. Imaginación de la actitud contraria ya instalada y de sus ventajas.
8. Constatación real del cambio.
3.4. Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicación
Interpersonal.
El proceso de la comunicación, es algo sumamente sensible y que se deteriora con
facilidad. Intervienen en él numerosas variables como: la cultura, la atención y el
interés, la semántica, la experiencia, las emociones, los códigos lingüísticos, los

escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulación de la comunicación.
Todos estos aspectos, provocan auténticas barreras a la comunicación siendo las
principales:
a) Falta de planificación, es necesario antes de comunicar decidir lo que queremos
decir, por que canal y determinar cuáles pueden ser los efectos.
b) Suposiciones no aclaradas, antes de hablar es preciso escuchar, esto aclarará
muchas suposiciones erróneas.
c) Distorsión semántica, el significado que atribuimos a las palabras o frases,
depende de nuestra cultura, experiencia y uso particular.
d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas
distorsionan los mensajes.
e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrás de las
frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua.
f) Excesivos pasos en la comunicación. Después de sucesivos pasos el mensaje se ha
transformado tanto, que a veces es irreconocible.
g) Falta de atención. Es evidente que si no se suscita la atención, los mensajes no
penetran.
h) Comunicación franca, implica el nivel comprensivo de la comunicación y que es
cercano.
i) Desconfianza y temor. Ante el miedo sobreviene el estrés o la ansiedad. En este
estado no hay un clima adecuado para la adecuada comunicación.
j) Sobrecarga informativa, al excesivo nivel de información, se responde:
1. Eliminando información.
2. Se cometen errores por procesamiento.
3. Retraso en la respuesta.

4. Filtraje de información.
5. Se evaden.
k) Percepción selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas.
l) Actitudes, las actitudes no permiten juzgar situaciones con estricta justicia.
3.4.1. Evitación de Barreras.
Como hemos apreciado, la mayoría de los problemas en la comunicación surgen bien
por las malas condiciones en las que esta se desarrolla, bien por problemas de
codificación lingüística o bien por la carga emocional, que muchas veces lleva la
comunicación implícita.
En general se puede mejorar la comunicación mejorando los sistemas siguientes:
Feed-back
Todo proceso de retroalimentación, mejora la comunicación al hacer partícipe al
emisor del nivel comprensivo del receptor. Lo malo de este sistema, es que necesita
de tiempo.
Esto se podría mejorar preparando al final de toda comunicación un "check list" que
permita comprobar dicho nivel de comprensión para los mensajes informativos y
una serie de preguntas problema que permitan deducir el nivel de asimilación. En
este último caso, la comunicación es de aprendizaje y seguramente es más duradera.
Escucha activa
Escuchar activamente es algo más que oír, significa hacer el mensaje del otro tuyo.
Para ello son necesarias las siguientes reglas:
1. Dejar de hablar.
2. Hacer sentir al otro relajado.

3. Demostrar interés.
4. Eliminar distracciones.
5. Sentir empatía con el otro.
6. Ser paciente.
7. Contener el temperamento.
8. Ser cuidadosos en discusiones y críticas.
9. Hacer preguntas.
En realidad una persona no estará preparada para comunicar nada, a no ser que
comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.
Identificación Semántica
Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto
afecta directamente a los códigos lingüísticos. Los significados de las palabras o
gestos, se adquieren a través de la cultura en el seno de los grupos humanos.
Un significado entraña tres componentes:
1. Cognitivo = ideas y conceptos asociados.
2. Afectivo = sensaciones y emociones que despierta.
3. Conductual = (que puede o no ser expresado), comportamiento derivado del
significado.
Pueden existir significados neutros (un triángulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual.
La posibilidad de entender el significado exacto que otras personas atribuyen a los
conceptos es la verdadera clave de la comunicación ya que es la posesión de un
código común.

No es difícil entender los significados de ciertos términos si se hacen preguntas
dirigidas y se responde de forma sincera en términos vulgares y comunes. Esto lleva
también su tiempo. El "feed-back", es la clave de todo ello.
3.4.2. Control Emocional.
Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces,
no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar
emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrándose solo en
el componente cognitivo.
Suele dar un magnífico resultado ponerse en el lugar del otro tratando de sentir lo que
siente el otro. Esta técnica da excelentes resultados en el nivel comprensivo de la
comunicación. El plantear problemas del presente y no recurrir al pasado o a la
rivalidad, el centrarse en el nosotros más que en el propio yo, son buenos
planteamientos.
Resumiendo en reglas cooperativas para la organización se podría decir que se mejora la
comunicación:
1. Hay que saber y estar seguro de lo que se dirá.
2. Se usaran significados vulgares en la medida de lo posible.
3. Se usará un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura de los
interlocutores.
4. Se deberán comunicar contenidos de interés para los receptores.
5. Deberá haber armonía entre el lenguaje verbal y el no verbal.
6. Deberá existir "freed-back".
7. La comunicación es vehículo de la transmisión de emociones positivas.
8. Se deberá practicar la escucha activa.

