1. A Acest studiu de caz analizeaza cum Hoshin Kanri, sub forma de cadru de management,
a fost implementat la Xerox.
Hoshin Kanri ( politica de management)
Xerox UK este filiala de vanzari, marketing si support a Xerox Limited. Este
structurata sub forma a patru unitati de dezvoltare de business bazate pe produse de birotica,
sistem de productie documente, sistem de documente de birou si sisteme de printare.
Foloseste o abordare de tip FAIR pentru sistemul sau hoshin kanri.
Focus
Parintele American Xerox Corporation, traseaza viziunea, obiectivele de business si
directia. Acestea sunt transmise companiilor din grup. Viziunea este o declaratie care indica
o stare dezirabila – “ Compania de Documente”- si se traduce in “ Xerox va fi liderul pe piata
mondiala a documentelor, prin oferirea de solutii care sa creasca productivitatea in business”.
EXHIBIT 10.1
Pentru a dezvolta aceasta viziune, Xerox foloseste patru tipuri de obiective de business:
satisfactia clientului, motivarea angajatului, cota de piata si randamentul activelor. Ca si
“obiective”, Xerox le vede ca un mijloc de a masura progresul in zonele cheie care determina
succesul companiei pe termen lung, o directie generala care e folosita pentru a alinia aceste
scopuri; de exemplu, in 1997 a fost ‘cresterea veniturilor profitabile’. Xerox le cere
companiilor sale sa dezvolte ‘cateva programe vitale’(hoshins) care sa fie in concordanta cu
aceasta directie.
Xerox UK determina care sunt programele sale vitale dupa ce consiliul director pune la
punct o sesiune de planificari de doua zile in luna iulie. Aceasta intalnire stabileste un
rezumat al planului de business si, de asemenea un rezumat al celor cateva programe impuse.
Planul de business este in mare parte alcatuit din previziuni financiare, care se traduc in
targete si masuratori ale castigului, profit si asa mai departe, in colaborare cu unitatile de
business. Cele cateva programe vitale sunt gandite de catre organizatie in mod separate si
sunt dezvoltate de catre stafful central care lucreaza cu senior executivii pentru a produce
detalii cu scopul de a da o specificitate acelor programe pana la finele anului pentru
prezentarea in cadrul intalnirilor “start year” din ianuarie.
Un senior exec din companie se erijeaza in sponsor al celor cateva programe vitale. Ele
sunt alese pentru impactul lor potential. O mare parte din aceasta activitate este petrecuta in
discutii informale intre senior directorii, cu stafful care preia informatiile, le rescrie si le pune
intr un format usor utilizabil. Aceste cateva programe sunt concentrate in jurul fiecaruia
dintre obiectivele de business pentru a se asigura ca exista legaturi intre ele: de exemplu,
obiectivului ‘satisfactia clientului’ i-a fost atribuit propriul program vital, care a fost
inregistrat ca ‘numai atunci cand putem demonstra loialitate clientilor nostri, ne putem
astepta la loialitate din partea lor’. Acest program tintea sa reduca insatisfactia in randul
clientilor sis a minimizeze pierderea castigurilor pentru clientii deja existenti. De asemenea, a
facut apel si la introducerea unor noi forme de grija pentru client care sa faciliteze
monitorizarea si managementul contactului cu clientul in perioada in care acesta lucreaza cu
Xerox.
De-a lungul anilor a existat si exista o continuitate in subiectele tratate de programele
vitale. Programele sunt alcatuite pornind de la o baza anuala, dar ele dezvolta o tema care

2. poate ajunge si pana la o perioada de 5 ani de implementare, cu fiecare an avand putine
diferente.
Directia
Aliniamentul programelor vitale la nivel local in unitatile de business si in echipe incepe
cu distributia documentatiei cunoscuta ca si ‘cartea albastra’ si ‘ ghidul angajatului in politica
de implementare’. Acesta merge la managerii de calitate din unitate la timp pentru intalnirile
de inceput. Aceasta ‘carte’ se adreseaza managerilor din moment ce ei au responsabilitatea de
a transmite informatiile despre programele vitale echipelor lor. Editia din 1997 continea
detaliile fiecarui program, sponsor si scopul, tinta. Mai avea si o sectiune care acoperea
activitatile si politicile cheie de business ale fiecareia dintre unitatile de business majore.
Exista si o sectiune care clarifica rolul managerilor in a comunica programele. Managerii
unitatii si de echipa trebuie sa faca o traducere a cartii la nivel local, sa identifice obiectivele
locale si sa fie la current cu munca fiecarui individ.
‘Cartea albastra’ este tradusa pentru fiecare angajat ca si ‘ghidul angajatului in politica de
implementare’. Acesta este gandit ca un folder care explica hoshin kanri si programele; are
de asemenea si un buzunar in care fiecare isi poate atasa Rolul, Responsabilitatile si
Obiectivele (RRO). Este o pagina de hartie care sumarizeaza rolul si contributia fiecaruia la
programele vitale si un sumar al functiei de baza a jobului lor ( sau a echipei lor). Contine
deci, toate acele activitati si proiecte cheie pentru care individual este raspunzator si
standardele, targetele si masuratorile care determina criteriile pt success si desavarsire a
muncii. Toti angajatii ar trebui sa aibe RRO, inclusive senior managerii si executivii.
Deoarece RRO este folosit pentru evaluari el ofera o legatura directa intre performanta
individuala si progresul programelor.
RRO sunt updatate annual ca parte a implementarii si legate de dezvolatrea angajatului.
Echipele cu management propriu isi fac propriile evaluari. Evaluarile se adreseaza nevoilor
celor cateva programe asigurandu-se ca stafful poate planui sa dezvolte orice noi abilitati se
cer. Evaluarile se repeat catre finalul anului si se realizeaza o analiza formala a dezvoltarii
individului.
Prezentarile de la inceputul anului trec prin ‘cartea albastra’ si ‘ghidul angajatilor’ si apoi
intra in detaliu in programele vitale. In esenta, fiecare unitate decide sa se focuseze asupra
unuia sau a mai multor programe vitale. Mai departe, managerii disemineaza informatia si
dezvolta mai multe detalii cu echipele lor. Trece prin mai multe stadii de desfasurare. Incepe
la o mare intalnire de inceput de an si apoi se ramifica printre manageriid linie pana la
echipele lor.
Unele dintre programe sunt mai relevante pentru staff decat altele. Asa ca, in timp ce unii
se concentreaza pe un program anume, altii se raporteaza la ele toate in feluri diferite, in
functie de natura muncii lor si de circumstante. Este foarte dificil sa generalizezi despre cum
aceste programe vitale vor fi primite si traduse. De exemplu:
“unul dintre primele lucruri pe care le vom face la nivel de departament va fi trainingul
de baza asupra clientului, in asa fel incat toata lumea sa stie ca el exista. De asemenea,
dezvoltam si abilitati digitalecrare vor avea impact asupra unei comunitati foarte mici in asa
fel incat sa fie diferit. Totul va merge prin diversele retele pe care le avem, ca sa il scoatem
afara in exterior. Pentru individ, sa spunem un inginer, probabil ca nu va exista o idee clara
despre ceea ce se afla in document; ei vor stii ca ' a accelera deprinderile' este unul din
programele vitale si l-ar putea traduce in, sa spunem invatarea despre computere ca si o

3. ruptura intre indivizi. O parte va fi o traducere conceptuala, ceea ce nu reprezinta un plan
detaliat. Altele vor fi – aici regasim planul detaliat care e parte din rolul jobului tau asa ca
implementeaza. Aceste sunt toate initiative ale schimbarii asa ca pot evolua de-a lungul
anului.'
Este esential sa fim realisti cu privire la ce poate fi infaptuit. Daca sunt desfasurate prea
multe programe secundare si cascada e foarte deschisa, atunci lucrurile pot scapa usor de sub
control si oamenii isi pierd concentrarea. Totusi, daca echipele lucreaza in sensul
managementului calitativ total (TQM) atunci vor avea deprinderile necesare sa prioritizeze,
in asa fel incat desfasurarea sa fie manevrabila. Grupul de management responsabil cu
satisfactia clientului ofera o exemplificare a problemei prin rezolvarea prioritatilor. Aceasta
unitate este responsabila cu garantia satisfactiei in intreaga companie; de asemenea,
urmareste satisfactia clientului si este custodele satisfactiei clientului la nivelul intregii
companii.
La intalnirea de inceput de an, aceasta unitate s-a focusat pe programele vitale 'satisfactia
clientului' si ' loialitate' si a lucrat mai intai la o analiza a situatiei pozitiei din prezent a
performantei unitatii. Asta a insemnat implicarea tututror intr-o serie de brainstorminguri
unde s-a utilizat analiza SWOT pt a determina puntele tari, punctele slabe, oportunitatile si
amenintarile unitatii in raport cu contributia la program si pentru a gandi actiuni pe mai
departe. Una dintre acestea a inclus folosirea vocii clientului in canalele de distributie; alta s-
a concentrat pe cum sa imbunatateasca pastrarea clientilor si altele au avut de-a face cu
comunicarea si rezolvarea cercetarilor. Acestea au fost evaluate pentru impactul si relatia
dintre ele prin analiza cauzei-radacina; actiunile au fost apoi prioritizate folosindu-se analiza
Pareto. In acest fel au fost selectate 4 actiuni si fiecareia i-a fost atribuita o stare dezirabila cu
un set de mijloace pentru a o abtine.
Intreaga implicatie a actiunilor obtinute in acest fel trebuie ulterior verificata cu tertii
afectati. Acest lucru duce uneori la conflict asupra mijloacelor dar, in final, unitatile si
echipele trebuie sa se puna de acord si sa prioritizeze impotriva a ce ar fi posibil cu bugetele
existente. Aceasta desfasurare repetitiva a planurilo este forma de planning de tipul
“catchball”(participative approachto decision-making in whichinformations and ideas are
thrownand acught back and forth, up and down throughout the organization). Discutiile nu
sunt despre corectitudinea scopului celor cateva programe vitale ale corporatiei, ci centrate
pe chestiunile practice si pe indeplinirea lor. Activitatea nu este un proces formal si este
influentata de relatiile normale de munca pe care oamenii le stabilesc in managementul de zi
cu zi.
Fiecare unitate din companie are un specialist sau manager de calitate si acestea
(activitatile) sunt coordonate printr-o retea informala. Acesta are un rol pivotant in sensul ca
faciliteaza desfasurarea oferind sfaturi despre cum sa transformi prioritatile in activitati
locale.ei au un rol activ la intalnirile de la inceputul de an si supervizeaza in mod informal
progresul programelor vitale de-a lungul anului. Managerii de calitate nu detin procesul de
planificare dar sunt priviti de la centru ca si constiinta organizatiei in procesul hoshin kanri.
Ei inspecteaza fara ca oamenii sa realizeze, tot ce se intampla si estimeaza intelegerea la
nivelul operational. De asemenea, au un rol important in organizarea si urmarirea analizei
progresului programelor vitale.

