Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG,
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ VIẾT VINH
Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG,
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Lê Viết Vinh
Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thị Bích Hải
Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp: “Phân tích văn hóa doanh nghiệp
của công ty TNHH Công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển
văn hóa doanh nghiệp” hoàn toàn được thực hiện bỏi chính cá nhân tôi với sự
hướng dẫn của TS. Vũ Thị Bích Hải. Với sự chấp thuận của Ban Giám đốc công ty
TNHH công nghệ Nam đăng nên các thông tin và số liệu trong bài luận văn đều là
do bản thân tôi thu thập trực tiếp.
Trong quá trình nghiên cứu cũng như hoàn thiện luận văn, các tài liệu được sử
dụng đều đã được tôi liệt kê đầy đủ ở cuối luận văn và không sử dụng thêm nguồn
tài liệu bên ngoài nào khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước trường nếu có
sai sót.
Học viên
Lê Viết Vinh

ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................................ vii
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................. vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. ix
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................... 8
1.1. Khái quát chung về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp ................................. 8
1.1.1. Khái quát chung về văn hóa ...................................................................... 8
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp................................................................................ 9
1.1.3 Cấu trúc và các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp................................... 11
1.2. Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp .....................18
1.2.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein ................... 18
1.2.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede ................................................. 19
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn ...........................................21
1.2.4. Mô hình DOCS của Denison ...................................................................24
1.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................................................26
1.3.1. Khái niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................ 26
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển VHDN.............. 27
1.3.3. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp..............................................29
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................32
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu...............................................................32

2.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................32

iii
2.3. Các nguồn thông tin..................................................................................32
2.4. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu..............................................33
2.5. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu.....................................................35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG .........36
3.1. Tổng quan về công ty TNHH Công nghệ Nam Đăng....................................36
3.1.1. Giới thiệu chung về công ty.....................................................................36
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................36
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua....................37
3.1.4. Cơ cấu tổ chức..........................................................................................38
3.1.5. Nguồn nhân lực tại công ty......................................................................39
3.2. Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghệ
Nam Đăng.................................................................................................................40
3.2.1. Các giá trị được tuyên bố .........................................................................41
3.2.2. Phong cách lãnh đạo.................................................................................43
3.2.3. Các biểu tượng trực quan của văn hóa doanh nghiệp tại Nam Đăng.......44
3.3. Đánh giá chung về công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
TNHH Công nghệ Nam Đăng ................................................................................52
3.3.1. Những kết quả đạt được........................................................................52
3.3.2. Một số vấn đề còn tồn tại..................................Error! Bookmark not defined.
3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại....................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG ............57

4.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp............................................................57

iv
4.1.1. Quan điểm, định hướng xây dựng VHDN của NDT ...............................61
4.1.2. Mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của NDT ...............................62
4.2. Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH
công nghệ Nam Đăng ..............................................................................................58
4.3. Các bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH
Công nghệ Nam Đăng .............................................................................................68
4.3.1. Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp tại NDT .................68
4.3.2. Định hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty Công nghệ Nam Đăng ......68
4.3.3. Triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghệ
Nam Đăng .................................................................................................................70
4.3.4. Ổn định và phát triển................................................................................73
KẾT LUẬN ..............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................75
PHỤ LỤC 1. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG ........................................... x
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG ................................................ xiv

v
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu đề tài: "Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công
ty TNHH công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa
doanh nghiệp", tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Nhưng nhờ có sự giúp đỡ của
các thầy, cô giáo, ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty, tôi đã hoàn thành
được đề tài theo đúng kế hoạch đặt ra.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn-
TS. Vũ Thị Bích Hải đã tận tình hướng dẫn, chỉ dạy trong suốt quá trình thực hiện đề
tài. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô bộ môn khoa Quản trị kinh
doanh sau đại học của trường Đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ Chí Minh cơ sở 2
đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình viết luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo tại công ty TNHH công nghệ Nam Đăng
đã tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty. Một lời cảm ơn gửi đến
các anh chị phòng kế toán và phòng nhân sự đã giúp đỡ, hướng dẫn và cung cấp tài
liệu nghiên cứu, trao đổi và giải đáp những vướng mắc trong quá trình nghiên cứu
đề tài.
Trong bài luận, chắc hẳn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi
mong muốn sẽ nhận được nhiều đóng góp quý báu đến từ các quý thầy cô, ban cố
vấn và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn nữa và có ý nghĩa thiết thực áp dụng
trong thực tiễn cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn.

vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
NDT NadaTech
VHND Văn hóa doanh nghiệp

vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng............... 10
Bảng 1.2. Cách thức thể hiện 4 mô hình VHDN của Cameron và Quinn.................... 18
Bảng 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty NDT giai đoạn 2018-2021...... 34
Bảng 3.2. Cơ cấu nhân sự của công ty NDT giai đoạn 2018-2021................................. 37
Bảng 3.1: Đánh giá của người lao động về các biểu trưng trực quan mà công ty
NDT đang xây dựng............................................................................................................................ .52
Bảng 3.2: Đánh giá của người lao động về các giá trị được tuyên bố tại NDT........ .53
Bảng 3.3: Đánh giá của người lao động về các giá trị ngầm định tại NDT................ .54
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty NDT............................................................................35
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu theo độ tuổi của đội ngũ lao động công ty NDT........................... 37
Biểu đồ 3.3. Nhận định của các thành viên về tầm nhìn và sứ mệnh của NDT......... 39
Biểu đồ 3.4. Nhận định của cán bộ nhân viên về giá trị cốt lõi tại NDT..................... 40
Biểu đồ 3.5. Nhận định của cán bộ nhân viên về phong cách lãnh đạo tại NDT...... 41
Biểu đồ 3.6. Nhận định của cán bộ nhân viên về kiến trúc của NDT ............................ 42
Biểu đồ 3.7. Nhận định của các cán bộ nhân viên về logo của NDT............................. 44
Biểu đồ 3.8. Nhận định của cán bộ nhân viên về khẩu hiệu của NDT .......................... 44
Biểu đồ 3.9. Nhận định của cán bộ nhân viên về đồng phục nhân viên tại NDT ..... 45
Biểu đồ 3.10. Nhận định của cán bộ nhân viên về các nghi lễ tại NDT........................ 46
Biểu đồ 3.11. Nhận định của cán bộ nhân viên về giai thoại tại NDT........................... 47
Biểu đồ 3.12. Nhận định của cán bộ nhân viên về các ấn phẩm tại NDT.................... 48
Biểu đồ 3.13. Nhận định của cán bộ nhân viên về phong cách ứng xử tại NDT ...... 49

viii
Hình 1.1. Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp.................................................................... 8
Hình 1.2. Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison .................. 21
Hình 3.1. Môi trường xanh tại trụ sở Công ty NDT .............................................................. 42

ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công
ty TNHH Công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa
doanh nghiệp”, tác giả đã đánh giá được tầm quan trọng và cần thiết của VHDN từ
đó hiểu được cần phải phát triển VHDN. Các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp được sử dụng để phục vụ trong việc phân tích đề tài. Ngoài ra tác giả còn
sử dụng thêm 2 phương pháp là phương pháp so sánh thống kê và phương pháp
phân tích tổng hợp để hỗ trợ xử lý các nội dung về VHDN được nghiên cứu tại công
ty TNHH công nghệ Nam Đăng, từ đó có thể đưa ra các giải pháp để phát triển
VHDN tại công ty.
Sau khi đánh giá được thực trạng VHDN tại công ty TNHH công nghệ Nam
đăng cũng như dựa trên các lý luận cơ bản về VHDN, tác giả đề xuất những giải
pháp cụ thể như sau để phát triển VNDH tại công ty: Đẩy mạnh nhận thức, giúp
nhân viên hiểu hơn về vai trò và sự quan trọng của VHDN; Cải thiện sự thiếu sót ở
các biểu trương trực quan cũng như phi trực quan của công ty; Hoàn thiện nội dung
và chất lượng truyền thông VHDN tại các chi nhánh của công ty; Nỗ lực đưa
VHDN vào gần hơn cũng như bên trong các hoạt động của công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, thu thập tài liệu cũng như thực hiện đề tài, dù đã
cố gắng hết sức nhưng cũng sẽ khó tránh khỏi các sai sót và khiếm khuyết do trình
độ học thuật và kinh nghiệm thực tiễn của bản thân chưa có nhiều. Những lời góp ý
từ các quý thầy cô giáo cũng như của những người quan tâm đến đề tài này là điều
mà tác giả rất mong được nhận.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển và gia tăng của các doanh nghiệp trong nước trong thời kì đổi
mới ngày nay đã rất mạnh mẽ. Đi cùng với đó là sự phát triển bản sắc kinh doanh
riêng của mỗi doanh nghiệp, nhưng hiện tại có khá ít doanh nghiệp quan tâm đến
điều này. Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập mang lại rất nhiều thách thức
cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp, việc không có bản sắc kinh doanh riêng sẽ
dẫn đến sự phát triển thiếu ổn định và bền vững. Vậy thì doanh nghiệp nên làm gì
để hòa nhập mà không bị không hòa tan?
Nếu nói về cạnh tranh các vấn đề như công nghệ hay kỹ thuật thì đều không khó
để bất cứ đối thủ nào trên thị trường có thể bắt chước được, đặc biệt là trong thời đại
công nghệ chiếm hữu và xuất hiện ở mọi nơi như hiện nay thì việc có lợi thế cạnh tranh
ở công nghệ kỹ thuật càng thật sự khó. Chính vì vậy, VHDN là vấn đề then chốt
ở đây khi doanh nghiệp hội nhập khi tác động trực tiếp lên phong cách, thái độ làm
việc của nguồn nhân lực và cũng như cả doanh nghiệp. Việc chú trọng tới các giá trị
văn hóa là một điều thiết yếu trong nhu cầu của con người, và chính VHDN sẽ tạo
nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Nói riêng trên thị trường Việt Nam hiện nay thì cũng đã có khá nhiều doanh
nghiệp đã và đang phát triển cũng như xây dựng nên VHDN riêng biệt. Nhưng hầu
hết chỉ dừng lại ở tính hình thức, chưa được đầu tư nguồn lực đúng mức. Bởi lẽ đại
đa số các doanh nghiệp họ vẫn chưa hề nhận thức và hiểu được tầm quan trọng của
VHDN, cũng như không hề coi VHDN như là một lợi thế về sức mạnh cạnh tranh
lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn bức
phá đi lên trong thời kì hội nhập thì VHDN và ảnh hưởng của nó trong sự phát triển
là vô cùng quan trọng. Việt Nam ngày nay cũng có những thương hiệu gắn liền
với văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những cam kết về giá trị và
các nguyên tắc phát triển bền vững như FPT, TH Truemilk, Vinamilk, Viettel,
VNPT, Công ty ô tô Trường Hải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Hãng
hàng không Vietjet v.v… Tại các doanh nghiệp này, nền tảng văn hoá mạnh