3.5. La Importancia de Establecer un Plan Integrado de
Comunicación: Diseños Organizativos y Comunicación.
3.5.1. Estructura y Comunicación.
Son variables recíprocas, tanto la estructura determina la comunicación, sus
procedimientos y en general toda la burocracia.
Por otra parte el tipo de comunicación requerida en la Organización determina la
estructura que permita mejor esa comunicación.
Los expertos en comunicación en las organizaciones han concluido:
• A mayor número de niveles organizativos peor será la comunicación.
• A mayor número de niveles, habrá un mayor crecimiento de los procedimientos.
• A mayor número de niveles mayor número de rumores.
• A mayor número de niveles menor retroalimentación y comunicación ascendente.
• A mayor número de niveles mayor heterogeneidad de climas y hasta de subaltiras.
• A mayor número de subordinados peor unificación y coordinación.
• A mayor complejidad de la estructura, mayor presencia de la comunicación
informal (rumores y comunicaciones clandestinas).
• La comunicación con base en las ideas condiciona estructuras más planas.
• La excesiva burocracia ahoga la creatividad.
3.5.2. Redes de Comunicación.
Las redes de comunicación son las diferentes interconexiones que surgen al unir los
canales por los que fluye la comunicación. No coincide esta noción con la de grupo ya
que puede haber reales tanto formales como informales.

Las redes y los flujos de información y sus resultados se deben fundamentalmente a:
K. Lewin - Dinámica de grupos.
Moreno - Psicoanálisis.
Babellas - Estructura de redes.
Se han realizado numerosas investigaciones de laboratorio mediante dispositivos por
medio de los cuales se puede condicionar un determinado tipo de red en el flujo de la
comunicación y estudiar lo que ocurre respecto al tiempo de solución de problemas,
satisfacción de los participantes y calidad de las soluciones. Babellas obtuvo los
siguientes resultados:
FIGURA 3
Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las
organizaciones y el flujo de información.
Aparecen en estas investigaciones además de los líderes afectivo y efectivo, el popular,
el rechazado o aislado, el antilider, etc.

Igualmente tienen interés los siguientes personajes:
Portero: Controla los mensajes que fluyen por un determinado canal.
Intermediario: Conecta dos o más camarillas sin pertenecer a ninguna de ellas.
Líder de opinión: Influye normalmente de manera informal sobre otros.
Cosmopolita: Comunica con facilidad con todos.
El hecho de poder determinar quien es cada cuál en la organización, facilita la
formación de estructuras y al mismo tiempo el flujo de la comunicación.
RECUERDA
ƒ Mediante la comunicación se transmiten mensajes de naturaleza informativa y
emotiva.
ƒ Cuando existe contradicción entre la comunicación verbal y al no verbal casi
siempre hacemos caso a la última.
ƒ En la organización hay tres tipos de comunicación: ascendente, descendente y
cruzada.
ƒ Mediante los rumores expresamos necesidades íntimas.
ƒ La actitud es una predisposición de conducta que se tarda en cambiar.
ƒ Basta cambiar un componente de una actitud para que el comportamiento cambie.

4. El Liderazgo Motivacional en la Organización Actual 48
4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
ACTUAL.
4.1. Motivación e Incremento del Rendimiento.
Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus empleados".
Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las organizaciones es el factor humano más que el técnico o el
estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aun
con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en
las personas, no es posible analizar de manera óptima la producción.
La motivación se ha transformado en la última década en el tema favorito de los
Recursos Humanos. Los programas destinados a incentivar y crear ilusiones en los
trabajadores gozan actualmente de gran predicamento.
Existen gran cantidad de enfoques y programas, destinados a mover e incentivar a las
personas de las organizaciones. Todos ellos han constituido cambios revolucionarios en
la organización. Programas como Gestión del Desempeño, A.P.O. (Administración por
objetivos), Calidad Total o Enpowerment, han suscitado transformaciones
trascendentales en las organizaciones que han operado.
Posiblemente el síntoma último de que una organización va bien, está en la observación
de que su gente está realmente motivada. Al final no es posible entender que si
realmente existe motivación general no exista asunción de una buena componente
técnica y estructura soportando la organización. Estos tres componentes, son necesarios
en toda organización para ser eficaces.
El siguiente gráfico, explica la interconexión de estas tres variables:

FIGURA 4
Según vemos en el gráfico anterior, el individuo con sus necesidades (dinero,
reconocimiento, afectividad etc.) y sus conocimientos (formación y experiencia)
interacciona con la organización para dar lo que posee en el trabajo y recibir de esta lo
que necesita (dinero, carrera, etc.). Lo opuesto le sucede a la organización proporciona
incentivos y necesita de conocimientos y esfuerzo.
Así pues el SABER o el componente técnico lo da el individuo. El PODER o el
componente estructural, lo pone la organización. De la interacción de ambos, surge el
QUERER, fuente de toda motivación.
Una persona puede saber pero si no posee, una satisfacción de necesidades, no será
eficaz. Lo contrario también sucederá, podrá querer pero si no sabe tampoco será eficaz.
Y finalmente, se puede saber y querer pero no se conseguirá la eficacia, si no se poseen
los recursos necesarios que lo permitan.

Así la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis, nos
lleva a que en toda organización existen tres subsistemas inexplicablemente unidos.
El primero se refiere a la competencia técnica. Es claro que hay que poner empeño en
seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor
adecuación y preparación. Así pues se puede hacer rendir a través del desarrollo
profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de
incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El
último de ello es del poder y la delegación que estudiaremos en el liderazgo.
4.1.1. Análisis del Concepto Motivación.
Llamamos motivación a aquel comportamiento que viene dado por una
serie de necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que nos
llevan a poner en marcha una acción, mantenerla y dirigirla (conducta
que va orientada y dirigida hacia una meta).
La motivación es, pues, una activación de energía, un proceso personal que depende de
la persona, pero también del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este
medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivación, la mantiene en un
determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la
motivación como reacción. En efecto, una misma persona, en una misma organización,
estará desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrará una motivación elevada
en otro puesto, con ocasión de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un
aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona
motivarse.
Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse,
reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u
objetivo.

La motivación ha sido uno de los temas más estudiados por la psicología, sobre todo
teniendo en cuenta la influencia que ésta tiene en el ámbito laboral.
Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situación dada estará
completamente desmotivada en un contexto diferente.
La motivación no es un estado permanente sino un comportamiento-
respuesta a un medio ambiente, o incluso, un proceso, o una motivación
por reacción a algo.
Las motivaciones son básicamente el desarrollo cultural de los instintos, concretándose
en incentivos para hacer algo.
Toda motivación viene definida por tres características:
A. Dinamiza al sujeto.
B. Dirige el comportamiento.
C. Estrecha el campo de conciencia.
4.1.2. Tipos de Motivaciones.
Se pueden distinguir dos tipos de motivaciones en el trabajo:
• Motivaciones extrínsecas.
• Motivaciones intrínsecas.
4.1.2.1. Motivaciones Extrínsecas.
Son fuentes externas de energía que nos hacen tender o huir de
determinadas alternativas.

No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la
organización, la sociedad, las circunstancias...)
Pueden afectar a nuestra forma de actuar:
• Coaccionándonos: cuando actúa el miedo como principal componente.
• Atrayéndonos: cuando actúa la recompensa.
4.1.2.2. Motivaciones Intrínsecas.
Fuentes internas de energía que nos hacen tender a conseguir aquello
que satisface las necesidades de la persona.
Forman parte del objetivo directo de la propia actuación. Actúan desde dentro de uno
mismo y son aceptadas y controladas por uno.
TABLA 1
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
• Convierte al objeto de la
actuación en medio.
• Dura mientras dura el aliciente
o amenaza.
• Produce resultados a corto
plazo.
• Hace más dependiente a la
persona o la acostumbra a
actuar sólo por recompensas.
• Potencia el objetivo de la propia
actuación dando más coherencia a la
personal.
• Es más permanente.
• Produce además resultados a largo
plazo.
• Hace más libre y autocontrolada la
persona.

4.2. Estudios sobre Motivación en el Trabajo.
4.2.1. Las Teorías X e Y de McGegor.
MACGREGOR, en su célebre teoría X e Y, ha resumido las hipótesis sobre el
comportamiento y las motivaciones para el trabajo. Este autor opone una visión
pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión optimista. Es el primero
que muestra el enlace interactivo que existe entre la organización, su estructura, el estilo
de "management" y las motivaciones del personal.
La teoría X
De acuerdo con este sistema, las hipótesis sobre el comportamiento son las siguientes:
• Los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo.
• Evitan las responsabilidades, no tienen ambición y tratan, antes que nada, de
preservar su seguridad.
• No les gusta cambiar. Tienen necesidad de unas directrices estrictas, porque no
adoptan iniciativas personales.
• Tienen necesidad de ser controlados y castigados: el sistema de control y de
sanción negativa permite obtener de los hombres el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos de la organización.
Teniendo en cuenta esta hipótesis, la organización debe ser apremiante y coactiva,
poniendo en funcionamiento:
• Reglamentos y procedimientos detallados.
• Una división de los cometidos. Un control sistemático.
• Un estilo de "management" autoritario que no deje lugar a iniciativas.
• Una selección muy rígida.