4. Integrarea
Esenta hoshin kanri este ca oamenii ar trebui sa lucreze la activitatile vitale pentru
succesul strategic in munca lor de zi cu zi. Nu este vorba doar despre cum aceste
programe vitale se desfasoara, ci si despre cum sunt coordonate zilnic. Inseamna ca
procesele zilnice trebuie sa fie coordonate in asa fel incat sa se asigure ca sunt tinute sub
control. De aceea TQM este fundamental. Denumit leadership prin calitate, in inima
TQM la Xerox se afla Politica de Calitate Xerox. Aceasta este privita in interiorul
grupului ca “statementul valorilor Xerox” care tinteste sa creeze si sa mentina un avantaj
competitiv prin calitate focusata pe client.
Xerox este o comapnie a calitatii. Calitatea este principiul business de baza pt
Xerox. Calitate inseamna a asigura clientilor nostri interni si externi produse inovative
si servicii care le satisfac pe deplin cerintele. Imbunatatirea calitatii este sarcina fiecarui
angajat Xerox.
TQM a inceput cu o abordare in profunzime unde toata lumea a fost trainuita in
spiritul ideilor sale. In practica, dupa ce trainingul a fost facut, ideile au fost uitate si
oamenii au continuat la fel ca inainte, in asa fel incat a existat o scadere de moral si
frustrare in randul celor care au realizat ca TQM poate oferi uneltele necesare pt a face
schimbarea posibila. A inceput cu adevarat sa mearga atunci cand manageriiau schimbat
gandirea de la managementul calitatii la calitatea modului in care Xerox este manageriat.
Un element cheie a fost introducerea Modelului de Management Xerox (XMM) care a
clarificat si definit modul cum xerox manageriaza.
XMM este o metodologie folosita pentru a implementa viziunea si obiectivele
Xerox. Introdusa in 1994 intr-un update la nivel de coproratie al TQM, scopul sau atunci
a fost sa creeze abordarea generala a managementului calitatii Xerox. Ofera un cadru
pentru manageri in a identifica procesele cheie pentru a manageria businessul. Este
alcatuit din cinci categorii: leadership, managementul resurselor umane, managementul
procesului de business, focusare pe client si piata si folosirea informatiilor si
instrumentelor de calitate. Un bun management practic in toate aceste areale duce la
indeplinirea celor patru obiective de business in partea de rezultate de business ale
modelului.
Pentru a indeplini obiectivele de business, Xerox trebuie sa aibe un bun leadership
in toata organizatia pentru a coordona oamenii in asa fel incat sa lucreze cu procesele
corecte, cu informatiile si instrumentele corecte, care sunt focusate pe ceea ce clientul
doreste si asteapta. Daca cei cinci validatori sunt administrati corect, acest lucru ar trebui
sa conduca la rezultate. Sagetile duble din figura subliniaza nevoia pentru un dialog
continuu intre management si ceilalti angajati.
Xerox specifica elemente de buna practica pentru fiecare din categorii: de
exemplu, elementele pt focus pe client si piata sunt:
− clientul inainte de toate
− cerintele clientului
− baza de date cu clienti
− segmentul de piata
− comunicarea catre client
− interogarea clientului si managementul plangerilor
− satisfactia si loialitatea clientului

5. − managementul relatiei cu clientul
− devotamentul clientului
Privire retrospectiva
Exista trei nivele de analiza de management. Primele doua sunt similare cu
sedintele de management de oriunde si se aplica unitatilor si nivelellor mai ridicate din
companie. Fiecare unitate de business foloseste o echipa de management pentru a
conduce o retrospectiva lunara si a sanctiona actiunile pe termen scurt. Managgerii de
calitate detin acestea pentru a se asigura ca sunt duse la bun sfarsit si ca se analizeaza
retrospectiv lucrurile care trebuie. Exista o intalnire similara la nivelul companiei cand
directorul si echipa sa (sefii de unitati si retekle) fac un review asupra progresului de
ansamblu. Aceste doua review-uri au legatura cu chestiuni generale si nu sunt numai
despre cele cateva programe vitale. Mai exisat si un review al operatiunilor si acesta este
centrat in intregime pe statutul programelor vitale, cand senior managerii revizuiesc
performanta la fiecare semestru cu managerii fiecarei unitati in parte si staful acestora.
Agenda este una standard si tinteste sa atinga consistenta in directiile strategice.
Reprezentantii unitatilor prezinta statutul curent vis-a-vis de plan si fac o evaluare a
progresului planurilor lor de actiune, in asa fel incat noi amendamente si adaugiri la
planurile locale sa poate fi agreate daca e necesar.
Mai general, progresul este raportat prin prisma retelelor specializate, atunci cand
mijloacele media de comunicare ale companiei sunt utilizate sa redea informatii despre
cea mai buna actiune practica si povestile de succes. Prin aceasta cale, retelele, asa cum
ar fi managerii de calitate,joaca un rol de invatare important prin diseminarea lectiilor cu
privire la ce se intampla in organizatie. In plus, TQM-ul Xerox foloseste un cilcu Deming
(PDCA) pentru a administra procesele de business, atunci cand munca este constant
monitorizata si verificata: scopul este sa traduca nevoie programelor vitale in targete ale
proceselor care vor fi monitorizate si administrate zilnic.
In lunile finale ale ciclului annual, Xerox desfasoara un audit annual al unitatilor
sale, care ofera feedback asupra eficacitatii generale a organizatiei si ofera informatii care
se folosesc pentru a schimba programele vitale pentru urmatorul ciclu anual. Aceasta
activitate este numita Certificare XMM pentru ca modelul este folosit ca si cadru pentru
auditul unitatilor. Unitatile fac o autoevaluare, dar compania foloseste un senior director
si manageri seniori de linie din alte unitati pentru a valida evaluarile/estimarile si a
aproba certificarea. Acest lucru semnaleaza companiei ca unitatea a demonstrat un nivel
inalt de comanda operationala a validatorilor XMM si a produs rezultate bune.
Certificarea XMM reprezinta un eneviment major in ceea ce priveste unitatea.
Administrarea hoshin kanri
Hoshin kanri este organic si variaza de-a lungul anilor in natura sa si are rezultate
in functie de cum senior managementul il utilizeaza pentru a inlesni participarea
celorlalti. De exemplu, programul hoshin kanri din 1996 a iesit foarte rau la Xerox UK si
nu a avut nici un fel de impact. Acesta a fost rezultatul a prea multe programe vitale. Un
numar de pt au fost stabilite pentru 1996 si acestea au fost la randul lor scindate in 24 de
elemente critice. Acestea 24 au fost gandite sa demonstreze clar relevanta programelor
vitale unui numar maxim d anagajati si sa ajute stafful sa gandeasca intr-un mod mai
focusat despre cum un program poate fi dus la bun sfarsit. Ca si rezultat, 'cartea albastra'

6. a fost foarte stufoasa. Ea oferea: detalii descriptive ale XMM; tipare pentru instrumentele
de calitate si implementarea procedurilor; detalii ale programelor vitale; RROurile
unitatilor majore de business. Toate acestea insemnau un document de 35 de pagini
(comparat cu echivalentul sau din anul precdent de 15 pagini).
Unul dintre managerii de calitate de la Xerox a rezumat problemele: “ ne-am
zbatut atat de mult cu programele vitale. Avem obiective acolo unde focusul este
larg( din cauza naturii marketingului muncii)asa ca vom oferi mai multe “cum” iar ceea
ce faci in sprijinul acestuia este decizia ta. Precedentul MD nu a fost de acord cu mai
putind e 8 si nu a dorit sa incuviinteze doua sau trei. Problema este ca atunci cand ajungi
la 24 de elemente critice incepi sa pierzi din focus. Ceee ce incerc sa argumentez este ca
nu avem hoshin kanri, avem ceva, care este recunoscut si folosit pt comunicare, dar ce
comunicam efectiv cu el este discutabil. Am introdus elemente pentru ca aveam 8
programe vitale dar erau atat de vaste incat sa incerci sa obtii ceva din ele la nivel
individual era dificil.
Multe din unitati pur si simplu au esuat sa priveasca programele vitale distinctiv
de lucrurile pe care le afceau in mod curent iar unitatile si-au proiectat pogramele pentru
a se potrivi pe plan local si nu in concordanta cu prioritatile corporatiei. Un nou MD a
venit si a redus numarul la numai 4 programe vitale si a simplificat documentatia asa
incat un scop innoit a imbunatatit considerabil rezultatelepentru anul urmator.

