1.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------  ------
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
“ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG
PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG –
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT”
NGUYỄN THỊ MẬN
Khóa học: 2016-2020

2.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------  ------
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
“ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG
PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG –
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT”
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Tên: Nguyễn Thị Mận ThS. Nguyễn Uyên Thương
Lớp: K50 QTNL
Niên khóa: 2016-2020
Huế, 12/2019

3.
LỜI CẢM ƠN
Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu
sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế
Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô đã truyền đạt, trang bị
cho chúng tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt những năm học vừa
qua cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp
với đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà
Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” của mình.
Đặc biệt, để hoàn thành đề tài này, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành, sâu
sắc nhất đến Giảng viên hướng dẫn Thạc Sĩ Nguyễn Uyên Thương đã dành nhiều thời
gian, tâm huyết để giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Bên cạnh đó còn có
những lời động viên khích lệ và sự hướng dẫn nhiệt tình, chi tiết cẩn thận từ cô đã giúp
tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Lời cảm ơn tiếp theo xin được chân thành gửi đến Ban Giám Đốc cũng như toàn
thể cán bộ nhân viên Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã nhiệt
tình giúp đỡ và tạo điều kiện rất tốt để tôi có thể hoàn thành thời gian thực tập của mình
tại công ty. Đặc biệt, càng không thể không nhắc đến lời cảm ơn chị Nguyễn Lê Nữ Ly
Ly đã luôn là người hướng dẫn chỉ bảo tận tình và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi
trong suốt thời gian thực tập.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm
của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những
thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có
điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế
sau này.
Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 12 năm 2019

4.
SVTH: Nguyễn Thị Mận i
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
------  ------
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính

5.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 .................................................................................45
Bảng 2.2: Cân đối tài sản nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 .................................................................................46
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty
Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 ..........................................................48
Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra ........................................................................................61
Bảng 2.5: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ
mệnh, chiến lược ...........................................................................................................63
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với
nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược.................................................................65
Bảng 2.7: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ,
lịch sử doanh nghiệp......................................................................................................70
Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhóm
chuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp................................................................71
Bảng 2.9: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách và
quản lý doanh nghiệp.....................................................................................................74
Bảng 2.10: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhóm
không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp ...........................................................75
Bảng 2.11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA ................................80

6.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A ...................................................................................19
Hình 2: Góc phần tư thứ nhất ........................................................................................20
Hình 3: Góc phần tư thứ hai ..........................................................................................20
Hình 4: Góc phần tư thứ ba ...........................................................................................21
Hình 5: Góc phần tư thứ tư............................................................................................21
Hình 6: Mô hình CHMA minh họa ...............................................................................22
Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp ..........................24
Hình 8: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA ..............................32
Hình 8b: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA ............................33
Hình 9: Logo FPT Telecom...........................................................................................39
Hình 10: Đồng phục của công ty...................................................................................40
Hình 11: Khai trương văn phòng mới FPT Telecom Đà Nẵng ngày 10/04/2019 .........55
Hình 12: Sắc “Cam FPT” phủ sóng Đà Nẵng ngày 10/04/2019 ...................................56

7.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy......................................................................................42
Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn,
sứ mệnh, chiến lược.......................................................Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi
lễ, lịch sử doanh nghiệp.................................................Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách
và quản lý doanh nghiệp................................................Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT ................................................................................Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại............ Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn..... Error! Bookmark not
defined.

8.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...............................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH.................................................................................. iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ..................................................................................iv
PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................................3
4.1. Phạm vi không gian:.................................................................................................3
4.2. Phạm vi thời gian:.....................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
5.1. Nghiên cứu định lượng.............................................................................................3
5.1.1. Thiết kế bảng hỏi...................................................................................................3
5.1.2. Kích thước mẫu .....................................................................................................4
5.1.3. Phương pháp chọn mẫu .........................................................................................4
5.2. Phương pháp phân tích số liệu .................................................................................4
6. Kết cấu đề tài ...............................................................................................................5
PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................7
CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...........................................7
1.1. Cơ sở lý luận.............................................................................................................7
1.1.1. Khái niệm về văn hóa ............................................................................................7

9.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp...........................................................................................8
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp .......................................................................8
1.1.2.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp..............................................................10
1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp ...............................................................13
1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA.....................16
1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA ..........................................................................16
1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp..........................................................24
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................33
1.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.....................................33
1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp tiêu biểu
.......................................................................................................................................35
CHƯƠNG II- ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT BẰNG PHẦN MỀM CHMA ..38
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT ...............38
2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT .............38
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................42
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT 45
2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT bằng phần mềm CHMA...............................................................................49
2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT .............................................................................................................49
2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược............................49
2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp ...............50
2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp.......................53
2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra......................................................................................60