La teoría Y
Se opone, punto por punto, a la teoría X.
• Hipótesis:
− El esfuerzo físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las
actividades de diversión, tiempo libre y reposo. Al personal no le gusta verse
controlado de una manera autoritaria. Quiere alcanzar los objetivos y trata de
tomar iniciativas. Es capaz de ejercer un autocontrol.
− Con frecuencia, la gente es capaz de usar imaginación y creatividad para la
resolución de los problemas.
− A la gente le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos
razonables.
De acuerdo con estas hipótesis, la organización y el "management" deben poner en
funcionamiento:
• Una agrupación óptima de los cometidos.
• Responsabilidades descentralizadas.
• Una cadena jerárquica más corta.
• Una participación del personal en la determinación de los objetivos.
• Un sistema de "management" que se base en la confianza.
El inconveniente principal de este sistema de aproximación reside en la separación
maníaca entre dos concepciones del hombre, una pesimista y otra optimista, que ejercen
una fuerte influencia en las mentalidades que dirigen la creación de una organización de
trabajo y que determinan los comportamientos del "management". Teniendo esto en
cuenta, en su simplicidad maníaca, sigue correspondiendo con los estilos de
organización que existen en la actualidad, aún en el caso de que las oposiciones no estén
tan señaladas.

Pero, sobre todo, y respecto de la crisis de las motivaciones comprobada en la
actualidad, esta teoría se inscribe en un contexto de desarrollo y de expansión. Ahora
bien, como ya hemos visto anteriormente, los intereses de los trabajadores respecto de
su empleo han cambiado considerablemente. El trabajo ya no está considerado como un
medio natural y reconocido de identidad social. Los intereses y las inversiones de las
personas se manifiestan, con frecuencia, en contextos diferentes del contexto del
trabajo.
No obstante, la aproximación de MAcGREGOR demuestra el fuerte enlace que existe
entre la estructura, el "management" de la organización y las motivaciones del personal.
Existen, pues, organizaciones que, en su estilo y en sus mentalidades, constituyen
ambientes más o menos favorables para el desarrollo de las motivaciones personales.
4.2.2. La Pirámide de Maslow (1954).
Según el psicólogo Dr. A.H. Maslow la causa (el motivo) del comportamiento del
hombre es la búsqueda de la satisfacción de muchas necesidades que se presentan con
distinto grado de urgencia. Si un individuo siente a la vez más de una necesidad se
moverá para tratar de satisfacer la más urgente.
Con esta teoría se trata de describir el contenido de las motivaciones y parte de la
noción de necesidad.
La motivación nace de un estado de desequilibrio o de tensión.
El que tiene hambre busca con qué satisfacerla, pero la motivación que le incita a obrar
desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta línea,
MASLOW trató de confeccionar una lista de necesidades, pero también trató de
jerarquizarlas.

Según MASLOW, esta lista de necesidades sería la misma para todos aquellos que
trabajan, si bien variaría en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y
situaciones.
• Las necesidades fisiológicas son las primeras: alimentarse, beber, respirar,
vestirse, disponer de una vivienda, sexo.
• Las necesidades de seguridad: garantía de un empleo, protección social.
Protección contra los daños físicos, enfermedades y económicos.
• Las necesidades sociales: relaciones de amistad, tanto en el trabajo, como fuera de
él, afecto.
• Las necesidades de estima, de consideración en un puesto o en una función bien
desempeñados, autoestima, reconocimiento.
• Las necesidades de realización y de autosatisfacción. Realización del potencial
personal, el talante creador, satisfacción personal.
La idea de MASLOW es que nosotros intentamos, en primer lugar, asegurar la
satisfacción de las necesidades llamadas básicas o primarias empleando para ello
nuestra energía y esfuerzo. Una vez que éstas han sido satisfechas, pierden su intensidad
de motivación, en beneficio de las necesidades de la segunda categoría y así
sucesivamente hasta llegar a las necesidades superiores. Esta teoría de la motivación es
sencilla y atractiva. Ha tenido mucho éxito, porque hace posible explicar que existan
necesidades comunes a todo el mundo, pero que las motivaciones para el trabajo pueden
variar según los individuos.
MASLOW cree que todas estas necesidades actúan sobre el hombre con distintos
grados de intensidad. Nunca una necesidad está completamente satisfecha al menos por
mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha
después de un almuerzo, pero reaparecerá hacia la hora de la cena.
Muchos de los comportamientos del hombre pueden satisfacer varias necesidades
diferentes, a la vez. Cuando su jefe se reúne a comer con sus colaboradores está