7. Capitolul 11 – LEADERSHIP
Introducere
Responsabilitatea primara a managementului strategic se alfa in varsful
organizatiei. Executivul si ceilalti senior manageri trebuie sa conduca organizatia in asa
fel incat sa isi indeplineasca scopul. Leadershipul strategic efectiv este fundamentul
pentru utilizarea cu succes a procesului de management strategic.
Acest capitol trateaza rolul leadershipului in raport cu managementul strategic;
acopera stilurile de leadreship si statutul managementului in cum gandim despre
leadership si se incheie cu importanta controlului strategic in cadrul intregului proces de
management strategic.
Vinieta de business. Un caz de leadership strategic.
Amiralul britanic Lord Nelson este comemorat si astazi pentru infrangerea
fortelor spaniole si franceze in batalia de la Trafalgar(1805). El a utilizat leadershipul
pentru a-i indoctrina pe capitanii sai subordonati, in asa fel incat, odata inceputa lupta sa
fie capabili sa actioneze independent la propria lor initiativa, dar in concordanta cu
strategia de ansamblu a lui nelson pentru a castiga batalia. Srategia lui Nelson a fost
originala: el a avut nevoie ca si capitanii de nava sa inteleaga imaginea de ansamblu
pentru a aplica propria putere acolo unde ar fi avut cel mai mare efect pentru a infrange
inamicul. In momentul in care batalia incepea, nu mai exista nici o sansa pt amiral sa mai
directioneze operatiunile.
In mod conventional, bataliile pe mare se duceau cu doua linii de corabii navigand
in linii paralele, tragand una in cealalta. Cu toate acestea, nelson avea de infruntat un
numar superior lui. Asa ca a decis sa conduca vasele sale in doua linii si sa navigheze cu
ele de-a lungul si prin interiorul liniilor inamice. Aceasta abordare avea dezavantajul in
stadiul incipient de a expune vasele la artileria grea, care din pricina unghiului vaselor
sale fata de inamic, nu s-ar mai fi putut intoarce. Vasele sale au impartit linia inamicului
in grupuri mici si au depasit superioritatea numerica lasand vasele de inaintare ale
inamicului in afara bataliei, in timp ce isi concentra fortele pe numarul mic din interiorul
liniei inamice.Nelson a botezat stilul sau de leadership “atingerea nelson”. 'Cred ca
sosirea mea a bine intampinata, nu numai de catre comandantul flotei ci si de fiecare
individ din ea; si, cand a fost sa le explic 'atingerea nelson', a fost la fel ca un soc electric.
Unii au varsat lacrimi, toti au cazut de acord – a fost singular- a fost simplu- si, de la
amirali in jos, s-a repetat.. 'nelson a inserat cu rabdare idea in mintea propriilor
comandanti in timpul discutiilor tactice in zilele dinaintea bataliei.'
Liderii
Consistenta si constanta in scopurile propuse, obiective si strategii, la fiecare nivel
si parte a organizatiei, necesita forme de leadership strategic care vor construi si sustine
un effort de echipa in toata organizatia. Leadershipul imbraca diferite forme pentru
diferitele stadii ale dezvoltarii unei organizatii.Chiar si atunci, stilurile de leadership
variaza in functie de personalitati si dinamici ale grupurilor de senior manageri, in special

8. a sefului executivului. Indiferent de forma si stil, leadershipul va lucra pentru a promova
armonie si sinergie la nivelul intregii organizatii
Notiunea populara de 'lider' este aceea a unei persoane care este urmata de
ceilalti.exista nenumarate motive pentru care sa il urmeze, dar de cele mai multe ori este
pentru ca ei exercita puterea de a influenta evenimentele. In contextul managementului
strategic, liderul este acela care, prin influentarea celorlalti are abilitatea de a duce
organizatia mai departe catre un scop comun. In acest sens, cei mai puternici oameni intr-
o organizatie sunt desigur, executivii si ceilalti seniori manageri, care iau cele mai
importante decizii pentru a conduce organizatia catre tintele sale. Desi bazele pentru
asemenea decizii pot aparea si pot fi duse la indeplinire implicand multi omanei din
organizatie, poate cu conflicte si compromisuri, numai top managerii sunt cei care, in
final, iau deciziile pentru organizatie ca si intreg.
Leadership strategic
Totusi, la fiecare nivel organizational exista oameni cu abilitati si calitati de lider:
de exemplu, indivizi care conduc unitati, sectiuni, echipe si aceia care sunt specialisti in
importante domenii ale cunoasterii si competentei. Multi dintre acestia sunt lideri
strategici in sensul in care sunt localizati in diferite parti ale organizatiei dar folosesc
procesul managamentului strategic pentru a ajuta la indeplinirea scopului organizatiei
prin influentarea si imputernicirea altora sa creeze schimbarea strategica acolo unde e
enecesara. Abilitatea de a coordona oamenii este centrala, in mod special pt a dezvolta
esenta competentelor.
Peter senge, intr-o carte importanta despre organizatia care invata, pledeaza
pentru leadership dispersat; aici este important sa consolidezi abilitatile strategice si
luarea deciziilor pentru manageri si angajati in general. Cuvantul lider in viziunea lui
Senge, nu este sinonim cu senior manager, ci un concept mai complex care se aplica
oricui din organizatie care este capabil sa indeplineasca trei roluri. Primul este acela de
designer a unor sisteme vii, cu alte cuvinte, cum anume un lider conditioneaza
comportamentul de lucru in asa fel incat oamenii sa spuna” am facut-o noi?” Al doilea
este rolul de profesor, atunci cand liderul stimuleaza oamenii sa se dezvolte singuri in
cadrul unui spatiu care este o prioritate pt organizatie. Cel de-al treilea rol este sa fie un
intendent al scoplui major al organizatiei, pe care un lider il foloseste pt a da profunzime
sensului aspiratiilor individuale. Abilitatile necesare pt managementul strategic includ
construirea unor viziuni impartasite de fiecare; aceasta este abilitatea de a scoate la
suprafata si a testa modelele mentale pe care le au sau, in alte cuvinte, credintele pe care
oamenii le au si care si care sustin munca lor. In final, reprezinta o abilitate sa folosesti
sitemele de gandire sa vezi si sa intelegi interdependentele organizationale importante
care conditioneaza actiuni si relatii.
Senge pune accent pe natura reflectiva care da posibilitatea leadershipului sa
sporeasca relatiile interpersonale. Acest lucru este prezent si in opera lui Goleman si a
altora; ei argumenteaza ca un lider eficient trebuie sa comute cu pricepere intre diferite
stiluri de leadership depinzand de situatia cu care se confrunta.

9. Principii in practica
Nici un sef dar multi lideri
W.L. Gore & associates este o companie internationala industriala privata de
chimicale. Oricine dintre cei 8000 de asociati poate deveni lider.
Este o companie fericita – in sondaje este in mod regulat votata drept una dintre
cele mai bune companii pt care sa lucrezi. Gary Hamel, in cartea sa, “viitorul
managementului”,foloseste Gore ca un studiu decaz pentru a ilustra cum ar putea arata
leadershipul in viitor.
“ Plimbandu-te pe holurile de la Gore sau stand la sedintele sale nu vei auzi pe
nimeni ca foloseste cuvinte ca “sef”, “executiv” “manager” sau “vicepresedinte”.
Acesti termeni sunt contrari idealurilor de la Gore incat sunt efectiv interzisi in
conversatii.
Desi nu exista ierarhii sau titluri la Gore, unii asociati au castigat simolul
apelativ “lider”. La Gore, liderii seniori nu numers lideri juniori. Mai degraba, asociatii
devin lideri cand colegii lor ii judeca in acest mod. Un lider aduna influenta
demonstrand o capacitate de a face lucrurile si excelang ca lider de echipa. La Gore,
aceia care au o contribuie semnificativa la succesul echipei si nu doar o singura data,
atrag adepti.
“Votam cu picioarele” spune Rich Buckingam, un lider la manufactura in grupul
de tehnofabrici de la Gore. “ Daca tu convoci o intalnire si oamenii vin, atunci esti
lider”
Indivizii care au fost in repetate randuri sa devina sefi de trib sunt liberi sa
adauge cuvantul lider pe cartea lor de vizita. Aproximativ 10% din asociatii Gore au o
asemenea denumire.”
Compania isi explica abordarea drept “ bazata pe echipa, organizatie cu cadru
ierarhic plat”
Modul in care lucram la Gore ne diferentiaza. De cand Bill Gore a fondat
compania in 1958. Gore a fost o organizatie bazata pe echipa, cu un cadru ierarhic plat
care gazduieste ???. Nu exista grafice organizationale tradtionale, nu sunt lanturi de
comanda, nici canale prestabilite de comunicare.
In schimb, comunicam direct unii cu ceilalti si pot conta pe noi si colegii din
echipele multidisciplinare. Incurajam inovatia, implicandu-i pe aceia cei mai apropiati
de proiect in procesul decizional. Echipele se coaguleaza in jurul oportunitatilor si apar
liderii. Aceasta structura corporativa unica s-a dovedit a fi contribuabilul cheie la
satisfactia si patrarea asociatilor.
...Cum se intampla toate acestea? Asociatii (nu angajati) sunt angajati pentru arii
generale de lucru. Cu ajutorul sponsorilor lor (nu sefi) si cu o intelegere crescanda a
oportunitatilor si obiectivelor de echipa, aociatii se dedica proiectelor care se potrivesc
abilitatilor lor. Toate aceste au loc intr-un mediu care combina libertatea cu cooperarea
si autonomia cu sinergia.
Cu totii pot castiga rapid credibilitate in a defini si conduce proiecte. Sponsorii
ajuta asociatii sa sustina un curs in organkzatie care va oferi implinire personala in timp
ce va maximiza contributie lor catre firma. Liderii pot fi numiti, dar se definesc prin

10. adepti. De cele mai multe ori liderii apar natural prin demonstratiile de cunostinte,
abilitati sau experienta care avanseaza un obiectiv de business.
Aceasta abilitate este(cel putin in parte) dependenta de inteligenta emotionala a
unui lider, de abilitatea de a recunoaste si intelege propriile emotii si emotiile altora.
Atributele care rezuma aceasta calitate sunt:
− constiinta de sine ( abilitatea de a discuta dschis despre sentimente)
− managementul de sine ( abilitatea de a controla si folosi emotiile cu un efect
pozitiv)
− constiinta sociala (abilitatea de a empatiza cu altii)
Lidershipul executiv, totusi, este prin natura sa izolat in sesnul in care numai o
mica parte din stafful unei organizatii are contact periodic cu top managerii. In acest caz
aspectul lidershipului este foarte important. Filosoful politic, Nicolo Machiavelli, care a
scris in secolul 16, a observat ca “oamenii in general judeca cu ochii si nu cu mainile;
pentru ca toata lumea lumea este in postura de a privi, putini sunt in poziti de a se apropia
de tine. Toti vad ceea ce pari a fi, putini experimenteaza ceea ce esti cu adevarat”.
Reprezentarea a ceea ce fac liderii, in special in simbolurile si artefactele asociate
cu ei, cum ar fi planuri strategice, rapoarte, afirmatii ale scopului, relatii publice, si asa
mai departe, pot fi la fel de importante in sine pt credibilitate, pt ca inseamna legitimitate,
cum sunt in termeni practici unde ajuta la deciziile sau actiunile strategice.
Managementul sensului si abilitatea unui lider de a comunica si managementul atentiei si
abilitatea de a impartasi o viziune in care ceilalti sa creada , sunt ideile prezente in
scrierile lui Warren Bennis despre leadership, in mod special in cartea “Liderii”.
Leadership transformational si transactional
James McGregor Burns, om de stiinte politice, in cartea sa “Leadership”, distringe
intre leadership transformational si leadership transactional. Leadershipul
transformational este carismatic si inspirational in felul in care exploateaza motivatiile si
nevoile cele mai mari ale adeptului, in asa fel incat intreaga persoana a adeptului este
implicata. El sugereaza ca relatiile dintre cei mai multi lideri si adepti sunt transactionale,
atunci cand liderii ii abordeaza pe adepti pentru a schimba un lucru sau altul, cum ar fi
locuri de munca sau voturi si negocierea este punctul central al majoritatii relatiilor intre
lideri si grupurile sau partidele acre il urmeaza.
Ideile lui Burns au fost utilizate pt a se explica rolul leadershipului in
managementul organizational in general. Leadershipul transformational tinteste sa
asocieze interesul individului cu viziunea mai larga a organizatiei, inspirand oamenii cu
sensuk viziunii colective. Un leadership transformational bun creeaza emotie si creste
entuziasmul pentru provocari care aduc schimbarea. Leadershipul transactional, pe de alta
parte, este mai centrat pe misiune si sistem explicit de management care sa clarifice
asteptarile si intelegerile si care asigura feedback constructiv despre performanta. Burns a
activat in politica americana si sprijinea leadershipul puternic, favorizand un stil vizionar
de leadership.
Liderii vizionari
Leadershipul vizionar este uneori asociat cu o forma personalizata de control
strategic care conditioneaza cultura organizationala; este bazat pe o viziune a liderului