10.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
2.2.2. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại Chi
nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT ....................................................63
2.2.2.1. Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược.
.......................................................................................................................................63
2.2.2.2. Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh
nghiệp. 70
2.2.2.3. Đánh giá của nhân viên nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp.
.......................................................................................................................................74
2.3. Đo lường loại hình văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA......................79
2.3.1. Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT .............................................................................................................83
2.3.2. Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –
Chi nhánh Đà Nẵng .......................................................................................................85
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN
THÔNG FPT .................................................................................................................88
3.1. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT.....................................................................................................88
3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT.....................................................................................................89
3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ văn hóa doanh nghiệp
cho các thành viên trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.....89
3.2.2 Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực, thân thiện và tiên
tiến 90
3.2.3. Loại bỏ vấn đề gây mâu thuẫn, hiểu lầm trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT.....................................................................................................91
3.2.4. Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt
lõi 92
3.2.5 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN...........................................93

11.
SVTH: Nguyễn Thị Mận
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................94
1. Kết luận......................................................................................................................94
2. Kiến nghị ...................................................................................................................95
2.1. Đối với Nhà nước ...................................................................................................95
2.2. Đối với Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.........................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................97

12.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 1
PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Xu hướng phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh
tế tri thức, ở nơi đó văn hóa được coi trọng hơn bao giờ hết. Khi nhớ đến một đất nước
đều đầu tiên ta nhớ đến đó là nền văn hóa của đất nước đó. Và đối với một doanh
nghiệp cũng vậy, văn hóa doanh ngiệp tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp đó. Một
chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là doanh nghiệp sẽ không có sự nghiệp lâu
dài, bền vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù. Theo
chị Lương Thanh Bình, Trưởng phòng Quan hệ công chúng và Đối ngoại FPT
Software (2015): “Một tổ chức phải có văn hóa mới có thể tồn tại và văn hóa cũng
chính là vũ khí của tổ chức đó. Văn hóa là một vũ khí vô cùng mạnh để có được lòng
tin của khách hàng, của nhân viên và người FPT”.
Theo Phan Đình Quyền (2002), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì
văn hóa doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố
kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ
biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp”. VHDN đi sâu vào trong
niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố tạo dựng nên tổ chức. Văn hóa doanh
nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh
diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đây là phương pháp có thể
giúp các doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trong thời kì hội nhập sâu rộng và toàn
diện của nền kinh tế. Theo Noe (2013), “Văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là
một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi
người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị
đó. Qua đó văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh”. Để đánh giá chính xác vai trò cũng
như sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điều
không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó đan
xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là tài sản vô hình của doanh
nghiệp. Do đó cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp để

13.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 2
từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Việt
Nam.
Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp
lần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây
dựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi
tập thể. Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của
văn hóa hiện tại. Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền
tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
trên bước đường phát triển của mình
Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là một chi nhánh của
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc tập đoàn FPT Việt Nam. Có thể nói tập đoàn
FPT đã xây dựng và tạo lập được nền văn hóa mang bản sắc riêng của mình và đã trở
thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam xây dựng văn hóa và phát triển
thành công văn hóa doanh nghiệp. Với mong muốn được tìm hiểu rõ hơn về văn hóa
doanh nghiệp và góp một phần nhỏ của mình vào sự phát triển hơn trong tương lai của
FPT Telecom. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi quyết định lựa chọn nghiên
cứu đề tài: “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi
nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” để làm khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài tập trung vào ứng dụng mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng văn
hóa doanh nghiệp hiện tại và thông qua việc tìm hiểu các yếu tố cấu thành văn hóa
doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp giúp duy trì và cải thiện
để có được loại hình văn hóa như mong đợi trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá của người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp.
Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốn
trong tương lai của công ty Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.

14.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 3
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho Chi nhánh
Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty
Cổ phần Viễn thông FPT.
Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng –
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
4. Phạm vi nghiên cứu
4.1. Phạm vi không gian:
Tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP.Đà Nẵng
4.2. Phạm vi thời gian:
Số liệu thứ cấp: Thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016-2018
Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua các phiếu phỏng vấn được trả lời trực tiếp
bởi người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, trong
khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu định lượng
5.1.1. Thiết kế bảng hỏi
Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng
hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố văn hóa
doanh nghiệp của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Bảng hỏi có 24 câu hỏi và 3 nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của
Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: Bao gồm 9 câu tập trung
làm rõ nhận thức của nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tin
của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: Bao gồm 5 câu, tập
trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và

