Phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
DƯƠNG VĂN HÙNG
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HÀ TĨNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
DƯƠNG VĂN HÙNG
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành:
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác.
Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn
Dương Văn Hùng

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Phát triển nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh”, tôi xin chân
thành cảm ơn Quý thầy cô, Giảng viên Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc
gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức bổ ích
trong suốt thời gian tham gia lớp cao học Quản lý kinh tế khoá 23 được tổ
chức tại Hà Nội 2015-2017
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn cô giáo PGS.TS. Trịnh Thị Hoa Mai
đã nhiệt tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt Luận văn này. Ngoài ra, tôi xin
dành lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô trong hội đồng đánh giá kết quả
nghiên cứu sơ bộ đã có những nhận xét đóng góp thiết thực giúp cho bài luận
văn của tôi thêm hoàn chỉnh.
Trong quá trình thực hiện, Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
tác giả kính mong nhận được sự đóng góp và chỉ giáo của tất cả quý thầy, cô,
bạn bè.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Tác giả luận văn
Dương Văn Hùng

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt .......................................................................... i
Danh mục các bảng ..........................................................................................ii
Danh mục các biểu đồ .................................................................................... iii
I. PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. ............................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3
4. Kết cấu của luận văn. .................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NHTM .............. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn.................. 4
1.1.2. Khoảng trống cần nghiên cứu ................................................................. 6
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực của NHTM....................................... 6
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm phát triển nhân lực NHTM................................ 6
1.2.2. Nội dung phát triển nhân lực của NHTM ............................................... 9
1.2.3. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực trong NHTM .............................22
1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực tại NHTM.............24
1.3. Kinh nghiệm về công tác phát triển nhân lực ở một số Ngân hàng thương
mại Việt Nam ..................................................................................................28
1.3.1. Thực tiễn phát triển nhân lực ở một số NHTM ....................................28
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra....................................................................32
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................... 33
2.1. Các nguồn tài liệu nghiên cứu..................................................................33
2.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................33
2.2.1 Phương pháp luận chung........................................................................33

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu................................................................34
2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu......................................................................35
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
HÀ TĨNH........................................................................................................37
3.1. Giới thiệu chung về chi nhánh BIDV Hà Tĩnh........................................37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................37
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ .............................................................................38
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy..........................................................................42
3.1.4. Khái quát tình hình kinh doanh chung của BIDV Hà Tĩnh ..................43
3.2. Phân tích công tác phát triển nhân lực tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh ............44
3.2.1. Thực trạng đội ngũ lao động tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh ..................44
3.2.2. Chính sách phát triển nhân lực của BIDV Hà Tĩnh..............................49
3.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh........68
3.3.1. Những điểm mạnh.................................................................................68
3.3.2. Những hạn chế ......................................................................................69
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế .....................................................................69
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ TĨNH......72
4.1. Định hướng phát triển nhân lực của chi nhánh BIDV Hà Tĩnh đến năm
2020.................................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Định hướng hoạt động chung................Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Định hướng phát triển nhân lực trong thời gian tới... Error! Bookmark
not defined.
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà
Tĩnh .................................................................Error! Bookmark not defined.

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực............Error! Bookmark not
defined.
4.2.2. Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác phát triển nhân lực.........Error!
Bookmark not defined.
4.2.3. Tạo động cơ thúc đẩy người lao động...Error! Bookmark not defined.
4.2.4. Cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo ... Error! Bookmark
not defined.
4.2.5. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo .........Error! Bookmark not defined.
4.3. Một số kiến nghị.......................................Error! Bookmark not defined.
4.3.1. Đối với NHNN Việt Nam .....................Error! Bookmark not defined.
4.3.2.Đối với BIDV Việt Nam........................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN....................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................Error! Bookmark not defined.

8. i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 NHNN Ngân hàng Nhà nước
2 NHTM Ngân hàng Thương mại
3 NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần
4 TMCP Thương mại Cổ phần
5 BIDV
Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát
triển Việt Nam
6 BIDV Hà Tĩnh
Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh
7 CBNV Cán bộ nhân viên
8 TTĐT Trung tâm đào tạo
9 NNL Nguồn nhân lực
10 NL Nhân lực

9. ii
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 3.1
Tình hình hoạt động tín dụng của BIDV
Hà Tĩnh 2014-2016
42
2 Bảng 3.2
Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm
trong quy trình tuyển dụng
49-50
3 Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo Ngân hàng qua các năm 53
4 Bảng 3.4 Kinh phí đào tạo của các năm 58
5 Bảng 3.5 Quy mô đào tạo tại Ngân hàng qua các năm 61
6 Bảng 3.6
Tiền lương của BIDV Hà Tĩnh giai đoạn
2014-2016
64

10. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Biểu đồ Nội dung Trang
1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV Hà Tĩnh 41
2 Biểu đồ 3.2
Số lượng cán bộ, nhân viên của BIDV Hà
Tĩnh giai đoạn 2014-2016 44
3 Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động theo cấp quản lý 45
4 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ 46
5 Biểu đồ 3.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 46
6 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu lao động theo giới tính 47

11. 1
I. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm gần đây nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập
kinh tế Quốc tế, các NHTM Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách
thức, đó là cơ hội được tiếp cận với nền công nghệ Ngân hàng hiện đại của
thế giới và góp phần nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt
Nam trên trường quốc tế. Mặt khác, hội nhập kinh tế Quốc tế cũng đặt ra cho
các NHTM những khó khăn và thách thức mới. Điều đó đặt ra yêu cầu các
NHTM Việt Nam phải tự hoàn thiện hơn, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường
hơn nữa, nâng cao sức cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế hội nhập.
Trong hoạt động Ngân hàng, nhân lực đóng vai trò quan trọng cho sự
phát triển và tồn tại của NHTM. Để phát triển nhanh và bền vững thì các
NHTM phải tạo dựng được một nhân lực chất lượng và có chính sách phát
huy tối đa nhân lực đó.
Trong những năm gần đây, nhìn chung các Ngân hàng Việt Nam đã có
bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh
Ngân hàng, góp phần đáng kể trong công tác huy động nguồn vốn cho tiến
trình phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thị trường tài
chính Việt Nam đã thực sự mở cửa, sự tham gia của các Ngân hàng nước
ngoài với tiềm lực về vốn lớn, công nghệ tiên tiến sẽ là áp lực cạnh tranh rất
lớn đối với Ngân hàng Việt Nam nói chung và đối với Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam nói riêng.
Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Đầu Tư và Phát triển Việt Nam
(BIDV) cũng nằm trong một số đó. Bên cạnh những thế mạnh về mạng lưới
hoạt động, tiềm lực tài chính, lực lượng cán bộ đông đảo, chiếm một thị phần

12. 2
lớn trên thị trường tiền tệ Việt Nam thì BIDV cũng vấp phải một số khó khăn
về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ về chuyên
môn, nghiệp vụ quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vẫn chưa đồng bộ. Để
khắc phục những khó khăn này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo
để phát triển nhân lực luôn là giải pháp hàng đầu.
Thực hiện quy định và chiến lược của hệ thống BIDV nói chung, Chi
nhánh Hà Tĩnh luôn coi việc phát triển nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong
chiến lược phát triển toàn diện. Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực tại
BIDV Hà Tĩnh vẫn còn nhiều hạn chế: công tác đào tạo nhân lực còn nhiều
bất cập như chưa có kế hoạch, chiến lược lâu dài, đội ngũ công tác còn yếu
kém, chất lượng đào tạo chưa được đánh giá chính xác.
Với mong muốn góp phần đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực tại
BIDV nói chung và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Hà Tĩnh (sau đây gọi tắt là BIDV Hà Tĩnh) nói riêng, tôi đã chọn đề
tài: “Phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu.
1. Công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh có những mặt mạnh và
hạn chế gì? Những hạn chế đó xuất phát từ những nguyên nhân gì?
2. Có những giải pháp gì để BIDV Hà Tĩnh hoàn thiện hơn nữa công tác
phát triển nhân lực trong giai đoạn tiếp theo?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
Mục đích.
Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực tại
BIDV Hà Tĩnh trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác phát triển
nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh.