11. dominant. Unul dintre cele mai renumite exemple este henry ford, care a avut o idee clara
a motivului pt care a fondat compania sa de masini.
In 1907, la 4 ani dupa ce Ford Motor a fost incorporata, el a scris in brosura
companiei: ' voi cosntrui o masina pt marea multime. Va fi suficient de mare pt familie
dar suficient de mica pt ca un om sa o conduca si sa aibe grija de ea. Va fi facuta din cele
mai bune materiale, de catre cei mai buni oameni, dupa cele mai simple designuri pe care
ingineria moderna le poate concepe. Dar va fi la un pret bun in asa fel incat orice om cu
un salariu bun o va putea detine si se va bucura de ea cu familia in spatiile deschise
oferite de Dumnezeu'. A mai durat cativa ani pana aceasta viziune a produs Model-T si
pana ca dezvoltarea unei linii de asamblare moderne in masa sa faca posibila viziunea
Ford.
Uneori viziunea unui lider are mai mult de a face cu valorile. Richard Branson nu
poarta niciodata cravata si are mereu parul lung; el intruchipeaza o neconventionalitatea
care e utila in a contura identitatea Virgin Group. Multe din industriile in care Virgin a
investit sunt de mult stabile si scopul Virgin a fost sa faca lucrurile diferit , sa provoace
regulile existente deja, sa ofere clientilor posibilitatea de a alege, sa fie distractiv si “sa
bage mana in ochiul detinatorilor de functii ingamfati”. Cultura este de tipul “de ce nu”
mai degraba decat “de ce” - esenta pe care Branson insusi pare sa o personifice si care
sugereaza ca Virgin concureaza foarte diferit fata de competitorii sai.
De exemplu, cand casa de inregistrari Virgin concura cu EMI, studiourile Virgin
erau de doua ori mai profitabile decat EMI si motivul nu era greu de vazut. La EMI,
exista un sistem elaborat de stimulente, cu manageri care stabileau targete si care primeau
la finele anului salarii care reflectau cat de bine au performat. La Virgin nu exista nici un
fel de sistem formal. Dar Virgin era manageriat mai agresiv cu mai multa grija pe ntru
bani, in timp ce la EMI managerii isi stabileau singuri targete suficient de joase cat sa fie
depasite.
O forma similara de leadership este leadershipul antreprenorial, un stil asociat cu
afacerile mici si mijlocii. Acesta este caracterizat de personalitate, de obicei a unui singur
manager-patron sau uneori a catorva indivizi care colaboreaza, care isi impun vederea
asupra businessului in moduri care sunt inovative. Cu toate acestea, poate fi folosit si
pentru a descrie un lider inovativ, vizionar intr-o organizatie mare. Si leadershipul
antreprenorial si cel vizionar au fost date ca exemplu de leadership transformational. In
anii ce au trecut aceste tipuri de leadership au fost favorizate la scena deschisa ca tipurile
de leadership care reflecta schimbarea pe care economia moderna o necesita.
Totusi, daca aceste stiluri incurajeaza o forma de management dominativ, atnci
exista si multe critici. Fratii Hopper deplang trecerea a ceea ce ei numesc “epoca de aur a
managementului american” cand seful era un ascultator atent care impartea
responsabilitatea cu membrii echipei si era platit putin mai bine ca ei. Acum, spun ei,
acest stil colegial de leadership a fost schimbat cu seful imperial.
Michael O'Leary, carismaticul director al Ryanair, crede ca poate sesiza
campanele imperiului: “ cu cat ai mai mult succes, cu atat mai multe sanse ai sa pierzi din
vedere lucrurile care te-au facut sa ajungi la succes... cineva a scris o carte in statele unite
acum vreo 20 de ani si spunea ca cele trei lucruri pe care le poti folosi pentru a determina
cand o companie trece de la succes la esec sunt atunci cand construiesc un cartier
general( palatul de sticla cu birouri), un elicopter in afara lui si directorul scrie o carte.
Asa ca eu cred ca atata timp cat stam depsrte de aceste lucruri vom fi bine”.

12. Liderii din spate
In cercetarea care a grupat companiile medii si peste medie, Bill Collins a
descoperit ca grupul dinainte avea directori care erau low profiled si modesti.
Caracteristica liderilor din spate este sa conduca in liniste din spate, mai degraba decat
din fata. Acesti lideri nu forteaza schimbarea, nici nu incearca sa motiveze oamenii in
mod direct, ci in schimb incearca sa inteleaga esenta valorilor organizatiei nu viziunea si
lucreaza sa construiasca o cultura disciplinata care sa sustina rezultatele pe termen lung.
Acest lucru nu inseamna comanda si control ci presupune ca oamenii sa adere la
un sistem consistent: “le ofera oamenilor libertate si responsabilitate in cadrul sistemului..
(o cultura disciplinata) nu este doar despre a actiona. Este despre a obtine oameni
disciplinati care se angajeaza in teorii disciplinate si ordonate si care actioneaza ordonat
ulterior”. Leadershipul nu cere eforturi pentru a creste motivatia si devotamentul, mai
ales daca oamenii care trebuie au fost pusi in locurile care trebuie.
“ In mod clar, companiile bune spre foarte bune au obtinut devotament si aliniere
- au administrat schimbarea cu succes – dar nu au petrecut foarte mult timp gandindu-se
la ea. Am invata ca in conditiile potrivite problemele legate de devotament, aliniament,
motivare si schimbare se topesc pur si simplu. Au grija in mare parte singure de ele...
CEO care disciplineaza personal prin forta bruta a perosnalitatii de obicei esueaza in a
produce rezultate sustenabile..leadershipul este un proces tacut si deliberat de a descoperi
ce trebuie sa fie facut si pur si simplu a-l face”.
Cand vine vorba despre asta, toti liderii pretind ca “o fac sau nu o fac”. Totusi,
exista o distinctie clara intre leadership si strategia asa cum o vad executivii si
management asa cum il vad altii.
Cand politicianul britanic John Reid a fost rugat sa nominalizeze un departament
guvernamental disfunctional, Home Office, el a fost foarte clar in privinta rolului sau si a
rolului oficialilor sai: “ sistemul nostru nu este centrat pe scop. Este inadecvat in sensul
scopului, este inadecvat in sensul tehnologiei informatiei, leadershipului,
managementului, sistemelor si proceselor... dar nu a considerat Home Office a fi de
nereparat. Ar putea fi administrat corect, dar nu era sarcina sa sa faca aasta. In timp ce el
va oferi leadership strategie si directie, a spus clar ca sa asteapta ca oficialii sai sa il faca
sa mearga corect.”
Aceasta impartire intre strategie si management isi are radacina in notiune clasica
pe care implementarea strategiei o urmareste. Viziunea conform careia leadershipul e
diferit de management este foarte puternic ancorata in literatura de business si
management general.
Leadershipul este diferit de management
Abraham Zaleznik argumenteaza ca liderii si managerii sun lucruri diferite: un
lider e proactiv si contureaza idei iar un manager este focusat pe procese, munca de
echipa si munca in organizatia existenta. Pe scurt, un lider este un agent de miscare si
schimbare. Aceste idei sunt dezvoltate de John Kotter, profesor de comportament
organizational si management de resurse umane, care spune ca desi leadershipul si
managementul sunt diferite ele se completeaza si au nevoie una de cealalta. In termeni

13. practici, un lider trebuie sa articuleze viziunea organizatiei pentru a clarifica si intari
valorile organizationale a oamenilor din interiorul ei. Cu toate aceste, cu totii ar trebui sa
fie implicati in cum anume sa indeplineasca viziunea in asa fel incat sa aiba ideea de
control. Acest lucru necesita suport din parte liderilor prin feedback, coaching si
modelare, pentru a-i ajuta pe oameni sa se dezvolte profesional si sa creasca respectul de
sine prin recunoasterea si recompensarea realizarilor lor. Acest lucru este important nu
doar pentru a construi ideea de implinire a oamenilor ci a le arata ca organizatiei ii pasa
de ei.
Odata spuse aceste lucruri, Kotter sfirma ca munca in sine devine motivatoare
intrinsec. Pentru ca organizatiile sa dezvolte lideri, tinerilor angajati ar trebui sa li se dea
oprtunitati provocatoare prin cresterea descentralizarii si culturile organizationale ar
trebui dezvoltate la randul lor pentru a institutionaliza cultura centrata pe leadership.
Daca aceste calitati asociate cu leadershipul pot fi invatate sau nu, reprezinta o alta
problema.
Principii in practica
Jack Ma – maestrul Internetului in China
Jack Ma, in varsta de 44 de ani este unul dintre cei mai mari antreprenori din
China. Este presedintele Alibaba.com, care este cea mai mare platforma de business
comert online din lume. Timp de 15 ani a vorbit despre importanta Internetului in a
convinge companiile ca ar trebui sa plateasca pentru a-si oferi produsele pe site-ul
Alibaba. Alibaba are 36 de milioane de useri inregistrati din toata lumea, desi majoritatea,
aprox 29 milioane, sunt inregistrati pt businessuri din China. Genereaza venituri de
aproximativ 220 milioane de lire annual si are 12 000 de angajati.
Stilul sau de leadership a fost descris de Financial Timea ca fiind energic si
incapatanat. Daca unul dintre executivii sai ia o decizie care lui nu ii place, spune “voi
vedea daca o pot tolera. Si dacae gresita, atunci cred ca e proasta si o schimbi iar”.
Ma vrea sa fie gardianul valorilor si viziunii grupului si isi petrece mare parte din
timp incercand sa se asigure ca sunt adanc inradacinate in mintea fiecarui angajat. Cand
domnul Ma, un om slabut, usor ca si aparitie, a incercat sa vanda spatiu de publicitate
online in Internetul abia aparut in China in 1994, oamenii l-au privit cu scepticism si
suspiciune.
“Credeau ca sunt nebun”, spune el gesticulang cu mainile osoase.
In 1995 a stabilit “Pagini Aurii” in China, un director online pt oamenii de afaceri
chinezi. Alibaba a fost pus la punct 4 ani mai tarziu pentru a se focusa pe afacerile mici I
nu pe multinationale. Pentru un pret fix, Alibaba ofera furnizorilor chinezi un loc pe site.
Ma crede ca afacerile mici si mijlocii pot sa beneficieze cel mai mult de pe urma
internetului pentru ca le ofera acces la cumparatori pe care nu i-ar putea intalni decat la
targuri. Avand acces la o arie mare de consumatori si clienti, se reduce dependenta fata
de clientii dominati de piata.
'Companiile ca Wal-Mart, acesti mari cumparatori, au ucis multi cumparatori
SME', spune Ma. “ Dar acum cea mai mare parte a cumparatorilor si vanzatorilor SME
au inceput sa faca afaceri in lume datorita Internetului. Asa ca eu cred ca lumea s-a
miscat. Cred cu tarie ca mic inseamna frumos.”