satisfaciendo su necesidad de alimento, pero también su necesidad de estima, de ser
aceptado por su equipo de trabajo.
La jerarquía de MASLOW corresponde a una norma personal, a la que se ajustan la
mayoría de las personas. Sin embargo esta norma puede variar de un individuo a otro en
función de sus personalidades. Un ejemplo extremo es el comportamiento de los
individuos que persiguen un fin idealista, religioso o humanitario y le sacrifican la
satisfacción del resto de sus necesidades.
Según MASLOW si una necesidad es ampliamente satisfecha, su efecto como
motivadora del comportamiento humano desaparece.
En la organización se pueden encontrar oportunidades para la satisfacción de las
necesidades, aunque la de los niveles superiores es más difícil.
Actualmente, para una mayoría de los trabajadores, las necesidades de los primeros
niveles (fisiológicas y seguridad) están cubiertas hasta cierto punto. La legislación
laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mínimo de satisfacción en estos
niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayoría de los
trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el
acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones").
Esta "compra de satisfacciones" tiende a compensar la ausencia de satisfacciones en
los niveles de Reconocimiento y Autorrealización, que se dan en la mayoría de los
puestos de trabajo. Esta es la razón por la que, en los países con alto nivel de desarrollo,
las tareas más desagradables (mineros, montadores en cadena, etc.), están mejor
pagadas que otras (maestros, músicos, periodistas, etc.). La diferencia salarial trata de
compensar la ausencia de satisfacciones en los dos últimos niveles.
4.2.3. La Teoría de Frederick Herzberg.

El desarrollo de la sociedad de consumo, acompañado de la elevación del nivel
económico de los trabajadores están dejando fuera de uso los planteamientos de los
mayoristas y de los partidarios de las Relaciones Humanas.
El profesor F. HERZBERG sostiene que todo hombre posee un potencial de recursos
creadores e intelectuales generalmente infrautilizados. Los dirigentes de organización
deberían hacerse la pregunta "¿Se puede mejorar la eficacia de la organización al
mismo tiempo que se motiva a los hombres que trabajan en ella?" "¿Puede conseguirse
que las organizaciones sean al mismo tiempo más humanas y más rentables?".
HERZBERG afirma que el trabajo "a migajas" amputa la psicología del individuo que
lo asume. Según las reglas de la Organización Científica del Trabajo, cada puesto en
una cadena de montaje, por ejemplo, está diseñado para ser ocupado por una persona
con unos niveles de conocimiento y cultura elementales. Esto trae las consecuencias que
se registran en el Cuadro siguiente y ocasiona un gran despilfarro de potencial humano
puesto que la mayoría de los trabajadores son capaces de desempeñar tareas de mayor
complejidad.
FIGURA 5
CONDICIONES FÍSICAS
EL TRABAJO
Tareas sencillas, repetitivas no necesitan
ninguna cualificación
PERCEPCIÓN Monotonía
RESPUESTA
AFECTIVA
Aburrimiento
Insatisfacción
COMPORTAMIENTO
Absentismo
Movilidad
Freno a la producción

Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El
hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que
ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su
competencia.
HERZBERG basa estas afirmaciones en las experiencias realizadas. La primera fue
realizada en Pittsburg sobre ingenieros y mandos de diversas organizaciones. Herzberg
pide a estas personas que recordaran un momento de su vida profesional en el que se
hubieran sentido "excepcionalmente satisfechos" y que indicaran por qué. Les pidió
también que recuerden un momento de su vida profesional en el que hubieran
experimentado una "excepcional insatisfacción" indicando también porqué. En el
cuadro siguiente se recogen los resultados, que muestran que los motivos de
insatisfacción y de satisfacción tienden a agruparse en categorías diferentes.
TABLA 2
Factores que caracterizan a 1.850 relatos
de situaciones laborales que han
provocado insatisfacción
Factores que caracterizan a 1.753
relatos de situaciones laborales que
han provocado satisfacción
FACTORES DE HIGIENE
frecuencia %
FACTORES DE MOTIVACIÓN
frecuencia %
10% REALIZACIÓN 42%
9% RECONOCIMIENTO 31%
13% CONTENIDO DEL TRABAJO 22%
4% RESPONSABILIDAD 21%
5% PROMOCIÓN 12%
POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN 35% 5%
SUPERVISIÓN: 5%
COMPETENCIA TÉCNICA 19% 7%
SUPERVISIÓN: 6%
RELACIONES PERSONALES 10% 2%
SALARIO 8%
CONDICIONES DE TRABAJO 10%

