Anexo A –II Ene.2008 – Mar. 2013 Cargo: Gerente de Area-España/ Area Manager - Spain Funciones Ampliadas y Aspectos Resaltantes Adicionados

1. Anexo A –II
Ene.2008 – Mar. 2013
Cargo: Gerente de Area-España/ Area Manager - Spain
Funciones Ampliadas y Aspectos Resaltantes Adicionados
A-1
Experiencia como Area Manager en Cadenas de Tiendas Chakras –Madrid, España
Cadenas de Tiendas Chakras –Madrid, España Ene.2008 - Mar.2013 (5 años y 3
meses)
Chakras es una cadena española de tiendas de moda que cuenta con 200 puntos de venta en toda España.
Pertenece al Grupo Corral García, empresa líder del sector de la moda. (Mayorista / Minorista). Aunque la cadena
es principalmente textil, en realidad las tiendas incluyen numerosos artículos que no entran en esa categoría; es el
caso de los artículos de perfumería, artesanías orientales, gafas y relojes de marca, joyas finas para damas y
caballeros, accesorios y prendas de lujo, artículos de cuero refinado, accesorios de moda,bolsos,carteras y
portamonedas. Ropa para damas, caballeros y niños de gama alta, media y urbana de alta calidad.Multimarcas
Gerente de Area /Retail - España (Retail Área Manager - Spain)
Funciones:
Nuevas Aperturas de Tiendas:
 Apoyar al Gerente de Proyecto de nuevas tiendas en la identificación de posibles nuevas ubicaciones
de las tiendas, la comprensión de las limitaciones del mercado y tomar las previsiones necesarias para
resolver posibles contratiempos en el proceso de apertura.
 Asumir la responsabilidad de trabajar con todos los departamentos claves en las oficinas centrales y
regionales de la empresa para coordinar y liderizar todas las actividades relacionadas con los
requisitos necesarios para la apertura de nuevas tiendas
Desarrollo del Negocio:
 Promocionar y liderizar reuniones con los Gerentes de tiendas y sus equipos de trabajo para
identificar nuevas oportunidades donde se pueda lograr un mayor rendimiento y rentabilidad de la
tienda.
 Desarrollar una comprensión más profunda del rendimiento de la tienda, la demografía del mercado
local,el rendimiento de la marca y los desafíos locales.
 Entender el porqué una tienda tiene un buen, excelente o bajo rendimiento y trabajar con el Store
Manager para desarrollar un plan de negocios para abordar ygestionar cualquier problema con eficacia.
 Tratar de comprender y apreciar la dinámica del país donde se está operando en relación a las
diferencias culturales ylos requisitos legales.
 Dar información a los contactos comerciales claves y personal gerencial involucrados en los
asuntos que afectan el rendimiento,asícomo posibles nuevas oportunidades de negocio.
 Establecer los KPIs para las tiendas y asegurar una línea de visión clara entre estos y el desempeño
individual / equipo.
Liderizar la Agenda de Clientes:
 Responsable de la conducción y la entrega de estándares compatibles de la marca Chakras y de la
implementación de estrategias e iniciativas empresariales clave.
 Asegurar la compatibilidad de la experiencia de marca a través del país trabajando con el equipo
de visual merchandising para asegurar que el producto de Visual Merchandising se ha optimizado.
 Entrenar y motivar (Coaching) al equipo de gerentes para entender y optimizar a profundidad su
mercado de clientes locales en línea con la experiencia de marca Chakras y compartir las mejores
prácticas para asegurar el servicio al cliente consistente a través de todas las tiendas.

2. Liderazgo de las Personas:
 Proveer a los equipos de trabajo con una dirección clara y relevante para que ellos a su vez puedan
brindar las actividades / iniciativas requeridas para el negocio y aportar su contribución individual
 Desarrollar un equipo de expertos altamente motivados al logro lo que garantiza que las tiendas
obtengan excelentes resultados en todo momento.
 Gerenciar el rendimiento de los Gerentes de Tienda (Store Managers) a través de la retroalimentación
y coaching oportunos y constructivos y apoyar las practicas gerenciales con actividades tales como la
contratación y el desarrollo del equipo.
 Involucrar a los equipos en la visión de futuro de la em presa yel desarrollo de flujo de talento.
 Asegurar que los planes de sucesión plena y talento estén estructurados y disponibles para los
nuevos equipos de gerentes de tienda , tomar medidas para subs anar las deficiencias de tal manera que
nos permita disponer de una oferta de gerentes para satisfacer la demanda.