15.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 4
phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ
chức bên ngoài.
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm 10
câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý
của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty.
Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn
hóa hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh
giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi.
Thiết kế bảng hỏi:
Bảng hỏi gồm có 3 phần:
Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu
Phần 2: Thông tin cá nhân
Phần 3: Phần nội dung cần điều tra
5.1.2. Kích thước mẫu
Dựa trên nghiên cứu Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về
kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong
bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa nghiên cứu. Vì vậy, số lượng biến là 24 cần phải có ít
nhất 120 mẫu điều tra.
5.1.3. Phương pháp chọn mẫu
Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn thành phố Đà Nẵng là
hơn 300 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến
hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Do hạn chế về thời gian nên không thể
hướng dẫn cho từng nhân viên trả lời phiếu khảo sát. Để thuận tiện tôi chọn phát phiếu
khảo sát cho nhân viên vào những lúc nghỉ ăn trưa. Tiến hành khảo sát và thu được
120 bảng hỏi cần thiết.
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Thống kê mô tả
Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu. Và các đánh giá của nhân viên về
các tiêu chí đưa ra. Thống kê tần số, tần suất và mô tả các thuộc tính của mẫu khảo sát

16.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 5
như: Giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí làm việc, thời gian công tác và mức độ hài lòng
của toàn bộ nhân viên.
Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá
nhân.
Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong
đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về sự hài lòng với
công việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau.
Cặp giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp của
các nhóm đối tượng khác nhau.
H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các
nhóm đối tượng khác nhau.
Mức ý nghĩa kiểm định là 95%:
Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết H0.
Nếu Sig > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0.
Đánh giá các loại hình văn hóa trong doanh nghiệp
Thông qua đánh giá các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra
được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xem
Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc loại hình văn hóa nào
sau đây:
C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt).
H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát).
M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát).
A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo).
6. Kết cấu đề tài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

17.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 6
- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
- Chương 2: Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty
Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA.
- Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại
Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

18.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 7
PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống nhân loại, là
đặc trưng riêng của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn
hóa. Mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng với
cách tiếp cận khác sẽ cho ta một khái niệm khác về văn hóa.
Kroeber và Kluckolm (1952) đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn
hóa cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên. Một định nghĩa kinh điển
được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor (2000): “Văn hóa là một tổng thể phức
tạp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ
năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã
hội đạt được”. Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo
nghĩa thông dụng để chỉ học thức, lối sống. Theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ
phát triển của một giai đoạn. Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từ
những sản phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống…Trong
cuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà xuất bản Văn
hóa – Thông tin xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng: “Văn hóa là vô sở bất tại, văn
hóa không nơi nào không có. Điều này cho thấy tất cả những sáng tạo của con người
trên nền tảng của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có văn
hóa”.
Tiến sĩ Federico Mayor (1970), Tổng giám đốc UNESCO cho rằng “Văn hóa
bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản
phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao
động”. Theo Joel Bonnemaison [2000], “Văn hóa là toàn thể tri thức được tích lũy và
lưu truyền trong lịch sử nhân loại”. Nghị trưởng pháp Edouard Herriot (1981) nói:
“Văn hóa là cái còn lại khi ta quên đi tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”.
Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định:
“Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy
sự phát triển của kinh tế xã hội”. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh (1995): “Văn hóa là sự

19.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 8
tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người
sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”.
Mỗi người nhìn nhận văn hóa dưới một góc độ khác nhau. Vì vậy phải có nhiều
khái niệm văn hóa khác nhau không có gì là đáng ngạc nhiên, trái lại còn làm cho vấn
đề được hiểu biết một cách phong phú và toàn diện hơn. Văn hóa được tái tạo và phát
triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ
phát triển của con người và xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức
đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần do
con người tạo ra. Tóm lại, văn hóa đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng
đồng, ở mọi thành viên có thể truyền thông cho nhau và cảm thấy có sợi chỉ liên kết
nhau, điều này làm cho tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của
văn hóa.
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm về văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền
văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Và mỗi doanh nghiệp lại có một cách
nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh một vài định
nghĩa văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu.
 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp của học giả phương Tây:
Theo Eldrige và Crombie (2006): “Nói đến văn hóa của một doanh nghiệp là
nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử…
được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc trưng của
một doanh nghiệp được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống
và người sáng lập trong việc xây dựng con người”.
Theo Tunstall (2006): “Văn hóa doanh nghiệp có thể được mô tả như một tập
hợp chung các niềm tin, thông lệ, hệ thống giá trị, tiêu chuẩn hành vi ứng xử và cách
kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp. Những mặt trên sẽ qui định mô hình hoạt
động riêng của doanh nghiệp và cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp
đó”.
Theo Denison (2006): “Trong một doanh nghiệp, thuật ngữ "văn hóa" chỉ
những giá trị niềm tin và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống

20.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 9
quản lý của doanh nghiệp, cũng như hàng loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử
minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này”.
Một trong những học giả nổi tiếng nhất về lĩnh vực này là Edgar
Schein (1992). Ông định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là: “Một dạng của những giả
định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các
vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài
và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua
thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức
đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”.
 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam:
Trong giai đoạn các doanh nghiệp đang dồn tâm sức vào cuộc cạnh tranh quyết
liệt trên thị trường khi Việt Nam gia nhập WTO (Tổ chức thương mại quốc tế), các
chuyên gia cho rằng vấn đề VHDN hơn lúc nào hết cần được cộng đồng doanh nghiệp
đặt lên tầm chiến lược, coi như một "tài sản vô hình" không thể thiếu để bước vào
hành trình mới đầy thách thức.
Theo PGS.TS. Nguyễn Thu Linh (2008): “Văn hóa doanh nghiệp là “luật”
không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày
trong doanh nghiệp, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan
trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp”.
Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng (2007), giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại
học Bách khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự
hình thành và phát triển VHDN. Theo T.S Hằng: “Văn hóa doanh nghiệp là cái cách
mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành
"cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ doanh nghiệp "thổi" suy nghĩ của mình
vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên”.
Theo TS Đỗ Minh Cương (2001): “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là
một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà
doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo ra bản sắc văn hoá
doanh nghiệp, và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của
nó”.

21.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 10
Theo Trần Quốc Dân (2005): “Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là một hệ
thống gồm những giá trị truyền thống, tập quán, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượng, chuẩn
mực được hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp, có khả
năng lưu truyền, tạo nên bản sắc riêng và có tác động sâu sắc tới tâm lý và hành vi
của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp”.
Mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Trong bài khóa luận này, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được hiểu là “Một dạng
của những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải
quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên
ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua
thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng
đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”.
1.1.2.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Cấp độ VHDN được hiểu là mức độ cảm nhận các giá trị của VHDN hay là
mức độ hiện hữu tính hữu hình của VHDN. Theo Edgar H. Schein (GS tâm lý học và
quản lý tổ chức; nhà nghiên cứu, tư vấn về văn hóa doanh nghiệp; tác giả của cuốn
sách nổi tiếng “Văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo”) một người cực kỳ chuyên sâu
trong lĩnh vực phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp, VHDN được chia thành 03
cấp độ.
 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp
Cấp độ thứ nhất được hiểu là những yếu tố thuộc về hữu hình của một doanh
nghiệp. Đây là cấp độ VHDN có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao
gồm các hiện tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc
với một tổ chức xa lạ: Kiến trúc, cách bài trí; Công nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức,
các phòng ban của doanh nghiệp; Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của
doanh nghiệp; Lễ nghi và lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu
quảng cáo của doanh nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ
cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong

22.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 11
doanh nghiệp; Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức; Hình thức, mẫu
mã của sản phẩm; Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Cấp
độ VHDN này có đặc điểm là đều chịu ảnh hưởng chính từ tính chất công việc kinh
doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…Tuy nhiên, trong 3 cấp độ của
VHDN thì cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự
trong VHDN.
Ví dụ điển hình cấp độ 1: Hình ảnh và thiết kế cửa hàng là nhân tố tạo nên sự
khác biệt của Starbucks, cũng chính điều này làm khách hàng nghĩ rằng Starbucks
luôn đi trước một bước. Sau bước đầu thành công khi thiết kế được hình ảnh thương
hiệu và tạo dựng một hình ảnh chung cho các cửa hàng và mẫu bao bì, đồng phục nhân
viên, Starbucks nhanh chóng ghi được dấu ấn riêng của mình đối với khách hàng.
Starbucks luôn đầu tư đủ ngân sách vào những thiết kế sáng tạo và tiên phong. Nhãn
hàng cà phê này không chấp nhận việc bị so sánh với nhãn hàng khác. Chính vì vậy,
họ yêu cầu cực kỳ cao ở cấu trúc hữu hình này của VHDN.
 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố
Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh,
giá trị cốt lõi hay các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối
tác…hay với nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. “Những giá trị tuyên bố” cũng có
tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính
xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp
cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành
viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
Cấp độ 2 biểu hiện ra ngoài: Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này chúng ta
có thể nhận biết ngay từ văn bản, cách diễn đạt và cách thể hiện của nhân viên. Chúng
có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý trong
các tình huống cụ thể, đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho
các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
Ví dụ điển hình về cấp độ 2: Trong nhiều thập kỷ, Disney đã nỗ lực để hiểu rõ
khách hàng và phát triển VHDN, coi việc tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàng
là cốt lõi, trung tâm của tổ chức. Cựu Phó chủ tịch điều hành các khu nghỉ dưỡng,