Como consecuencia de sus investigaciones FREDERICK HERZBERG modifica el
modelo de MASLOW (de los cinco niveles de necesidades).
Para MASLOW la "satisfacción" y la "insatisfacción" son los polos opuestos de una
misma variable. El punto medio representaría una situación neutra que no produce
satisfacción, ni insatisfacción. Por ejemplo, unas buenas oportunidades de promoción
producen en el hombre una sensación de satisfacción.
Por el contrario, la imposibilidad de promoción contribuye a la insatisfacción del
hombre en el trabajo.
Como resultado de sus investigaciones, HERZBERG distinguió dos grandes grupos de
factores:
• Factores de motivación, cuya presencia en el trabajo contribuye a la satisfacción
del hombre. Su ausencia es percibida como neutra (no de insatisfacción).
• Factores de higiene, que si no son satisfechos producen insatisfacción en el
hombre. Su satisfacción es percibida como neutra (no de satisfacción).
Además analizando los dos tipos de factores, se ve que unos (los de motivación), se
refieren al trabajo en sí, mientras que los otros (los de higiene) se refieren a las
condiciones (el entorno) de la situación del trabajo. Cuando los encuestados recuerdan
situaciones de descontento descubren un medio desagradable, que repugna a la persona
que se ve inmerso en él. Esta es la razón por la que Herzberg denomina a éstos factores
de Higiene por analogía con la higiene médica que trata de apartar los elementos
nocivos del entorno del hombre.
Estos factores de higiene no son curativos; sólo son preventivos, actuando sobre ellos se
conseguirá, a lo sumo, evitar situaciones de descontento.
Por ejemplo una política de personal adecuada referida a los descansos en el trabajo,
eliminan algunas de las causas posibles de insatisfacción y baja productividad, pero no
constituye por sí sola incentivo para trabajar mejor, pero si uno o varios de ellos se

deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los
trabajadores aparece la insatisfacción en el trabajo.
Los factores de higiene y de motivación tienen que estar presentes, en la situación
profesional, para permitir la satisfacción de toda la gama de necesidades del hombre en el
trabajo; pero, sólo los factores de motivación son eficaces para mejorar el rendimiento,
provocan la actividad del individuo. Hay cinco factores que parecen especialmente
motivadores.
1. Posibilidad de realizar en el propio puesto de trabajo una obra útil e interesante y
que al mismo tiempo lleve el sello personal del individuo que la realiza.
2. Reconocimiento por los demás de esta realización y de los resultados obtenidos.
3. Interés del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales
del que lo realiza.
4. Incremento de las responsabilidades y la mejora de los rendimientos.
5. Posibilidades de promoción como consecuencia de los resultados obtenidos.
Herzberg no es un teórico. Todos sus planteamientos son consecuencia de
investigaciones realizadas "sobre el terreno". Los trabajos de Pittsburg han sido
seguidos de otros. Con algunas diferencias de matices, los estudios realizados en
dieciséis países confirman las teorías del autor.
Encuestas realizadas en Europa por IBM, en Francia por IDRH, en Hungría por el Dtor.
J. Perezel, o en la ex Unión Soviética por el prof. Yadov, demuestran que la teoría de
Herzberg es aplicable a cualquiera que sea el sistema económico y político.
La relación existente entre las teorías de MASLOW y de HERZBERG la representamos
en el cuadro siguiente. Los factores higiénicos están relacionados con los niveles bajos
del esquema o jerarquía de MASLOW, los motivadores con los niveles altos.

FIGURA 6
MASLOW HERZBERG
AUTOREALIZACIÓN
RECONOCIMIENTO
SOCIALES
MOTIVADORES
• Naturaleza o contenido del trabajo.
Interés.
• El éxito en una tarea importante
(sensación de alcanzar metas).
• Responsabilidad en el trabajo.
• Reconocimiento del trabajo bien hecho.
• Oportunidades de promoción.
SEGURIDAD
FISIOLOGÍA
HIGIÉNICOS
• (Relacionados con la seguridad el
individuo).
• Relaciones personales.
• Estilo de supervisión. (Competencia
técnica).
• Salario.
• Política de personal de la
organización.
• Condiciones ambientales del trabajo.
• Primas de producción.
Hasta ahora las organizaciones se han preocupado más de los factores de higiene, menos
de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus políticas sobre los
salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno físico (música
ambiental) de los centros de trabajo.

4.2.4. Enriquecimiento de Tareas.
La nueva amplitud alcanzada por los problemas de personal y la aportación de los trabajos
de Herzberg han llevado a muchos dirigentes a un nuevo enfoque de la organización. Desde
esta nueva óptica se trata de definir las funciones de manera que permitan la realización de
las personas que las desempeñan. Hay que enriquecer los puestos de trabajo.
Conviene hacer una puntualización. Enriquecimiento y ampliación son dos cosas
diferentes. Hay quienes preconizan la ampliación de las funciones (mediante
diversificación de tareas de un interés comparable) para paliar el aburrimiento de
algunos puestos de trabajo. Esto es como pedir a la persona que barre el taller que
también limpie los cristales. Pero, dice Herzberg, cero más cero es igual a cero. La
ampliación no actúa sobre las motivaciones (lo más que se puede esperar es una
disminución de la insatisfacción). Por el contrario el enriquecimiento de las tareas
trata de integrar en el trabajo los dos elementos olvidados por los mayoristas: la
participación en la preparación de las tareas y el control.
Enriquecer Una Tarea Supone Facilitar El Acceso A La Información,
Integrar El Control De La Función (Autocontrol) Y Aumentar El Margen
De Libertad De Acción.
4.2.5. Teoría de la Motivación de LAWLER.
En esta teoría la motivación de una persona para esforzarse en alcanzar un determinado
rendimiento, viene condicionado por las expectativas o probabilidad de que con ese
esfuerzo se alcanzará ese rendimiento y que para un determinado rendimiento existe una
determinada probabilidad de conseguir un determinado incentivo más o menos valioso
para el individuo.

El sujeto ante cualquier trabajo, calcula probabilidades para resultados e incentivos. De
ese cálculo global se desprende el esfuerzo y dedicación que pondrá en la tarea a
realizar.
FIGURA 6
1) La motivación de la persona para rendir viene determinada por la probabilidad R
Rs multiplicada por la valencia (V) del resultado. La relación es multiplicativa puesto
que no hay motivación para rendir si cualquiera de los términos es cero.

2) Dado que un nivel de rendimiento tiene múltiples recompensas asociadas con él, los
productos de todas las combinaciones de cálculo probabilidad-valencia se suman
para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento específico.
3) Este término (la suma de los productos probabilidades valencias R Rs se multiplica
por la probabilidad E R. De nuevo la relación multiplicativa indica que si
cualquiera de los factores es cero, la motivación es cero.
FIGURA 7
Con esta teoría, además de explicarnos la motivación en términos fácilmente
comprensibles, explica perfectamente como la evaluación del rendimiento puede
motivar al empleado en vez de eclipsarlo. Ciertamente toda persona que conozca la
relación causa-efecto y su por qué entre el esfuerzo puesto en juego y la obtención de
incentivos y vea que esta cadena de acontecimientos es regular, no se sentirá al ser
evaluado meramente controlado y por suerte más motivado.

4.3. Características de un Buen Motivador.
El desarrollo de actitudes positivas de los colaboradores en el trabajo es una tarea
persistente que supone un proceso gradual, acumulativo y sostenido. Cuesta bastante
mantener a los componentes de un equipo en una alta moral. El deterioro, sin embargo,
de estas actitudes positivas es en muchas ocasiones por desgracia instantáneo. Basta un
fallo para que se venga abajo la tarea de muchos meses.
No hay recetas de conducta que nos permitan concluir que los individuos responderán
positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivación de
los individuos va ligada a la relación personal que se establece con el propio jefe y
depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y porque la
motivación humana es resultante también de otros muchos factores personales,
organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Pero, a
través de la experiencia y la observación de los modos de hacer de los dirigentes
podemos concluir que hay actuaciones que favorecen más que otras la motivación de los
colaboradores.
1. Comunicación: Entendida como el establecimiento de una relación abierta,
dispuesta al mutuo enriquecimiento, respetuosa con las discrepancias,
constructiva, más que como un proceso de lenguaje. Dar a la gente la información
que desean más que la que uno cree que necesitan. Aportar todos aquellos datos
que permiten a las personas entender mejor su trabajo, hacerlo con más sentido y
controlar mejor su entorno laboral.
2. Confianza: Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de
que nos lo demuestren. Es apostar por los demás y aceptar que tienen su propia
responsabilidad que sabrán poner en juego y no absorber con nuestra
responsabilidad la suya. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en
que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. Es estar más seguros de ellos
que ellos mismos.

El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de
control. Siempre será adecuado un control previo o posterior a la acción. Se
disminuye el control simultáneo que se va sustituyendo por un refuerzo del
autocontrol en los propios individuos.
3. Exigencia: Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que
llevarán a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí
mismos. Es una exigencia previa que transmite al individuo confianza en sí
mismo, porque hay alguien que ya confía en él. Se trata de mantener con las
personas expectativas realísticamente altas sobre los resultados de su acción y
comunicárselo. Esta exigencia es respetuosa en la forma de comprometer a las
personas, más pidiendo su colaboración, sugerencias o ideas e invitando, que
impartiendo órdenes.
4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como
esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora
y la jerarquización en una organización a veces induce a la minusvaloración de los
colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para
ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla
en público, no se atribuye uno el éxito de sus ideas o realizaciones.
El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engaño y
la doblez, la persuasión disfrazada, la manipulación, las estratagemas, las dobles
caras y las agendas encubiertas, deterioran la relación. La aportación sincera de
datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan
seguridad y favorecen la relación positiva del individuo con su tarea.
5. Disponibilidad y Asequibilidad: Un jefe no accesible, que mantiene las distancias,
que siempre está tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que
obliga a los colaboradores a que vayan a él y no va él donde están ellos,
demuestra poco interés por las personas o una actitud defensiva. Tiene más
probabilidades de hacer sentir más satisfechos en el trabajo a sus colaboradores

quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede
preocupar e interesar a los que trabajan con él. Estar lo suficientemente cerca de
los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.
6. Imparcialidad y Justicia: Ser asequible supone estar abierto a las quejas y no
negar la realidad por incómoda que sea. Intentar tratar a todos con equidad no se
opone a atender a las peculiaridades de cada uno. Evitar el favoritismo haciendo
que todos se sientan especialmente estimados y atendidos. Pero cuando el
rendimiento no es el debido, es conveniente manifestar nuestro desacuerdo e
intentar que el colaborador asuma su responsabilidad de corrección.
7. Coherencia: Es más importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que
lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas
por muy correctas que estas sean, nos catalogarán por nuestros actos. No podemos
decir que es importante la formación y luego no encontrar nunca ocasión para
enviarles a un curso. No podemos desear que sean responsables y limitar al
máximo sus decisiones y autonomía. Es importante que sea nuestra conducta la
que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que
pedimos a los demás que hagan.
8. Reconocimiento: Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en
forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos.
Mostrar interés por la tarea del colaborador, pedirle información sobre reper-
cusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta
de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer
que enseñe a otros lo que sabe, demostrar que se ha leído y se conoce lo que el
otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer.
9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados,

animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satis-
facción de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar. Todas las personas necesitan saber que se les estima y
valora en su trabajo. Si el dirigente tiene habilidad para hacer que cada persona se
entusiasme por demostrar de lo que es capaz y quiera superarse y dar lo mejor de
sí mismo estará desencadenando el dinamismo motivador más poderoso en una
organización.
4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivación de los Equipos.
A su vez, la estructura, el enfoque y la cultura de una organización también pueden
contribuir a satisfacer estas necesidades de los individuos mediante estrategias
organizacionales.
El reto lanzado hoy a los organizadores es: Conseguir unidades de producción rentables
tanto en el aspecto económico como en lo social.
Estas estrategias son:
4.4.1. La Difusión de la Visión.
La visión en una organización es la posibilidad de entender el propio trabajo en el
contexto de la organización no sólo de forma general, sino también actualizada. Es
decir, no basta con saber qué es lo que estamos haciendo dentro de un proceso de
producción o comercialización, sino que es necesario que el individuo lo perciba como
lo está logrando en relación con los resultados de cada momento, el nivel de satisfacción
de sus jefes en función del esfuerzo desarrollado y de la influencia que pueden tener sus
éxitos y sus errores en el trabajo de otros compañeros, en la marcha de otros
departamentos o en el resultado final recibido por el cliente.

4.4.2. La Participación.
Esta técnica es una de las más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y
profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, así
como a la práctica de la delegación de funciones por parte del mando y al trabajo en
equipo.
Un mando que motiva a su gente, permite que éstos invadan su campo de
actuación, en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o
intervención.
En un esquema de participación motivadora, el mando:
• Participa junto con sus empleados en la fijación de objetivos y solución de
problemas.
• Da acceso a la información que desean las personas a su cargo.
• Permite la puesta en marcha de iniciativas e ideas de los empleados.
• Fomenta el trabajo en equipo.
4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima.
La persona que siente que puede realizar un trabajo estará motivada
para hacerlo
En consecuencia, el mando que consigue que sus empleados se sientan competentes,
aumenta la motivación de los mismos para hacer bien el trabajo.
En general se puede afirmar que:
1. Las personas a quienes se les dice que son incompetentes para realizar una tarea o
meta específica, suelen trabajar peor que aquellos a quienes se les dice que son
capaces de realizar esa tarea.

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