14. Alibaba a facilitat de curand imprumuturi de 1 miliard catre SME care altfel s-ar
fi zbatut sa reziste in recesiunea globala. Grupul este optimist si se asteapta sa angajeze
inca 4500 de oameni in 2009.
“ Inainte de criza financiara, ajutam produsele chinezesti de peste hotare. Acum
ne gandim cum sa ajutam SME in alte parti ale lumii. Ajutam sa vanda in alte state.
Ajutam sa vanda in China”. “in urmatorii 10 ani, ne vom muta de la un centru de export
chinezesc la o platforma globala pentru ca SME sa faca schimburi de produse”.
Warren Bennis observa ca exista o diferenta profunda in management si
leadership, desi ambele sunt importante. A conduce e despre a influenta oamenii sa
mearga intr-o anumita directie si sa se orienteze catre un anume curs al actiunii. A
manageria inseamna a avea responsabilitatea indeplinirii actiunilor. Cu alte cuvinte, asa
cum spune Bennis: “managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine iar liderii sunt
oamenii care fac lucrurile care trebuie”. El arata activitatile diferite ale amandurora in
Tabelul 11.1.
Tabel 11.1
Calitatile diferite ale leadershipului si managementului
Lideri Manageri
inovativ administrator
dezvolta mentine
investigheaza accepta realitatea
focuseaza pe oameni focuseaza pe sisteme si structuri
inspira incredere se bazeaza pe control
merge pe viziune pe termen lung merge pe viziune ape termen scurt
intreaba ce si de ce intreaba cum si cand
ochii la orizont ochii la linia d baza
original imitativ
provoaca status quo-ul accepta status quo-ul
personalitate puternica clasicii buni executanti
In mod cert acestea sunt calitati de care va fi nevoie in diferite cantitati, in diefrite
sarcini la momente diferite. Este de asemenea foarte probabil ca unii indivizi sa fie mai
dispusi prin caracter si experienta sa favlorizeze un set de calitati sau pe celalalt. Desigur,
calitatile si indivizii se completeaza unii pe altii si speram ca sunt prezente in echipele de
seniori manageri. Este posibil ca senior managerii sa-si petreaca in mod proactiv mare
parte din timp focusati pe obiectivele strategice pentru a atinge viziunea si mai putin
timp sa intervina pentru a corecta performanta in obiectivele de diagnostic ale
organizatiei. Acesti senior manageri sunt mult mai implicati decat alti manageri in acest
tip de atribute de leadership. Totusi, este mare lucru sa spui ca liderii nu ar trebui sa
managerieze ceea ce fac sau ca un manager nu ar trebui sa aibe calitati de lider. Punctul
de substanta este ca managementul schimbarii strategice ar putea avea mai multa nevoie
de calitatile de leadership decat managementul unui business stabil, care cu siguranata va
avea nevoie de celelalte.

15. Dezbatere
Leadership transformational sau managerialism?
Editorialistul Stefan Stern, care scria pt Financial Times in februarie 2008 a atacat
ideea conform careia managementul e plictisitor iar leadershipul ne va duce pe taramul
promis si a argumentat ca la Casa Alba este nevoie de un manager competent.
In timpul alegerilor la democrati, senatorul Hillary Clinton a fost criticata ca fiind
un manager obsedat de detaliu si politica, in timp ce senatorul Barack Obama a fost
prezentat ca un lider vizionar. Cand a fost criticat ca discursurile sale erau mult bazate pe
aspiratii dar sarace in specificitati, Obama a raspuns ca ceea ce stilul sau de leadershipare
de oferit este mai important.
Clinton a afirmat ca rolul presedintelui nu este numai de a oferi leadership
vizionar, ci si de a controla administratia federala pentru a se asigura ca politicile sunt
duse la bun sfarsit. Clinton avea experienta ca sef a reformei in sanatate in timpul
primului mandat al sotului sau. Acest lucru a insemnat sa se puna la punct un plan
detaliat si complex de reforma. Totusi, a creat o profnda insatisfactie printre stakeholderii
din domeniu, al caror suport era necesar pentru a valida propunerea legislativa si in felul
acesta planurile au esuat.
Obama a afirmat ca munca de presedinte ar trebui sa fie focusata complet pe a
oferi viziune de leadership, judecata si inspiratie. Agentiile federale ii vor raporta si el va
delega responsabilitatile catre ei. Se va tine la distanta dar ii va face pe sefii de agentii
complet repsonsabili pentru performantele serviciilor publice din raspunderea lor.
Rolul unui conducator in managementul strategic este clar important. Este
imposibil sa iti dai seama cand te uiti la un dictator. Dictatorii pot fi buni pt tine daca te
forteaza sa faci schimbari neplacute care pe termen lung vor fi benefice pt tine. Fara
discutie aceste lucruri nu vor merge daca dictatorul nu te lasa sa te apuci sa faci treaba
efectiv. In final, managementul strategic ar trebui sa fie o functie a intregii organizatii
bazata intrinsec pe munca in echipa.
Cunostiintele despre domeniu sunt importante. Acest lucru implica indivizi care
au experienta si intelegere asupra modului cum functioneaza organizatia si asupra a ce
lucreaza ea. Ar putea fi dificil pt liderii care sunt numiti din exterior. Acestia sunt de
obicei calificati cu experienta de succes in alte organizatii. Oricum, este foarte posibil sa
fie nevoie sa se bazez pe ceilalti in organizatie pentru a intelege cuprinsul si contextul
muncii in noua organizatie. Acesta poate constitui un defect daca noul numit trebuie sa
inteleaga resursele strategice specifice ale organizatiei care constituie avantajul ei
competitiv.
Japonia este un caz special si se diferentiaza de majoritatea tarilor. Senior
managerii japonezi au un nivel foarte inalt de cunostinte in domeniu si se acorda o mai
mare importanta proceselor careau de-a face cu clientii si ingineriei. Asadar este o mai
mica baza pusa pe managementul profesional si pe functia financiara. Leadershipul este
mai putin bazat pe realizarile individuale si mai mult pe devotamanet, pe a face parte
dintr-un intreg. In mod traditional promovarea a depins de devotamentul pe termen lung

16. pe care un manager il are fata de organizatie in asa fel incat munca intr-o singura
companie este importanta. Nu exista o asemenea separatie in Japonia a leadershipului de
management. Se asteapta ca liderii sa managerieze.
Management ca profesie
In zorii crizei financiare, fratii Hopper afirmau despre “cultul managementului”
sau managementul ca o disciplina profesionala ca poate fi responsabil de o forma de
leadership care prevaleaza in companiile vestice de pe la 1970. profesionalizare
amnagementului este bazata pe idee aca este posibil sa educam si sa trainuim managerii
sa administreze orice tip de afacere fara a avea cunostinte despre domeniu. Nu mai era
vazut ca o necesitate ca liderii sa fie numiti dintre aceia care au invatat mendrele
managementului in timp ce au urcat pe scara ierarhica a organizatiei. Din 1970 a existat o
predilectie catre numirea de consiliu a unui director din afara si dintr-un business diferit.
In viziunea Hoppers, noul stil de senior manager: “tinde sa controleze organizatia prin
intermediul departamentului financiar, in timp ce deleaga sarcinile dificilecare necesita
cunostinte despre domeniu catre juniori. Rezultatul a fost incompetenta manageriala la o
scara de neconceput la generatiile anterioare cu extindere asupra unei mari parti din
societate.
Aceste sunt intr-adevar cuvinte dure. Desigur datele din sondaje din US si UK
sugereaza ca o mare parte din middle-management duce lipsa de incredere in directorii
lor. In fapt, natura muncii manageriale este posibil sa nu fie asa rationala si deliberata
cum e prezentata in carti. Henry Mintzberg argumenteaza ca ceea ce se astepta ca
managerii sa faca vine in contrast cu ceea ce ei fac efectiv.
Potrivit investigatiei lui Mintzberg, sarcina managerierii este mai degraba centrata
pe lupta cu focul si comunicarea informala decat despre planning deliberat, a pune
lucrurile pe hartie si organizare. Lucrarile lui Mintberg au fost publicate acum mai bine
de sfert de secol. Fiind intrebat recent daca lucrurile s-au schimbat, a raspuns ca nu crede,
cu exceptia faptului ca poate ritmul lucrurilor a crescut; a observat ca in timp ce toti
ceilalti sunt obsedati de management, inca nu exista o intelegere a procesului.
Este clar ca natura leadershipului si modul cum relationeaza cu managementul in
ansamblu este conditionat de marime si complexitate. Un cadru util de a intelege aceasta
este modelul de crestere al lui Greiner.
Leadership, marime si crestere in organizatii
Modelul de crestere fazica al lui Greiner sugereaza ca organizatiile trec prin cinci
stadii de crestere si au nevoie de strategii potrivite pentru a face fata fiecareia.
Fiecare din aceste stadii este dusa la final de o criza de leadership care se
solutioneaza cu o noua ofrma de leadership pana cand o eventuala crestere aduce o noua
criza. Stilul de leadership in micile organizatii este informal, personal si antreprenorial iar
crestrea se atinge prin creativitate. Pe masura ce organizatia creste, patronul-manager
devine suprasolicitat si partial, gasind ca e dificil sa managerieza asa ca o criza de
leadership apare.
Acest lucru se incheie cand o parte din putere este cedata managementului
functional, cand leadershipul devine formal si introduce proceduri mai detaliate si
procese standard, implicand roluri mai complexe pt marketing, contabilitate si financiar.
Cresterea este acum atinsa prin leadership directional. Deficitele apar atunci cand lantul
de decizie al managementului devine depasit si managerii de la nivele de marketing si