23.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 12
công viên của Disney, Lee Cockerell, từng chia sẻ với FastCompany trong một lần trả
lời phỏng vấn rằng, “sự quan tâm từng chi tiết dù là nhỏ chính là một tôn giáo được
chúng tôi thực hành”. Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh như hiện nay, trải nghiệm
khách hàng tuyệt vời đã thúc đẩy sự ủng hộ thương hiệu cũng như sự cải thiện về
doanh thu và những hiệu quả kinh doanh của Disney. Việc minh bạch với nhân viên là
một “điểm vàng” khác trong văn hoá của Disney. Chẳng hạn, nhân viên của Cockerell
phải gửi những email ẩn danh cho ông nếu như họ muốn báo cáo về vấn đề gì đó hay
những băn khoăn của họ. Cockerell cũng đã tạo ra một tờ báo hàng tuần dành cho
nhân viên có tên gọi The main street dairy. Ông xuất bản tờ báo này mỗi tối thứ Sáu và
gửi nó qua thư điện tử. Tờ báo tổng hợp những sự kiện sắp tới, công ty đang làm gì, và
ghi nhận những nhân viên đã có biểu hiện đặc biệt xuất sắc trong tuần đó. Những nhân
viên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệu đặc biệt do công
ty tạo ra, hình chú chuột Micky Mouse với dòng chữ “Cảm ơn vì đã tạo ra điều kỳ
diệu” cho khách hàng. Điều đó, đã tạo ra động lực rất lớn cho nhân viên.
 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Những quan niệm chung như: Văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh,
VHDN…luôn luôn gắn bó với nhau được hiểu là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ của tất
cả các thành viên trong tổ chức hay những quy định bất thành văn đang được thực hiện
trong tổ chức. Các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian
dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa doanh
nghiệp đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Khi các thành viên cùng nhau
chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những
hành vi đi ngược lại. Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này khó nhận ra bởi chúng
nằm sâu từ bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được.
Ví dụ điển hình về cấp độ 3: Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng
đồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các
nước đề cao giá trị cá nhân. Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng theo
xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định,
tránh xung đột trong quan hệ. Văn hóa tổ chức Việt Nam tập trung vào tiêu chí đoàn
kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao.
Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để,

24.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 13
nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa
trong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều
hơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như
Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.
Cả ba cấp độ trên của VHDN luôn hòa quyện và tương thích với nhau cùng
hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng của một doanh nghiệp. Việc nắm chắc được 3
cấp độ của VHDN giúp cho chủ doanh nghiệp bóc tách được các thành phần quan
trọng trong VHDN. Từ đó, đưa ra chiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạn
khác nhau của doanh nghiệp, giúp cho chủ doanh nghiệp vận hành các giá trị VHDN
đặc biệt là văn hóa lấy con người làm trung tâm được dễ dàng hơn. Ba cấp độ của
VHDN tạo thành các lớp văn hóa khác nhau. Lớp ngoài khá dễ thích nghi và dễ thay
đổi. Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh nó. Tuy nhiên cả ba cấp độ trên của VHDN
luôn hòa quyện và tương thích với nhau cùng hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng
của một doanh nghiệp.
1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá
tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân cá tính giúp phân biệt người này với người
khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với
doanh nghiệp khác dù có hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm
tương tự ra thị trường. VHDN có 3 nét đặc trưng, đó là:
 Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”
VHDN mang “tính nhân sinh” tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm
người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc
trưng của đơn vị đó. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và
hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều
sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát
có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ
động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn
văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh
cạnh tranh của mình.

25.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 14
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”
Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá
tính xấu), chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của
doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc
một số thang độ nhất định, và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng - sai”,
“tốt - xấu”, “đẹp - xấu”…, nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không
phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không
gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình
cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hóa của
một doanh nghiệp nào đó.
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”
VHDN có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, VHDN khi đã
được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các
thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn
hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa.
1.1.2.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Các giá trị VHDN có tác động toàn diện đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Nó tạo cho doanh nghiệp có những nét văn hóa, bản sắc riêng, góp phần nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát
triển hơn nữa. Vai trò của các giá trị đó được thể hiện cụ thể ở các khía cạnh:
Thứ nhất là: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nhà nghiên
cứu cho rằng một VHDN mạnh mẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vì
VHDN mạnh mẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu được rủi ro, tăng cường phối hợp
và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả
của doanh nghiệp, từ đó tăng được sức mạnh cạnh tranh và khả năng hoàn thành của
doanh nghiệp trên thị trường. Đặc biệt trong môi trường toàn cầu như hiện nay các
doanh nghiệp Việt Nam đã bước vào thời kỳ phải cạnh tranh bằng vốn tri thức, bằng
tài nguyên con người. Một câu hỏi đặt ra với doanh nghiệp là: Làm thế nào để tránh
tình trạng “chảy máu chất xám”, mất đi nguồn lao động giỏi? Đó chính là phải xây
dựng VHDN, nền tảng để gắng kết con người, biến mỗi công ty thành một thành trì