Excelencia Operacional:
 Responsable de la conducción y la entrega de estándares compatibles con la marca Chakras y de la
implementación de estrategias e iniciativas empresariales claves
 Buscar oportunidades de intensificar y mejorar la práctica operativa de la tiendas manteniendo el
cumplimiento de metas frente a las expectativas de la compañía.
 Implementar y compartir las mejores prácticas a través de las tiendas de todo el país y de la
empresa para ofrecer mejoras en el servicio,normas y procedimientos.
 Implementar proyectos empresariales dirigidos yensayos cómo y cuando sean requeridos
 Para cualquier apertura de nuevas tiendas, manejar con eficacia a través del plan de apertura; la
configuración el equipo,la mercancía de la tienda y poner en práctica las expectativas de la marca.
 Lograr los objetivos financieros establecidos mediante la elaboración de un presupuesto anual,
programar los gastos operativos,analizar las desviaciones y ejecutar las acciones correctivas
 Asegurar el crecimiento del volumen de facturación y la rentabilidad de la tiendas respetando la política
comercial de la empresa yel cumplimiento de los requisitos legales.
 Coordinar las actividades diarias de las tiendas, dentro de las cuales se encuentran las siguientes:
Control y análisis de los indicadores (ventas, rotación stock, facturación, gastos de personal y servicios,
organización y gestión del personal), formación en dirección de equipos, distribución de tareas y en trato
hacia el cliente, constante remodelación y re decoración de las áreas de exhibición y venta, logística y
distribución
 Participación a nivel nacional en expo-ventas y ferias comerciales,
 Elaboración de estudios de mercado para reorientar estrategias de ventas y formular
políticas de fijación de precios, elaboración e implementación de campañas publicitarias a través de la
televisión, radio y medios impresos.
 Garantizar la disponibilidad de mercancías y servicios mediante la aprobación de los contratos, el
mantenimiento de inventarios, la supervisión diaria de personal de compras y ventas y el buen
manejo de las relaciones con el Proveedor.
 Mantener el conocimiento profesional y técnico, asistiendo a talleres educativos, la revisión de las
publicaciones profesionales, el establecimiento de redes personales, la participación en sociedades
profesionales.
Reporta a: Junta Directiva
Principales Logros:
 Se identificaron nuevas plazas de mercado, se abrieron nuevas tiendas y se conformaron los equipos
de ventas.
 Se incrementaron los ingresos en más de un 40 % y las ganancias en más de un 60 % en un periodo
de dos años mediante la Planificación Estratégica.
 Se mejoró la eficiencia en las operaciones yventas mediante la reducción de costos en más de 60 %.
 Se redujo el ciclo comercial de la empresa en un 60 % a través de una mejor rotación de inventarios
y activos.
 Se logró mejorar en un 60 % la liquidezy solvencia de la empresa.

3. A -2
Gestión de producto
La clave del éxito de un producto no está solo en un gran diseño, también es fundamental que llegue al
consumidor final con las características con las que ha sido concebido, sin defectos de calidad, con el precio
adecuado y en el tiempo exacto.
La gestión de producto es una de las cuatro áreas del marketing mix (mezcla de mercadotecnia) Las otras
tres, son Precio,Promoción y Distribución.La gestión de producto comprende las siguientes materias:
 Qué productos debemos producir y vender a partir de las conclusiones de un plan de marketing
 Qué nuevos productos añadir a nuestra cartera
 Diseño integral de nuevos productos
 Qué productos de nuestra cartera debemos eliminar
 Cuánto tardará un producto en introducirse en el mercado
 Cuántos productos debemos tener en cada gama
 Cómo equilibrar una cartera de productos
 Si debemos utilizar una estrategia de diferenciación de producto
 Cuál es el mejor posicionamiento de producto
 Qué marca utilizar
 Si debemos utilizar una marca individual o de familia
 Si debemos realizar agrupamiento de productos o creación de familias
 Qué logotipo utilizar
 Consideraciones del Ciclo de vida del producto
 Consideraciones sobre la planificación de la obsolescencia del producto
A -3
Aspectos resaltantes de la estructura Organizativa de Tiendas Chakras.
La estructura organizativa de Chakras está conformada por 200 puntos de ventas en toda España.
Tiendas bajo mi supervisión directa y responsabilidad: 25 tiendas: 17 tiendas propias y 8 franquicias.
Personal a cargo: 25 Store Managers, 25 Assistant Store Managers mas vendedores. Personal de
supervisión directa:50 Personas,Personal de supervisión indirecta:500 personas.