17. operational se gasesc deconectati de deciziile luate de centru. Acestea rezulta in criza de
autonomie legata de cine poate lua in mod efectiv cele mai bune decizii.
Solutia care se contureaza este o noua forma de leadership, care descentralizeaza
organizatia in divizii separate care sa isi asume responsabilitatea pt strategia de business.
Centrul manageriaza de la distanta: monitorizeaza performanta si face analize periodice.
Se implica direct numai in cazuri exceptionale. Un grup crescand de afaraceri simi-
independente este dificil de controlat daca organizatia ca intreg doreste sa exploateze
sinergiile de grup: aceasta este o criza de control.
Sinergia necesita un contact apropiat cu parti ale organizatiei. Monitorizarea este
necesara nu doar in sensul performatei dar si in sensul activitatilor care inlesnesc
performanta. Activitatile si procesele sunt cele care beneficiaza cel mai mult de pe urma
sinergiilor organizationale. Leadershipul isi asuma un rol coordonator care include
crearea unorsisteme centrale de suport si functii de consultanta si planning formal. Totusi,
cu crestere sustinuta, raportare incrucisata si multiple legaturi formale intre ele, unitatile
organizationale devin confuze fapt care duce la o criza.
Ultima faza a lui Greiner este cresterea prin colaborare si un stil de leadership
care este difuzat prin diversele aprti ale organizatiei. Echipele si proiectele joaca un rol
major in formarea si dezvolatrea deciziilor importante, in special a echipelor cu taskuri
functionale incruscisate, care sunt facilitate de functiile de suport descentralizate. Greiner
a adaugat apoi un al saselea stadiu modelului sau original, care trata o criza interna in
crestere si care necesita leadership extraoragnizational si de retea.
Mare parte din literatura generala legata de managementul oamenilor sugereaza ca
formele de control-comanda de leadership au facut loc de-a lungul timpului pentru alte
forme de organizare. Ultimul in acesta lunga insiruire este guru Gary Hamel, care
pledeaza pentru un stil de organizatie plata si networking. Acest lucru este promovat de
criza posibilitatilor pe Internet si de rasturnarea modului in care oamenii gandesc despre
informatie si comunitate. Granitele unei organizatiisunt adesea neclare in lumea moderna.
Rolul leadershipului este sa stimuleze si sa faciliteze creativitatea staffului si inovatia. Ne
intorcem la leadership antreprenorial, dar leadership facut de angajati. Ca sa faci asta in
mod eficient, Hamel argumenteaza ca trebuie sa reinventam managementul.
Schema lui Greiner este, desigur, folosita doar ca un cadru organizational. Nu este
predictiv si singurul sau scop este sa ilustreze cum natura schimbatoare a oricarei sarcini
de management strategic inseamna ca practica leadershipului nu poate ramane statica,
trebuie sa evolueze pentru a se acomoda la diferitele nevoi de schimbare.

18. Principii în practică
Leadership(Conducerea) pentru New York
Rudolph Giuliani a fost un primar de succes din New York din 1994-2001. In cartea
sa, ,,Leadership,, a introdus punctul său de vedere/parerea despre leadership/conducere.
Conducerea/Leadershipul nu se întâmplă pur i simplu. Acesta poate fi predat, învă at,ș ț
dezvoltat. Acestea m-au influentat ... toate elementele au contribuit valoros la filozofia
mea.
Există multe moduri de a conduce. Unii oameni ca Franklin Roosevelt, inspirat de
discursuri emotionante. Altii, ca Joe DiMaggio, a condus de exemplu. Winston Churcill
si Douglas MacArthur au fost în mod excep ional, atât de curajosi si excelentiț
vorbitori/oratori. Ronald Reagan a condus prin rezistenta si consistenta/coerenta
caracterului sau- oamenii l-au urmat deoarece au crezut în el.
In cele din urma veti sti ce tehnici i abordări func ionează cel mai bine- acestea despreș ț
cum sa conduci spera sa va spuna. O mare parte din capacitatea dumneavoastră de a
ob ine oameniț care să facă ceea ce trebuie sa faca va depinde de ceea ce ei percep atunci
cand se uita la tine si cand te asculta. Ei au nevoie sa vada pe cineva care este mai
puternic decat sunt ei, dar prea uman.
Liderii trebuie să controleze emo iile sub presiune. În timp ce am fost primar, în pu ineleț ț
ocazii cineva care a lucrat pentru mine a folosit "panica", pentru a descrie starea lor din
timpul unei crize in domeniul lor, am spus clar ca ar fi ultima data cand ei ar mai
utiliza/simti acest cuvant ... Nu va puteti lasa paralizati de orice situatie. Este vorba
despre echilibru.
Am încercat să manevrez/rulez ora ul ca pe o afacere, utilizand principiile de afaceriș
pentru a impune responsabilitatea/raspunderea cu privire la guvern. Obiectiv, indicatori
masurabili de succes/ai succesului permit guvernelor sa fie responsabile, si eu am urmarit
implacabil aceasta idee.
Intrebare: Sunt principiile pentru a rula/manevra un oras important, aceleasi pentru a
rula/manevra o mare afacere comerciala?
Ar trebui sa fie de asemenea amintit faptul ca, cele mai multe organizatii sunt zi de zi
afaceri, iar oamenii din ele sunt fiinte umane!
În opinia personalită ii mass-media, Stephen Fry: 'Oricine care a trăit i a lucrat în cadrulț ș
unei organiza ii mari, fie că este vorbaț de BBC, armata, o coală sau un spital mare, vaș
ti că smântâna/crema si gunoiul la fel creste/se ridica in partea de sus/in varf,ș si ca
inselat, fara speranta, marginas, cu vederea slaba si incompetenta ignorata informeaza
actiunile si guvernarea de astfel de locuri in orice moment. -
Ei bine, nu este întotdeauna a a de rău, dar ideea este că nu trebuie să ne a teptăm caș ș
conducerea sa fie perfecta. Un lucru important este faptul că liderii ar trebui să fie
receptivi i ei trebuie să gestioneze organiza iile lor. Pentru aceasta, ei au nevoie deș ț
sisteme solide de informare pentru a vedea cum functioneaza/lucreaza strategia lor afara,
pentru a gasi si pentru a explora noi idei despre ceea ce pot lucra.

19. Pârghii de control strategic
Robert Simons sus ine că liderii trebuie să aibă sisteme de colectare a informatiilor careț
merg dincolo de scopurile orientate spre activitati. De exemplu, asigurându-se că noile
magazine sunt deschise la timp, al ii au luat în considerare oricare tipare de inovareț
neanticipate, cum ar fi descoperirea că angaja ii filialelor experimente cuț
aspectul/schema unui magazin au dublat cifrele de vanzari preconizate. El subliniază
faptul că sistemele de control trebuie sa acomodeze nu doar strategii destinate, dar si
strategiile care apar/reies din experimentele locale si initiativele independente/ proprii ale
angajatilor. El sus ine că astfel de sisteme ar trebui să facă patru lucruri: 'pentru aț
semnala domeniul in care subordonatii ar trebui sa caute oportunitati de a comunica
planurile si obiectivele, si pentru a mentine informat si pentru a informa alte evolutii in
curs de dezvoltare.
Fiecare dintre aceste patru activită i bazate pe informa ii este un sistem de control pentruț ț
sustinerea sau influentarea modelelor de comportament in organizatie.
In sensul că managerii pot folosi acestea pentru a manevra/conduce organiza ia într-oț
pozi ie strategică dorită, ele pot fi numite cele patru parghii/niveluriț /manete strategice ale
organizatiei: sistemele de convingeri, sistemele de frontiera/granita, sistemele de
diagnosticare de control, sistemele interactive de control.
In principal, sistemele de convingeri sunt acolo pentru a inspira i conduceș spre căutarea
de noi oportunitati, sistemele de frontiera/granita stabilesc limitele acestui comportament
de cautare a oportunitatii, sistemele de diagnosticare motivational si de monitorizare a
comportamentului actual in vederea realizarii obiectivului specificat, si sistemele
interactive de control ce stimuleaza organizatia provocand noi idei care apar. Cele două
manete/parghii de pe partea stângă din cele patru cadrane sunt considerate de către
Simons a fi manetele de comandă yan(reprezentând caldura, pozitivism i lumină, caș
for e pozitive), în timp ce două pe partea dreaptă sunt elementele yin(de frig i întuneric,ț ș
care sunt fortele negative). Tensiunile Yang si Yin provin din filozofia Taoist I-Ching, si
cel mai important lucru despre ele este ca trebuie sa fie in echilibru.
Cele două manete, sisteme de convingeri i sisteme de frontieră, se referă la încadrareaș
strategiei i trebuie să fie în echilibru cu celelalte două manete de control, sisteme deș
diagnosticare i sisteme interactive de control, care se referă la formularea i punerea înș ș
aplicare a strategiei. Un echilibru de succes va duce la atingerea obiectivelor strategice
ale organizatiei.
Parghia/Maneta 1: Sistemele de convingeri
Sistemele de convingeri sunt un set explicit de defini ii organiza ionale pe care manageriiț ț
le comunica in mod oficial, pentru a consolida sistematic si pentru a furniza valorile de
baza si de directie pentru organizatie. Ei inspira i ajuta personalul direct în căutarea deș
noi oportunită i. Notiunea de sisteme de convingeri considera ca valorile ce sunt adancț
inradacinate intr-o organizatie stau la baza scopului existentei sale. Sistemul de control
este imperativ desi acesta fusese initial omis din discutia lui Simions si in munca sa de
mai devreme. Schimbarea lui de spirit reflecta, probabil, discu ia contemporană careț

20. arata un stres privind conducerea si importanta sa de viziune si valori. Acestea pot fi in
mod explicit scrise in articolele originale ale organizatiei sau implicit in natura muncii pe
care o face/desfasoara/realizeaza.
In cazul in care scopul organizational este explicit, un sistem de convingeri este indicat
prin declaratiile sale scop, care sunt utilizate pentru a documenta valorile de bază i deș
direc ie pentru organiza ie.ț ț
In cazul în care scopul este implicit i nu atât de clar, sistemul de convingeri trebuie săș
inspire i să ghideze in acest scop cautarea organizatiei si sa-i descopere scopul, deș
exemplu, sistemul de convingeri poate fi utilizat pentru a motiva indivizii pentru a gasi
noi cai pantru a crea valori pentru organizatie.
Formala articulare a sistemelor de convingeri în situa iile scop cu o crestere devine maiț
importantă, întrucât, în organiza iile mai mici de personal sunt clar intuitive cu privire laț
scopul organiza iei, slabeste pe masura ce creste complexitatea, si exista nevoia de aț
comenta convingerile in mod oficial.
Cu toate aceastea, sistemele de convingeri, sunt de obicei prea scurte si vagi, pentru a
ghida punerea in aplicare pe cont propriu a celei de-a doua manete/parghii de control,
sistemul fiind frontiera/granita.
Parghia/Maneta 2: Sistemele de frontiera/granita
Sistemele de frontiera/granita acopera aceste seturi de reguli si sanctiuni care restrang
cautarea, si care ajuta la clarificarea anumite zone de risc pe care otganizatia ar trebui sa
le evite. Cu alte cuvinte, au stabilit limite privind comportamentul solicitantilor de
oportunitate.
Ca indivizi sunt căutători de oportunitate, care creează valoare pentru companie prin
depă irea obstacolelorș , acestea trebuie să proceseze informa iile noi i situa ii prezentateț ș ț
în fa a lor. Cu alte cuvinte, metaforic, acestea sunt frânele nevoii de a fi. Cu toate acestea,ț
a a cum este imposibil pentru conducerea superioara de a în elege probabil toateș ț
problemele, sistemele de frontieră trebuie să fie suficient de solide pentru a fi flexibile,
pentru o serie de oportunită i posibile. Intr-un fel, nu trebuie sa spuna indivizilor ceea ceț
trebuie sa faca, ci sa le spuna in schimb, ceea ce nu trebuie sa faca.
Prin urmare, sistemele de frontieră stabilesc limitele de oportunism organizational si de
activitate.
Atunci când apar noi situa ii, pot fi utilizate raspunsurile organizationale netestate pentruț
a face fata lor.
Diversi factori organizationali pot afecta acest lucru, cum ar fi codurile stricte si specifice
de conduita.
Acesti factori sunt echivalenti partilor interesate dominante cu privire la operatiunile unei
companii.
Acestea afecteaza aplicabilitatea/executarea de probleme. Acestea pot include coduri de
conduită promulgate de către o autoritate de reglementare, precum si opinii politice si
publice. Cu toate acestea, in cazul in care aceste coduri sau acesti factori pot avea
asemanari puternice cu valorile de baza ale companiei, ele functioneaza benefic/pozitiv.
Rolul managementului/conducerii este de a declara procesele valorilor si viziunilor

21. organizatiei, sa analizeze riscurile afacerii si sa delimiteze competitia astfel incat
activitatea subordonatilor sa fie usurata/facilitata.
Aceste două pârghii care func ionează împreună furnizează domeniu strategic alț
organiza iei dar, în scopul de a sus ine resursele i punctele forte organizatorice,ț ț ș
managerii trebuie să se concentreze
asupra provocarilor de pozitionare pe piata. Pentru aceasta, sunt necesare celelalte două
pârghii.
Parghia/Maneta 3: Sistemele de diagnosticare de control
Sistemele de diagnosticare de control sunt sisteme formale care sunt proiectate pentru a
monitoriza progresele înregistrate de obiective în punerea în aplicare a planurilor
strategice si conexe. Ele oferă un diagnostic verificare privind modul în care strategia
functioneaza/lucreaza. Ei de asemeneaza motiveaza, monitorizeaza si recompenseaza
realizarea obiectivelor specifice. Sistemele de diagnosticare de control sunt concepute
pentru a servi atingerea obiectivului previzibil/predictibil. Ele sunt sisteme de feedback,
care sunt de bază pentru controlul de gestiune. Managerii obtin feedback din partea
subordona ilor lor pentru a alinia activită ile organiza iei cu obiectivele organiza ionale.ț ț ț ț
Există trei principii de gestionare a sistemelor de diagnosticare de control: (1) capacitatea
de a masura rezultatele unui proces, (2) pentru a fi predeterminate standardele fa ă deț
care rezultatele pot fi comparate, si (3) pentru a putea corecta abaterile de la aceste
standarde. Acestea asigură că managerii pot controla ie irile printr-o selec ie atentă aș ț
intrărilor, i pot face fa ă cu variabile critice de performan ă care reprezintă dimensiuniș ț ț
importante a unei strategii date. Variabilele critice de performan ă ia multe forme,ț
acestea nu sunt doar financiare, dar pot include, de asemenea, satisfac ia clien ilor i aț ț ș
calitatii.
Sistemele de diagnosticare de control pot fi dezvoltate de conducere. Spre deosebire de
sistemele de frontieră libertatea este lăsată la latitudinea indivizilor pentru a realiza
rezultatele dorite cand superiorii vor fi convenit deja procesul caietului de sarcini, iș
echipa de proces poate interveni pentru a lua măsuri corective aceasta performanta începe
să devieze de la caietul de sarcini ini ial. Managerii vor deveni implica i doar prinț ț
excep ie.ț
Parghia/Maneta 4: Sistemele interactive de control
Sistemele interactive de control cuprind sisteme formale/oficiale de informatii pe care
managerii le folosesc pentru a se implica regulat si personal in activitatile decizionale ale
subordonatilor. Multe tipuri de control interactiv sunt utilizate, dar elementul important
este participarea personală a managerilor seniori la comentarii/concluzii lunare ale
planurilor de progres i de ac iune care implică alte niveluri, înș ț reuniuni fata-in-fata.
Acestea permit managerilor sa incerce si sa introduca noi posibilitati pentru schimbare.
Aceasta activitate ii ajuta sa formeze agenda/ordinea de zi pentru o dezbatere mai larga si
include colectarea de informatii din canalele generale externe.

22. Acest sistem de control aduce organizatia in conformitate cu mediul extern in schimbare,
deoarece managerii eficace scandeaza pentru schimbări perturbatoare care semnalează
necesitatea de a modifica structurile organizatorice, capacită i si produse tehnologice.ț
Pentru ca sistemele interactive de control sa functioneze in mod corespunzator, este
necesara implicarea la nivel organizational. Atunci când oportunită ileț externe iș
amenin ările sunt identificate, este important ca oamenii din întreaga organiza ie saț ț
furnizeze informatii despre modul in care capacitatile organizationale pot fi modificate si
aduse in joc pentru a le indeplini.
In esen ă, există patru caracteristici distinctive care formează coloana vertebrală aț
sistemelor de control interactive: (1) informatiile trebuie sa fie generate de sistem si
adresate conducerii superioare, (2) managerii de operare si alte niveluri ale organizatiei
trebuie sa revizuiasca/actualizeze sistemul frecvent, (3) datele generate trebuie să fie
discutate fa ă-în-fa ă în intalniri de toate nivelele; si (4) sistemul trebuie sa fie catalizatorț ț
pentru toate planurile de actiune ale organizatiei.
Ce este controlul strategic?
Nu exista un consens real cu privire la natura controlului strategic. Unul dintre
primii gânditori în strategia de afaceri a fost Robert Anthony. El a trasat o linie intre
planificare strategica, management de control si operatiuni si a sustinut faptul ca,
controlul strategic se refera doar la controlul asupra planificarii strategice. Acesta forma a
controlului este diferita de managementul de control care reprezinta munca/jobul
managementului de mijloc. Acest nivel al managementului implementeaza planul
strategic si oferă feedback opera ional pentru manageri, care sunt axati in peoiectarea peț
termen lung al planului strategic.
Acesta este modelul clasic de control şi acesta este în concordanţă cu Scoala de
design al strategiei, atunci când punerea în aplicare urmează formularea.
Un nou model al controlului strategic este oferit de Robert Simons si cele patru
nivele ale strategiei. Acesta sugereaza ca controlul ar trebui sa apara dup ace are loc
planificarea.
Intr-o carte importanta, “Strategic Control System”, Peter Lorange si altii defines
controlul strategic ca un sistem suport pentru manageri, pentru ai ajuta să evalueze
performan a in raport cu nevoile strategice pe termen lung.ț
Goold si Quinn subliniază că pu ine companii identifica măsurile de controlț
strategic oficiale şi explicite şi le introduc în sistemul lor de control. Confuzia asupra ce
inseamna in realitate controlul strategic, rather than operational, pare a fi o problema
importanta in organizatii. Lorange si co-autorii sai subliniaza ca exemplu ca planificarea
si controlui sunt organizate separat, cu o mica colaborate intre cele doua functii.
Kaplan and Norton se contrazic ca superiorii nu ar trebui sa controleze direct
subordonatii, din moment ce actiunea legaturii strategice ar trebui controlata de oameni
care isi fac treaba vizibila pentru toata lumea.
Sistemele interactive de control trebuie sa ia in considerare diferiti factori. In
companii dependente de tehnologie, managerii principali trebuie sa satisfaca nevoile
clientilor, avand in vedere avansarea foarte rapida a tehnologiei. In companiile cu lanturi

23. complexe de valori, masurile bazate pe contabilitate ofera oportunitati si amenintari
companiei, dar unde este partea simpla, ei trebuie sa se concentreze asupra impunerii si
realizarii de masuri. In utilitatile obijuite ale publicului, de exemplu Simons subliniaza,
ca, companiile trebuie sa acorde atentie necesitatii publicului, presiunii politice si aflarea
regulilor si a legislatiei.
Etapele strategice sunt caile unui manager principal poate controla performanta strategica
a unei organizatii. Cu toate ca, etapele in sine sunt decuplate de la toate procesele de
management strategic. Acum consideram ca toate cadrele manageriale se aseamana
Cadrul managerial al unui management strategic
Este necesar sa facem deosebirea intre (1)propunerea obiectivelor si strategiilor pe
termen lung, (2)implementarea si executarea pe termen scurt si (3)controlul strategic per
total al (1) si (2). ( figura 11.3)
Casuta intunecata din stanga sus a imaginii, semnifica componentele
management-ului strategic pe termen lung. Casuta intunecata din dreapta sus a imaginii
sunt componentele pe termen scurt. Casuta intunecata din stanga jos a imaginii reprezinta
controlul strategic.
Controlul strategic este controlul total al eficientei management-ului strategic,
incluzand ata componentele pe termen lung cat si scurt, si este condusa de o organizatie
strans integrata intr-un sistem de revizuire – cu alte cuvinte roata revizuirii. Cu alte
cuvinte, contolul strategic este sistemul managerial global al organizatiei pentru
feedback organiza ional i cunostinte care informează nivel superior al managementuluiț ș
strategic.
Roata revizuirii se invart ca o conexiune interna a sistemului de revizuire pe mai
multe nivele. Obiectivul general al strategiei pe termen lung este de a oferi o capacitate
organizationala pentru decizii şi acţiuni in termen scurt. In alta ordine de idei, un sistem
strategic organizational le ofera oamenilor o abilitate la nivel operational de a putea
gestiona propriile lor decizii locale. Beneficiu experientei lor este oferit inapoi
managerilor seniori sis a testeze viabilitatea telului companiei pe termen lung, obiective
si strategii in revizuirile lor strategice. O analiza facuta de Institutul Global McKensey
sugereaza ca nu doar oportunitatile de business singure duc la sucess, ci modul in care
sunt manageriate. Managementul improvizat la Wall-mart probabil a jucat in rol mai
mare in miracolul productivitatii americane al anilor 90, decat toate investitiile
costisitoare in computere de mare performanta si fibra optica de catre afaceri.
Criza financiara globala…. O chestiune de
leadership
Criza financiar globala din 2008 a fost precipitata de cresterea intereselor a ratelor
dobanzii in sectorul de imprumuturi pe piata imobiliara a SUA. Creditorii ipotecatori au

24. facut imprumuturi catre persoane cu o istorie a creditului proasta si surse nesigure de
venit. Multi debitori au cumparat proprietati in asteptarea ca valoarea casei sa creasca sis
a le dea posibilitatea sa-si refinanteze ipotecile pe un profit. Cresterea ratei dobanzii pe de
alta parte a infundat piata imobiliara si multi oameni s-au vazut in postura de a avea o
lichiditate negativa si neavand posibilitatea sa isi sustina platile de interes. Riscul
debitorilor s-a extins prin vanzarea de imprumuturi mai departe ca securitati
reimpachetate catre alte banci. Pe de alta parte, faptul ca piata sub prima s-a prabusit a
luat piata securitatilor financiare prin surprindere si bunurile substantiale ale bancii au
avut o scadere de valoare, ba chiar sterse pana la un punct unde imprumutul interbancar
se transformase in nimic.
Reimpachetarea securitatilor face parte dintr-un plan mult mai mare pentru
dezvoltarea pietelor financiare stimulate de catre produse financiare noi si sofisticate.
Asta include securizare, care include punerea in miscare si reimpachetarea bunurilor de
productie care necesita investitii mai mari, cum ar fi ipotecile in securitati care sunt apoi
vandute investitorilor. Aceste bunuri sunt derivate, in sensul in care sunt instrumente
financiare a caror valoare este derivata din altceva (cum ar fi ipotecile). Aceasta activitate
a fost incurajata de catre guvernele vestice care in anii recenti au relaxat restrictiile si
regulamentul bancar.
Ce rol a jucat leadershipul si managementul strategic al institutiilor financiare in
esecul bancilor?
Nu e ca si cum oamenii nu au vazut pericolele. Stefan Stern, raportat in financial
times, il citeaza pe influentul Paul Volcker, un fost presedinte al rezervei federale
americane, care a vorbit in februarie 2005: “circumstantele par a fi mai periculoase si mai
intractabile decat eu imi pot aminti vreodata si imi aduc aminte de foarte multe lucruri
ceea ce ma ingijoreaza pe mine este faptul ca ar trebui sa fie atat de putina bunavointa sau
capacitate de a face ceva in privinta asta. Stern pretinde ca a fost o usor distantare de la
managementul bun. El citeaza din viziunea lui Alfred Chandler ca, marea crestere a
capitalismului modern a fost atinsa luand decizii administrative care favorizau stabilitatea
pe termen lung si cresterea intreprinderilor celor care maximizeaza profitul pe termen
scurt. In schimb omite urmatoare propozitie a lui Chandler: “Pentru managerii salariati
existenta continua a intreprinderilor a fost esentiala pentru carierele lor, mai ales ca viata
unui executive sef este in continua scadere.”
Esecul in riscul managerial si strategic sugereaza ca managementul strategic al
bancilor nu a fost atat de riguros in captarea modelelor lor de business cum ar trebui sa o
faca. Apoi a urmat o furtuna perfecta a operatiunilor strategice deconenctate. Modelul
traditional de banking a fost bazat pe afacerile de retail, dar un nou model de investitie se
pare a fi preluat controlul. O intrebare a fost pusa intr-un memoriu international la
Lehman Brothers, datat doar cu cateva saptamani de colapsul financiar bancar. “De ce am
ingaduit sa fim atat de descoperiti?”
Conform lui Dick Fuld (in 2005) seful executive de atunci al lui Lehman
raspunsul se pare a fi: “Am asteptarea ca toata lumea din firma sa fie un manager al
riscului. Toti 12 din comitetul executive suntem concentrati pe toate partile de business.
Totul tine de managementul riscului. Mi se pare mie sau unde e problema?”.
Stern isi incheie articolul spunand ca bancile mereu isi urmaresc urmatoarea
afacere, urmatoarea oportunitate, neglijand problemele plictisitoare dar cruciale de
management a multor afaceri. Cum scoate in evidenta si Ton Stwart un fost editor al

25. revistei Havard Business Rewiew, iar acum sef al departamentului de marketing si
informatii pentru consultantii pentru Boss and Co, criza financiara curenta are origine in
managementul prost simplu.
Nu este un accident faptul ca Goldman Sachs care din toate bancile investitoare
pare a fi cea care pretuieste managementul cel mai bun, a supravietuit cel mai bine. Pun
pariu ca daca toti jucatorii si victimele din aceasta criza a creditelor ar fi inceput sa
miroasa putreziciunea in cartile lor de derivate ipotecare in aproape in acelasi timp in
saptamani, poate chiar in zile, una de cealalta. Dar cine a manageriat criza si cine tocmai
s-a orientat pentru o afacere care ar salva anul?
“….da lacomia e rea si stupiditatea e rea, dar managementul prost este cel mai
rau.”
The Royal Bank of Scotland
Martie 2009 RBS a anuntat cea mai mare pierdere corporative din istoria Marii
Britanii, iar guvernul britanic era pregatit sa isi rescrie bunurile la o valoare totala de 325
miliarde de lire. Multa atentie a fost concentrata pe rolul lui Sir Fred Goodwin, fostul sef
executive al guvernului. Ingrijorari au fost ridicate de faptul ca mentalitatea care a fost
dezvoltata in cadrul bancilor si modul in care deciziile erau luate.
In 1998 cand Sir Fred s-a alaturat ca executive sef adjunt, RBS era o banca la
coltul strazii in Scotia, ca in 2008 sa ajunga a 5-a banca la nivel mondial dupa
capitalizare. In doar 3 ani Sir Fred a gandit o preluarea celei mai mari banci de retail din
Marea Britanie Natwest. In 2001 a ajuns executive sef, iar banca a imbarcat intr-o serie
de achizitii incluzand achizitii cu ajutorul efectului de levier si a crescut atat in mult incat
in 2008 a imprumutat mai mult de 49,3 miliard, mai mult decat dublu fata de cel mai
apropiat rival. Ultima achizitie de profil inalt a fost Dutch Bank, ABN Amro in 2007.
Preluarea a implicat o multitudine de banci, incluzand Sant Ander din Spania si
grupul Belgodutch Fortis. ABN a fost despartit, iar RBS a preluat operatiunile americane.
Astefel banca s-a transformat in 2 decenii dintr-un jucator provincial de nisa intr-un
furnizor de servicii financiare global diversificate. Aliantele sale cu alte banci cum ar fi
din Spania banca Sant Ander, a dat posibilitatea de a construi o constientizare a banking-
ului european cu un minim de capital depus. Pe de alta parte, mai recent, Sir Tom
McKilop care a fost presedinte al RBS in acea vreme a descris investitia ca fiind fara
valoare. Sir Tom a fost sef executive al companiei Astra Zeneca cea mai mare companie
de farmaceutice din Marea Britanie din 99 pana in 2005. El este un chemist si nu are nici
un fel de baza in domeniul bancar pana cand nu a ajuns prezedinte al RBS.
Achizitia ABN in acel moment a insemnat aclamare generala din parte
actionarilor: banca a depasit printr-o miscare ingenioasa rivalii lor din Marea Britanie,
Barclays care au vrut sa cumpere ei ABN-ul si a avut loc un sentiment ca banca isi va
repeat succesul avut cu Natwest. Dar scepticismul a inceput sa apara. “A existat
sentimentul ca banca avea un Chef Executive Officer foarte puternic si actionarii nu
putea sa-i tina piept.”
Sir Fred a lansat declaratii cum ca RBS nu se ocupa cu nici un fel de domeniu sub
prim, dar traderii cumparau bunuri sub prime. Nu este inca sigur pana in ce punct comisia
stia ce se intampla. RBS s-a apucat sa cumpere pana la aproape 34 miliarde in bunuri sub

26. prime in timp ce bancile americane descarcau ipotecile, iar RBS nu mai putea sa vanda
bunurile conform planului.
Este o dovata din partea revistei consumatorilor, Which ca pe tot parcusul acestui
timp aproape jumate din clientii de retail ai bancii nu au fost multumiti deloc cu rata
dobanzii oferita la economiile lor, si faptul ca bancile incercau sa le vanda produse
financiare pe care ei nu le vroiau. Au mai fost si alte plangeri in legatura cu asteptarile de
lunga durata in bransa, schimbari bancare majore neautorizate si tiparirea cu litere mici
care este greu de inteles, centre de relatii cu clientii localizate in afara Marii Britanii si
inchiderea sucursalelor locale. Se pare ca bancile deveneau mai interesate de cresterea
globala decat in afacerea lor proprie.