2
giúp doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hoà, cân
bằng các lợi ích giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, giữa lợi nhuận có
được với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn với các phương
châm phát triển bền vững. Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp chính là xây
dựng lợi thế cạnh tranh, lợi thế thương mại và bản sắc Việt Nam trên sân chơi
của nền kinh tế toàn cầu hoá.
Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng là đơn vị tiên phong trong việc sản xuất
các thiết bị điện gia dụng thông minh. Trực tiếp nghiên cứu và áp dụng công nghệ
Smarthome để hình thành nên các ngôi nhà thông minh, cung cấp các sản phẩm điện
gia dụng phục vụ trực tiếp cho nhà ở, chung cư, các công trình xây dựng…công ty
thành lập từ năm 2009, trải qua hơn 10 năm hoạt động, xây dựng và trưởng thành
với tâm huyết của nhiều thế hệ lãnh đạo và người lao dộng, công ty đã không ngừng
khắc phục khó khăn xây dựng một thương hiệu mạnh trong ngành điện gia dụng
thông minh. Một trong những điểm nhấn của công ty là VHDN đã dần được hình
thành và tạo ra một nét văn hóa đặc trưng trong sản xuất – kinh doanh tại đơn vị.
Tuy nhiên, VHDN của công ty công nghệ Nam Đăng còn nhiều hạn chế như chưa
có một quy trình xây dựng cụ thể, các hoạt động xây dựng VHDN chưa thống nhất,
chưa hệ thống.
Luận văn nhằm phân tích thực trạng xây dựng VHDN tại công ty TNHH công
nghệ Nam Đăng, làm rõ những thành tựu và hạn chế trong nền văn hóa của công ty.
Trên cơ sở đó để đưa ra một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác xây
dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty TNHH công nghệ Nam Đăng trong thời
gian tới.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
VHDN có vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một
nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, định hướng các
hoạt động, tạo ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động, kết nối từng thành

3
viên trong doanh nghiệp. VHDN chính là bản sắc, là đặc điểm để phân biệt giữa
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, mang tính di truyền qua nhiều thế hệ
thành viên. Phát triển VHDN cũng chính là sự xây dựng một bệ phóng cho
doanh nghiệp phát triển; khuyến khích sáng tạo những cái mới, cái tiến bộ, bởi
xét cho cùng, bản chất văn hóa cũng là sự sáng tạo.
Nghiên cứu VHDN, trên thế giới đã có rất nhiều công trình, nhiều nhà
nghiên cứu, nhà khoa học tiếp cận, vì đối với các nước phát triển, VHDN chính là
thương hiệu của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, khái niệm VHDN xuất hiện muộn,
nhưng cũng đã được nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu quan tâm, đầu tư nghiên
cứu. Rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học về VHDN ra đời, kết hợp được cả
lý luận, thực tiễn, cả thực trạng và giải pháp, được đưa vào nghiên cứu giảng dạy
cũng như làm cẩm nang trong nhiệm vụ xây dựng và phát triển VHDN ở nước ta.
2.1. Những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trong nước
Tác giả Đỗ Minh Cương (2011) với công trình “Nhân cách doanh nhân và
văn hóa kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2010”; “Đổi mới
văn hóa lãnh đạo, quản lý: lý luận và thực tiễn, NXB Lao động, Hà Nội”. Đây là
những công trình trình bày có hệ thống trên cả lý luận và thực tiễn về các vấn đề
văn hóa kinh doanh, văn hoá doanh nhân, VHDN của thế giới và Việt Nam
PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân (2012) – Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và
Văn hóa Công ty (Tái bản lần thứ nhất, có sửa đổi bổ sung) NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân. Giáo trình cung cấp những vấn đề về đạo đức kinh doanh, các triết lý đạo
đức trong kinh doanh và các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của công ty; Vận
dụng trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hóa công ty.
PGS.TS Dương Thị Liễu (chủ biên 2012) – Giáo trình Văn hoá kinh doanh –
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình xây dựng trên cơ sở các giáo trình
về đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của nhóm tác giả
có uy tín...trong và ngoài nước. Thông qua lý luận và khảo sát, tổng kết thành công
cũng như thất bại của các doanh nghiệp nổi tiếng trong và ngoài nước, giáo trình trang
bị cho người học những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng

4
cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa kinh doanh
trong hoạt động kinh tế, kinh doanh...
GS.TS Bùi Xuân Phong (2006): “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB.
Thông tin và truyền thông. Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện của
VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng VHDN.. Ngoài
ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh doanh như hoạt động
marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và thương lượng….Ngoài ra,
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, GS.TS Bùi Xuân Phong có công bố một số tác
phẩm như: “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập
quốc tế VNPT” (3/2010); “Bàn về quy trình xây dựng VHDN”. (4/2010); “Duy trì
và phát triển VHDN nhằm phát triển VNPT bền vững và hội nhập quốc tế”
(6/2010).Trên góc độ của một nhà nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những vấn đề lý
luận và thực tiễn trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tầm quan trọng của VHDN
đối với sự phát triển bền vững của tổ chức, cụ thể là VNPT. Tác giả tập trung đánh
giá công tác xây dựng VHDN tại VNPT, những giải pháp trước mắt và lâu dài để
phát triển văn hoá VNPT trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.
Tác giả Phùng Xuân Nhạ (2010), có công trình“Nhân cách doanh nhân và văn
hóa kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”, là đề tài cấp
nhà nước, Mã số: KX.03.06/06-10, 2007-2010. Trên cơ sở kế thừa những quan điểm lý
luận của các công trình nghiên cứu đã có, tác giả đã xây dựng các mô hình cấu trúc
nhân cách doanh nhân (NCDN) và VHKD Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội nhập
quốc tế dưới hình thức mô hình cấu trúc phân tầng với bảng thang các giá trị chi tiết
NCDN Việt Nam và VHKD. Đề tài cũng tập trung tìm hiểu nhân cách doanh nhân và
văn hóa kinh doanh ở một số nước trên thế giới để tìm ra những điểm tương đồng và
khác biệt trong NCDN và VHKD giữ Việt Nam với các nước đặc biệt ở hai “khu vực
văn hóa” – phương Đông (Nhật Bản, Trung Quốc) và phương Tây (Mỹ, Do Thái) để rút
một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Tác giả đã tiến hành phân tích kết quả khảo
sát là cơ sở để khẳng định tính hợp lý của các mô hình cấu trúc NCDN và VHKD, đồng
thời là căn cứ thực tiễn quan trọng để đề xuất các quan điểm, giải pháp cho phát triển
NCDN và VHKD Việt Nam trong tiến trình đổi mới

5
và hội nhập quốc tế. Từng quan điểm, giải pháp được phân tích với các luận cứ cụ
thể. Cũng thông qua đề tài tác giả đã dự báo xu hướng biển đổi của NCDN và
VHKD trong thời gian tới.
Tác giả Đỗ Thị Phi Hoài, (2009)– “Văn hóa doanh nghiệp” – NXB Tài chính.
Công trình này có đề cập đến khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, bao gồm khái niệm, các
cấp độ văn hóa doanh nghiệp, tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động kinh
doanh; các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn hình thành và cơ
cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp; các dạng văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của nước ngoài
Greert Hofstede- Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010), Culture and
Organizations, NXB Mc Graw: Đây là cuốn sách nghiên cứu toàn diện văn hóa của
70 quốc gia trên thế giới và trong vòng 40 năm viết về những đặc điểm văn hóa,
những mặt tích cực và tiêu cực của văn hóa, sự hình thành văn hóa và những ảnh
hưởng của nó tới văn hóa tổ chức.
Edgar H. Schein (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, NXB Thời
đại:Cuốn sách là bao gồm những nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Những đặc điểm,
loại hình văn hóa tổ chức. Vai trò của người lãnh đạo trong việc sáng tạo và thiết kế
văn hóa trong tổ chức. Những cách thức quản lý của lãnh đạo khi có sự thay đổi về
văn hóa tổ chức.
Ở diễn đàn văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN (2010) do Vụ văn
hóa doanh nghiệp, Cục liên lạc văn hóa đối ngoại thuộc Bộ văn hóa Trung Quốc và
Sở văn hóa khu tự trị dân tộc Choang Quảng Tây cùng đứng ra tổ chức sẽ diễn ra từ
ngày 28-31/10/2010 tại thành phố Nam Ninh. Diễn đàn lần này có chủ đề là “Học hỏi
lẫn nhau và hợp tác cùng có lợi”. Để hiểu sâu hơn về chủ đề, diễn đàn còn tổ chức 4
cuôc hội thảo với các chủ đề “Hợp tác và học hỏi lẫn nhau trong phát triển văn hóa
doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN”, “Xây dựng và thúc đẩy môi trường giao lưu hợp
tác mới về văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN”, “Tác dụng của văn hóa
doanh nghiệp trong việc thiết lập và xây dựng khu vực mậu dịch tự do Trung Quốc –
ASEAN” và “ Vai trò của việc hợp tác, giao lưu trong diễn đàn văn hóa doanh