26.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 15
kinh tế vững chắc, hoàn thành sứ mệnh của chính mình. Một môi trường làm việc tốt
với đời sống văn hóa cao sẽ tạo điều kiện cho tài năng phát triển, nâng cao năng lực cá
nhân, nhân tài và phát triển tinh thần đoàn kết của các nhân viên…
Thứ hai là: Tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp. Sự phát triển các giá trị
VHDN để nhận biết sự khác nhau giữa các doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,
giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ở những
tài sản vô hình như: Sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp
như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định
quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách cảu doanh
nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp…
Thứ ba là: Giá trị VHDN thực hiện vai trò của mình đối với các hoạt động của
doanh nghiệp, nó được biểu hiện cụ thể như sau:
Các giá trị VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng mối đoàn kết. Phần
lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh về vai trò quan trọng của văn hóa trong
việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Các giá trị văn hoá doanh
nghiệp được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên trong
doanh nghiệp với nhau. Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong
quan điểm nhìn nhận đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thành
viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp có mâu thuẫn và sự thiếu thống
nhất về nội bộ.
Phối hợp và kiểm soát: Nhìn một cách rộng hơn, các giá trị văn hóa thúc đẩy sự
thống nhất trong nhận thức cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kiểm soát.
Các giá trị văn hóa biểu hiện trong truyền thống của doanh nghiệp, tạo ra khuôn mẫu
ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự
hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung cũng như việc ra quyết định trong những
trường hợp cụ thể. Đặc biệt trong việc giải quyết những thực tế phức tạp, do sự khác
nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác
dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn.
Tạo động cơ: Các giá trị VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm
việc cho các thành viên doanh nghiệp, yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tạo động cơ làm việc

27.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 16
cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt. Tuy nhiên lí thuyết về động cơ
làm việc cho rằng mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động
cơ khác như: Ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ, họ thấy được
giá trị của công việc và được đảm bảo an toàn trong công việc. Một hình thái văn hóa
phù hợp, sự thống nhất có tác động tạo ra sự trung thành thúc đẩy niềm tin và giá trị
chân chính, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ doanh
nghiệp, ngoài ra, các giá trị VHDN còn có tác dụng tăng cường uy tín cho doanh
nghiệp hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp. Nó tạo
nên giá trị doanh nghiệp, đạo đức doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp và thương hiệu
doanh nghiệp. VHDN là nguồn gốc và sự sáng tạo, đoàn kết doanh nghiệp, là động lực
tinh thần cho tồn tại, cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới –
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA
1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA
Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nên
giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó là
chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp.
Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư
không ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ là dừng lại
ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có 1 lý do duy
nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.
Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Ts. Trịnh Quốc Trị đã xây dựng nên phần mềm
trắc nghiệm, tính toán và vẽ biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm
bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: Nhóm
yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử
doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lí trong doanh nghiệp. Để
xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:
1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp
Mỗi một tổ chức thường có các đặc điểm nổi bật sau đây định hình nên
VHDN:

28.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 17
 Tổ chức có không khí rất gần gũi. Nó giống như một gia đình lớn. Mọi
người rất chia sẻ với nhau.
Tổ chức rất năng động và mang đậm chất kinh doanh. Tất cả mọi người đều
sẵn sàng đương đầu trên thương trường và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Tổ chức luôn hướng về kết quả. Vấn đề được quan tâm nhất chính là công
việc được hoàn thành. Các thành viên luôn cạnh tranh và hướng về thành quả công
việc.
 Tổ chức có cấu trúc được xây dựng và kiểm soát tốt. Các quy trình chính
thức của tổ chức đều nhằm điều chỉnh hoạt động của các thành viên
2. Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cũng là một trong những yếu tố
nhận diện và đo lường VHDN. Theo Cameron & Quinn, người lãnh đạo thường có các
đặc điểm sau:
Lãnh đạo của tổ chức nhìn chung được coi là người tư vấn phát triển các cá
nhân, người tạo ra môi trường dưỡng dục và hỗ trợ cấp dưới.
Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là điển hình của sự đổi mới, năng
động và chấp nhận rủi ro.
Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là tập trung vào cạnh tranh, định
hướng kết quả rất rõ ràng mạch lạc.
Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là chú trọng đến tổ chức, phối kết
hợp, và bảo đảm các hoạt động trôi chảy và hiệu quả
3. Nhân viên trong doanh nghiệp
Nhân viên và mối quan hệ cũng như tính hợp tác của nhân viên trong tổ
chức cũng là yếu tố quan trọng để đo lường VHDN. Theo Cameron & Quinn, có các
đặc điểm về nhân viên trong tổ chức như sau:
Nhân viên có tinh thần làm việc tập thể, nhất trí, và hợp tác.
Nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và độc đáo.
Nhân viên có khả năng cạnh tranh; đáp ứng yêu cầu cao, và luôn hướng tới
thành quả.
 Nhân viên được đảm bảo sự ổn định về công việc, sự phù hợp, sự lường
trước, và các mối quan hệ ổn định.
4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