Funciones de los Store Managers:
 Gestión de Equipos (selección,formación,dirección,seguimiento ymotivación)
 Gestión de Stock (Entradas,salidas,inventario,organización,análisis de producto)
 Atención al cliente
 Visual Merchandising y Escaparatismo (Implantación yadaptación)
 Gestión administrativa (caja,arqueos,análisis de KPIs,informes semanales,gestión de horarios)
A -4
Gestión de la Franquicia
La gestión de una organización bajo la fórmula de la franquicia cuenta con elementos específicos, como
son la estructura de la central, la selección de los franquiciados y los recursos necesarios para establecer
la relación de franquicia. Pero no hay que olvidar que el objetivo último de ambas partes, franquiciador y
franquiciado, es la rentabilidad del negocio, por lo que todos los elementos necesarios para la gestión
deberán combinarse de manera adecuada y conseguir que el negocio sea satisfactorio para ambas
partes.
Responsabilidades habituales (en función del tamaño de la empresa podrá apoyarse en otras personas):
 Definir las estrategias ypolíticas referidas al sistema de franquicia.
 Marketing territorial (fijación de zonas y áreas geográficas).
 Realizar estudios de mercado.
 Aperturas de nuevos mercados.
 Presupuestos yplanes operativos anuales de la franquicia.
 Apoyo a los franquiciados (formación,marketing,gestión...).
 Reclutamiento de candidatos y selección de franquiciados.
 Liderazgo de la Red.

4. A -5
Manejo de principales indicadores KPIs en Chakras
KPIs básicos:
 Ventas - el volumen de negocios anual, transacción hecha, canasta de gastos, footfall (cantidad de
clientes que visitan la tienda en un periodo de tiempo determinado) - todos contra LFL (LFL = Like for
like, esto significa el crecimiento de la tienda por al menos dos años consecutivos descartando los
efectos de expansión o remodelación de esta) y presupuesto.
 Prevención de pérdidas - la pérdida de contracción (El porcentaje de pérdida de productos entre la
fabricación y el punto de venta se conoce como perdida de contracción/ shrinkage loss), (pérdida de
mercancía o la pérdida de dinero en efectivo)
 Operacional - disponibilidad, Integridad de Inventario (Tener el producto correcto en el lugar correcto
en el momento adecuado)
 Salario
 Servicio - Quejas que se hacen
 El desarrollo de recursos humanos - capacitación,entrenamiento,la rotación de personal
 Los costos variables - los gastos realizados por un suplemento son evitables
KPIs para medir e incrementar el volumen de ventas:
 Las ventas por horas - comparan estáticamente las ventas de un vendedor(a) con la otra y determina
quién es mas eficiente en la venta y en la asistencia a los clientes.
 Venta Promedio - compara estáticamente el precio promedio de venta de un vendedor(a) de las
ventas. Las cifras más altas muestran que la persona tiene un amplio conocimiento sobre el producto
y las cifras mas bajas revelan que le falta más conocimiento del producto o la descripción eficaz.
 Productos por Venta - determina la capacidad de un(a) vendedor(a) comparada contra la venta.
 Tasa de Conversión - muestra el número de visitantes a la tienda que los(as) vendedores(as) han
convertido en cliente.
 Salario versus porcentaje de ventas - da un gráfico que compara los salarios por hora de los
vendedores(as) versus las ventas por hora que han hecho. Este KPI determina su nivel de
rendimiento yqué tan efectivos son.
KPIs para medir la actuación, consumo y comportamiento del cliente:
 Ganancia bruta de ventas al cliente = Ventas al cliente - Costo de los bienes vendidos al cliente por
un período de tiempo determinado
 Valor de compra de por vida del cliente – Valor monetario de cada una de las compras de por vida
realizadas por el cliente del minorista
 Rentabilidad del cliente = Ventas al cliente - (Devoluciones del cliente – Costo de las mercancías
vendidas al cliente+ Gastos de Promoción para el cliente + Costo base por concepto de Servicio al
Cliente) por un periodo de tiempo determinado
 Conteo de la frecuencia de compra del cliente - Conteo de las transacciones de compra realizadas
por el cliente en un lapso de tiempo determinado
 Valor de compra del cliente – Valor monetario de cada compra realizada por el cliente durante un
periodo de tiempo especifico con un valor promedio por todas las compras durante ese periodo de
tiempo
 Pregunta Referencia del cliente - Una calificación de 0 a 10 que indica si el cliente recomendaría la
tienda.
 Las ventas al cliente por Segmento - Esta fórmula depende de la definición de segmentos de clientes
(basada en la edad, la educación, estilo de vida, ingresos y otros factores) y la asociación de los
clientes individuales a segmentos específicos.
 Personal de Atención al Cliente = numero de vendedores(as) dedicados(as) a la atención al cliente
cara a cara/el número total de empleados
 Porcentaje o Proporción de visitas contra compras = numero de transacciones de venta en un
periodo de tiempo determinado /número de visitas en ese mismo periodo de tiempo.

5. KPIs Financieros:
 Rotación de Cuentas por Pagar = Average de Cuentas por pagar / (Costo de Ventas / 365)
 Rotación diaria de Cuentas por cobrar = Average de Cuantas por pagar / (Ventas de crédito / 365)
 Prueba de fuego/Proporción de solvencia = (Activos Corrientes - Inventarios) / Pasivos Corrientes
 Porcentaje de Costos Administrativos = (Costos Administrativos / Ventas) * 100
 Inventario promedio = (Comienzo del período de inventario + Fin del Período de Inventario) / 2
 Punto de equilibrio ($ ,€) = Costos Fijos / Porcentaje del Margen Bruto
 Ciclo de Conversión de efectivo = (Días de Inventario pendientes + días de ventas pendientes + Días
pendientes de pago)
 Margen de Contribución = (Ventas totales - Costos Variables)
 Costo de bienes/mercancías = (Precio de venta al menor - Precios de marcado (Precios de
Marcado/Markup: la cantidad que se agrega al precio de coste de los bienes para cubrir los gastos
generales y la ganancia.)
 Costo de Ventas o Mercancía Vendida = Inventario inicial + Compras - Inventario Final
 Razón/Porcentaje/Proporción Corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente
 Inventario Final Al por menor = Inventario inicial - (Ventas + Traslados o extracción de mercancía del
inventario inicial + Devoluciones a proveedores + rebajas + Descuentos del Empleado + Perdida de
contracción ) + (compras + devoluciones de clientes + Traslados o ingresos de mercancía al
inventario inicial + Markups )
 Margen Bruto = Ventas totales - Costo de bienes
 Retorno del Margen bruto sobre la inversión = Margen Bruto ( $,€) / Costo promedio de inventario
 Marcado inicial(Markup) = (Gastos +Reducciones + Ganancias) /(Ventas Netas + Reducciones)
 Porcentaje de Costo de interés = (costos de interés /Ventas) * 100
 Rotación de Inventario o Grado de rotación = Ventas Netas / Inventario Promedio
 Mantenimiento de marcado(Markup) en $ o Euros = (Original minorista - Reducciones) - Costo de
mercancías vendidas
 Porcentaje de Margen = (Precio de venta - Costo) / Precio al por menor
 Porcentaje de Marcado (Markup) = Cantidad de Marcado / Precio al por menor
 Los ingresos netos = (compras + Traslados o ingresos de mercancía al inventario inicial +
Devoluciones de Clientes + excedentes) - (Traslados o extracción de mercancía del inventario inicial
+ Devoluciones a proveedores)
 Ventas netas = Ventas brutas - Devoluciones ysubsidios
 Precios de Venta al por menor = Costo de bienes + de marcado(Markup)
 Retorno sobre el Capital Invertido = (Ganancias del ejercicio económico /Capital Empleado) * 100
 Ventas por pie cuadrado o metro cuadrado = Total de Ventas Netas / Pie cuadrado o metro cuadrado
de espacio de venta
 Días de Rotación de inventario=Inventario Promedio / (Costo de Ventas / 365) por el número de días
 Proporción de el total de las ventas de activo = Ventas / Activos Totales
 Volumen de negocio o facturacion = Total de ventas por temporada en $ o € / Inventario Promedio
por temporada en $ o €.
A -6
Mystery Shopper/ Mystery Shopping:
Es una técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la atención al cliente. Los
clientes misteriosos actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y
luego entregan un informe sobre cómo fue su experiencia.
Durante los procesos de compras misteriosas se desarrollan actividades específicas como comprar un
producto, realizar preguntas, registrar quejas o comportarse de alguna manera específica, para finalmente
proveer reportes detallados y retroalimentación sobre sus experiencias. Se trabaja posteriormente en un
análisis cualitativo de diferentes variables predefinidas, para luego realizar propuestas en el se ntido de
mejorar y/o mantener la atención de sus trabajadores en un nivel cercano al óptimo.

6. Metodología:
Cuando una compañía contrata a un proveedor de compras misteriosas, se acordará previamente un
modelo de encuesta. Dicho modelo definirá qué información y qué factores de mejora se desea medir por
el cliente. Tanto la información como los factores se incluirán en instrumentos de encuesta y tareas que
serán asignadas a los compradores misteriosos registrados con el proveedor.
Los puntos de información que típicamente se incluyen son los siguientes:
 El número de empleados disponibles en la tienda cuando se entra
 Cuanto tiempo le toma al comprador recibir el primer saludo
 El nombre de los empleados
 Si el saludo es o no amigable de acuerdo a criterios objetivos
 Las preguntas que debe realizar el comprador para encontrar el producto deseado
 El tipo de productos que le son mostrados
 El argumento de ventas utilizado por el empleado
 Si el empleado intentó o no cerrar la venta
 Si el empleado sugirió o no productos adicionales
 Si el empleado invitó o no al comprador a regresar a la tienda
 La limpieza de la tienda y de los empleados
 La velocidad del servicio
 Cumplimiento de lo estándares relativos al servicio,apariencia de la tienda,pulcritud y presentaci ón
A -7
Visual Merchandising
Visual Merchandising es el arte de mostrar la mercancía de una manera que sea atractiva para los ojos
del cliente. Se establece el contexto de la mercancía de una manera estéticamente agradable, presentada
de una manera para convertir los compradores de la ventana en perspectivas y en última instancia
compradores del producto. Un minorista creativo y con talento puede utilizar este nuevo arte de respirar
nueva vida a sus productos de la tienda. Pasión por el diseño y la creatividad son esenciales para ser un
buen comerciante visual. Un proceso de diseño perfecto y la capacidad de crear ideas que son diferentes
son obligatorios. Se necesita conciencia de lo que sucede en el mundo de la moda con el fin de
mantenerse al día con la dinámica del mercado constantemente.
Visual merchandising incluye escaparates, rótulos, pantallas interiores, promociones cosméticas y otras
promociones especiales de ventas que tienen lugar.
Los componentes de Visual Merchandising:
Hay ciertas cosas que un minorista tiene que tener cuidado al proceder con el proceso de mostrar sus
productos. Estos componentes cuando se combinan juntos en una proporción adecuada hará que un
resultado exitoso.
Haga la mercancía el punto focal:
El objetivo principal de la pantalla es dar a conocer los productos dentro de la superficie total de la
pantalla. Los clientes dan tres a cinco segundos de su atención a la visualización de la ventana. El
mensaje visual minoristas debe ser transmitido al cliente en ese corto período de tiempo. No debe ser
como un anuncio de televisión sin éxito, cuando el producto es olvidado por completo y sólo el concepto
del comercial permanece en la mente del espectador. La disposición de visualización de la ventana
debería ir con el producto y no debe suprimir ellos para que sea discernible al ojo.
Derecho de elección de colores es vital:
El color es una de las herramientas más poderosas en el segmento de Visual Merchandising. Es una
propiedad perceptiva visual. Los colores pueden ser asociados con las emociones, ocasiones especiales
y de género. Atrae la atención y atrae a más clientes en la tienda. Un minorista tiene que centrarse en la
elección correcta de color que coincida con el tema de la pantalla. No es posible satisfacer todos todo el
tiempo, pero es posible cultivar el gusto de los clientes poco a poco y con un propósito. Una buena
elección de los colores en los elementos de la pantalla puede cambiar a caminantes en compradores y
convertirlos significativamente en clientes.Por tanto, es obligatorio para elegir el color adecuado para el

7. tema de derecho de la pantalla. Una pantalla de Halloween requeriría de color negro en el tema de la
pantalla. Tema de San Valentín debe ser gobernado por el rojo complementado con rosa y blanco. Una
pantalla de accesorios de bebes debe reflejar tonos claros de colores rosa y azul. Una pantalla de
Navidad debe contener colores de rojo, verde, oro y plata.
Mostrar temas para apoyar adecuadamente el producto:
Un tema es una exhibición de artículos de venta de categorías similares por ejemplo, una exhibición de
accesorios de cocina. Es esencial tener temas para todos los mostradores. Pueden ser romántico,
salvaje,o caprichoso,y capturar la imaginación de la gente.
Un buen tema será atraer al cliente con un estado de ánimo de compras en la tienda. Temas dependen
principalmente de la imaginación y creatividad del minorista. Centrándose en el tema adecuado en lugar
de crear una pantalla con materias primas caras es la clave para visualización de la ventana con éxito. Un
tema tienda de zapatos puede ser un grupo de elfos que compran zapatos. Un tema para la exhibición de
ropa deportiva puede ser un grupo de maniquíes sentados casualmente en una tertulia en diferentes
poses. Temas relacionados exaltaran las palpitaciones de los corazones y los mas profundos
sentimientos de los clientes y se verá recompensado.