6
nghiệp Trung Quốc – ASEAN” càng làm cho chủ đề của diễn đàn có thêm tính sâu
rộng.
Như vậy, cho đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều công trình nghiên cứu kể
cả trong nước cũng như nước ngoài về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng thì vấn đề này vẫn chưa được nghiên cứu một cách
tổng thể, vì vậy đây là đề tài không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã có.
Trên cơ sở tham khảo, kế thừa những kết quả của các tác giả đã nghiên cứu trước
đó, kết hợp những kết quả nghiên cứu, những quan điểm cá nhân thông qua các hoạt
động thực tiễn, tác giả đã chọn chủ đề: " Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công
ty TNHH công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa
doanh nghiệp " làm luận văn tốt nghiệp của mình.
3. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Đề tài dự kiến trả lời các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Văn hóa doanh nghiệp là gì? Các yếu tố nào cấu thành văn
hóa doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Tình hình phát triển VHDN của công ty TNHH công nghệ Nam
đăng đang như thế nào? Những ưu điểm và khuyết điểm trong việc phát triển
VHDN tại công ty là gì?
Câu hỏi 3: Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng cần những giải pháp như thế
nào để có thể phát triển VHDN của chính công ty?
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
4.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đưa ra các giải pháp và đề xuất nhằm
xây dựng và hoàn thiện VHDN bền vững cho công ty TNHH công nghệ Nam Đăng.
4.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về VHDN của công ty TNHH công nghệ
Nam Đăng, làm rõ các yếu tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến VHDN. Phân

7
tích, đánh giá thực trạng VHDN tại TNHH công nghệ Nam Đăng và từ đó đưa ra
các đề xuất, giải pháp để xây dựng và hoàn thiện hơn nền VHDN cho công ty.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại công ty TNHH công nghệ
Nam Đăng.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng đã xây dựng được VHDN
cơ bản, tuy nhiên vẫn còn rời rạc và thiếu tính hệ thống. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện
và phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty và nội dung chủ yếu mà luận văn
muốn đề cập.
Về không gian: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH công nghệ Nam
Đăng trong thời gian tác giả công tác và làm việc.
Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 01/2021 đến tháng 2/2022.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết
cấu bốn chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng
Chương 4: Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp cho công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng

8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái quát chung về văn hóa
1.1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Sự ra đời của nhân loại gắn liền với văn hóa. Về đối tượng tính chất và hình
thức biểu hiện thì văn hóa là một khái niệm có rất nhiều tầng nghĩa được dùng với
các nội hàm khác nhau.
Nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) đã định
nghĩa “Văn hóa hay văn minh theo nghĩa rộng hơn trong dân tộc học là một tổng
thể phức hợp gồm nhiều kiến trúc, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong
tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhân được”
(Edward Burnett Tylor, 2016, Primitive Culture : Researches Into the Development
of Mythology, Philosophy, Religion, Language, Art, and Custom). Định nghĩa này
ít có sự quan tâm đến văn hóa vật chất nhưng đã nêu lên được gần như đầy đủ các
khía cạnh của văn hóa tinh thần.
Trong từ điển Tiếng Việt (2014) định nghĩa: “Văn hóa là tổng thể nói chung
những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch
sử”(Từ điển Tiếng Việt, 2014, trang 185). Trần Ngọc Thêm (2001) đã nêu ra rằng:
“Văn hóa là một hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và
tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự
nhiên và môi trường xã hội của mình” (Trần Ngọc Thêm, 2001, trang 8)
Dựa trên các quan điểm về văn hóa khác nhau kể trên, tác giả đề xuất khái
niệm về văn hóa: Hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được con người hình
thành, sáng tạo và tích lũy trong các hoạt động thực tiễn hay trong sự tương tác với
môi trường trường ngoài tự nhiên và xã hội được gọi là Văn hóa

9
1.1.1.2. Các điểm đặc trưng của văn hóa
Kể đến đầu tiên là văn hóa phải có tính hệ thống. Cần phải phân rõ sự khác
biệt giữa một tập hợp với một hệ thống, một nền văn hóa luôn bao gồm những mối
liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng và sự kiện bên trong nó.Với tính hệ thống, văn
hóa có thể cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ưng phó vơi môi
trường tự nhiên và xã hội của mình. Điều này tạo thành nền tảng của xã hội.
Tính giá trị là đặc trưng thứ hai của văn hóa. Văn hóa được hiểu theo nghĩa đen
tức “trở nên đẹp, trở nên có giá trị”, đặc trưng giá trị cần để phân biệt giá trị với phi giá
trị. Văn hóa thực hiện được chức năng quan trọng thứ hai là chức năng điều chỉnh xã
hội thông qua thước đo này đồng thời tạo sự cân bằng động trong việc duy trì xã hội.
Việc định hướng các chuẩn mực cũng như động lực cho sự phát triển chung chính là
bởi văn hóa không ngừng tự hoàn thiện và thích ứng với các giá trị của xã hội.
Đặc trưng thứ ba là tính nhân sinh. Tính nhân sinh giúp phân biệt văn hóa là
thứ do con người tạo ra chứ không phải do tự nhiên hình thành. Điều này khiến văn
hóa trở thành sợi dây liên kết con người lại với nhau đồng thời thực hiện chức năng
giao tiếp giữa con người. Nếu ngôn ngữ là hình thức bên ngoài của giao tiếp thì văn
hóa là nội dung bên trong của nó.
Tính lịch sử là đặc trưng cuối cùng của văn hóa. Nó cho phép chúng ta phân
biệt văn hóa như sản phẩm của một quá trình và được tích lũy qua nhiều thế hệ và
sản phẩm cuối cùng của một giai đoạn sẽ chỉ ra trình độ phát triển của giai đoạn đó.
Tính lịch sử được duy trì bằng truyền thống văn hóa. Việc các giá trị được tích lũy
và tái tạo qua cả thời gian và không gian sẽ tạo nên truyền thống văn hóa, đó là các
khuôn mẫu xã hội cố định dưới dạng ngôn ngữ, phong tục, tập quán, nghi lễ, luật
pháp, dư luận…
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay có rất nhiều các quan điểm khác nhau về VHDN và tùy theo góc nhìn
của mỗi tác giả, mỗi tổ chức để đúc kết ra những khái niệm riêng biệt. Tất cả những
khái niệm đó sẽ giúp chúng ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ nhất.

10
Theo tác giả Dương Thị Liễu (2008): “VHDN là toàn bộ các giá trị tinh thần
mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành
vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2008, trang 234).
Theo tác giả Đỗ Minh Cương (2001): “VHDN (Văn hóa công ty) là một dạng
của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh
nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh
nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”
(Đỗ Minh Cương, 2001, trang 15).
Theo chuyên gia người Mỹ Edgar H. Schein (2016): “Văn hóa doanh nghiệp là
tổng thể những thủ pháp và quy tắc mà các thành viên của doanh nghiệp thu nhận
được trong quá trình giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong
doanh nghiệp” (Edgar H. Schein, 2016, Organizational Culture and Leadership).
Chúng ta có thể coi văn hóa doanh nghiệp như một nguồn vốn phát triển của
doanh nghiệp và nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả cao trong
hoạt động kinh doanh, sản xuất. So với các nguồn vốn khác như nhân lực, tài chính,
tài sản… thì VHDN cũng không hề kém cạnh và đồng thời là một yếu tố quan trọng
trong quá trình phát triển bền vững của mỗi công ty.
Từ những phân tích trên có thể hiểu:“Bất kì những biểu trưng trực quan hay
phi trực quan nào tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp
chọn lọc và sử dụng trong và ngoài hoạt động kinh doanh đều được coi là văn hóa
doanh nghiệp”.
Được hình thành thì các yếu tố chỉ có riêng của mỗi doanh nghiệp, VHDN sẽ
mang các tính chất như: Tính thực chứng; tính tập thể; tính độc đáo; tính thực tiễn
và tính quy phạm.
1.1.2.2. Khái niệm về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển hiểu đơn giản là một sự vật, sự việc vận động liên tục theo xu hướng
đi lên từ cái thấp đến cái cao hơn, từ cái kém hoàn thiện đến cái hoàn thiện. Một
món đồ mới ra mắt để thay thế phiên bản cũ trước đó hay sự thay đổi của con người
từ lạc hậu cho tới văn minh hơn đều được coi là phát triển.