29.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 18
Mỗi doanh nghiệp muốn thành công đều cần có sự đoàn kết, hợp tác giữa
các thành viên trong tổ chức. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp
vì vậy là một yếu tố quan trọng đo lường văn hoá doanh nghiệp. Theo Cameron &
Quinn, chất kết dính các thành viên trong tổ chức có thể là:
Chất kết dính của tổ chức là sự trung thành, và tin tưởng lẫn nhau. Sự gắn bó
của cá nhân với tổ chức rất cao.
 Chất kết dính của tổ chức là cùng hướng tới sự phát triển và đổi mới. Sự
vượt trội và khác biệt luôn được chú ý.
Chất kết dính của tổ chức là chú trọng đến thành quả và việc đạt được mục
tiêu. Hành động và chiến thắng luôn là cung trưởng của bản nhạc công việc.
Chất kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc chung. Duy trì sự hoạt
động đều đặn của tổ chức rất quan trọng
5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược và định hướng phát triển riêng
cho công ty của mình. Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp cũng thể hiện được phần
nào văn hoá của doanh nghiệp. Theo Cameron & Quinn, trọng tâm chiến lược của mỗi
doanh nghiệp thường là:
Tổ chức chú trọng phát triển con người; tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và có
tinh thần hợp tác.
Tổ chức chú trọng đến tạo dựng các nguồn lực mới và tạo ra những thách
thức mới. Thử áp dụng cái mới và khai thác, tận dụng cơ hội rất có giá trị với tổ chức.
Tổ chức chú trọng đến các hoạt động cạnh tranh và thành quả. Đạt được
mục tiêu cao và chiến thắng trên thị trường là các yếu tố có tính chi phối.
Tổ chức chú trọng đến tính ổn định và tính lâu dài. Hiệu quả, kiểm soát và
hoạt động ổn định là các yếu tố quan trọng.
6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp
Tuỳ từng doanh nghiệp mà quan niệm về sự thành công và tiêu chí thành
công cũng khác nhau. Nhìn chung, mỗi doanh nghiệp thường đặt ra 1 trong 4 tiêu chí
sau đây:
 Tổ chức đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người,
tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của cá nhân, và các vấn đề liên quan đến con
người.

30.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 19
Tổ chức đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới
và độc đáo. Tổ chức cần có những sản phẩm hàng đầu và là nhà cải cách.
Tổ chức đồng nhất thành công với sự chinh phục thị trường và vượt qua đối
thủ cạnh tranh. Dẫn đầu thị trường cạnh tranh là tiêu chuẩn then chốt.
Tổ chức đánh giá thành công dựa trên hiệu quả. Sự tin cậy, kế hoạch hoạt
động ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các nội dung trọng yếu của khái niệm
thành công.
Như vậy, ta có thể nói VHDN không phải là cái gì đó quá to tát mà hoàn toàn
có thể đo lườngđược bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA. Ban đầu là sự hình thành:
Khuynh hướng doanh nghiệp theo 2 hướng: Hướng nội hoặc Hướng ngoại (Internal–
External). Quản trị doanh nghiệp theo 2 cách: Linh hoạt hoặc Kiểm soát (Flexible –
Control). Vậy nên chúng ta sẽ có 4 góc phần tư C–H–M–A:
Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
Góc phần tư thứ nhất: CMHA – C – Clan: Là sự kết hợp của khuynh hướng
doanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (Clan = Internal +
Flexible).

31.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 20
Hình 2: Góc phần tư thứ nhất
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
Ví dụ, các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm, hợp tác, quản lý tài
năng, trao quyền, hoặc các mối liên hệ cá nhân có thể được nhấn mạnh trong kiểu C–
CLAN này. Do things together – Làm mọi thứ cùng nhau.
Góc phần tư thứ 2: CHMA – H – Hyerachy: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng
doanh nghiệp Hướng nội, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. (H = Internal +
Control)
Hình 3: Góc phần tư thứ hai
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá đo lường, kiểm soát các quy
trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng hoặc nâng cao chất lượng có thể được giải
quyết ở góc tọa độ này.

32.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 21
Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng
doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. (M = External +
Control)
Hình 4: Góc phần tư thứ ba
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
Các công cụ hoặc kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng,
quyết đoán, vượt rào cản hoặc đạt được mục tiêu nằm ở góc này.
Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy: Là sự kết hợp giữa khuynh
hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Linh động. (A = External
+ Flexible)
Hình 5: Góc phần tư thứ tư
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
Công cụ và kỹ thuật tập trung vào sự đổi mới, sáng tạo, tầm nhìn tương lai, sự
thay đổi, chuyển đổi, hoặc tinh thần làm việc.