13. 3
Nhiệm vụ.
+ Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về phát triển nhân lực tại NHTM.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nhân lực
tại BIDV Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng.
Thực trạng phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
Phạm vi.
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác phát triển nhân
lực tại của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Hà Tĩnh.
Về không gian: Nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
Về thời gian: Tài liệu thống kê chủ yếu lấy số liệu từ năm 2014 đến nay.
4. Kết cấu của luận văn.
Ngoài các phần mở đầu và kết luận, các phụ lục, bảng biểu và các tài liệu
tham khảo luận văn được trình bày trong 04 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề cơ bản về
phát triển nhân lực tại NHTM.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
Chương 4: Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác phát
triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Hà Tĩnh.

14. 4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NHTM
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Những năm gần đây ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên
cứu về phát triển nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau. Hầu như các công
trình nghiên cứu có hướng tập trung và xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân
lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc
làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế.
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
“Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam đến năm 2015” của Lê Đăng Tuấn
(2010) luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng. đã đưa ra cái nhìn tổng
quát và hệ thống những vấn đề cơ bản về Phát triển nguồn nhân lực của Ngân
hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
“Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại NHTMCP Sài Gòn” của
Nguyễn Minh Hiệp (2013) luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng. Đã
đưa ra một số kiến thức cơ bản về phát triển nguồn nhân lực nói chung.
Những chưa đi sâu vào phân tích phát triển nguồn nhân lực tại NHTM và các
đặc điểm nguồn nhân lực tại NHTM.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Bình Định” của Võ Kim Hùng (2013) luận văn thạc
sỹ, Trường đại học Đà Nẵng. Công trình nghiên cứu này đã đưa ra được tổng
quan về phát triển nguồn nhân lực, đã đánh giá được công tác phát triển
nguồn nhân lực ở BIDV Bình Định.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông – Chi nhánh
Trung Việt” của Trần Viết Đông (2012) luận văn thạc sỹ, Trường đại học Đà

15. 5
Nẵng. Công trình nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng Phương Đông – Chi nhánh Trung
Việt.
“Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại Hội sở Vinh –
Ngân hàng TMCP Bắc Á” của Lê Quốc Tự (2012) luận văn thạc sỹ, Trường
học viện công nghệ bưu chính Viễn Thông. Công trình nghiên cứu đã đưa ra
những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP
Bắc Á.
Bài báo khoa học đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ : “Một số vấn
đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của Võ Xuân Tiến, Trường Đại
học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo đã làm sáng tỏ được phát triển nguồn
nhân lực là quý giá nhất của các tổ chức. Qua đó các tổ chức luôn tìm cách và
duy trì phát triển nhân lực, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển
nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề
tài.
Ngoài ra còn có nhiều công trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài
viết đăng tải trên trên nhiều tạp chí khác nhau như: “Quản lý nguồn nhân lực
ở Việt Nam, của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (Nhà xuất bản khoa học
xã hội, 2004); “Những luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực
công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam” của Trương Thị Minh
Sâm (2002), Viện Khoa học và Xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh thuộc
Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc gia; “ Phát triển nguồn nhân
lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Nguyễn Thanh
(2002), Nhà xuát bản chính trị quốc gia Hà Nội…Các công trình nghiên cứu
trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển
nhân lực nói chung trên các lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã
hội trong phạm vi cả nước.

16. 6
Tóm lại, vấn đề phát triển nhân lực trong những năm gần đây đã trở thành
đối tượng nghiên cứu khá phổ biến trong các đề tài nghiên cứu khoa học và
các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ. Chúng có các phạm vi, đối tượng nghiên
cứu khác nhau. Hầu hết các công trình đã công bố đều khẳng định tầm quan
trọng của việc phát triển nhân lực trong bối cảnh hiện nay.
1.1.2. Khoảng trống cần nghiên cứu
Qua nghiên cứu của một số công trình của các tác giả đi trước. Trong
luận văn này, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triển nhân lực trong phần
nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hà Tĩnh. Chỉ rõ những tồn
tại, bất cập trong việc bố trí, sắp xếp CBNV, công tác đào tạo và sử dụng đội
ngũ CBNV hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm tiếp tục đổi
mới, hoàn thiện về cơ chế, chính sách quản lý cán bộ, chính sách đổi mới
công tác đào tạo bồi dưỡng, bố trí sắp xếp và sử dụng CBCC. Từ đó, đưa ra
những giải pháp phát triển nhân lực phù hợp và mang tính ứng dụng cao
nhằm phát huy hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực trong BIDV
Hà Tĩnh trong thời gian tới.
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực của NHTM
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm phát triển nhân lực NHTM
Một số khái niệm cơ bản:
Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có
thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe của nhân viên, thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc
và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác... Trí lực chỉ
sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.

17. 7
Phát triển nguồn nhân lực NHTM: Là tổng thể các hình thức, phương
pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực trình độ
của nhân viên nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp
đáp ứng một cách tốt nhất cho từng vị trí với mục đích cho sự phát triển bền
vững của tổ chức trong từng giai đoạn.
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại: Là toàn bộ người lao động
làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động
và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc
đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng.
Phát triển nguồn nhân lực: Là tổng thể các hình thức, phương pháp,
chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của nguồn
nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lí xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi
về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát
triển.
Từ những vấn đề trên, có thể hiểu khái niệm nhân lực như sau:
Nguồn nhân lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao
động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng
cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có
đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò
chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp
ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.
Đặc điểm nhân lực NHTM
Nhân lực làm việc trong lĩnh vực Ngân hàng là một đội ngũ lao động có
chất lượng và được đào tạo căn bản tương đối tốt, là nguồn nhân lực chất
lượng cao. Nhân sự Ngân hàng nhìn chung được lựa chọn khá cao và khắt khe
so với các lĩnh vực khác. Ngành Ngân hàng đòi hỏi đội ngũ nhân lực phải có
kiến thức về kinh tế, chuyên môn Ngân hàng, kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại

18. 8
ngữ), kỹ năng tổng hợp - phân tích, giao tiếp khách hàng… Đồng thời cần
một đội ngũ quản trị điều hành (cán bộ quản lý, lãnh đạo) có trình độ chuyên
môn, khả năng phân tích, tổng hợp, am hiểu pháp luật và linh hoạt, độc lập xử
lý các vấn đề thực tế.
Đội ngũ nhân sự làm việc tại Ngân hàng là người có tư chất tốt, có bằng
cấp về chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, là người năng động. Ngày nay
khi kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cạnh tranh áp lực trong công việc thì
việc trẻ hóa đội hình làm việc tại Ngân hàng ngày được thể hiện rõ rệt. Điều
đó giúp cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực mang lại hiệu quả cao.
Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, có ba vấn đề tồn tại hầu hết ở các
quốc gia trên thế giới: một là những công nghệ cao với quy mô lớn; hai là
việc kiểm soát các hoạt động được thực hiện bởi các chuyên gia có năng lực
và trình độ; và cuối cùng là đạo đức trong các lĩnh vực ngành nghề. Hầu hết
các NHTM ngày nay đánh giá cao tầm quan trọng của hành vi đạo đức của
các cá nhân trong hoạt động kinh doanh. Các NHTM cũng như mỗi cá nhân
người lao động đều phải thực hiện, tôn trọng và tuân thủ những chuẩn mực
nhất định liên quan đến lĩnh vực hoạt động của chính mình. Một quy tắc đạo
đức là chìa khóa để thành công, kinh doanh lâu dài. Đây là tiêu chuẩn rất cần
thiết đối với những người làm việc trong lĩnh vực Ngân hàng. Vì là ngành đặc
thù, nhân lực Ngân hàng có liên quan trực tiếp đến các hoạt động tài chính,
tiền tệ của nền kinh tế cũng như phải đối mặt với nhiều cám dỗ mang tính vật
chất vì vậy đòi hỏi người lao động ngoài những kỹ năng nghiệp vụ chuyên
sâu về lĩnh vực tài chính, Ngân hàng còn phải trung thực, thật thà, có tư cách
đạo đức tốt... Cán bộ Ngân hàng cần hiểu rõ Ngân hàng là ngành “giữ tiền” và
“mượn tiền”, chứ không có quyền “chiếm hữu”. Chính vì vậy, họ phải luôn tự
rèn luyện và xây dựng cho mình một chuẩn mực đạo đức đúng mực để tránh
mắc phải sự tham ô, hối lộ.

19. 9
Nhân lực làm việc trong các NHTM cần có tính chuyên nghiệp và sự lịch
thiệp trong giao tiếp ứng xử. Điều này rất quan trọng bởi đó không chỉ là hình
ảnh của bản thân cán bộ Ngân hàng, mà cũng chính là hình ảnh của ngành
Ngân hàng. Bởi vì, Ngân hàng là ngành dịch vụ với những giao dịch về tài
chính và tiền tệ, sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do vậy một trong
những tiêu chí để khách hàng đánh giá chất lượng cũng như gửi niềm tin là
thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên Ngân hàng.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực trong các Ngân
hàng cần diễn ra liên tục để theo kịp những thay đổi nhanh chóng của thị
trường cũng như hạ tầng công nghệ. Hội nhập đòi hỏi các NHTM phải có một
nhân lực không chỉ có chuyên môn cao về nghiệp vụ Ngân hàng, mà còn phải
am hiểu Luật Thương mại quốc tế và được trang bị đầy đủ những kiến thức và
kỹ năng nghiên cứu, phân tích, đánh giá và dự báo… Điều này đòi hỏi cán bộ
Ngân hàng phải được đào tạo và không ngừng học hỏi, rèn luyện để nâng cao
trình độ và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Phát triển nhân lực trong Ngân
hàng còn đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám, vì vậy việc đào tạo và phát
triển phải gắn chặt với việc sử dụng nhân lực có hiệu quả, hạn chế tối đa tình
trạng nhân viên có năng lực rời Ngân hàng.
1.2.2. Nội dung phát triển nhân lực của NHTM
1.2.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực
Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nhân lực
thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu
chiến lược đề ra. Do đó, trước hết cẫn xác định được nhu cầu nhân lực của tổ
chức (về số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được các công việc đã
đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ
lẫn cung thị trường). Việc cân đối cung – cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp
đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở

20. 10
rộng quy mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân
lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc)...
Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển nhân lực cũng phải được gắn liền với
các biện pháp tạo động lực. Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc phát
triển, động lực giúp nhân viên chuyển hóa thành tựu phát triển thành các giá
trị mới, và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Nếu không công tác
phát triển nhân lực sẽ chỉ mang tính chất hình thức, hoặc mang lợi ích cho cá
nhân mà ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có thể làm hại tổ chức (như
trường hợp nhân viên sau khi được phát triển chuyển sang làm việc cho đối
thủ cạnh tranh).
Kế hoạch phát triển nhân lực cũng cần được lên dự trù về kinh phí, các
cam kết về thời hạn, cũng như định hình được các cách thức đo lường giúp
đánh giá và kiểm soát quá trình phát triển nhân lực. Sau cùng, mọi kế hoạch
trước khi được triển khai vào thực tế luôn cần sự phê bình của tổ chức cũng
như được giới lãnh đạo cam kết sát sao.
1.2.2.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực
Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các
ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn
nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển”
(tuyển mộ, tuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù
hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quên với công việc (đào tạo
và định hướng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển
dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội
ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Các tổ chức trong giai đoạn
đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theo đuổi chính sách “thay máu”

21. 11
liên tục sẽ có tần suất tuyển dụng lớn. Trong khi đó, các tổ chức đã hình thành
nguồn nhân lực với quy mô ổn định và ưu thích sự trung thành sẽ có ít các
hoạt động tuyển dụng hơn.
Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, vì quá tình tuyển
dụng tốt sẽ cung cấp cho tổ chức những người có năng lực, có phẩm chất và
đặc biệt là phù hợp với yêu cầu.
Công tác tuyển dụng cần chú trọng đến việc đảm bảo số lượng nhân viên
với những phẩm chất phù hợp công việc của NHTM. Cơ sở để tuyển đủ
người, đúng người trước hết là kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên trong NHTM.
Công tác tuyển dụng có thể tuyển người ở bên trong tổ chức hoặc thị
trường nhân lực bên ngoài. Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc
vào nhiều yếu tố như chính sách cán bộ của tổ chức, nhu cầu và khả năng
tuyển chọn từ nguồn bên trong, thời gian cho tuyển dụng hay chi phí cho
tuyển dụng.
Mục tiêu chung của tuyển dụng nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên
tốt nhất.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho NHTM có đủ nguồn nhân
lực chất lượng để thực hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của
NHTM. Đồng thời giúp cho NHTM có được những lao động có kỹ năng, khả
năng đủ tiêu chuẩn từ nhiều nguồn khác nhau phù hợp với sự phát triển của
NHTM trong tương lai, đồng thời cũng giúp NHTM tiết kiệm được các chi
phí do tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro
trong quá trình thực hiện công việc. Như vậy, chú trọng đến hoạt động tuyển
dụng, không chỉ giúp NHTM tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao ngay từ
khâu đầu vào mà còn góp phần nâng cao được thể lực của nguồn nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân sự.

22. 12
Bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện trên cơ sở kết quả đánh giá
hàng năm và dựa vào quy hoạch cán bộ nguồn để bố trí cán bộ vào các vị trí
công tác có nhu cầu.
Muốn hoạt động có hiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần
phải đạt được các mục tiêu chính sau:
 Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu.
+ Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc
sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn
thành tiến độ công việc theo như kế hoạch đã định
+ Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động sẽ
không phát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động. Điều này có
thể dẫn đến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với
công việc.
+ Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những
rủi ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ công việc.
Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi
trả thù lao cho người lao động.
+ Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công
việc. Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình
công việc. Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công
việc để xác định trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm thậm chí là số lượng mà vị trí
công việc đó cần.
 Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm.
+ Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu
cầu mới đảm bảo được hiệu quả của công việc. Trong những trường hợp lao
động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực
không cần thiết. Trái lại, bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc công

23. 13
việc, không đáp ứng được yêu cầu công việc. Tóm lại, trong việc bố trí nhân
lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại
hiệu quả cao.
+ Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, để đảm bảo bố trí và sử dụng lao động
có hiệu quả cao, đòi hỏi NHTM phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:
 Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước
+ Để sử dụng lao động hiệu quả, NHTM không thể bố trí sử dụng lao
động mang cảm tính, mang tính đối phó mà cần phải có tính toán từ trước. Có
như vậy, việc sử dụng lao động mới chủ động và hiệu quả.
 Phải đảm bảo tính hiệu quả.
+ Tính hiệu quả trong việc bố trí sử dụng lao động thể hiện ở những
điểm cơ bản sau đây:
+ Khi bố trí sử dung lao động, NHTM căn cứ vào mục đích hiệu quả
công việc làm trọng. Nói khác đi, khi bố trí lao động trong NHTM cần thực
hiện theo phương châm “từ việc mới đi tìm người phù hợp”, không phải “từ
người mới tìm việc thích hợp”. Những tình trạng vì nể nang, vì giải quyết các
mối quan hệ để bố trí người vào những vị trí công việc không phù hợp đều
làm cho hiệu quả công việc bị giảm sút và gây ra những hệ luỵ không tốt khác
như bè cánh, bất hoà trong tổ chức,…
+ Tính hiệu quả của việc bố trí sử dụng lao động còn được thể hiện ở
chỗ bố trí đúng người, đúng việc và tạo ra nhóm làm việc phù hợp. Một nhóm
làm việc tốt sẽ đảm bảo mỗi người trong nhóm có khả năng phát huy được
năng lực của mình nhất, điều đó sẽ tạo ra công việc chung có tính hiệu quả
cao nhất.
+ Trong bố trí lao động, bố trí các nhóm không những cần quan tâm đến
sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm mà còn khả năng hợp tác giữa các
nhóm làm việc với nhau. Có như vậy hiệu quả công việc chung mới nâng cao.

24. 14
+ Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của
người được bố trí vào từng vị trí công việc. Có như vậy họ mới có trách
nhiệm với công việc được giao và đồng thời phát huy được tính chủ động để
xử lý các vấn đề nảy sinh khi thực hiện.
+ Cuối cùng để đảm bảo tính hiệu quả, việc bố trí phải căn cứ vào sở
trường và các tố chất cá nhân của người được giao việc.
 Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc
Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trí
nhân lực còn phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhân cho người lao động.
Muốn vậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên
tắc sau:
+ Việc xem xét đánh giá một con người cần phải xem xét cả một quá
trình làm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài sự kiện, một vài kết quả
để đánh giá một người có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc.
+ Cần thực hiện nguyên tắc “sử dụng người không quá cầu toàn”, nên
mạnh dạn giao việc khó cho người dưới quyền.
+ Cấp trên sẵn sàng làm người cố vấn cho cấp dưới khi cần, biết kiểm
tra theo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và sẵn sàng ngăn chặn
những sai hỏng có thể xảy ra.
+ Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công
việc, phát triển công việc theo chiều sâu.
Chính sách động viên và duy trì
+ Sự động viên là việc giúp nhân viên có được niềm tin rằng họ có thể
hoàn thành nhiệm vụ (mong đợi), giúp họ có được niềm tin rằng việc hoàn
thành nhiệm vụ sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng (phương tiện), và tạo ra
những phần thưởng có đủ sức hấp dẫn (hấp lực).

25. 15
+ Các nhà khoa học chỉ ra rằng, nhu cầu của con người không chỉ giới
hạn ở hình thái vật chất mà còn là những nhu cầu về mặt tinh thần; nhu cầu
của con người ngày càng phong phú về số lượng cũng như về chất lượng; đó
chính là động cơ, là nguyên nhân thúc đẩy các cá nhân tham gia vào các hoạt
động sản xuất xã hội. Để nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động thì tổ
chức phải có hoặc tạo ra những yếu tố động lực thúc đẩy, bao gồm:
+ Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.
- Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động. Nó đòi hỏi
những mức lương hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định.
- Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền
công không bằng một đồng tiền thưởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên
(nhóm) đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho
những ý tưởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thưởng cũng nên là
những con số thoả đáng. Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu
tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.
- Phúc lợi hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho người lao động,
là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp
họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn
trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực.
+ Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.
- Khen ngợi dường như là cách thức đơn giản, hiệu quả mà ít gây tốn
kém nhất để tạo động lực. Khen ngợi cần khen đúng, khen đủ, khen chân
thành và khen đúng lúc.
- Thiết lập – truyền thông mục tiêu hiệu quả giúp định hướng tốt cho
người lao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ.
- Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên
tích cực luôn hướng tới và nỗ lực theo đuổi.

26. 16
- Lắng nghe – cầu thị giúp hình thành những cơ chế phản hồi tích cực
trong nội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tưởng mới. Phát
triển thương hiệu và văn hoá tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào về công việc,
phát huy tính trách nhiệm.
Ngoài ra, còn vô vàn biểu hiện khác nhau hàm chứa những tác dụng tạo
động lực về mặt tinh thần trong mọi mặt của quản trị nhân lực.
Tạo động lực kết hợp
Trong thực tế, các tổ chức luôn phối kết hợp sử dụng cùng lúc nhiều
biện pháp tạo động lực khác nhau. Hoặc tự bản thân hoạt động nào đó đã là sự
đan xen các biện pháp tạo động lực mà ta rất khó tách bạch chúng. Ví dụ như
hoạt động khen thưởng bao gồm khen (tạo động lực tinh thần) và thưởng (tạo
động lực vật chất).
+ Tạo động lực thông qua công việc.
+ Tâm lý của người lao động luôn mong muốn nhà quản trị giao cho họ
những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn đấu và kết quả
công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận một
cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện. Đặc biệt
họ luôn mong có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên
và sự kính nể của đồng nghiệp.
+ Để có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao
động một cách tối ưu nhất, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo
nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công
việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một
cách hiệu quả hơn.
+ Tạo động lực qua môi trường làm việc
+ Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhằm tạo động lực cho người lao
động đóng một vai trò quan trọng. Khi được làm việc trong môi trường thuận

27. 17
lợi người lao động cảm thấy thoải mái tinh thần, khả năng phục hồi năng lực
làm việc tốt hơn, động lực làm việc sẽ tăng lên.
Công tác đào tạo và phát triển
- Xác định nhu cầu đào tạo:
Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu
đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh
nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong
ngắn hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi
của thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của
doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những đặt điểm khác biệt do
kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau.
Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao
cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm
tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển
nguồn nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo,
không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm
vụ của mỗi nhân viên.

28. 18
Như vậy xác định nhu cầu đào tạo dựa trên việc phân tích qua bước sau:
Bước 1: Phân tích doanh nghiệp
Bước này bao gồm việc phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp,
đó là những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn. Sau là
phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đó là việc xác định số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện
phát triển mục tiêu trong thời gian tới. Sau cùng là phân tích hiệu suất mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua đào tạo.
Bước 2: Phân tích nhu cầu công việc
Phân tích xem trong công việc mới cần đi đào tạo thì cần có những tố
chất nào để thực hiện chức trách công tác này như kiến thức, kỹ thuật và năng
lực cần nắm bắt là gì.
Bước 3: Phân tích nhu cầu nhân viên
Tức là việc phân tích nhu cầu của người được cử đi đào tạo về các khóa
đào tạo sắp tới. Và trên cơ sở đó phân tích những tố chất của người được cử
đi đào tạo như kiến thức, kỹ thuật và năng lực của họ,…
Sau khi phân tích ba bước trên thì sẽ cung cấp cho ta được nhu cầu đào
tạo của doanh nghiệp một cách cụ thể nhờ đó ta có thể thực hiện bước tiếp
theo của quy trình đào tạo đó là: xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
- Xác định mục tiêu đào tạo:
Là việc doanh nghiệp cần phải xác định xem sau khi thực hiện khóa đào
tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nhân viên sẽ thu được những
gì. Nói cách khác là xác định kết quả cuối cùng đạt được sau khi kết thúc
chương trình đào tạo.

29. 19
Mục tiêu đào tạo bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và
trình độ kĩ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian
đào tạo như thế nào,…
- Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Mỗi doanh nghiệp có cách lựa chọn đối tượng đào tạo riêng, tuy nhiên
doanh nghiệp cần phải thực hiện việc lựa chọn một cách chính xác, công bằng
dựa trên một số tiêu chí sau:
 Dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
 Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của doanh nghiệp.
 Đề xuất đi đào tạo cho nhân viên trong phòng ban mình và do
trưởng phòng quản lý trực tiếp đề xuất.
 Theo tiêu chuẩn đào tạo của giám đốc doanh nghiệp.
- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cần được
giảng dạy. Các nội dung nào, kỹ năng nào cần được đào tạo và dạy trong bao
lâu.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Có nhiều cách để lựa chọn giáo viên giảng như:
Mời giáo viên từ trong doanh nghiệp: đó là những người có thâm niên
công tác lâu năm ở trong doanh nghiệp, họ có trình độ chuyên môn kỹ thuật
cao nên họ có thể truyền đạt được cho mọi người học những kỹ năng xử lý
tình huống kỹ năng làm việc làm sao để có hiệu quả nhất. Những kinh nghiệm
đúc kết sau bao nhiêu năm làm việc. Tuy nhiên cũng có những bất lợi đó là
người lao động lành nghề trong doanh nghiệp chỉ thiên về kiến thức thực
hành, còn những kiến thức về lý thuyết thì người học sẽ bị hạn chế trong việc
tiếp nhận những kiến thức này.

30. 20
Cách thứ hai là đi thuê giáo viên từ những trường đại học trong cả nước,
phương pháp này hiện nay cũng có nhiều doanh nghiệp đang dùng vì những
ưu điểm của nó đó là cung cấp cho học viên những kiến thức lý thuyết tiên
tiến trong nước và trên thế giới về các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,
nhưng nó cũng thể hiện mặt hạn chế đó là kiến thức thực tế về doanh nghiệp
không được nhiều, mà lại tốn kém trong việc thuê giáo viên.
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương
thức sau:
- Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanh
nghiệp thông qua: bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp xem họ có nhận
xét gì về khóa học…
- Đánh giá kết quả đào tạo sau bài kiểm tra và bài thi.
- Quan sát người lao động thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo.
- So sánh với người không được đào tạo ở cùng vị trí.
- Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp.
Tổng hợp những nội dung trên thì chúng ta đã thực hiện được việc đánh
giá chương trình và kết quả đào tạo. Đồng thời với việc so sánh xem sự cân
bằng giữa chi phí cho chương trình đào tạo với những kết quả thu được từ
khóa đào tạo như thế nào để rút ra được những ưu, nhược điểm cần rút kinh
nghiệm trong những khóa học sau.
Do vậy, để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức cần phải quan tâm
đến chất lượng nguồn nhân lực, tức là phải nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ của người lao động.
Công tác nuôi dưỡng nguồn nhân lực:
Trên bình diện vĩ mô, nuôi dưỡng nguồn lực là những hoạt động về giáo
dục văn hoá và tăng cường sức khoẻ cho các tầng lớp dân cư nhằm tạo ra

31. 21
nguồn nhân lực có đầy đủ các yếu tố về thể chất và tinh thần phù hợp với
những yêu cầu của nền kinh tế trong từng thời kỳ phát triển nhất định.
Nguồn nhân lực là đội ngũ những người lao động đã có sẵn các tiềm
năng và thể chất, trí tuệ, tinh thần, thì vấn đề nuôi dưỡng nguồn lực là những
hoạt động nhằm khai thác, duy trì và nâng cao khả năng sử dụng tiềm năng đó
vào việc thực hiện mục tiêu phát triển của tổ chức, sao cho đảm bảo sự cân
bằng lợi ích của các bên tham gia, trên giác độ nuôi dưỡng nguồn lực, có thể
xem xét trên hai điều kiện sau:
- Nuôi dưỡng vật chất gồm: Tiền lương, thu thập của các công chức.
- Nuôi dưỡng tinh thần gồm: Chế độ thi đua khen thưởng, văn hoá
NHTM, tạo môi trường làm việc thuận lợi.
+ Thu nhập của công chức BIDV Hà Tĩnh
Tiền lương của công chức BIDV Hà Tĩnh được thực hiện theo quy định
của chính phủ về chế độ tiền lương của công chức.
Việc chi trả lương, thưởng, phúc lợi, ăn trưa; quy trình nâng bậc lương
hàng năm; chuyển và nâng ngạch lương của cán bộ công chức của BIDV Hà
Tĩnh được thực hiện theo quy định chung.
Với đặc thù là một Ngân hàng thương mại cần có một đội ngũ nhân lực
có trình độ chất lượng cao, BIDV Hà Tĩnh đã vận dụng và đang xây dựng một
chính sách đồng bộ để khuyến khích, tuyển chọn cán bộ giỏi cho để quy
hoạch nguồn cán bộ lãnh đạo cho đơn vị.
Thực hiện chương trình “đào tạo cán bộ nguồn” cho các chức danh lãnh
đạo quản lý của BIDV Hà Tĩnh, một số cán bộ trẻ (dưới 35 tuổi) có tiềm năng
đã được quy hoạch để bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ…tham gia đào tạo các
lớp nâng cao và giao những nhiệm vụ nhiều thử thách. Hằng năm, có đánh giá
để bổ sung hoặc loại bỏ các danh sách cán bộ trong quy hoạch, đảm bảo khi
cần bố trí nhân sự có nguồn đủ phẩm chất và năng lực.
1.2.2.3. Kiểm tra giám sát công tác phát triển nhân lực

32. 22
Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động
kiểm tra giám sát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Kiểm tra giám sát
có thể dựa vào những thông tin được báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất
hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ.
Nhờ những nỗ lực kiểm tra giám sát khoa học và hiệu quả, có thể hạn
chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu hiện tiêu cực xảy ra trong công tác phát
triển nhân lực. Ví dụ như việc tuyển dụng sai đối tượng để tự lợi, kê khống
hoạt động đào tạo nhằm tham ô ngân quỹ hay việc bố trí nhân sự nhằm động
cơ trù dập...
Ở cấp chiến lược, việc kiểm tra giám sát còn đòi hỏi duy trì được sự cân
bằng trong phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển chung của tổ chức.
Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào các tình trạng hẫng hụt lớn về nhân sự, hay
bị dư thừa nguồn nhân lực sau một thời gian tăng trưởng quá nóng về quy mô.
Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị trường ngày
càng khó lường, cũng có nghĩa nhu cầu kiểm tra giám sát tốt giúp đưa ra được
những điều chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp thời.
1.2.3. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực trong NHTM
Tiêu chí đánh giá sự phát triển về số lượng:
Đối với NHTM, việc đảm bảo nhân lực đủ về số lượng phụ thuộc vào
chức năng, nhiệm vụ của NHTM, từ đó hoạch định, thu hút tuyển chọn nhân
lực đáp ứng yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện mục tiêu và
nhiệm vụ của tổ chức trong hiện tại và tương lai.
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Thu hút tuyển chọn nhân lực
Tiêu chí đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực:
Chất lượng nhân lực là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối
quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực. Nó

33. 23
bao gồm: yếu tố về thể lực, yếu tố về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, yếu tố về kinh nghiệm làm việc, yếu tố về đạo đức tác phong làm
việc của người lao động...
- Thể lực: Thể lực của nhân lực được biểu hiện qua các yếu tố như chiều
cao, cân nặng, giới tính, độ tuổi, sức chịu đựng... Đòi hỏi người lao động có
sức khỏe dẻo dai, luôn tỉnh táo và phát huy năng lực sáng tạo của mình.
- Trình độ văn hóa: Là một tiêu chí quan trọng quyết định hiệu quả hoạt
động của nhân lực Ngân hàng. Trình độ văn hóa làm nền tảng, cơ sở cho việc
nhận thức, tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ năng chuyên môn và
đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước vào thực
tiễn hoạt động của ngành Ngân hàng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Ngân hàng.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Được hiểu là những kiến thức chuyên
sâu về một lĩnh vực nhất định được biểu hiện qua các cấp độ: Sơ cấp, trung
cấp, cao đẳng, đại học,... Đó là những kiến thức người lao động được trang bị
theo các chuyên ngành nhất định được thể hiện qua hệ thống bằng cấp: Đại
học, sau Đại học,... Đây là những kiến thức mà nhân lực Ngân hàng không thể
thiếu để thực hiện nhiệm vụ chuyên môn.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ giúp nhân viên Ngân hàng có năng lực
tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao; đưa ra ý kiến nhận xét, đánh giá, xác
nhận, kết luận và kiến nghị về những nội dung đã thực hiện công việc. Do đó,
để thực hiện tốt nghiệp vụ Ngân hàng, nhân lực Ngân hàng phải đáp ứng các
yêu cầu chung về trình độ nghiệp vụ như: Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên
thuộc một trong các chuyên ngành, kế toán, tài chính, Ngân hàng, kinh tế, luật
hoặc chuyên ngành khác có liên quan trực tiếp đến hoạt động Ngân hàng.
- Kỹ năng làm việc: Ngân hàng là một ngành đặc thù, do đó ngoài những
kỹ năng về chuyên môn, đội ngũ nhân lực Ngân hàng còn cần phải có những

34. 24
kỹ năng làm việc phù hợp, như: kỹ năng giao tiếp; kỹ năng phỏng vấn; kỹ
năng chuẩn bị báo cáo kết quả kinh doanh; và kỹ năng quản lý thời gian...
- Kinh nghiệm làm việc: Là những kiến thức được tích lũy trải qua quá
trình làm việc.
Tiêu chí đánh giá cơ cấu nhân lực:
Cơ cấu hợp lý nhân lực trong NHTM là mối quan hệ nội tại, cần dựa vào
những tiêu chí sau:
- Cân đối giữa bố trí và sử dụng NNL hiệu quả.
Việc bố trí và sử dụng có hiệu quả NNL của một NHTM là quá trình sắp
đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng
lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất (Bùi
Văn Nhơn, 2006).
Việc bố trí và sử dụng hiệu quả nhân lực phải phù hợp với yêu cầu
nhiệm vụ, mục tiêu của Ngân hàng, có nghĩa là thành phần, tỷ trọng, vai trò
của các bộ phần phát triển nhân lực đó phải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu
của đơn vị.
Nếu sử dụng thừa nhân lực sẽ gây lãng phí, còn nếu sử dụng thiếu nhân
lực thì sẽ không hoàn thành nhiệm vụ theo mục tiêu của Ngân hàng. Nó sẽ
ảnh hưởng đến đến năng suất lao động cao hay thấp trong toàn bộ đơn vị, ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả kinh doanh, từ đó có ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của mình.
- Cơ cấu về độ tuổi và giới tính của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu về cán bộ quản lý và nhân viên tác nghiệp cụ thể
1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực tại NHTM
1.2.4.1. Nhân tố chủ quan
Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của
Ngân hàng thương mại. Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đầu tiên và

35. 25
kiên định nhất về lý do mà Ngân hàng thương mại tồn tại. Nó cho biết lý do
tại sao nguồn nhân lực tại đây được tập hợp và nỗ lực phát triển cùng nhau để
tạo ra điều gì. Tầm nhìn định hướng một cách cách rõ ràng và thuyết phục về
vị trí và những thành tựu mà Ngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn
lên của cả tập thể cũng như từng cá nhân. Trong khi đó, các giá trị cốt lõi
phản ánh những chuẩn mực mà Ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi đổi thay.
Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệ thống giá trị đó mà tạo
dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng. Sau cùng, chiến lược của
Ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằm thực thi
sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn. Việc
diễn giải chiến lược tổng thể thành các chiến lược của đơn vị thành viên,
chiến lược chức năng (trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực), rồi
tiếp đến là các chương trình, kế hoạch cụ thể sẽ là những tấm “bản đồ” chi tiết
hơn trong tổ chức. Hiển nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnh hưởng định
hướng lớn đến công tác phát triển nhân lực.
Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp
cao trong Ngân hàng thương mại về vấn đề phát triển nhân lực. Là những
người nắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng
tác động mãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí
bác bỏ các chương trình, dự án phát triển nhân lực trong Ngân hàng. Mặt
khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo
có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo.
Vai trò của bộ phận chuyên trách về nhân lực trong Ngân hàng
thương mại. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển
nhân lực trong tổ chức. Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương
trình, kế hoạch về phát triển nhân lực; khả năng vận động hành lang để thuyết
phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối,

36. 26
kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh
hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nhân lực.
Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nhân lực. Ở đây có thể kể
tới: cơ sở vật chất (trung tâm đào tạo của Ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông
tin, cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di chuyển); nguồn kinh phí;
chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng
tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác phát triển nhân lực.
Văn hoá NHTM về phát triển nhân lực. Ở một mức độ phát triển cao,
phát triển nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tập thể lao
động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi. Ngược lại, với Ngân hàng thương
mại chưa xây dựng được văn hoá về phát triển nhân lực, các hoạt động liên
quan rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp.
Yếu tố thời gian trong các chương trình phát triển nhân lực. Với các
dự án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm
bảo tính hiệu quả. Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ
vượt ngoài dự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng. Khi
đó, xuất hiện những chương trình phát triển nhân lực buộc phải cắt bớt thời
gian so với thông thường.
1.2.4.2. Nhân tố khách quan
Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực. Với chức
trách quản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy sự phát
triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi
nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững. Về vấn đề phát triển nhân
lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc
phát triển nó. Tuy nhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do
khác nhau, chính sách về phát triển nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao.
Nhưng nhìn chung, các chính sách tác động đến nhân lực quốc gia cũng như

37. 27
nhân lực các vùng, các ngành. Qua đó ảnh hưởng tới nhân lực cũng như vấn
đề phát triển nhân lực tại các tổ chức, trong đó có Ngân hàng thương mại.
Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài
chính – Ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động. Trong trường hợp
nguồn cung nhân lực dồi dào và có trình độ cao, Ngân hàng thương mại sẽ dễ
dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng. Giúp giảm chi
phí đào tạo cho nhân sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột
phá hơn cho nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với
chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ
gây nhiều khó khăn hơn cho Ngân hàng thương mại. Nguồn lực đầu tư cho
phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn.
Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội. Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng
nhanh, nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc Ngân hàng thương mại
có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động. Khi đó, nguồn nhân lực Ngân hàng
thương mại thường mở rộng nhiều về quy mô. Còn trong giai đoạn kinh tế
khó khăn, nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại có xu hướng tập trung vào
việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới. Bên
cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực
phát triển.
Sự phát triển của khoa học – công nghệ. Tiến bộ của khoa học – công
nghệ cung cấp cho Ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng
đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh
chóng và chính xác. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học –
công nghệ đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục. Các nền tảng công nghệ có
vòng đời ngày càng thấp, khiến chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo
nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càng ngắn đi.
Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – Ngân hàng. Ngày nay,

38. 28
toàn cầu hoá đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành
nghề. Ngân hàng thương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với
sự cạnh tranh quốc tế ngay trên “sân nhà”. Để cạnh tranh có hiệu quả, Ngân
hàng thương mại buộc lòng phải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng
cao hiệu suất hoạt động. Mà chủ yếu tập trung vào đổi mới công nghệ và phát
triển nhân lực. Mặt khác, áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh
khác như thu hút và giữ chân người tài.
Yếu tố văn hoá. Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn
hoạt động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuyển lao động),
có thể phải đối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực. Chính sách
phát triển nhân lực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hoá
từng cộng đồng, vùng miền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức.
1.3. Kinh nghiệm về công tác phát triển nhân lực ở một số Ngân
hàng thương mại Việt Nam
1.3.1. Thực tiễn phát triển nhân lực ở một số NHTM
Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP VietcomBank
Coi trọng và phát triển nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để
Ngân hàng VietcomBank có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của
nguồn nhân lực, VietcomBank đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo
thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn nhằm mục đích: xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của
VietcomBank qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công ty
phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động kinh doanh về tiền tệ, VietcomBank đảm bảo cho
toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt

39. 29
công việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được
cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học.
Nhân viện được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng
học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng.
Các hình thức đào tạo tại Ngân hàng VietcomBank bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy,
chính sách của VietcomBank và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn
nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt,
trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công
việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là động
đào tạo thường xuyên của VietcomBank, chương trình đào tạo chủ yếu tập
trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán
hàng… cho cán bộ công nhân viên của cơ quan. Ban huấn luyện gồm những
nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn
cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những
kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được
lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ
năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng…
- Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút
nhân sự có chất lượng muốn được thử thách.

40. 30
- Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi
thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – Ngân hàng và phát
triển bản thân.
- Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều
được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân.
Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP VietinBank
Với phương châm “nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của
Viettinbank”.
VietinBank tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát
huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao
động và sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích của NHTM với lợi ích của cán bộ,
người lao động. Cơ chế tuyển dụng luôn đảm bảo cơ hội bình đẳng, khách
quan, minh bạch cho tất cả các ứng viên.
Thu nhập xứng đáng với năng lực và sự cống hiến: VietinBank sẵn sàng
trả mức thu nhập hấp dẫn đối với cán bộ và tin rằng đây là động lực mạnh mẽ
giúp cán bộ yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài. VietinBank chi trả
thu nhập cho cán bộ theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh tranh, công bằng, phù
hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp cống hiến của mỗi thành viên
dựa trên cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc.
Cơ hội đào tạo với các chính sách hỗ trợ hấp dẫn: Với phương châm
nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi, VietinBank luôn chú trọng đào tạo bồi dưỡng
năng lực trình độ, phẩm chất cán bộ thông qua các hình thức sau:
- Đào tạo Lý thuyết cơ bản/chuyên sâu và trao đổi kinh nghiệm thực tế
tại Trường đào tạo và phát triển nhân lực VietinBank. Đây là ngôi trường
được đầu tư quy mô, hiện đại, có đầy đủ cơ sở vật chất với đội ngũ trên 100
giảng viên kiêm chức; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lưới hợp tác, liên
kết với 15 cơ sở đào tạo uy tín. Trường cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo,

41. 31
bồi dưỡng; nghiên cứu khoa học và tư vấn dịch vụ tài chính – Ngân hàng và
có đầy đủ năng lực tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo
hiện đại.
- Đào tạo thông qua thực tiễn công việc. VietinBank tin tưởng và giao
trách nhiệm cho cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý trực tiếp đào tạo
phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức giao việc và theo dõi quá trình
xử lý công việc, đưa ý kiến nhận xét phản hồi; tạo cơ hội cho cán bộ cọ sát
với thực tế, trải nghiệm những phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh
nghiệm trong công việc.
- Đào tạo bởi các chuyên gia tài chính Ngân hàng cao cấp hàng đầu
Việt Nam và thế giới. Tại VietinBank, cán bộ có cơ hội được học tập và làm
việc với những nhà tư vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lược nước
ngoài của VietinBank, đặc biệt là làm việc với các chuyên gia cao cấp trong
lĩnh vực tài chính Ngân hàng của Việt Nam và thế giới. Ngoài ra, VietinBank
khuyến khích đào tạo bằng nhiều chính sách hỗ trợ chi phí, trao đổi kinh
nghiệm, khảo sát thực tế trong và ngoài nước... Đây chính là những giá trị quý
báu mà VietinBank đã và đang mang lại cho cán bộ nhân viên.
Đời sống xã hội và các chế độ khác: VietinBank luôn quan tâm và chăm
sóc đời sống văn hóa tinh thần của cán bộ nhân viên, khuyến khích sự đoàn
kết bằng nhiều chế độ và hoạt động xã hội như: bảo hiểm, nghỉ dưỡng hằng
năm, quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu với giá ưu đãi, thăm hỏi động
viên kịp thời người lao động và người thân khi ốm đau, giúp đỡ gia đình
những cán bộ gặp hoàn cảnh khó khăn…
Ngoài ra, cán bộ còn được khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện
và an sinh xã hội, hỗ trợ kinh phí cùng với các ngành, địa phương, góp phần
tạo lập môi trường văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững.

42. 32
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra
Từ những kinh nghiệm của các Ngân hàng thương mại trong nước, có
thể rút ra được những bài học kinh nghiệm.
Phát triển nhân lực tại NHTM cần phải có một chiến lược phát triển nhân
lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến
chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động phát triển nhân
lực không thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên.
Xác định đúng vị trí, vai trò nhiệm vụ, quyền hạn của đội ngũ cán bộ nhân
viên, những yêu cầu về nhân cách của người cán bộ, nhân viên sẽ giúp cho
Lãnh đạo Ngân hàng có cơ sở lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm cán bộ.
Thực hiện tốt mục tiêu, nội dung của phát triển đội ngũ cán bộ, nhân
viên thực hiện đồng bộ các khâu từ việc tuyển dụng và sử dụng hợp lý đội
ngũ cán bộ, nhân viên. Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều
kiện thuận lợi cho họ có cơ hội công tác và nâng cao trình độ, việc xây dựng
quy hoạch cán bộ quản lý phù hợp theo yêu cầu phát triển trong hoạt động
kinh doanh, thực hiện tốt chế độ, chính sách đối với đội ngũ cán bộ nhân viên.
Quan tâm hàng đầu công tác đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ cán
bộ đi đôi với đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy.

43. 33
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Các nguồn tài liệu nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu: Tác giả đã thực hiện quy trình nghiên cứu gồm
các bước sau:
- Xác định vấn đề nghiên cứu
- Nghiên cứu lý thuyết và các công trình đã nghiên cứu
- Thu nhập dữ liệu phục vụ nghiên cứu
- Phân tích dữ liệu
- Tổng hợp, đánh giá kết quả, viết luận văn.
Nguồn tư liệu và số liệu: Các tư liệu và số liệu dùng trong luận văn này
được lấy trong các nguồn tài liệu sau:
- Các công trình khoa học đã công bố trên các web, tạp chí, luận án, luận
văn có nội dung liên quan đến phát triển nhân lực.
- Các báo cáo công tác nhân sự, hoạt động tín dụng của chi nhánh từ
2014 đến 2016.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp luận chung
Luận văn nhìn chung áp dụng cả hai phương pháp luận nghiên cứu duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử. Trước khi nghiên cứu, tác giả đã cố gắng
trong việc tìm hiểu những luận văn, nghiên cứu khoa học viết về phát triển
nguồn nhân lực và các công trình có liên quan. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu,
đặt trong phạm vi nghiên cứu mới, mục đích nghiên cứu mới, luận văn tiếp
tục hoàn thiện khung lý thuyết làm tiền đề phân tích các chương sau.
Trong việc sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,
tác giả luận văn nghiên cứu hai phạm trù cơ bản của đề tài phát triển nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh.
Trên cơ sở đó, luận văn tập trung nghiên cứu, làm rõ bản chất, các tiêu chí đánh

44. 34
giá, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của phát triển nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh.
Ngoài ra luận văn còn nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực của
các Ngân hàng trên địa bàn và rút ra bài học cho chi nhánh. Từ đó, kiểm
nghiệm khung lý thuyết xem có sát với thực tiễn để tiếp tục nghiên cứu.
Việc sử dụng hai phương pháp trên đòi hỏi phải xuất phát từ các điều
kiện khách quan và chủ quan, do các quy luật khách quan chi phối. Tác giả cố
gắng nghiên cứu một cách toàn diện, chủ yếu đến những nhân tố bên trong và
những quan hệ bản chất.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Có hai nguồn dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài là nguồn dữ
liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp. Do điều kiện khó khăn nên học viên chỉ
sử dụng tài liệu thứ cấp để phục vụ cho nghiên cứu chủ đề của luận văn.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu nhập, sử dụng cho các mục
đích khác nhau mà không phải chính tác giả thu thập. Dữ liệu thứ cấp có thể
được lấy từ sách báo, tạp chí, internet, các công trình nghiên cứu, số liệu các cơ
quan thống kê và các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ có liên quan đến đề tài.
- Nguồn dữ liệu bên trong Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tĩnh:
 Các báo cáo kết quả kinh doanh, các báo cáo tài chính qua các năm từ
2014 đến 2016.
 Các quy định, quy chế liên quan đến vấn đề.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà
Tĩnh:
 Các quyết định, quy định, công văn hướng dẫn của Ngân hàng nhà
nước liên quan đến nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tĩnh.

45. 35
 Các thông tin thu thập được từ các sách, báo và tạp chí khác có tài liệu
liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Ưu điểm của việc sử dụng dữ liệu thứ cấp là tiết kiệm được tiền bạc, thời
gian. Tuy nhiên, dữ liệu thứ cấp đã được thu thập cho các nghiên cứu với các
mục đích khác và hoàn toàn phù hợp với vấn đề của tác giả, tác giả đa phần
sử dụng nguồn dữ liệu này. Bên cạnh đó, đây là dữ liệu đã được nghiên cứu
và đánh giá trước đó bởi những tác giả trước nên việc áp dụng các dữ liệu này
vào đề tài nghiên cứu trong thời điểm nghiên cứu sẽ sai lệch về thời gian và
kết quả vì thế không chính xác. Do đó, khi xem xét và phân tích không chỉ
dựa trên một nguồn dữ liệu mà phải kết hợp với các nguồn dữ liệu khác thì đề
tài nghiên cứu mới hoàn thiện.
2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu
- Phân tích dữ liệu thứ cấp
Phương pháp logic: Tác giả sử dụng phương pháp logic để xây dựng
khuôn khổ lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: Thu thập và xử lý các số liệu vừa tìm được.
Phương pháp này được sử dụng phổ biến trong chương 3.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến
trong phân tích kinh tế nói chung và phân tích tài chính nói riêng. Tác giả
muốn sử dụng phương pháp này trong chương 3 để làm rõ sự khác biệt hay
những đặc trưng riêng của vấn đề nghiên cứu. Từ đó, nhấn mạnh tầm vai trò
của vấn đề nghiên cứu.
Khi sử dụng cần lưu ý các vấn đề sau đây:
- Gốc để so sánh: là số liệu của kỳ trước, của các năm, các giai
đoạn trước…
- Các chỉ tiêu sử dụng:
+ So sánh bằng số liệu tuyệt đối: Tác giả, sử dụng nó để thấy được biến

46. 36
động trong quá trình hoạt động của Ngân hang.
+ So sánh bằng số tương đối: Để thấy được tốc độ phát triển, mối quan
hệ và xu hướng phát triển qua các thời kỳ, qua các giai đoạn khác nhau.
+ So sánh theo chiều dọc: Cho thấy tỷ lệ tương quan giữa các chỉ tiêu
trong một kỳ.
+ So sánh theo chiều ngang: Đánh giá chiều hướng biến động của mỗi
loại chỉ tiêu qua các kỳ khác nhau.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng
trong toàn bộ luận văn. Ở chương 1 và chương 4 từ các thông tin được thu
thập tác giả sẽ phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của phát
triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Hà Tĩnh.

47. 37
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ TĨNH
3.1. Giới thiệu chung về chi nhánh BIDV Hà Tĩnh
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
BIDV Hà Tĩnh thành lập năm 1965 từ phòng cấp phát của Ty Tài chính
Hà Tĩnh với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Hà Tĩnh.
Năm 1976, hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh được sát nhập thành tỉnh Nghệ
Tĩnh. Cũng từ đó Ngân hàng kiến thiết Hà Tĩnh nhập với Ngân hàng kiến
thiết Nghệ An thành Ngân hàng kiến thiết Nghệ Tĩnh.
Năm 1991, tỉnh Nghệ Tĩnh được tách thành hai tỉnh Nghệ An và Hà
Tĩnh. BIDV Hà Tĩnh được tái lập theo quyết định số 117 NH/QĐ, ngày
24/8/1991 của Thống đốc NHNN Việt Nam - là chi nhánh trực thuộc Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
BIDV Hà Tĩnh có địa chỉ tại: Số 88, đường Phan Đình Phùng, thành phố
Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: BIDV Hà Tĩnh kinh doanh lĩnh vực tài
chính Ngân hàng như tín dụng, huy động vốn, thanh toán, thẻ v.v…
Trải qua quá trình phấn đấu và trưởng thành, đến nay BIDV Hà Tĩnh có
tổng tài sản trên 3.700 tỷ đồng, nguồn vốn huy động đạt 2.996 tỷ đồng, dư nợ
tín dụng 3.812 tỷ đồng, số lượng CBCNV 151 người, trong đó thạc sỹ chiếm
14.6%, đại học cao đẳng chiếm trên 85.4%. Có 9 phòng nghiệp vụ và 5 phòng
giao dịch trực thuộc.
Liên tục trong nhiều năm qua, BIDV Hà Tĩnh là đơn vị hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ, được tặng thưởng nhiều danh hiệu thi đua như Huân chương
lao động hạng III năm 1997; bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 1996,
năm 2010; bằng khen của Thống đốc NHNN các năm 1999, 2009.

48. 38
Mục tiêu chiến lược mà BIDV Hà Tĩnh đang hướng tới đó là liên tục
tăng trưởng và phát triển bền vững và trở thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP
hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh.
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ
BIDV Hà Tĩnh thực hiện toàn bộ các chức năng kinh doanh tiền tệ, dịch
vụ Ngân hàng theo Luật các tổ chức tín dụng và các quy định của ngành,
gồm:
- Nhận tiền gửi VNĐ và ngoại tệ.
- Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn cho các NHTM và cá nhân.
- Tín dụng tài trợ nhập khẩu, tín dụng hàng xuất khẩu.
- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh các loại.
- Thanh toán chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế.
- Mua bán ngoại tệ, dịch vụ Ngân quỹ.
- Dịch vụ chi trả kiều hối; phát hành thẻ ATM, POS.
Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng
 Khối quan hệ khách hàng: bao gồm Phòng khách hàng cá nhân,
Phòng khách hàng NHTM tại Chi Nhánh:
- Phòng khách hàng NHTM:
Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ đối với các khách hàng là NHTM:
+ Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng.
+ Công tác cấp tín dụng.
- Phòng khách hàng cá nhân: Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ đối với
khách hàng là hộ kinh doanh, tư nhân cá thể.
+ Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng.
+ Công tác cấp tín dụng.
 Khối quản lý rủi ro: gồm Phòng quản lý rủi ro
+ Phòng quản lý rủi ro: thực hiện các công tác chính sau: Công tác

49. 39
quản lý tín dụng, công tác quản lý rủi ro tín dụng, công tác quản lý rủi ro tác
nghiệp, công tác phòng chống rửa tiền, công tác quản lý hệ thống chất lượng
ISO, công tác kiểm tra nội bộ tại Chi nhánh.
- Tham mưu đề xuất chính sách,biện pháp phát triển và nâng cao chất
lượng hoạt động tín dụng
- Quản lý giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiểm ẩn đổi với danh mục
tín dụng của chi nhánh, duy trì và áp dụng hệ thống đánh giá, xếp hạng tín
dụng vào việc quản lý danh mục
- Đầu mối nghiên cứu, đề xuất trình lãnh đạo phê duyệt hạn mức, điều
chỉnh hạn mức, cơ cấu giới hạn tín dụng cho từng nghành, từng nhóm và từng
khách hàng
- Gám sát việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, tổng hợp kết
quả gửi phòng tài chính kế toán để lập cân đối kế toán theo quy định
- Thực hiện việc xử lý nợ xấu
 Khối tác nghiệp: gồm Phòng giao dịch khách hàng NHTM, Phòng
giao dịch khách hàng cá nhân, Phòng quản trị tín dụng, Phòng quản lý và dịch
vụ kho quỹ.
+ Phòng giao dịch khách hàng NHTM và Phòng giao dịch khách
hàng cá nhân: Trực tiếp quản lý tài khoản và thực hiện giao dịch với khách
hàng là NHTM và các tổ chức, cá nhân.
+ Phòng quản trị tín dụng: Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị
cho vay, bảo lãnh.
- Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh đối với
khách hàng theo quy trình, quy định của BIDV và chi nhánh
- Thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ
của Phòng quan hệ khách hàng theo đúng các quy định của BIDV. gửi kết
quả cho phòng quản lý rủi ro để thực hiện rà soát trình cấp có thẩm quyền

50. 40
quyết định
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn trong tác nghiệp của phòng,
tuân thủ đúng quy trình kiểm soát nội bộ trước khi giao dịch được thực hiện.
Giám sát khách hàng tuân thủ các điều kiện của hợp đồng tín dụng
+ Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ: Trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ
về quản lý kho tiền và nghiệp vụ quỹ.
- Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ:
quản lý kho tiền và quỹ nghiệp vụ (tiền mặt, hồ sơ tài sản thế chấp, cầm cố,
chứng từ có giá…) của Ngân hàng và của khách hàng. Phối hợp chặt chẽ với
các phòng giao dịch về thực hiện nghiệp vụ thu chi tiền mặt tại quầy giao
dịch, ðảm bảo phục vụ thuận tiện và an toàn cho khách hàng. Trực tiếp thực
hiện các giao dịch thu chi tiền mặt phục vụ khách hàng theo quy ðịnh.
- Chịu trách nhiệm: Đề xuất tham mưu với giám đốc chi nhánh về các
biện pháp, điều kiện đảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ, phát triển
các dịch vụ về kho quỹ, thực hiện đúng quy chế, quy trình quản lý kho quỹ.
Chịu trách nhiệm hoàn toàn về ðảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ,
bảo ðảm an toàn tài sản của chi nhánh BIDV và của khách hàng.
- Các nhiệm vụ khác: Theo dõi, tổng hợp, lập báo cáo tiền tệ, an toàn kho
quỹ theo quy định. Tham gia ý kiến xây dựng chế độ, quy trình về công tác
tiền tệ kho quỹ để phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện….
 Khối quản lý nội bộ: gồm các Phòng Tài chính kế toán, Tổ chức –
Hành chính, Phòng Kế hoạch tổng hợp.
+ Phòng Tài chính - Kế toán: Thực hiện công tác kế toán, tài chính,
hậu kiểm chứng từ cho toàn bộ hoạt động của Chi nhánh.
- Quản lý và thực hiện công tác hạch toán kế toán chi tiết, kế hoạch
tổng hợp
- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động tài chính kế toán của
chi nhánh