11
Nếu áp dụng sự phát triển vào văn hóa, ta có thể nhận thấy được nó không
phải là sự phát triển đơn lẻ từ vật này đến vật khác, sự việc ngày đến sự việc khác
như đã nêu ở trên. Các hoạt động văn hóa xuất hiện ở đa lĩnh vực, có thể kể đến các
lĩnh vực cơ bản như: giáo dục, kỹ thuật, khoa học, nghệ thuật, công nghệ... Việc
phát triển văn hóa ngoài sự phát triển trong các lĩnh vực này còn có sự phát triển ở
cả con người, môi trường sống, đời sống văn hóa của các dân tộc… Những điều này
phải đi cùng nhau theo xu hướng tiến bộ và phát triển đồng thời cả chiều rộng và
chiều sâu. Chính vì vậy phát triển VHDN cũng không hề đơn giản, phải dựa trên các
giá trị chuẩn mực để có thể cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, từ đó làm cho
chúng có tính hệ thống hơn, thăng hoa hơn để VHDN trở thành một “yếu tố cốt lõi”
giúp thể hiện được toàn bộ uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách
hàng, từ đó nâng cao được năng lực kinh doanh của chính mình.
Có thể hiểu đơn giản: Việc một doanh nghiệp duy trì và bảo tồn những nét văn
hóa truyền thống tốt đẹp và càng ngày càng tiếp tục học hỏi, tiếu thu và hoàn thiện
những giá trị văn hóa mới được coi là phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.1.3 Cấu trúc và các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.1 Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Cấp độ văn hóa được dùng để chỉ mức độ cảm nhận của các giá trị văn hoá
trong doanh nghiệp, các cấp độ này có thể hữu hình hoặc không hữu hình và có rất
nhiều cách tiếp cận để đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho
chủ doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành chính
yếu trong văn hóa doanh nghiệp của mình. Từ xưa đến nay các nhà nghiên cứu đã
phân tích, nghiên cứu và tìm ra rất nhiều phương thức để tiếp cận và biểu diễn ra
các cấp độ văn hóa doanh nghiệp. Tiêu biểu nhất là Edgar H. Schein đã có một cách
tiếp cận độc đáo là đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, từ những cái
mà mắt thường có thể nhìn đến những cái không thể nhìn thấy được mà chỉ có thể
cảm nhận được qua sự quan sát bằng giác quan. Schein đã chia văn hóa doanh
nghiệp thành 2 cấp độ là tính hữu hình và vô hình hoặc tính trực quan và phi trực
quan được minh họa như sau:

12
(Nguồn: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein 2016)
Hình 1.1. Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.2 Các cấp độ hữu trình của văn hóa doanh nghiệp theo Edgar H.Schein
Về kiến trúc: Thiết kế bên trong và bên ngoài của một công ty được sử dụng như
một dạng biểu tượng về hình ảnh, tạo sự thân thuộc và ấn tượng cho khách hàng được
gọi chung là kiến trúc. Có thể phân chia kiến trúc làm hai dạng đó là kiến trúc nội thất
và kiến trúc ngoại thất. Mặt tiền toàn nhà, thiết kế trụ sở, hình dạng cổng, bảng hiệu…
được coi là kiến trúc ngoại thất. Hầu hết các doanh nghiệp đã phát triển mạnh trên thị
trường đều đầu tư khá nhiều vào kiến trúc ngoại thất, họ muốn khách hàng thấy được
sự khác biệt, sự thành công hay sức mạnh của bản thân doanh nghiệp. Bản thân chúng
ta có thể nhận thấy các công trình to lớn của công ty, nhà thờ, trường học…ở các quốc
gia lớn trên thế giới như Mỹ, Nga, Trung Quốc… hay các nước ở Châu Âu. Các công
trình này đều chú trọng đến từng chi tiết bên ngoài và thể hiện nét đặc trưng rất riêng.
Còn về kiến trúc nội thất thì chúng ta có thể kể đến như màu sắc đồng phục, kiểu dáng
của bao bì, thiết kế của sảnh hay lối đi…đến những điều

13
nhỏ nhặt hơn như bố cục bàn ghế, vị trí các sản phẩm được bày bán…. Tất cả chúng
dùng để tạo sự thân thuộc, khiến khách hàng dễ nhớ đến công ty cũng như là kích
thích sự quan tâm của họ.
Hầu hết các tổ chức hiện nay đều rất quan tâm đến kiến trúc bởi vì:
Nói đến kiến trúc ngoại thất ta có thể nghĩ ngay đến các địa điểm nơi mà bản
thân ngoại nhất của công trình có thể tác động tới hành vì cũng như cảm nhận của
mỗi người trong khi thực hiện công việc tại nơi đó. Ví dụ kiến trúc của một thư viện
tạo cảm giác yên tĩnh, tập trung và thông thái, kiến trúc của một nhà thờ tạo nên sự
trang nghiêm, quyền lực…
Thậm chí một vài công trình kiến trúc đã trở thành một biểu tượng, một hình
ảnh tượng trưng cho cả một địa phương hay quốc gia như: Vạn Lý Trường Thành,
Văn miếu Quốc tử giám, Chùa Một Cột… Chứng to kiến trúc biểu thị được rất
nhiều ý nghĩa và giá trị của một tổ chức.
Kiểu dáng kết cấu của kiến trúc có thể được coi là biểu tượng cho phương
châm chiến lược của tổ chức. Công trình kiến trúc thể hiện một bộ phận hữu cơ
trong các sản phẩm của công ty và bên trong đều chứa đựng những giá trị lịch sử
gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức.
Kiến trúc nội thất khi được thể hiện trên bao bì của các sản phẩm của một
công ty có thể thể hiện ra cho khách hàng thấy được sự ra đời, trưởng thành, và phát
triển của công ty đó, tạo niềm tin và uy tín hơn nhiều hơn trong mắt khách hàng.
Một số dạng thiết kế nội thất còn thể hiện được phương châm, chiến lược và chứa
đựng những giá trị lịch sửa của công ty như: Khu vực truyền thống, trưng bày các
danh hiệu đạt được….
Nghi lễ, nghi thức: Khi nhắc tới một trong những biểu trưng của VHDN thì
không thể nhắc tới nghi thức hay nghi lễ. Nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa các cá nhân
bên trong hay giữa một tổ chức với xã hội, chúng ta sẽ tổ chức các hoạt động hoặc sự
kiện văn hóa được lên kế hoạch từ trước và chuẩn bị bài bản. Ví dụ như một cuộc họp
nội bộ để nêu gương và khen tặng các cá nhân có hoạt động kinh doanh xuất sắc trong
năm của doanh nghiệp. Điều này không thể thiếu trong mỗi tổ chức vì

14
nó là dịp để khẳng định và nhấn mạnh các giá trị riêng của tổ chức, đồng thời tạo cơ
hội cho các thành viên bên trong có thêm niềm tin và sự tôn trọng vào tổ chức.
Các tổ chức thường sẽ thiết kế nghi lễ một cách cẩn trọng, bài bản và đầy đủ
để về sau được áp dụng và tiến hành nhanh chóng. Khi một người quản lý muốn thể
hiện và nhấn mạnh các triết lý, giá trị văn hóa của công ty thì họ sẽ thể hiện vào bên
trong đặc điểm và hình thức của một nghi lễ.
Bảng 1.1. Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng
LOẠI MINH HỌA TÁC ĐỘNG TIỀM NĂNG
HÌNH
Chuyển Lễ ra mắt nhân viên Tạo sự thuận lợi cho các nhân viên mới hay
giao mới, lễ đề thăng chức cương vị mới của nhân viên cũ trong hoạt
vụ động của công ty
Củng cố Lễ khen tặng, khen Tôn vinh sự đóng góp của các thành viên
thưởng trong tổ chức, hình thành nên bản sắc của
doanh nghiệp khiến thành viên có động lực
làm việc
Nhắc Đào tạo nội bộ, tập Phát triển và gia tăng năng lực làm việc của
nhở huấn chuyên môn, giao các thành viên trong tổ chức
lưu văn nghệ
Liên kết Liên hoan hằng tháng, Hoạt động thường niên nhằm khích lệ tinh
liên hoan hằng quý, tất thần làm việc, tăng sự gắn bó chặt chẽ giữa
niên cuối năm, Tết các thành viên với nhau và với tổ chức
Nguồn: Chuyên đề VHDN, 2012, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân.
Thương hiệu, logo: Đây là một công cụ biểu thị đặc trưng cho văn hoá công ty.
Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu… đều có sự xuất hiện đặc trưng
của thương hiệu hay logo, điều này giúp truyền đạt các giá trị tiềm ẩn bên trong của tổ
chức đến với khách hàng và tạo nên sự ghi nhớ. Mỗi doanh nghiệp đều có một thương
hiệu cho riêng mình, ở đây có thể là tên gọi, biểu tượng, hình vẽ hoặc tất cả

15
những gì về mặt hình ảnh nhằm để xác định được sản phẩm và dịch vụ của công ty
mình trên thị trường, giúp khách hàng phân biệt được doanh nghiệp với các đối thủ
khác trên thị trường. Thuật ngữ thương hiệu không chỉ dừng lại ở việc phân biệt một
sản phẩm mà nó còn mang theo cả hình ảnh hay hình tượng của một doanh nghiệp
trong suy nghĩ của mọi khách hàng khi nhìn thấy, và nhiều hơn thế nữa là phong
cách phục vụ, danh tiếng hay là uy tín của doanh nghiệp đấy. Chung quy lại, thương
hiệu là thứ mà mọi doanh nghiệp muốn khách hàng nhận biết, nhớ đến và cực kì
quan trọng trên thị trường cạnh tranh.
Logo là một dạng hình ảnh thể hiện hình tượng của một tổ chức, được thiết kế
dưới dạng một tác phẩm nghệ thuật sáng tạo. Logo chứa đựng bên trong nó các chi
tiết và điểm nhất mạnh để khiến khách hàng có thể dễ dàng ghi nhớ và nhận ra được
giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải và tạo ấn tượng. Tuy chỉ là một dạng biểu
trưng đơn giản, dễ làm nhưng logo lại thể hiện được rất nhiều về doanh nghiệp nên
ngày nay rất được đầu tư và chú trọng. Có thể nhắc tới logo một số thương hiệu nổi
tiếng có tầm ảnh hưởng trên toàn cầu và khiến rất nhiều khách hàng ghi nhớ như:
Google, Amazon, Nike, Chanel, Honda, Apple… Trong việc xây dựng logo cho
thương hiệu của doanh nghiệp còn phải kể đến tính văn hóa đặc thù, logo phải có
khả năng thích nghi trong nhiều nền văn hóa và ngôn ngữ khác nhau mới giúp cho
doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhận được sự quan tâm và có tầm ảnh hưởng.
Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Khi nhắc tới một doanh nghiệp thì chúng ta hay nhớ tới
một câu nói luôn xuất hiện khi xem quảng cáo của doanh nghiệp đó, nó chính là khẩu
hiệu. Đây là một dạng biểu trưng rất quan trọng để tạo nên văn hóa công ty. Để truyền
tải một hay nhiều nội dung đến với khách hàng thì các tổ chức, doanh nghiệp thường sử
dụng một câu chữ riêng biệt, có thể là một câu nói ngắn gọn, theo vần, ẩn dụ, ví
von…hay bất kì một sắc thái ngôn từ nào khác, liên tục xuất hiện trên bảng hiệu, quảng
cáo, bao bì… để gây ấn tượng mà khiến khách hàng nhớ đến doanh nghiệp
Khẩu hiệu (slogan) có thể hiểu đơn giản là một câu nói ngắn gọn, dễ ghi nhớ,
thoạt hình có thể sáo rỗng về hình thức. Nhưng chính nhờ việc sử dụng các ngôn từ
đơn giản để diễn đạt một cách ngắn gọn và cô đọng nhất văn hóa và triết lý kinh
doanh của công ty khiến cho khẩu hiệu có thể ăn sâu vào tiềm thức không chỉ của

16
khách hàng mà cả bản thân của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Có thể kể đến
một vài slogan để đời của các doanh nghiệp lớn trên thị trường quốc tế hiện nay
như: Apple: “Think Different (Hãy suy nghĩ khác biệt)”; Nike: “Just do it (Cứ làm
đi)”, Café Trung Nguyên: “Khơi nguồn sáng tạo”.
Ấn phẩm điển hình: Ấn phẩm có đa dạng hình thức khác nhau như: quảng cáo,
tạp chí, bài báo, tài liệu giới thiệu công ty, hướng dẫn sử dụng… Những dạng tài
liệu này không chỉ giúp khách hàng hay những người quan tâm thấy rõ về mục tiêu
của doanh nghiệp mà còn thấy được cả giá trị chủ đạo, thái độ làm việc, tiêu chí
quản lý… của bản thân doanh nghiệp đối với nhân viên, khách hàng và xã hội. Đây
là một tư liệu chính thống được xuất bản bởi chính doanh nghiệp, thể hiện một phần
văn hóa mà doanh nghiệp đang áp dụng.
Chung quy lại, các giá trị bên trong của doanh nghiệp mà bản thân người quản lý,
cấp lãnh đạo muốn truyền đạt cho cả nhân viên bên trong và khách hàng bên ngoài đều
được coi là những biểu trưng trực quan của VHDN. Những biểu trưng này giúp cho
người lãnh đạo tạo được sự đồng thuận, thống nhất giữa các thành viên trong doanh
nghiệp, tạo nên sự gắn kết giữa họ từ đó nâng cao khả năng lao động và làm việc, tạo
nên một tập thể có văn hóa vững mạnh. Đồng thời còn tạo nên sự tin tưởng, uy tín của
doanh nghiệp với khách hàng bên ngoài, giúp doanh nghiệp được phân biệt và nổi bật
trên thị trường hội nhập quốc tế. Tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ góp phần
vào việc phát triển và thực hiện các chiến lược chung của doanh nghiệp.
1.1.3.3 Các cấp độ vô hình của văn hoá doanh nghiệp theo Edgar H.Schein
Lịch sử phát triển và truyền thống doanh nghiệp: Trong giá trình hình thành
và hoạt động của mỗi doanh nghiệp đã xây dựng nên các triết lý và giá trị cố định từ
thế hệ lãnh đạo đầu tiên, các thế hệ sau đó tiếp tục duy trì, chắt lọc và phát triển.
Đây là một biểu trưng quan trọng, nhân tố chính cấu thành nên VHDN. Bởi lẽ khi
xem lại lịch sử phát triển và truyền thống của doanh nghiệp, chúng ta đều sẽ thấy
được các giá trị cốt lõi, các cá nhân xuất sắc…tạo nên một sự tự hào và động lực to
lớn để tiếp tục duy trì và phát triển nó. Chúng thật sự có tính giáo dục rất cao và tạo
ra sự tiếp nối giữa các thế hệ trước và sau trong doanh nghiệp.

17
Sứ mệnh: Để trả lời các câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Doanh
nghiệp sẽ phục vụ những ai? Kim chỉ nam trong các hoạt động của doanh nghiệp
dựa trên nguyên tắc nào? Thì mỗi doanh nghiệp sẽ có cho mình một tuyên bố sứ
mệnh để dựa vào đó giải thích được lý do mà doanh nghiệp được tạo ra nên làm gì
để tồn tại trên thị trường.
Doanh nghiệp cần phải thực hiện đúng các mục tiêu và nhiệm vụ theo đúng
hướng đã đề ra trong tuyên bố sứ mệnh, làm cho những người hữu quan phải hiểu
và ủng hộ. Đồng thời sứ mệnh cần phải được truyền đạt được phương hướng hoạt
động của mỗi doanh nghiệp với từng cá nhân bên trong.
Tầm nhìn: thường thì mỗi một người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ tự đặt ra
những câu hỏi như mục tiêu của doanh nghiệp trong vòng 5 năm hay 10 năm tới nữa
là gì? Từ đó quyết định sẽ dẫn dắt doanh nghiệp mình đi tới đâu, phát triển như thế
nào. Việc quyết định một việc cụ thể trong tương lai như vậy gọi là tầm hình.
Giá trị cốt lõi: trong quá trình hoạt động và phát triển của mỗi doanh nghiệp,
việc xác định ra các nguyên tắc bất di bất dịch, không bị thay đổi theo thời gian và
không gian và tự thân các nguyên tắc đó không cần phải chứng minh về mặt đúng
đắn. Các nguyên tắc đó tạo nên giá trị cốt lõi cho một doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi
phải đánh đúng vào trọng tâm trong việc hoạt động và phát triển, luôn phải bền
vững theo thời gian và được xác định từ sớm tách biệt với các đối thủ để khẳng định
bản thân doanh nghiệp trên các thị trường cạnh tranh.
Giá trị, niềm tin và thái độ: với bản thân mỗi con người, họ luôn theo đuổi các
chuẩn mực đạo đức mà họ thấy là đúng và cần phải thực hiện. Các chuẩn mực đó
phù hợp với bản thân họ và xã hội môi trường xung quanh, đó gọi là các giá trị cố
định. Khi mà mọi người trong xã hội cho rằng một việc đó là đúng hoặc sai thì đó là
họ đang có niềm tin về việc đó, mà niềm tin cũng được coi là một động lực về tinh
thần cho mỗi con người.. Chất xúc tác để gắn kết các giá trị và niềm tin của mỗi con
người gọi là thái độ. Trong quá trình theo đuổi giá trị cốt lõi và có một niềm tin
mạnh mẽ thì bản thân họ cần có một thái độ chuẩn mực, đúng đắn để có thể phản
ứng một cách nhất quán với một sự vật, sự việc.

18
Triết lý kinh doanh: quan điểm riêng của bản thân mỗi doanh nghiệp được xây
dựng bởi các nhà lãnh đạo được coi là triết lý kinh doanh. Nó được xây dựng, duy
trì và tiếp tục phát triển hơn khi doanh nghiệp hình thành và phát triển trong tương
lại. Triết lí kinh doanh thường bao gồm các nội dung về sứ mệnh, phương châm
hoạt động, cách giao tiếp của công ty trong nội bộ hay với bên ngoài.
Động lực cá nhân và tổ chức: các hành động và hành vi hằng ngày của mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp đều dựa trên động lực, có động lực thì mới thúc đẩy họ
làm việc. Từ động lực của một người, tới nhiều người, dần dần sẽ tạo ra một “động
lực chung” cho cả tổ chức. Một doanh nghiệp có động lực chung trong toàn bộ tổ
chức sẽ phát triển rất nhanh và bền vững.
1.2. Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein
“Sử dụng phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp với ba tiêu chí là: cấu trúc
hữu hình, giá trị tuyên bố và các quan niệm chung, các ngầm định. Phương thức đánh
giá văn hóa doanh nghiệp được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý
thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mô hình ba lớp văn hóa
doanh nghiệp” (Schien, 1999). Mô hình này tập trung vào 3 cấp độ chính:
Cấp độ một - Thực tiễn (Artifacts): các chuyện kể dân gian, lễ nghi, biểu
tượng, chuyện truyền miệng.. là các dẫn chứng cụ thể trong cấp độ một.
Cấp độ hai - Giá trị chuẩn mực (Espoused Values): để dẫn dắt cho các cá nhân
trong doanh nghiệp và định hình suy nghĩ của họ thì cần phải giải thích về các giá
trị chuẩn mực như chiến lược, mục tiêu….
Cấp độ ba - Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) bao gồm
các giá trị và niềm tin từ người lãnh đạo hoặc người sáng lập doanh nghiệp sẽ giúp
các cá nhân bên trong ngầm hiểu được từ đó tạo động lực làm việc cho họ.
Có thể nhận thấy một số ưu điểm của mô hình này đó là nó khó đơn giản, việc
thực hiện cũng không hề khó khắn đối với các doanh nghiệp chưa có thời gian đầu tư
về VHDN của mình. Khi áp dụng mô hình này, các mối quan hệ giữa giá trị văn hóa

19
hữu hình và vô hình trong doanh nghiệp có thể dễ dàng phân tích và nhận diện được
bởi người lãnh đạo. Từ đó có thể tìm ra những yếu tố văn hóa điểm mạnh hay
những yếu tố nào còn yếu kém để khắc phục, vì mục đính chung là nâng cao năng
lực và hiệu quả làm việc của tập thể doanh nghiệp.
1.2.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede
“Có những quy tắc có thể áp dụng cho nơi này nhưng lại không đúng ở nơi
khác, vậy câu hỏi đặt ra là làm sao để hiểu được sự khác biệt về văn hóa đó? Chúng
ta buộc phải học hỏi từ sai lầm của chính mình hay có thể tham khảo từ những
người đi trước?”. (Geert Hofstede, 1970) Đây là câu hỏi mà ông đã tự đặt ra và giải
đáp sau hơn 10 năm tự nghiên cứu với hàng nghìn cuộc phỏng vấn. Từ đó xây dựng
nên mô hình tiêu chuẩn cho các chiều văn hóa khác nhau. Sau rất nhiều cuộc phỏng
vấn với các đối tượng cùng làm việc cho một tổ chức ở nhiều quốc gia trên thế giới,
các dữ liệu đã được Hofstede phân tích và đưa ra các thang tính điểm từ 0 đến 100
cho từng quốc gia khác nhau với mỗi chiều văn hóa. Chiều văn hóa nào có điểm số
cao thì nó sẽ càng nổi bật và biểu hiện rõ ra trong tổ chức cũng như bên ngoài xã
hội. Danh sách năm chiều văn hóa đó bao gồm:
Khoảng cách quyền lực (PDI): Khoảng cách giữa những người không và có
quyền lực trong xã hội được đánh giá qua chiều này. Khi trong xã hội có sự đồng
thuận về việc chênh lệch và không công bằng giữa người với người thì chỉ số PDI sẽ
cao. Còn ngược lại là khi quyền lực của mỗi con người đều được phân bổ và đồng
đều ngang nhau, tất cả đều bình thẳng thì chỉ số PDI sẽ thấp.
Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Đây là một chỉ số cá nhân so sánh giữa một người với
những người khác trong một cộng đồng. Khi một cá nhân không có kết nối với xã hội
xung quanh hay kết nối rất lỏng lẻo, hời hợt thì chỉ số IDV sẽ cao. Tại các nơi có chỉ số
IDV cao thì con người với nhau ít có tính liên kết, ít khi chia sẻ trách nhiệm cho nhau
trừ khi cùng là người trong một gia đình. Tại các nơi có chỉ số IDV thấp thì điều ngược
lại sẽ xảy ra, sự liên kết giữa các cá nhân với nhau rất mạnh, có thể thể hiện ở mức độ
tôn trọng hay sự trung thành giành cho người cùng nhóm. Quy mô

20
cộng đồng như nhóm hay tập thể ở các nơi có IDV thấp cũng sẽ nhiều và đa dạng
hơn các nơi có IDV cao.
Nam tính (MAS): Có thể hiểu đơn giản chiều này mô tả việc đề cao vai trò của
riêng nam hay nữ khác nhau như thế nào ở trong xã hội. Nơi có Mas cao thì người
trụ cột, quyết định mọi công việc trong gia đình sẽ là nam giới. Họ được giao nhiều
trọng trách quan trọng hơn phụ nữ. Còn chiều ngược lại, ở nơi MAS thấp thì không
đồng nghĩa với việc đề cao phụ nữ mà chỉ là làm mờ bớt đi sự quan trọng của nam
giới. Trong đó cả nam với và nữ giới đều bình đẳng và đều cùng có thể làm những
công việc giống nhau trên nhiều ngành nghề. Phụ nữ hoàn toàn có thể phát triển bản
thân và thăng tiến sự nghiệp như nam giới.
Chỉ số né tránh sự không chắc chắn (UAI): Khi nói về sự không chắc chắn thì
sẽ có 2 chiều hướng xảy ra khác nhau, một là cố gắng tránh xa hết sức có thể, hai là
hưởng ứng, ưa thích tìm tòi khám phá sự mới mẻ. Chiều này chính là đại diện cho 2
cách ứng xử đấy. Xã hội có UAI cao sẽ mang tính trật tư, quy tắc và mọi thứ đều
quy về một sự thống nhất chung. Còn ngược lại tại nơi có UAI thấp thì con người
trong xã hội đó sẽ có rất ít các quy tắc chung, họ luôn muốn được hưởng ứng các
giá trị khác biệt hay các sự kiện mới mẻ để có thể tự do khám phá.
Định hướng dài hạn (LTO): Có thể phân biệt theo các giá trị ngắn hạn và lâu
đời. Đây là chiều cuối cùng mà Hofstede tìm ra và thêm vào nghiên cứu của mình
sau khi phân tích được mối liên kết mạnh mẽ trong triết họ Nho giáo của các quốc
gia phương Đông. Nền văn hóa ở những nơi đó đặc biệt là các nước châu Á khác
biệt hoàn toàn với nền văn hóa phương Tây. Họ đề cao các giá trị lâu đời, truyền từ
đời này sang đời khác trong xã hội. Đây là các quốc gia có điểm LTO cao.
Sau khi nghiên cứu thì tác giả nhận thấy mô hình này dù được biết đến rộng rãi
nhưng tồn tại khá nhiều nhược điểm. Đầu tiên phải kể đến với lý thuyết từ những năm
thập niên 70 thì không còn phù hợp trong thời điểm bây giờ vì văn hóa luôn vận động,
phát triển và thay đổi. Thứ hai ở nghiên cứu của Hofstede cho răng mỗi quốc gia chỉ có
duy nhất một nền văn hóa, nhưng cái chúng ta đều nhận thấy được bây giờ mỗi quốc
gia khác nhau đều tồn tại rất đa dạng các nền văn hóa khác nhau. Cái cuối cùng

21
là việc nghiên cứu và phỏng vấn chỉ diễn ra trong phạm vi của các công ty trong
cùng chung một ngành nghề. Tức là các ý kiến họ đưa ra chỉ phản ánh và đại diện
đúng cho một ngành duy nhất, nó không thể đại diện cho các tầng lớp khác trong xã
hội như lao động chân tay, dẫn đến là các nhận định vẫn chưa mang tính áp dụng
trên quy mô rộng hơn được.
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn
Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) cho rằng: “Phân loại doanh nghiệp
vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác
(Collaborate – clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), Văn
hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -
Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh
của Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định
cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc văn
hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có
những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể
nào đó hơn một kiểu văn hóa doanh nghiệp khác”. Có thể phân tích bốn tiêu chí đó
để đưa ra cách đánh giá văn hóa doanh nghiệp có mức độ tin cậy cao như sau:
Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Tập trung vào hai yếu tố là dài
hạn và ngắn hạn, văn hóa hợp tác là một phong cách cởi mở, tạo một môi trường
làm việc giữa các cá nhân một cách thân thiện, hòa đồng, đề cao tinh thần đồng đội.
Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Việc thúc đẩy khả năng sáng
tạo cho đội ngũ, dám chấp nhận đương đầu với thử thách và luôn có khao khát vươn
lên vị trí dẫn đầu là một tiêu chí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Điều này tạo
nên một môi trường mang tính năng động, sáng tạo và mỗi cá nhân đều có khả năng
chủ động làm việc và tập trung vào kết quả lâu dài.
Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Việc tạo ra một môi trường
làm việc có tính nguyên tắc cao, các cá nhân bên trong luôn phải tuân thủ các
nguyên tắc và làm việc theo quy trình. Giá trị cốt lõi của văn hóa này đó là tính
nghiên túc và sự đảm bảo về lâu dài.

22
Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Đề cao tinh thần cạnh tranh
giữa các cá nhân, hướng tới việc đạt được các mục tiêu và kết quả đã đề ra.Văn hóa
này hướng đến mục tiêu vươn lên dẫn đầu trên thị trường của doanh nghiệp cũng
như tạo ra môi trường làm việc luôn hướng tới sự tang trưởng và phát triển.
Bảng 1.2. Cách thức thể hiện 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và
Quinn

23
(Nguồn: Cameron, K.S., Quinn. R.E. (1999), "Diagnosing and Changing)
Chúng ta có thể nhật thấy được với 4 mô hình văn hóa này thì sẽ có sự phân
hóa khác nhau về văn hóa giữa các doanh nghiệp khác nhau về ngành. Ví dụ một
doanh nghiệp thiết kế thời gian sẽ tập trung vào văn hóa sáng tạo làm giá trị cốt loại,
một doanh nghiệp về sản xuất thì sẽ có văn hóa kiểm soát để đảm bảo mọi thứ vận
hành theo quy trình và và chính xác, một công ty chuyên về kinh doanh bán lẻ hoặc
phân phối thì sẽ có khuynh hướng văn hóa nổi trội về sự cạnh tranh để tạo động lực
cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Tuy nghiên khi nhìn nhận thì rất hiếm có doanh
nghiệp nào chỉ tập trung vào một mô hình văn hóa nhất định, họ thường sẽ kết hợp
với nhau để có thể tạo ra một mô hình chung mong muốn. Khi doanh nghiệp sử
dụng các công cụ đánh giá VHDN thì họ sẽ quan sát được những điểm còn thiếu sót
của mô hình hiện tại so với mô hình mà doanh nghiệp hướng tới, dẫn đến họ sẽ có
một khung văn hóa chính và một khung văn hóa phụ để kiểm tra.

24
Việc sử dụng bốn mô hình nêu trên là công cụ để doanh nghiệp có thể nắm bắt
những điểm yếu, điểm mạnh trong VHDN, từ đó đề ra các chiến lược và kế hoạch
thay đổi trong tương lai. Việc xác định được loại hình VHDN trong tương lại cũng
đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ xây được một môi trường văn hóa hướng đi rõ
ràng, bền vững và ngày càng phát triển phù hợp hơn với bản thân doanh nghiệp.
1.2.4. Mô hình DOCS của Denison (Denison Organisational Culture Survey)
Đây là một phương pháp nghiên cứu dựa trên các bài khảo sát mô hình văn
hóa tổ chức của Denison. Cơ sở cho mô hình này là hai cuộc khảo soát liên quan
đến doanh nghiệp: Khảo sát VHDN và khảo sát toàn diện người lãnh đạo. Mô hình
đo lường bốn đặc điểm thiết yếu của của doanh nghiệp: Sứ mệnh, tính nhất quán, sự
tham chính và khả năng thích ứng. Mỗi đặc điểm này chia thành ba chỉ số với mục
đích cung cấp cho người sử dụng mô hình các dữ liệu cần thiết trong việc thay đổi
và cải tiến VHDN phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, ngoài ra còn có thể
đánh giá VHDN có đạt hiệu quả hay chưa để điều chỉnh. Dựa trên mười hai thành
phần này, Denison đã phát triển các bài khảo sát để nghiên cứu VHDN. Mô hình
này là kết quả của hơn 25 năm nghiên cứu và được ông hoàn thành và năm 1990,
cung cấp một cái nhìn toàn diện và chính xác về những gì nên làm với VHDN.
Bất kì tổ chức mạnh nào cũng dựa trên các giá trị đạo đức để đưa ra những hành
vi chuẩn mực. Điều này tạo nên một môi trường văn hóa tích cực mà ở đó tất cả các
nhân viên bên trong doanh nghiệp đều cảm nhận được. Đánh giá VHDN được coi là
điều cần thiết với bất kỳ doanh nghiệp nào gia nhập thị trường quốc tế. Bởi lẽ khi đã
có VHDN vững mạnh thì sẽ có khả năng thích nghi được với sự thay đổi văn hóa
trên nền quốc gia khác nhau. Mặc dù có nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận rằng
VHDN tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh nhưng thường không
đưa ra được những dẫn chứng chính xác và những thay đổi nào là cần thiết để mang
lại nhiều tác động tích cực nhất. Và mô hình văn hóa tổ chức của Denison đã giải
quyết được vấn đề đó và với những khảo sát của mô hình có thể mang lại sự hài hòa
cho VHDN ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

25
Mô hình văn hóa tổ chức Denison bao gồm bốn thành phần được chia nhỏ
thành tổng số 12 nguyên tắc quản lý. Hình bên dưới là sự giải thích chi tiết về các
khía cạnh quan trọng bên trong doanh nghiệp:
(Nguồn: Denison, D.R. (1990))
Hình 1.2. Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison
Đầu tiên là yếu tố khả năng thích ứng, đây là chỉ số cho bạn biết được mức độ
hoàn thiện của quy trình bên trong một tổ chức và khả năng thay đổi chúng nếu cần.
Khả năng thích ứng nằm ở góc phần tư tính linh loạt trong mô hình Denison dành cho
VHDN, và bao gồm các thành phần: Đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học
tập. Ở góc phần tư thứ hai chúng ta sẽ thấy chủ đề cho cuộc khảo sát đó là sứ mệnh. Sứ
mệnh sẽ đề cập đến các câu hỏi về hoạt động của nhân viên để đóng góp vào các mục
tiêu và kết quả chung. Bên trong sứ mệnh có các thành phần để đảm bảo sự ổn định cho
doanh nghiệp: Tầm hình, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược. Phần thứ ba của
cuộc khảo sát đó là sự tham chính. Các câu hỏi đề cập đến việc điều phối mọi người
trong một tổ chức và tạo ra ý thức trách nhiệm và quyền tự chủ cho mỗi cá nhân. Điều
này khiến nhân viên cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Phần thứ ba này dựa
trên tính linh hoạt và sự tập trung bên trong doanh nghiệp nên sẽ bao gồm ba phần:
Trao quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực. Phần cuối cùng là tính
nhất quán, khảo sát sẽ đề cập đến các hoạt động điều phối và giám

26
sát khi thiết lập hệ thống quản trị nội bộ bên trong doanh nghiệp. Thành phần này
bắt nguồn từ sự ổn định và tập trung nội bộ nên sẽ bao gồm các thành phần sau:
Những giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập.
Dựa trên các thành phần này, người sử dụng mô hình của Denison có thể tạo
ra một cuộc khảo sát toàn diện cho nhân viên bên trong doanh nghiệp. Kết quả của
cuộc khảo sát sẽ được phân tích theo phương pháp tổng hợp của Denison để từ đó
đưa ra được một báo cáo rõ ràng và hoàn chỉnh. Điều này giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn toàn cảnh, rõ nét và sâu sắc hơn về các bộ phận khác nhau bên trong
doanh nghiệp cũng như văn hóa của các bộ phần đó. Để từ đó người lãnh đạo có thể
cải thiện được VHDN hiệu quả hơn, bền vững hơn và phát triển hơn.
Ở thời điểm bây giờ, các doanh nghiệp Việt Nam thường sử dụng 3 mô hình
đó là mô hình của Schein, Quinn và Denison để áp dụng vào việc phân tính và đánh
giá VHDN. Tuy nhiên thì sự hiệu quả chính xác của các mô hình này thì vẫn còn là
một bài toán chưa có lời giải. Mức độ hiện thực hóa các kết quả từ mô hình vào
VHDN của các doanh nghiệp vẫn còn rất ít, có thể nói hiện tại chỉ có những doanh
nghiệp lớn, đa quốc gia, có sự đầu tư bài bản và nghiêm túc vào VHDN từ những
bước như thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra, phân tích bằng công cụ SPSS để xử
lý dữ liệu…mới có thể thật sự tận dụng hết khả năng của các mô hình trên. Đặc biệt
là việc lựa chọn mô hình đúng với doanh nghiệp hiện tại để áp dụng cũng là một
vấn đề khá đau đầu cho nhiều nhà lãnh đạo hiện nay.
1.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.3.1.1. Khái niệm
Kiến tạo nên một nền văn hóa mang dấu ấn và bản sắc riêng của doanh nghiệp,
gây ấn tượng ghi nhớ cho khách hàng được gọi là xây dựng VHDN. Có ba vấn đề
cốt yếu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện
tại của doanh nghiệp.

27
Văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến
lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh
văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó.
Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một
môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng, phát triển văn hóa
doanh nghiệp
1.3.2.1. Các yếu tố khách quan
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là một tổng thể hoàn chỉnh mà VHDN là
một trong số các nền văn hóa bên trong nó. Dựa trên các giá trị chuẩn mực của văn
hóa dân tộc của mỗi cá nhân thì VHDN cũng sẽ có những chuẩn mực cụ thể trong
mỗi doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa dân tộc thuộc về một phạm trù rất lớn, đa
mạng và trừu tượng nên việc nó có thể được nhìn thấy và thể hiện bên trong VHDN
là cực kì khó khăn. Đã có một vài công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của
văn hóa dân tộc lên doanh nghiệp, trong số đó tiêu biểu nhất là công trình nghiên
cứu của Geert Hofttede, chuyên gia tâm lí học người Hà Lan với mô hình Hofstede.
Trong nghiên cứu đó, với bốn biến số được lựa chọn để thể thiện văn hóa dân tộc
tồn tại trong VHDN đó là: Sự đối lập giữa chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân,
sự phân chia quyền lực, sự cẩn trọng và tính nam quyền – nữ quyền. Đó là một
trong những yếu tố thể hiện cho văn hóa của một dân tộc, có ảnh hưởng không nhỏ
đến việc hình thành và phát triển văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nhân: Văn hóa doanh nhân là hạt nhân, là bộ phận quan trọng
nhất của văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần tạo
nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp, một doanh nhân có nếp sống
phù hợp sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại, nếu người
chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị
ảnh hưởng và rất khó có hi vọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Vì
vậy, không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh nhân
lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc.

28
Văn hóa kinh doanh: Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các giá trị văn hóa được
chủ thể kinh doanh sử dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc
kinh doanh của chủ thể đó. Văn hóa kinh doanh là những giá trị văn hóa gắn liền
với hoạt động kinh doanh, được thể hiện trong hình thức, mẫu mã và chất lượng sản
phẩm, cách bố trí máy móc, dây chuyền công nghệ, quan hệ giao tiếp giữa các thành
viên. Những điều này góp phần vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hóa
của doanh nghiệp, bởi cái để nhìn được, cảm nhận được văn hóa của một doanh
nghiệp đều đã thể hiện qua văn hóa kinh doanh trong doanh nghiệp đó.
Văn hóa du nhập: Văn hóa du nhập là những giá trị văn hóa đến từ bên ngoài
doanh nghiệp, nếu xét ở phạm vi rộng thì những giá trị văn hóa này bắt nguồn từ
nước ngoài, sau đó vào Việt Nam và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam. Ví
dụ, tín ngưỡng Phật Giáo đã du nhập vào Việt Nam từ rất lâu cũng có ảnh hưởng
không nhỏ đến văn hóa của doanh nghiệp như trong việc doanh nghiệp tín tâm và
tin vào đức Phật, doanh nghiệp tổ chức cho nhân viên đi chùa để cầu may mắn bình
an. Ở phạm vi hẹp hơn, văn hóa du nhập có là từ các thành viên trong doanh nghiệp
hoặc từ những thành viên mới vào làm tại doanh nghiệp, mỗi người đến từ một dân
tộc, có những kinh nghiệm vốn sống khác nhau sẽ tạo nên những nét đặc sắc riêng
biệt khác nhau trong văn hóa của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các yếu tố chủ quan
Nhà lãnh đạo, sáng lập viên: Người sáng lập là người kiến tạo và tác động
mạnh mẽ nhất lên nền móng đầu tiền của VHDN, tạo ra sự đặc trưng và nét riêng về
văn hóa cho doanh nghiệp đó. Và dĩ nhiên VHDN cũng là tấm gương phản chiếu lại
tính cách và triết lý lãnh đạo của bản thân người sáng lập,Lãnh đạo là người đặt nền
móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối
cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Vì vậy, họ phải là tấm gương xây dựng
văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng
hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu
đề ra, cũng là người đặt ra tiêu chuẩn cho cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

29
Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp: Đây là yếu tố tuy không mang vai trò
quyết định đối với văn hóa của một doanh nghiệp nhưng cần phải được nói đến
trước tiên. Bởi mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của riêng mình, có cơ cấu
tổ chức, cơ chế hoạt động, đặc trưng văn hóa mang tính đặc thù. Tất cả các yếu tố
đó đều góp phần không nhỏ trong việc hình thành và xây dựng văn hóa của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có bề dày lịch sử truyền thống, đã xây dựng được cho
mình một cơ chế hoạt động vững mạnh chắc chắn sẽ có văn hóa ổn định hơn. Trái
lại, một doanh nghiệp chưa có bộ máy cơ chế hoạt động rõ ràng, chưa có nhiều năm
kinh nghiệm có thể sẽ có văn hóa không ổn định và yếu hơn.
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp kinh doanh các
ngành nghề khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Doanh nghiệp sản xuất, công
nghiệp sẽ có văn hóa với doanh nghiệp kinh doanh du lịch hay khách sạn, nhà hàng.
Sự khác nhau còn xuất hiện ngay ở trong các nhóm nhỏ, các phòng ban trong doanh
nghiệp cũng sẽ có sự khác nhau. Bộ phận hành chính sẽ có cách ứng xử khác với bộ
phận sản xuất và bộ phận chăm sóc khách hàng.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp: Quan hệ giữa các thành
viên trong doanh nghiệp có tác động khá lớn tới văn hóa của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp đã xây dựng cho mình được chiến lược kinh doanh hoàn hảo, những giá trị phù
hợp với doanh nghiệp, tuy nhiên, mọi người không đoàn kết, không chấp thuận theo,
hay xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên thì chiến lược đó có hay thế nào thì văn hóa
doanh nghiệp cũng không bao giờ có thể phát triển và ổn định lâu dài.
1.3.3. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng VHDN là một quá trình lâu dài cũng như tổng thể bên trong bao
gồm rất nhiều bước liên quan. Vì vậy, để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì
cần theo mô hình 10 bước cụ thể như sau:
Bước 1: Cần xem xét, tìm hiểu về môi trường xung quanh, các yếu tố bên
trong và ngoài của doanh nghiệp để từ đó chọn lọc ra các yếu tố có khả năng làm
thay đổi chiếc lược của doanh nghiệp trong tương lai

30
Bước 2: Bước cơ bản và quan trọng nhất trong việc xây dựng VHDN đó là
việc xác định được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Việc này giúp định hình được
trái tim và linh hồn của doanh nghiệp, là cơ sở cho thành công và không bao giờ bị
phai mờ theo thời gian.
Bước 3: Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp và xây dựng nó. Đây là điều mà
doanh nghiệp luôn hướng tới để đạt được cũng như là hình mẫu lý tưởng để phấn
đấu trong tương lai. Tầm nhìn cũng là một định hướng chính trong việc xây dựng
VHDN. Doanh nghiệp đang có hiện tại có thể khác xa hoàn toàn so với hình mẫu
Bước 4: Đánh giá được mức độ hiệu quả của VHDN trong thời điểm hiện tại.
Cần phải xác định được mức độ phù hợp của VHDN trong việc kết hợp với các
chiến lược phát triển để có thể đánh giá và xác định ra được các yếu tố cần phải thay
đổi. Đây và bước rất khó khăn và rất dễ gây nhầm lẫn cho người lãnh đạo khi xác
định các tiêu chí đánh giá. Ví dụ với những nét văn hóa ngầm định, không có văn
bản thì gần như không thể xác định được tiêu chí đánh giá.
Bước 5: Sau khi định hình được VHDN lý tưởng thì chúng ta cần xác định
được “khoảng cách” giữa văn hóa đang có hiện tại của doanh nghiệp và văn hóa lý
tưởng đấy. Vạch ra các tiêu chí để thu hẹp khoảng cách giữa cái đang có với cái
mong muốn. 4 tiêu chí thường được áp dụng để đánh giá đó là: Giao tiếp, ứng xử, ra
quyết định và phong cách làm việc.
Bước 6: Xác định vị trí và vai trò của người lãnh đạo trong quá trình thay đổi
VHDN. Là người đầu tiên đặt nền móng trong việc xây dựng VHDN, người lãnh
đạo cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc thay đổi VHDN phù hợp với các
mục tiêu lí tưởng. Với sự truyền bá và dẫn dắt của mình thì người lãnh đạo sẽ dễ
dàng tác động và thay đổi được đội ngũ nhân viên bên trong, giúp họ luôn tin tưởng,
thấu hiểu và cùng chung sức xây dựng phát triển VHDN.
Bước 7: Sau khi xác định được việc cần làm để thu hẹp khoảng cách giữa
VHDN hiện tại với VHDN cần hướng tới, chúng ta cần có một kế hoạch hành động
cụ thể. Kế hoạch bao gồm mục tiêu, nhiệm vụ, cách thức, thực hiện, thời gian, kết

31
quả. Xác định rõ đâu là việc cần phải ưu tiên và tập trung nguồn lực. Ai sẽ là người
chịu trách nhiệm thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu trong thời gian cụ thể.
Bước 8: Một điều cần thiết khi thay đổi VHDN đó là việc phổ biến đến toàn
bộ nhân viên của doanh nghiệp. Cần phải thể hiện được cho họ thấy việc thay đổi sẽ
mang lại nhiều lợi ích trong công việc và đời sống tại doanh nghiệp. Đi kèm phổ
biến phải là sự khích lệ, động viên, tạo động lực và có thể là khen thưởng với sự
đóng góp và xây dựng VHDN lí tưởng của mỗi cá nhân, tất cả điều này sẽ tạo nên
động lực giúp cho việc thay đổi VHDN được nhanh chóng và tốt đẹp hơn.
Bước 9: Xây dựng nên mô hình và thể chế hóa việc thay đổi VHDN. Người lãnh
đạo cần phải là hình mẫu lí tưởng để nhân viên doanh nghiệp học tập và noi theo phù
hợp với mô hình VHDN đã xây dựng. Dần dần tạo nên các quy định chung để vừa
khen thưởng vừa xử phạt nếu vi phạm các chuẩn mực. Trong giai đoạn thể chế hóa này,
nhân viên càng cần được khuyến khích và động việc để học theo các hành
vi VHDN chuẩn mực, hệ thống khen thưởng cũng cần tại ra sự hài hòa và phù hợp
với mô hình VHDN đã xây dựng.
Bước 10: Không ngừng đánh giá và tối ưu việc trong quá trình thay đổi
VHDN, tiếp tục học hỏi, cải tiến và thiết lập các chuẩn mực mới ngày càng phù hợp
hơn với doanh nghiệp. VHDN không phải là một giá trị bất biến nên việc liên tục
đánh giá và duy trì các giá trị chuẩn mực, cải tiến cái mới dựa trên cái cũ và việc
làm cần thiết để phát triển VHDN bền vững.
Tóm lại việc xây dựng VHDN không phải đơn giản là người lãnh đạo nêu ra
các giá trị mà bản thân mong muốn rồi áp đặt vào mọi nhân viên và mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Cần phải xây dựng và hình thành các giá trị theo thời gian và
phải tạo ra sự hài hòa trong mọi hoàn cảnh của doanh nghiệp, bất kể lúc khó khăn
hay lúc phát triển. Bản thân người lãnh đạo cũng cần phải có phẩm chất và năng lực
cốt lõi để làm tấm gương cũng như dẫn dắt tổ chức, từ đó mới tạo ra được hệ thống
giá trị chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp. Ngoài ra quá trình xây dựng VHDN
cũng đòi hỏi sự đồng lòng, quyết tâm của đội ngũ nhân viên bên trong doanh nghiệp
thì mới dẫn đến thành công.

Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc

Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc

Similar to Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm.doc