33.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 22
Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là một dự án có thời điểm
đầu và thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xây dựng” từ
số 0 rồi sau đó nghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triển
một cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng
sự lớn lên của doanh nghiệp. Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó văn hoá tồn tại.
Bạn không thể “xây dựng” văn hoá mà bạn chỉ có thể thay đổi hoặc định hướng lại văn
hoá mà thôi.
Với phần mềm CHMA, VHDN sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm
của bạn và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng
(wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho doanh nghiệp mình. Văn hoá một doanh
nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C + H
+ M + A = 100%. Vì vậy nếu bạn muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc
cả 3 kiểu còn lại.
Hình 6: Mô hình CHMA minh họa
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
C: Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp
hướng nội và linh hoạt.
H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ
thống chặt chẽ, kỷluật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểmsoát.

34.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 23
M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập
trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng
ngoại và kiểm soát.
A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục.
Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.
Như vậy các công ty về tuyển dụng, đào tạo...có khuynh hướng trội về C. Các
công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang...có khuynh hướng trội về A. Các công ty về
sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có thiên hướng trội về
H. Các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về M. Ngoài ra VHDN sẽ tự
phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Một khi có sự thay đổi từ một yếu tố
nào đó thì VHDN sẽ tự động thay đổi theo. Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng
cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì
VHDN vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta.
 Ứng dụng của công cụ đo lường CHMA
Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong
việc giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi
đội nhóm của mình như mong muốn: Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong
bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành
viên trong bộ phận. Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và
linh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh
mẽ. Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý
và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty. Thấu hiểu
tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực “teamwork” tốt
hơn. Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm phối
hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển. Giải quyết được xung đột giữa
các đội nhóm.

35.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 24
Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn ảnh: http://congcu.vita-share.com/chma)
1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có
sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt
động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người
chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng
như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình VHDN sẽ cung cấp cho các doanh nhân
những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách
vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ
quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc
có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó
là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được
thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu
trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh
vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược. VHDN được
hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của
lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu,
Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc,

36.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 25
các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,…Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về
cấu trúc logic của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem
xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN
là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN đang thay đổi đáng kể trong
cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu
thuẫn. Có 4 mô hình VHDN như sau:
 Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính
nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các
thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều
gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe
dọa, áp lực. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình
tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.
Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng
nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí
hướng”. Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng
dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới.
Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng
cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính
hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó
không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có

37.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 26
nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành
tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín.
Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây
liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó
khăn khi trở thành một thành viên.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình
độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực
con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực
hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những
nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần
chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân
vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một
cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy
ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự
thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất
mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp
với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết
với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản

38.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 27
hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được
sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho
hiệu quả (làm việc đúng cách).
 Mô hình VHDN tháp Eiffel (H)
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì
tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.
Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo
kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự. Hệ thống
cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn
được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân
viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra
lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc
nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo
định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người
thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức.
Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc
sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong
mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ
các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng
tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc
được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức
lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá
trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa

39.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 28
trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân
việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình
hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân
thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay
đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai
trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí
trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm
nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được
quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng,
những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự
để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có
thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất
cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển
công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng
vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt
ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay
đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian.
Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ,
phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa”
là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi
thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân
viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự

40.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 29
xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua
nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
 Mô hình VHDN lò ấp trứng (A)
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan
trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những
cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi
những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc
sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát
huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò
ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm
bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư
cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng
yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng
sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng
được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý
tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã
cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở
môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con
người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã
hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân
thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất
có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực
tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi
dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và
có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới
hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao
tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

41.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 30
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát
vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá
trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,
ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự
đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ
mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.
Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện
về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách
tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới
mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo,
họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi
nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu
không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình,
quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy
cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý
tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án.
Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người
khác thấy được công việc nào tốt nhất.
 Mô hình VHDN tên lửa (M)
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được
thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ
công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.
Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên
nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành
nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

42.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Nguyễn Thị Mận 31
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm
khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít
hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo
chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi
hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường
hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật
chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người
thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một
đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng
thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc
vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng
làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khắng khít khi dự án kết thúc và các
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án
khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội
viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển
hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa
điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung
Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương
đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai
trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản
hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển
động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính
chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm
“hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu
trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay
vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ
không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa
điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới