Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A – PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN.
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thanh Tuyền
Lớp : D17QT05
Khoá : 2017 – 2021
Ngành : Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hồng Thu
Bình Dương, tháng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin được cam đoan: Đề tài “Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty TNHH
TMDV E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp” được tiến hành công khai, dựa trên
sự cố gắng, nổ lực của mình và sự giúp đỡ không nhỏ từ phía Công ty TNHH TMDV
E.N.A, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình và tận tâm của TS. Nguyễn Hồng Thu.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và hoàn toàn không
sao chép hoặc sử dụng kết quả của đề tài nghiên cứu nào tương tự. Nếu phát hiện có sự
sao chép kết quả nghiên cứu của đề tài khác, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Bình Dương, ngày 01 tháng 11 năm 2020.
Tác giả đề tài

LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian học tập và rèn luyện ở trường Đại học Thủ Dầu Một, em đã tiếp thu
và học hỏi được rất nhiều kiến thức về chuyên môn của ngành Quản trị kinh doanh vô
cùng quý báu mà các thầy cô đã truyền đạt. Hơn nữa, trong thời gian thực tập tại Công ty
TNHH TMDV E.N.A đã tạo điều kiện cho em củng cố lại những kiến thức đã học và mở
mang thêm nhiều kiến thức thực tế, tích lũy thêm kinh nghiệm để làm hành trang bước
vào đời sau này. Do thời gian tìm hiểu tại Công ty có hạn và khả năng cũng như kinh
nghiệm còn hạn chế, bên cạnh đó, đối tượng nghiên cứu lại rất rộng và phức tạp nên bài
viết không tránh khỏi những sai sót và hạn chế nhất định. Em rất mong nhận được sự
góp ý của các thầy cô để bài viết được đầy đủ và hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô trường Đại học Thủ Dầu Một nói
chung, các thầy cô khoa Kinh tế nói riêng và đặc biệt là giảng viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Hồng Thu - người cô đã hỗ trợ tận tình, hướng dẫn và đồng hành cùng em
trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu chuyên đề báo cáo.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH TMDV E.N.A,
xin cảm ơn các anh chị ở các phòng đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện
để em hoàn thành chuyên đề báo cáo tốt nghiệp này.
Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy cô trường Đại Học Thủ Dầu Một và toàn
thể các anh chị trong Công ty cùng gia đình, bạn bè luôn dồi dào sức khỏe và thành
công cuộc trong sống. Xin chân thành cảm ơn!
Bình Dương, ngày 01 tháng 11 năm 2020
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thanh Tuyền

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................................a
1.1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
1.2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................3
1.5. Tổng quan về nghiên cứu........................................................................................4
1.6. Tổng hợp nghiên cứu ............................................................................................ 10
1.7. Ý nghĩa của đề tài .................................................................................................. 14
1.8. Kết cấu của đề tài................................................................................................ 14
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN
PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A..................................15
1.1. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................................15
1.1.1. Hiệu suất là gì?................................................................................................... 15
1.1.2. Đánh giá hiệu suất làm việc............................................................................... 15
1.2. Mục đích của việc đánh giá hiệu suất làm việc..............................................................15
1.3. Vai trò của việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.........................................16
1.4. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên...................................................17
1.5. Thuyết nhu cầu của Maslow............................................................................................17
1.6. Mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu với hiệu suất làm việc của nhân viên........20
1.7. Ứng dụng thuyết Maslow vào quản trị nhân sự............................................................21
1.8. Quy tắc khích lệ nhân viên ..............................................................................................24
1.9. Chính sách lương thưởng ................................................................................................26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A.......................................................................29
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ E.N.A ........................................29
2.2. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh .................................................................................29
2.3. Giới thiệu cơ cấu và tổ chức nhân sự .............................................................................31
2.4. Giới thiệu về phòng ban thực tập ...................................................................................32
2.4.1. Tình hình nhân sự...................................................................................... 35
2.4.2. Yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của công ty................................. 36
2.5. Các kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây........................................38
2.6. Phân tích thực trạng về hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty TNHH Thương
Mại Dịch Vụ E.N.A .................................................................................................................39
2.7. Các thuận lợi và khó khăn của Công ty TNHH TMDV E.N.A....................................48
2.8. Đánh giá chung về hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty TNHH Thương Mại
Dịch Vụ E.N.A .........................................................................................................................49
Ưu điểm. ................................................................................................................ 49
Nhược điểm – Nguyên nhân ................................................................................ 50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A ......................................53
3.1. Giải pháp 1: Chính sách về tiền lương và tiền thưởng........................................ 53
3.2. Giải pháp 2: Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên ................... 55
3.3. Giải pháp 3: Bố trí công việc phù hợp.................................................................. 55
3.4. Giải pháp 4: Sự thăng tiến trong công việc.......................................................... 56
3.5. Giải pháp 5: Các chế độ khác ............................................................................... 57
CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN .................................................................... 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................62
PHỤ LỤC.................................................................................................................................64

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ Ban giám đốc
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
HCNS Hành chính nhân sự
NLĐ Người lao động
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TMDV Thương mại dịch vụ
TQM Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
a

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1. Bảng tổng hợp các đề tài nghiên cứu.
Hình 1.1. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên
Hình 1.2. Tháp nhu cầu Maslow
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH TMDV E.N.A.
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng nhân sự của công ty TNHH TMDV E.N.A
Bảng 2.3. Tình hình nhân sự
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả kinh doanh.
Bảng 2.5. Bảng khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc
Bảng 2.6. Môi trường làm việc
Bảng 2.7. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên
Bảng 2.8. Lương thưởng và phúc lợi
Bảng 2.9. Bố trí và sử dụng lao động
Bảng 2.10. Sự thừa nhận và thăng tiến trong công việc
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp các yếu tố
b

PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài.
Trong 9 tháng đầu năm 2020 tình hình kinh tế - xã hội đang diễn ra trong bối cảnh
bùng phát dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp do chủng vi rút Corana (Covid – 19), với sự
ảnh hưởng nghiêm trọng này thì toàn cầu đang gánh chịu hậu. Có thể nói đây là tình trạng
mà trong nhiều thập kỷ qua chưa hề có, tác động của dịch bệnh gây ra những hệ lụy suy
thoái nền kinh tế một cách khinh khủng. Hiện nay, tình hình kinh tế thế giới đang suy
giảm, liên tục có những doanh nghiệp mới được thành lập và do ảnh hưởng của dịch bệnh
covid – 19 nên còn gặp nhiều khó khăn và thách thức, khiến cho mỗi doanh nghiệp dù là
mới hay cũ đều phải cố gắng cạnh tranh để vươn lên phát triển. Dưới tình hình dịch bệnh
kéo dài từ cuối năm 2019 đến nay (tháng 10/2020) thì việc kinh doanh của các doanh
nghiệp đang trên đà “vực thẩm”, bởi đây là tình hình chung của toàn thế giới chứ không
phải của riêng một quốc gia nào. Điển hình là Việt Nam Để phát triển được một doanh
nghiệp bền vững cần phải có sự đồng lòng cùng nhau làm việc của nhân viên trong công
ty, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc cho doanh nghiệp.
Với Việt Nam thì khu vực ngành mũi nhọn tiền năng trong thời gian tới là khối
ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành hàng dịch vụ ăn uống. Theo thống kê của Tổng cục thống
kê thì thu nhập bình quân của một người trong một tháng năm 2019 theo giá hiện hành là
4.295 đồng, điều này cho thấy rằng so với năm 2018 thì tăng đến 10,8% (Nguồn tổng cộng
thống kê). Khối ngành dịch vụ đi đôi với mức thu nhập của người lao động, bởi trên cơ sở
lý thuyết và thực tế mức thu nhập bình quan của người lao động càng cao thì mức hưởng
thụ càng tăng, sẽ dẫn đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ càng nhiều. Là một người lãnh đạo
hoặc quản lý về dịch vụ hơn ai hết họ hiểu được những yếu tố quan trọng để xây dựng nê
một dịch vụ chất lượng và làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, không chỉ mang đến sự hài
lòng cho khách hàng mà đội ngũ cán bộ phải thực hiện công việc của mình sao cho hiệu
suất làm việc đáp ứng với yêu cầu của công việc và đem lại hiệu quả một cách tối ưu nhất.
Hiệu suất làm việc của nhân viên là một trong những vấn đề đang được quan tâm từ các
doanh nghiệp. Vấn đề này đang là mối trăn trở của những
1

người quản lý và nhân viên làm việc trong công ty TNHH TMDV E.N.A. Tuy số lượng
nhân viên làm việc cho công ty TNHH TMDV E.N.A chưa nhiều so với số lượng nhân
viên của những những tập đoàn đa quốc gia, nhưng đa số họ là những nhân viên có
trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm làm việc, biết công nghệ thông tin và sử dụng tốt
ngoại ngữ. Tuy có nền tảng tốt nhưng vẫn còn tồn đọng những điểm như: nhân viên
chưa có bảng mô tả công việc, chưa đề cập đến chức năng nhiệm vụ của từng người và
điểm tồn tại lớn nhất mà doanh nghiệp chưa nêu rõ là các chính sách lương thưởng và
điều kiện khích lệ nhân viên, chính những điều này đã làm nên những mối băn khoăn,
trở ngại cho nhân viên. Họ không nắm rõ về chính sách và điều lệ khen thưởng nên
động lực làm việc chưa cao, chưa cống hiến hết khả năng của mình vào công việc.
Nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả trong quản lý cho công ty TNHH TMDV
E.N.A cần phải đưa ra các phương án nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân
viên để sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự đang có và hoàn thiện các phương án một cách
hệ thống, đồng bộ và có hiệu quả nhất.
Bởi vậy, câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu: Hiệu suất làm việc của nhân ở công ty
TNHH TMDV E.N.A hiện nay thế nào? Những nguyên nhân nào làm hạn chế hiệu suất
làm việc của nhân viên ở công ty TNHH TMDV E.N.A. Trên cơ sở đó tìm ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên trong công ty TNHH TMDV
E.N.A là hết sức cấp thiết, đáp ứng với yêu cầu phát triển kinh tế của đất nước và xu
hướng hội nhập kinh tế thế giới. Nhận thức được điều này, trong bài báo cáo tốt nghiệp
tôi xin trình bày những nghiên cứu, những tìm hiểu của mình về “Hiệu suất làm việc
của nhân viên công ty TNHH TMDV E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp
phát triển”. Bài báo cáo này mong giúp được một phần nào để phát triển nhân sự và
hiệu quả trong quản lý cho công ty TNHH TMDV E.N.A, đưa ra các phương án nâng
cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên để sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự đang
có và hoàn thiện các phương án một cách hệ thống, đồng bộ và có hiệu quả nhất.
1.2. Mục tiêu của đề tài.
1.2.1 Mục tiêu chung.
2

Nghiên cứu về hiệu suất làm việc của nhân viên công ty, từ đó đưa ra những giải
pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên công ty
TNHH TMDV E.N.A.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể.
- Phân tích thực trạng về hiệu suất làm việc của nhân viên công ty TNHH TMDV
E.N.A.
- Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên công ty TNHH TMDV E.N.A.
- Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên công ty
TNHH TMDV E.N.A.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty TNHH
TMDV E.N.A.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian: đề tài thực hiện nghiên cứu tại công ty TNHH TMDV E.N.A, có
địa chỉ trụ sở công ty đặt tại tầng trệt, tòa nhà TTTM Becamex, số 230 Đại lộ Bình
Dương, Phường Phú Hòa, TP. Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.
- Thời gian: Trực tiếp thâm nhập thực tế tại công ty TNHH TMDV E.N.A trong
khoảng thời gian bắt đầu từ ngày 24/08/2020 đến kết thúc ngày 18/10/2020.
1.4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Lấy ý kiến giảng viên trực tiếp hướng dẫn,
các giảng viên bộ môn để bổ sung và hoàn thiện về mặt nội dung và hình thức trình bày
của báo cáo.
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu
được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là nhân viên đang làm
việc tại công ty TNHH TMDV E.N.A. Cỡ mẫu điều tra là 50 người.
3

+ Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn
các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận được thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh thang đo.
+ Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho
mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên.
- Phương pháp định lượng: Được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa
từ kết quả nghiên cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện
bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH
TMDV E.N.A trên địa bàn Phường Phú Hòa, Thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.
Ngoài ra, đề tài còn được thực hiện dựa trên việc tổng hợp những kiến thức đã học
ở trường, trên sách báo, tạp chí có liên quan. Đồng thời kết hợp với việc tiếp xúc, tham
khảo ý kiến của các cô chú, anh chị ở phòng về các vấn đề nghiên cứu.
1.5. Tổng quan về nghiên cứu.
1.5.1. Tài liệu nghiên cứu trong nước.
Theo nghiên cứu của Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015) về “tác động của các
yếu tố quản lý đến hiệu suất của doanh nghiệp xuất nhập khẩu về thủy sản tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu” cho thấy các yếu tố quản lý như: cam kết của quản lý cấp cao với tổ chức sản
xuất, cam kết của quản lý cấp cao với đào tạo nguồn nhân lực, hướng đến khách hàng, đào
tạo nguồn nhân lực, quan hệ doanh nghiệp và tổ chức sản xuất. Qua kết quả nghiên cứu,
tác giả nhận thấy các điểm cần cải thiện cho doanh thủy sản xuất khẩu ở địa phương này.
Thứ nhất đào tạo nguồn nhân lực: triển khai các chương trình bồi dưỡng nhân lực, chú
trọng đến vệ sinh an toàn thực phẩm, cũng như các chỉ tiêu ISO, thường xuyên trau dồi kỹ
năng giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng. Thông qua đó cần phải xen trọng khâu kỷ luật lao
động, bảo hộ và các bí mật của doanh nghiệp. Thứ hai, hướng đến khách hàng, đối với bất
kỳ doanh nghiệp nào thì khách hàng là một chiếc chìa khóa mở cửa cho doanh nghiệp
bước đến thành công. Doanh nghiệp không chỉ tập trung và các phương tiện marketing
hoặc dịch vụ chăm sóc khách hàng mà còn phải nắm bắt, thấu hiểu được nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp thực hiện các công
4

tác chuyên môn về nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng, định vị chiến lược 4P
phù hợp với khách hàng nhất. Thứ ba, mối quan hệ trong doanh nghiệp có thể nói là
thành phần cần được quan tâm, bởi lẽ không chỉ đối ngoại mà các doanh nghiệp cần
phải đối nội bên trong doanh nghiệp. Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, xây
dựng giá trị niềm tin giữa doanh nghiệp với nhân viên, từ đó giúp cho các nhân viên
hiểu rõ về công ty, xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên mang lại hiệu suất làm
việc tốt và gắn bó lâu dài với công ty.
Nghiên cứu về tác động của đào tạo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên
ngành dệt may của hai tác giả Nguyễn Minh Hà và Lê Văn Tùng (2014), qua bài nghiên
cứu tác giả xác định được vấn đề đào tạo con người là rất cần thiết cho sự nghiệp phát triển
doanh nghiệp. Chính vì thế mà tác giả nghiên cứu về 5 thành phần chủ chốt của đào tạo
như là: đánh giá nhu cầu đào tạo, cam kết đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo
và đánh giá đào tạo, từ kết quả đạt được đề xuất một số chính sách nhằm nâng cao hiệu
quả làm việc cho nhân viên công ty. Thứ nhất, đối với đánh giá nhu cầu đào tạo là bước
tiến hành mang những lợi ích về kiểm soát được mức độ trong giảng dạy, định hướng khóa
học, làm rõ mục tiêu tham chiếu cho người học và giảng viên. Thứ hai, cam kết đào tạo là
một khái niệm và là một nhận thức mà nhân viên phải cam kết đào tạo mang lại cho nhân
viên thông qua thái độ và họ có thể kiểm tra kỹ thuật mà họ đã học được từ các chương
trình đào tạo. Thứ ba, phương pháp đào tạo đối với ngành công nghiệp dệt may của nước
ta phải phù hợp với người lao động mà còn phải đáp ứng nội dung đào tạo, cách thức tổ
chức chương trình đào tạo và kinh phí tổ chức chương trình. Thứ tư, là nội dung đào tạo
được chia ra hai nội dung cơ bản: kỹ năng con người và kỹ năng kỹ năng. Việc đào tạo kỹ
năng là một yếu tố rất quan trọng và được thực hiện thường xuyên, bởi lẽ kỹ năng sẽ đem
lại kiến thức, khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc, giúp đỡ đồng nghiệp và có ưu
thế tiếp cận khoa học công nghệ để nâng cao tay nghề đem lại hiệu suất làm việc tốt nhất.
Thứ năm, đánh giá đào tạo là khâu cuối cùng khép lại quy trình đào tạo, thực hiện bước
này nhằm xem xét các nội dung và phương pháp đào tạo có hiệu quả hay không, có đáp
ứng được hiệu suất công việc chưa
5

và nó còn tồn tài những mặt hạn chế nào cần phải khắc phục. Từ những phân tích các
yếu tố ảnh hưởng cho thấy được tầm quan trọng của đào tạo trong quản trị nguồn nhân
lực, để nâng cao hiệu suất làm việc thì đào tạo nhân sự là bước không thể thiếu cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Loan và Bùi Nguyên Hùng (2009) nghiên cứu về vấn đề các yếu
tố quản lý ảnh hưởng đến năng suất của doanh nghiệp, trong đó tác giả đề cập đến yếu
tố cam kết của quản lý cấp cao, hướng đến khách hàng, quản trị nguồn nhân lực, quản
lý sản xuất và mối quan hệ trong doanh nghiệp. Bài nghiên cứu dựa trên bảng câu hỏi
với 5 mức độ “rất quan trọng đến không quan trọng”, qua đánh giá thì các yếu tố trong
nhóm cam kết của quản lý cấp cao bao gồm những nhân tố như: sự quan tâm và hỗ trợ
của lãnh đạo, phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, kiểm soát tài chính và hệ
thống thông tin. Bên cạnh những nhân tố trên thì một trong những nhân tố có tác động
mạnh mẽ đến năng suất lao động và hiệu suất làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân
viên, đó chính là chính sách khuyến khích khen thưởng. Ở mỗi doanh nghiệp nào cũng
vậy, đều có những chính sách kỷ luật và khen thưởng nhằm khích lệ tinh thần làm việc
của người lao động. Dưới sự quản lý và đánh giá của nhà lãnh đạo thúc đẩy quá trình
lao động của nhân viên, tạo nhiều chính sách thi đua và khích lệ nhằm tạo động lực làm
việc, tăng hiệu suất lao động mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho doanh nghiệp.
1.5.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài.
Theo Ismail Sila (2006) đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm với mẫu khảo sát
là 302, sau khi sàng lọc những mẫu thiếu dữ liệu thì còn 286 mẫu hợp lệ. Nghiên cứu này
phân tích hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và mối quan hệ giữa quản lý chất lượng
toàn diện với hiệu suất. Tác giả đưa ra các mô hình và mô tả biện pháp thực thi hệ thống
quản lý chất lượng như: sự cam kết và lãnh đạo của quản lý, các chính sách chất lượng
phát triển và triển khai, đo lường và phân tích hiệu suất, khen thưởng, công nhân và đánh
giá hiệu suất, huấn luyện nhân viên. Với tác động của quản lý chất lượng toàn diện đến
hiệu suất, không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giảm thời gian làm việc cũng
như chi phí tạo ra một sản phẩm thấp hơn. Có thể thấy nhiều công ty dịch vụ
6

đã nắm bắt được mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng của
khách hàng. Kết quả nhận được là hiệu suất làm việc của nhân viên là thang đo của
mức độ hài lòng của khách hàng, chẳng hạn như: việc giữ chân một nhân viên có kinh
nghiệm, có thể ảnh hưởng ít nhiều đến sự hài lòng của khách hàng thông qua việc nhân
viên này sẽ có hiểu biết, thấu hiểu rõ được nhu cầu của khách hàng, từ đó mang đến sự
hài lòng nhất cho khách hàng. Từ những phân tích trên, tác giả đưa ra kết luận hệ thống
quản lý chất lượng ảnh hưởng và hỗ trợ đến hiệu suất. Tuy các doanh nghiệp bước đầu
thực hiện, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng cũng như đăng ký ISO sẽ gặp nhiều
khó khăn như: các cán bộ đội ngũ nhân viên chưa quen với cách thức quản lý này,
doanh nghiệp e ngại khi thay đổi hệ thống quản lý, tốn kém chi phí thực hiện, thời gian
thực hiện chính sách quản lý kéo dài,…
Theo một nghiên cứu khác nghiên cứu về ảnh hưởng của quản lý chất lượng toàn
diện đến hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp. Tác giả George S. Easton và Sherry
L. Jarrell (1998) nhấn mạnh việc tập trung vào quy trình, quản lý quy trình và cải tiến
quy trình. Cải tiến lại hệ thống nhằm giảm chi phí tạo ra sản phẩm và thời gian thông
thường, tập trung vào phát triển sản phẩm và hướng đến khách hàng mục tiêu. Bởi sự hài
lòng của khách hàng sẽ mạng lại lợi nhuận từ hiệu suất làm việc của cán bộ đội ngũ nhân
viên trong một tập thể doanh nghiệp. Có thể nhận thấy chất lượng hàng hóa hay chất lượng
dịch vụ là do sự hài lòng của khách hàng đánh giá năng lực thực hiện công việc. Hiệu suất
của nhà cung cấp và mối quan hệ với nhà cung cấp. Quản lý nhà cung cấp bao gồm việc
nhấn mạnh vào chất lượng và hiệu suất dịch vụ của nhà cung cấp, khả năng của nhà cung
cấp, cải tiến nhà cung cấp và nhà cung cấp tham gia và tích hợp (quan hệ đối tác nhà cung
cấp), chẳng hạn như cải tiến chất lượng và tham gia vào phát triển sản phẩm mới, phát
triển và lập kế hoạch công nghệ, và thậm chí cả chiến lược lập kế hoạch. Cách tiếp cận cơ
bản được sử dụng trong nghiên cứu này điều chỉnh phương pháp nghiên cứu sự kiện,
thường được sử dụng trong tài chính doanh nghiệp theo kinh nghiệm, để kiểm tra tác động
của hệ thống quản lý đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, sự
kiện tương ứng với sự khởi đầu của những nỗ lực nghiêm túc
7

để triển khai hệ thống TQM toàn diện. Tác động của TQM được đánh giá bằng cách
xem xét những thay đổi bất ngờ trong hoạt động tài chính trong thời gian 5 năm sau khi
bắt đầu triển khai hệ thống TQM. Phát hiện chính của nghiên cứu này là bằng chứng rõ
ràng cho thấy hoạt động của các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện được cải thiện. Họ tin tưởng bằng chứng về sự cải thiện đặc biệt mạnh mẽ khi
tổng thể phân tích được xem xét. Cụ thể, cả hai kết quả dựa trên số dư kết quả hoạt
động không mong muốn của các biến kế toán và lợi nhuận từ kho tích lũy vượt mức là
nhất quán. Chúng tôi cũng xem xét tổng thể mạnh hơn hiệu suất của các công ty có hệ
thống quản lý toàn diện tiên tiến hơn, đã được xác định một cách độc lập bằng các cuộc
phỏng vấn, vừa là một thử nghiệm quan trọng của nghiên cứu phương pháp luận và
bằng chứng thuyết phục rằng các phương pháp quản lý cấu thành hệ thống quản lý toàn
diện gắn liền với việc cải thiện hiệu suất. Ngoài ra, kết quả thậm chí còn mạnh hơn khi
phân tích chỉ giới hạn ở các công ty sản xuất. Nghiên cứu cũng đã kiểm tra xem liệu
việc giảm kích thước, có thể đã xảy ra cùng với việc triển khai.
Theo Prof. Marius-Dan (2014) bài báo lập luận rằng khái niệm quản lý chất lượng
tổng thể và thực hiện là nhu cầu quan trọng cho sự tồn tại của các ngành công nghiệp.
Trong khi chờ đợi, hãy nghiêng quản lý sản xuất và ràng buộc có thể làm việc cùng nhau
để cải thiện năng suất, hiệu quả và chất lượng. Bài báo thảo luận về môi trường mà các
doanh nghiệp đang hoạt động, ảnh hưởng của quản lý chất lượng tổng thể đối với năng
suất và trình bày một số những lợi ích thu được khi thực hiện quản lý chất lượng toàn diện.
Lợi ích trực tiếp từ việc kết hợp các khái niệm về sản xuất tinh gọn và quản lý hạn chế
trong quá trình cải thiện năng suất bằng cách sử dụng tự động hóa giảm thời gian chu kỳ
sản xuất bằng cách thiết kế và lập lịch trình chuyển động của robot hiệu quả hơn. Mục tiêu
cuối cùng là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bài báo thảo luận về cách quản lý hạn
chế làm tăng đáng kể sản lượng. Cạnh tranh toàn cầu gay gắt và các rào cản thương mại
giảm dần đang làm cho nó ngày càng khó khăn hơn cho các công ty để duy trì thị phần của
họ. Cạnh tranh từ các công ty hoạt động ở các thị trường khác nhau đã tăng lên do những
tiến bộ trong viễn thông và công nghệ thông tin đã phá vỡ các rào cản
8

gia nhập truyền thống. Trong môi trường cạnh tranh, một doanh nghiệp phải thuyết phục
khách hàng mua thay vì sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với giá cao hơn chi phí sản xuất.
Tuy nhiên, một khách hàng hợp lý muốn tối đa hóa giá trị đồng tiền của mình. Do đó, một
nhà sản xuất thành công phải nâng cao tổng giá trị sản phẩm của mình để giá được khách
hàng chấp nhận trong khi chi phí của chính anh ta đủ thấp để cho phép anh ta thực hiện lợi
nhuận. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là tất cả về việc nuôi dưỡng một nền văn hóa
liên tục hướng tới việc tăng sự hài lòng của khách hàng trong khi giảm thiểu chi phí sản
xuất. Xét về tình trạng cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các công ty bắt buộc phải để phát
triển văn hóa tập trung vào khách hàng càng sớm càng tốt. Điều này sẽ đảm bảo rằng các
nguồn lực được sử dụng hiệu quả và hiệu quả để chỉ sản xuất những sản phẩm đó và dịch
vụ mà khách hàng muốn và sẵn sàng trả một giá cao. Trước khi có thể đạt được bất kỳ điều
gì trong số này, ban quản lý các tổ chức sẽ phải hoàn toàn hiểu và tin tưởng vào triết lý
chất lượng tổng thể mà không có thành tựu nào của lợi ích tối đa sẽ không thể thực hiện
được cho dù có bao nhiêu nguồn lực vật chất đã đầu tư. Các hệ thống và công cụ không thể
hứa hẹn kết quả đáng kể hoặc bền vững nếu không cam kết rõ ràng của lãnh đạo cao nhất
đối với triết lý TQM. Nhìn vào kinh nghiệm của các công ty trong nước và quốc tế, có đã
triển khai TQM thành công, chắc chắn rằng văn hóa Chất lượng toàn diện nếu được áp
dụng chính xác mang lại kết quả tốt hơn đáng kể trong tất cả các hạng mục hoạt động của
tài chính kết quả, sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của nhân viên. TQM là một sự
chuyển đổi mô hình từ một nền văn hóa phản ứng sang một nền văn hóa chủ động với quá
chú trọng vào việc làm hài lòng khách hàng. Sự tham gia và trao quyền của mọi nhân viên
đơn lẻ trong tổ chức – từ người khiêm tốn nhất đến người quyền lực nhất là cần thiết để
phát triển quyền sở hữu văn hóa và ngăn chặn xung đột lợi ích. Như phạm vi rộng khắp
công ty, mọi người đều có trách nhiệm đảm bảo chất lượng TQM cũng cung cấp lâu dài lợi
thế cạnh tranh bền vững trong thị trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh. Trong bài báo
này, chúng tôi cũng thảo luận về cách thức sản xuất tinh gọn và hạn chế ban lãnh đạo có
thể làm việc cùng nhau để cải
9

thiện năng suất, hiệu quả và chất lượng. Với hướng dẫn thực hành tốt nhất đang được
áp dụng trong các công ty sản xuất, những lợi ích sau có thể:
+ Giảm tồn kho sản xuất và cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp: với theo dõi dựa
trên kéo và bổ sung.
+ Tăng năng suất và giảm phế liệu: bằng cách để các nhà khai thác sử dụng nhiều
nhất hướng dẫn công việc hiện tại và đảm bảo chúng được đào tạo chéo và được chứng
nhận.
+ Cho phép cải tiến quy trình liên tục: với cách tiếp cận có cấu trúc để xác định,
theo dõi, giải quyết và đo lường các vấn đề và sự cố.
+ Tăng tốc độ ra quyết định và giải quyết vấn đề: với thời gian thực kiểm soát quá
trình, phân tích và quản lý sự kiện.
+ Thúc đẩy sự thay đổi trong kinh doanh thông qua các số liệu: để đo lường và
loại bỏ việc thêm bớt không có giá trị và xác nhận các cải tiến quy trình liên tục.
Điều quan trọng là các nguyên tắc và công cụ cải tiến tinh gọn tập trung vào việc
tốc độ đào thải và xử lý; quản lý hạn chế tập trung vào việc tăng thông lượng, cộng với
sự kiểm tra tài chính chặt chẽ cho các dự án; và cải thiện năng suất trong trọng tâm văn
hóa của tổ chức và tạo ra trách nhiệm giải trình, năng lượng và quyền sở hữu thông qua
cấu trúc và bộ nguyên tắc mới. Mục tiêu cuối cùng là làm hài lòng khách hàng nhu cầu.
1.6. Tổng hợp nghiên cứu.
Từ các vấn đề nghiên cứu về hiệu quả cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên
nói riêng và toàn bộ công ty nói chung thấy được một vài yếu tố tác động đến hiệu suất
làm việc của nhân viên công ty. Dưới đây là bảng tóm tắt về tổng quan nghiên cứu của
đề tài trong và ngoài nước, trong bảng tóm tắt này sẽ nêu ra những điểm mà đề tài
nghiên cứu đã làm được những gì và còn tồn tại những điểm hạn chế nào mà tác giả
chưa đề cập đến.
10

Bảng 1. Bảng tổng hợp các đề tài nghiên cứu.
Tên đề tài nghiên
Những hạn chế
Tên tác giả Nội dung nghiên cứu của vấn đề
cứu
nghiên cứu
Qua bài nghiên cứu đã thực Vấn đề nghiên
Tác động của các
hiện được các chính sách về cứu còn chứa
đào tạo nguồn nhân lực, triển điểm hạn chế về
yếu tố quản lý đến Trần Hữu Ái
khai các chương trình bồi trang thiết bị hiện
hiệu suất của và Nguyễn
dưỡng nhân lực, thực hiện đại, đây cũng là
doanh nghiệp xuất Minh Đức.
dịch vụ chăm sóc khách hàng một yếu tố giúp
nhập khẩu.
và xây dựng mối đoàn kết tăng năng suất lao
trong doanh nghiệp. động.
Bài nghiên cứu xác định được Đối với nội dung
vấn đề nghiên cứu là đào tạo
đào tạo thì bài
nghiên cứu này
con người rất cần thiết trong
chưa có một tiêu
việc tăng hiệu suất làm việc.
chuẩn cụ thể hay
Tác động của đào Nghiên cứu đã thực thi về
Nguyễn một phần mềm hỗ
tạo ảnh hưởng đến đánh giá nhu cầu đào tạo, cam
hiệu quả làm việc
Minh Hà và
kết đào tạo của nhân viên,
trợ cho việc đánh
Lê Văn giá, bởi nếu con
của ngành dệt thông qua đó tiếp tục triển
Tùng. người thực hiện
may. khai nội dung và phương pháp
đánh giá sẽ tồn tại
đào tạo mang lại các kiến thức
và kỹ năng cần thiết cho nhân
những điểm
không minh bạch
viên. Cuối cùng là đánh giá
hoặc không công
đào tạo.
bằng.
11

Qua bài nghiên cứu, hai tác
giả đã nghiên cứu về yếu tố
quản lý ảnh hưởng đến năng
suất, trong đó yếu tố cam kết
Đối với đề tài
của quản lý cấp cao là quan
nghiên cứu này
trọng nhất. Thực hiện các
Các yếu tố quản lý TrầnKim tác giả chưa thực
chính sách quan tâm và hỗ trợ
ảnh hưởng đến Loan và Bùi hiện các chỉ tiêu
năng suất của Nguyên
của quản lý đối với nhân viên,
đánh giá đối với
ngoài ra thực hiện chính sách
doanh nghiệp. Hùng. nhân viên và
khuyến khích khen thưởng tạo
chính sách kỷ
động lực cho nhân viên. Từ
luật.
đó, nhân viên có động lực để
làm việc có hiệu suất hơn và
gắn bó lâu dài với công ty
hơn.
Đối với nghiên cứu này, tác
Examining the giả xác định và đưa ra các mô
effects of hình quản lý chất lượng toàn
contextual factors diện, thực thi chính sách cam
on TQM and kết lãnh đạo, triển khai đo Các khó khăn khi
performance Ismail Sila. lường và phân tích hiệu suất doanh nghiệp
through the lens công việc. Từ đó đánh giá đăng ký ISO.
of organizational hiệu suất và tiến hành thực
theories: An hiện chính sách khen thưởng
empirical study. đối với những nhân viên làm
việc đạt hiệu suất cao.
12

Theo nghiên cứu này, thì tác
The Effects of
giả tập trung vào nghiên cứu
quy trình, quản lý quy trình và
Total Quality
George S. thực hiện các cải tiến quy Nghiên cứu này
Management on
Easton và trình sản xuất. Xem xét cải chỉ phân tích giới
Corporate
Sherry L. tiến chất lượng và phát triển hạn đối với công
Performance: An
Jarrell sản phẩm mới. Ngoài ra, thực ty sản xuất
Empirical
hiện cách tiếp cận cơ bản đối
Investigation.
với khách hàng tiềm năng là tổ
chức sự kiện
Bài nghiên cứu thảo luận về Bài nghiên cứu
cách quản lý hạn chế và làm
chú trọng đến việc
Increasing sử dụng công
tăng sản lượng thông qua sử
productivity nghệ, tuy nhiên
dụng tự động hóa công nghệ
by total
còn tồn tại vấn đề
robot, thực hiện giảm thời
quality
Prof. về con người, cần
management gian chu trình, lập trình
Marius-Dan. đào tạo như thế
and chuyển động robot. Và những
nào để nhân viên
Constraint lợi ích đạt được từ những
sử dụng quỹ thời
management. chính sách đó là giảm tồn kho,
gian và máy móc
giảm phế liệu và tăng năng
hiện đại có hiệu
suất.
quả.
Với những đề tài nghiên cứu trên, cho thấy rằng tầm quan trọng của quản trị nhân sự. Đối
với mỗi doanh nghiệp yếu tố con người là chìa khóa dẫn đến sự thành công. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp luôn quan tâm đến nhu cầu và đời sống của nhân viên, có như thế mới
thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Nhận thấy được những khoảng trống của nghiên
cứu từ các đề tài có liên quan, bài báo cáo sẽ tạo dựng lại động lực làm việc,
13

từ đó nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ và
chính sách phúc lợi.
1.7. Ý nghĩa của đề tài.
Đưa ra một số biện pháp nhằm cải thiện và làm tăng sự năng động, hăng hái và
hiệu suất trong công việc cho nhân viên của Công ty TNHH TMDV E.N.A, từ đó góp
phần đưa công ty ngày càng phát triển và thành công.
1.8. Kết cấu của đề tài.
Phần mở đầu.
Phần nội dung.
Chương 1: Giới thiệu về Công ty TNHH TMDV E.N.A.
Chương 2: Thực trạng vấn đề nghiên cứu tại Công ty TNHH TMDV E.N.A.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên
công ty TNHH TMDV E.N.A
Chương 4: Kết luận và kiến nghị.
Tài liệu tham thảo.
Phụ lục.
14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A
1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1. Hiệu suất là gì?
Hiệu suất là khả năng làm tốt một công việc nào đó tạo ra kết quả mong muốn
nhưng không làm lãng phí vật liệu, năng lượng, thời gian hay tiền bạc,… Chúng ta
thường nhầm lẫn giữa hiệu suất làm việc với hiệu quả làm việc. Hiệu quả làm việc là
mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc mà cấp trên giao cho mỗi nhân viên (Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2007).
Công thức tính hiệu suất và hiệu quả:
Hiệu suất = Kết quả /chi phí
Hiệu quả = Kết quả /mục tiêu
1.1.2. Đánh giá hiệu suất làm việc
Đánh giá hiệu suất làm việc là một phương pháp, một quy trình liên tục đánh giá
mức độ thực hiện công việc của các cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp theo
các mục tiêu nhất định (Nguyễn Văn Điềm, 2007).
1.2. Mục đích của việc đánh giá hiệu suất làm việc.
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp các nhà lãnh đạo dễ dàng quản lý hiệu suất làm việc của các nhân viên.
Từ đó có những định hướng, kế hoạch trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
- Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên với nhân viên, giữa các phòng
ban với phòng ban và giữa nhân viên với nhân viên.
- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng đối với những nhân
viên có thành tích đánh giá cao và khuyến khích, động viên các nhân viên chưa thực
hiện tốt mục tiêu công việc.
Đối với nhân viên:
15

- Nắm bắt được trình độ chuyên môn của bản thân, từ đó tiếp tục phát huy những
điểm mạnh và khắc phục những điểm còn hạn chế gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc.
- Giúp cho nhân viên thay đổi bản thân mình sao cho phù hợp với tổ chức.
- Gắn kết mỗi cá nhân để cùng nhau tiến bộ nhằm phát triển công ty vững mạnh.
1.3. Vai trò của việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hiệu suất là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc. Con người chỉ làm việc khi
có mục tiêu hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong
công việc, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi
chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Năng suất lao động là một yếu tố không
thể thiếu của người lao động, nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Kết quả
của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và sự tính toán chi phí
hiệu quả nhất sao cho hiệu suất đạt được tối ưu. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các
yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm
việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc
có thể cải thiện rất nhanh chóng. Bởi các tác động của nó tới thái độ và hành vi của
người lao động một cách như sau:
Giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công
việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
Người lao động gắn bó hơn với tổ chức, coi đó như gia đình thứ hai của họ, như
vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
Trong thực tiễn việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rất là tốn thời
gian và công sức. Nhưng khi được tiếp cận bằng suy nghĩ đúng đắn và cách thực hiện hiệu
quả thì việc đánh giá hiệu suất làm việc này sẽ xứng đáng với những nổ lực mà chúng ta đã
bỏ ra. Khi nhìn nhận rằng nhiệm vụ chính yếu của một nhà quản lý là đạt được kết quả làm
việc thông qua kết quả làm việc của nhân viên: tạo sự công bằng cho các nhân viên; bảo vệ
được tổ chức, doanh nghiệp tránh được những vụ kiện tục của các nhân viên bị thôi việc,
hạ cấp; giúp cho tổ chức có được những quyết định đúng đắn về
16

việc tăng lương, thưởng; từ việc đánh giá hiệu suất sẽ mang lại tinh thần cũng như động
lực làm việc cho nhân viên.
1.4. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Bước 1: Xem xét công việc hiện tại của nhân viên
Bước 2: Rà soát lại năng lực của nhân viên
Bước 3: Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên so với những nhân viên còn lại
Bước 4: Tính toán các mức và ban hành chính sách khen thưởng
Xem xét công việc hiện tại của nhân
viên
Rà soát lại năng lực của nhân viên
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân
viên so với những nhân viên còn lại
Tính toán các mức và ban hành
chính sách khen thưởng
Hình 1.1. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
1.5. Thuyết nhu cầu của Maslow.
Thuyết nhu cầu Maslow là một lý thuyết được nhà tâm lý người Mỹ tên Abraham
Maslow nghiên cứu và phát hiện. Tháp Maslow thể hiện 5 cấp bậc theo 5 nhu cầu khác
nhau của hành vi con người. Các nhà lãnh đạo, quản lý cần thấu hiểu về thuyết nhu cầu
này và ứng dụng nó trong quản trị nguồn nhân lực. Tháp nhu cầu Maslow là một công
cụ dùng để đánh giá hành vi con người, từ đó tìm ra nguyên nhân chính và gải pháp để
nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trong công ty.
17

Hình 1.2. Tháp nhu cầu Maslow.
Tháp nhu cầu Maslow được chia thành 5 cấp bậc với mức cao và mức thấp cụ thể,
dễ dàng giúp cho nhà quản lý năm bắt và tiếp cận để ứng dụng. Những nhu cầu hành vi
mức cao hơn phải được thỏa mãn khi nhu cầu hành vi thấp hơn được đáp ứng, tức là
giữa mức cao và mức thấp có mối quan hệ tác động lẫn nhau.
Đối với mức thấp:
Nhu cầu về thể chất và sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người như ăn,
uống, ngủ nghỉ, đi lại,...
Nhu cầu về an toàn và an ninh: nhu cầu của tất cả những người lao động đều
mong muốn được hưởng là an toàn tính mạng, tài sản, nghề nghiệp, an toàn lao động,
sức khỏe, tâm lý,...
Đối với mức cao:
18

Nhu cầu giao tiếp: Bên cạnh những nhu cầu cơ bản thì con người tiếp tục với mức
độ về nhu cầu về giao tiếp. Con người luôn xoay quanh các mối quan hệ xã hội, vì thế
nhu cầu giao tiếp với xã hội, bạn bè và người thân là cần thiết,... Họ luôn hi vọng được
yêu thương và quan tâm. Có rất nhiều cách thức giao tiếp chẳng hạn như: giao tiếp
bằng lời nói, giao tiếp bằng ngôn ngữ hình thể. Đối với giao tiếp bằng ngôn ngữ hình
thể có các loại giao tiếp như là giao tiếp bằng ánh mắt, giọng điệu, cử chỉ,…
Nhu cầu tôn trọng: Sau nhu cầu về giao tiếp thì con người lại tiếp tục mong muốn
có được địa vị trong xã hội, được mọi người công nhận những thành quả của mình và
được tôn trọng, được yêu mến,... Ở mức nhu cầu này, quyền con người được nêu lên,
họ mong muốn được sự tôn trọng từ người khác như người thân, bạn bè hay đồng
nghiệp thông qua năng lực thực sự được mọi người công nhận bằng một vị trí công
việc hay địa vị trong xã hội chứ không phải dựa vào các mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu thể hiện bản thân: Đây là nhu cầu cao nhất, cũng là nhu cầu khẳng định
cái tôi của mỗi người, hướng đến việc phát huy tiềm năng bản thân để trở thành người
thành công, nắm quyền lực trong nhóm, tổ chức hoặc xã hội... Ở mức nhu cầu này con
người sẽ phát huy được mỗi quan điểm chủ quan, tính cách cá nhân và thể hiện sự khác
biệt của bản thân mình với những người khác.
Vì thế, dựa trên nền tảng cơ bản lý thuyết về nhu cầu Maslow, con người cá nhân
hay tổ chức chủ yếu hành động theo một nhu cầu tự nhiên và có cấp bậc từ dưới lên
trên. Mọi người đều mong muốn rằng nhu cầu hành vi của mình được đáp ứng càng
nhiều càng tốt, ở mỗi nhu cầu là một mức hành vi, tốt nhất là đạt ở mức tối đa.
Có thể nói, để thay đổi nhu cầu hành vi của con người thì việc đầu tiên là phải tác
động vào nhu cầu cá nhân trước, sau đó đến những nhu cầu như giao tiếp hoặc được
tôn trọng.
Với vai trò của một nhà lãnh đạo, nhà quản lý, có thể lập chiến lược và chính sách cụ
thể để tác động mạnh mẽ vào nhu cầu và những kỳ vọng cũng như là mong muốn của nhân
viên nhằm thay đổi hành vi của họ theo hướng tích cực, có như vậy mới đem lại chính sách
phúc lợi cho nhân viên, từ đó họ sẽ nổ lực cống hiến hết năng lực cho doanh
19

nghiệp. Mục tiêu của việc áp dụng tháp Maslow vào quản trị nhân sự là thúc đẩy nhân
viên làm việc chăm chỉ, tận tụy và tăng hiệu suất làm việc mang lợi nhiều lợi ích cho tổ
chức doanh nghiệp.
1.6. Mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu với hiệu suất làm việc của nhân viên.
Có lẽ ai cũng đã từng làm một nhân viên, người lao động cho một tổ chức hoặc một
doanh nghiệp nào đó, khi tổ chức đáp ứng đầy đủ những chính sách và những quyền lợi,
những phúc lợi, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc, cũng như mức lương phù hợp với
công sức mà họ đã bỏ ra thì chắc chắn rằng họ sẽ làm việc một cách nghiêm túc, có trách
nhiệm và đẩy mức hiệu suất công việc lên mức tối đa nhất có thể. Ngược lại, nếu như các
mong muốn và nhu cầu này không được đảm bảo, đáp ứng đầy đủ, thì sẽ hạn chế khả năng
đóng góp, sự nhiệt huyết, tinh thần sáng tạo trong công việc, và đặc biệt là kết quả làm
việc của người lao động thấp, từ đó dẫn đến tình trạng người lao động chán nản, bất mãn
với tổ chức, nhảy việc, bỏ việc, làm việc trì trệ, hoặc không có cảm giác hứng thú với công
việc của mình đang làm. Tuy nhiên, trên thực tế, đại đa số người lao động luôn không hài
lòng, không thỏa mãn với mức lương mà họ nhận được từ doanh nghiệp. Người lao động
cũng kỳ vọng được hợp tác và làm việc cùng với những đồng nghiệp, nhà quản lý hòa
đồng, thân thiện. Bên cạnh đó, họ cùng nhau chia sẻ về những kinh nghiệm, kiến thức
nhằm trau dồi cho chuyên môn nghiệp vụ của mình, quan tâm đến đời tư cá nhân của họ
khi có những khó khăn cần được giải bày, tâm sự. Ngoài ra doanh nghiệp nên tạo dựng
một môi trường làm việc chuyên nghiệp, không khí thoải mái tinh thần, có như vậy thì
người lao động, nhân viên mới tập trung và sáng tạo trong công việc. Theo một nghiên cứu
của Hiệp Hội Quản lý Nguồn nhân lực (2017) thống kê điều tra gần đây, có khoảng 54%
người lao động cảm thấy chưa thỏa mãn và quan tâm đặc biệt đến những chính sách giúp
cân bằng công việc và cuộc sống của họ, và có khoảng 34% các doanh nghiệp quan tâm
đến các chính sách phúc lợi của đội ngũ nhân viên khẳng định lợi nhuận tăng rõ khi thực
hiện những chính sách này. Điều này đòi hỏi, các nhà quản lý nên đầu tư chính sách nhân
sự và đẩy mạnh các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể, ngoài giờ làm việc giữa các bộ
phận với nhau. Những hoạt động này giúp đội
20

ngũ nhân viên phát triển ý thức cộng đồng, tập thể hay là tinh thần đồng đội của người
lao động thể hiện sự đoàn kết và thúc đẩy tổ chức doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
có hiệu quả tối ưu dựa trên tinh thần đồng đội. Ngược lại, nếu như sự thiếu quan tâm,
cộng tác, không chia sẻ, mất đoàn kết giữa các nhân viên hoặc giữa các nhóm, phòng
ban trong công ty sẽ khiến cho tinh thần lao động của tập thể bị giảm sút, từ đó hiệu
suất làm việc của mỗi cá nhân không đạt kết quả như mong đợi.
Bên cạnh đó, cán bộ công nhân viên, người lao động mong muốn được hoàn
thiện, cũng như khẳng định bản thân, khẳng định quan điểm của mình là đúng và mong
được mọi người quý mến, tôn trọng. Có thể thấy rằng, hiệu suất làm việc của nhân viên
chỉ phát huy tối đa năng lực khi họ chọn và làm đúng công việc mà họ yêu thích, môi
trường làm việc thoải mái và đặc biệt là các chính sách đãi ngộ, phúc lợi của công ty
phải hoàn toàn phù hợp và hậu hĩnh đối với người lao động.
Tóm lại, để nâng cao hiệu quả lao động cũng như hiệu suất làm việc không chỉ phụ
thuộc vào toàn bộ năng lực hay ý thức của người lao động mà nó còn phụ thuộc cả vào
những mối quan hệ đồng nghiệp, giữa các phòng ban hoặc giữa cấp trên với cấp dưới, cơ
chế chính sách quản lý và điều kiện làm việc thuận lợi dành cho người lao động. Một
doanh nghiệp mong muốn phát triển về doanh số, về lượng khách hàng trung thành và tiềm
năng, thì trước hết các nhà quản lý phải quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, đề
ra các chiến lược phát triển chính sách nhân sự, sắp xếp vị trí nhân sự phù hợp, thực hiện
các chỉ tiêu đánh giá và đề cử nhân viên ưu tú đi đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Đồng
thời, trả lương cho người lao động xứng đáng với năng lực và công sức mà họ cống hiện
cho công ty. Có như vậy mới thúc đẩy động lực làm việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm
việc của nhân viên công ty mang lại sự phát triển cho doanh nghiệp.
1.7. Ứng dụng thuyết Maslow vào quản trị nhân sự.
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý: Với mức hành vi thấp, là hành vi thiết yếu đối với
nhu cầu của con người. Dựa trên đó, công ty cần phải đưa ra các chính sách về chế độ ăn
uống và nghỉ ngơi hợp lý. Bên cạnh đó các vấn đề về lương thưởng, phúc lợi xã hôi
luôn được cán bộ công nhân viên quan tâm, lương tốt dựa trên các tiêu chí đánh giá như:
21

KPI, thái độ làm việc, trách nhiệm công việc, thời gian làm việc và mối quan hệ giữa
các phòng ban, giữa các nhân viên và giữa cán bộ quản lý với nhân viên. Ngoài ra vấn
đề cơ bản về thu nhập thì chính sách khen thưởng còn đáp ứng nhu cầu cơ bản của con
người. Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chất lượng bữa ăn và thời gian nghỉ
ngơi của nhân viên, để thực hiện chính sách này nên xây dựng chương trình chăm sóc
sức khỏe của nhân viên, tổ chức các chuyến du lịch hằng năm, thưởng theo doanh thu
và thưởng theo sáng kiến.
- Nhu cầu về an toàn và sức khỏe cho nhân viên: đối với mỗi người thì tài sản quý giá
nhất đó là an toàn tính mạng và sức khỏe. Ở mỗi công việc sẽ có một tính chất khác nhau
nên cũng có mức độ an toàn khác nhau, sẽ có công việc nhàn rỗi, công việc năng nhọc,
công việc nguy hiểm đến sức khỏe. Vì nhịp sống hối hả, vì thu nhập hàng tháng cho
các phí sinh hoạt và chi tiêu thì mỗi người luôn dồn dập với công việc của bản thân mà
không chú trọng đến sức khỏe. Tuy nhiên với guồng quay của cơm, áo, gạo, tiền thì
việc phải nỗ lực làm việc ở vị trí nhân viên, mọi người đều mong muốn công ty đảm
bảo nhu cầu về an toàn và tính mạng cho mình làm ưu tiên hàng đầu. Các nhà lãnh đạo
nên chú trọng tạo môi trường làm việc an toàn, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên
bằng các phương pháp cơ bản như sau:
+ Xây dựng không gian làm việc trong lành, an toàn, sạch sẽ và có đầy đủ tiện
nghi cần thiết phục vụ cho công việc và bản thân của người lao động.
+ Các quy định về tăng ca, tăng giờ làm hợp lý, không để nhân viên làm việc quá
sức. Xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý khi nhân viên tăng ca và có chế độ chăm
sóc sức khỏe cho nhân viên chẳng hạn như trang bị tủ thuốc tại doanh nghiệp.
+ Các doanh nghiệp sản xuất phải thực hiện nghiêm túc công tác đáp ứng tiêu
chuẩn an toàn lao động cho người lao động, đăng ký và xây dựng ISO 45001:2018 hệ
thống quản lý an toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp hoặc đăng ký OHSAS
18001:2007. Đối với những bộ phận sản xuất, làm việc trong môi trường độc hại thì doanh
nghiệp phải đáp ứng tiêu chuẩn an toàn lao động như: Đồng phục bảo hộ lao động,
22

hệ thống chữa cháy khẩn cấp, trang thiết bị hỗ trợ khi thực hiện công việc nguy hiểm,
thường xuyên thực hiện công tác diễn tập những trường hợp khẩn cấp...
+ Đảm bảo khối lượng công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng
minh bạch giữa các nhân viên với nhau.
+ Doanh nghiệp có thể xây dựng không gian riêng để nhân viên thoải mái thư
giãn và rèn luyện thể dục, thể thao hoặc xây dựng góc cà phê đọc sách nhỏ trong văn
phòng để nhân viên bồi dưỡng và mở mang thêm nhiều kiến thức.
- Nhu cầu giao tiếp của nhân viên: Bên cạnh những nhu cầu cơ bản về sinh học và
nhu cầu an toàn sức khỏe cho người lao động thì doanh nghiệp cần đáp ứng đầy đủ về
các vật tư, trang thiết bị và môi trường làm việc thuận lợi phải hòa đồng, thân thiện, học
hỏi từ lãnh đạo và đồng nghiệp. Bất kỳ ai cũng mong muốn được làm việc trong một môi
trường thoải mái nhận được sự quan tâm từ cấp trên và đồng nghiệp, đặc biệt vào những
lúc khó khăn cần sự giúp đỡ. Một số gợi ý để đáp ứng nhu cầu này của nhân viên:
+ Doanh nghiệp nên xây dựng sự kết nối giữa các phòng ban, các nhân viên với
nhau, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội hợp tác cùng các phòng ban khác, mở rộng
giao lưu giữa các bộ phận.
+ Xây dựng một nhóm nhân viên chuyên phụ trách hoạt động tập thể như công
đoàn để thiết kế các chương trình giao lưu, trò chuyện giải đáp thắc mắc và giải trí cho
tập thể cán bộ công nhân viên.
+ Khuyến khích, động viên mọi người tham gia các cuộc thi sáng kiến hoặc các
cuộc thi giao lưu đối tác nhằm phục vụ sự phát triển doanh nghiệp và tổ chức. Thực
hiện các cuộc thi đua nhỏ hàng tuần giữa các phòng ban để tăng hiệu suất làm việc.
+ Tặng quà cho những nhân viên nữ vào các dịp lễ 8/3, ngày Phụ Nữ Việt Nam,...
+ Tổ chức tiệc sinh nhật cho nhân viên.
+ Chế độ chính sách đãi ngộ về lương, thưởng phù hợp, phúc lợi xã hội đảm
bảo gây kích thích và giữ chân những nhân viên có thành tích làm việc tốt.
- Nhu cầu được tôn trọng: tiếp nối với nhu cầu được giao tiếp thì nhu cầu được tôn
trọng, doanh nghiệp cần để nhân viên thấy rằng địa vị xã hội, giá trị lao động, đãi ngộ
23

vật chất và tinh thần của họ được công ty và đồng nghiệp công nhận và đáp ứng. Một
nhân viên nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo động lực để làm
việc hăng hái hơn, từ đó hiệu suất làm việc được nâng cao và họ sẽ cảm nhận muốn gắn
bó lâu dài cùng tập thể công ty. Một số gợi ý để đáp ứng nhu cầu này của nhân viên:
+ Xây dựng quy định cụ thể, công bằng khi đánh giá năng lực, thái độ nhân viên
và thực hiện nghiêm túc các quy định, chính sách của doanh nghiệp đề ra chẳng hạn như
chính sách nhân viên mới sẽ có mức lương thấp hơn những nhân viên có thực lực và
nhân viên thâm niên gắn bó cùng công ty.
+ Xây dựng cơ chế và chính sách khen ngợi sự đóng góp của nhân viên, phổ
biến thành tích cá nhân một cách rộng rãi, đồng thời cũng xây dựng chính sách kỷ luật
đối với những nhân viên vi phạm, thực hiện sai quy chế chính sách của công ty.
+ Đề bạt nhân sự có thực lực lên vị trí, cấp bậc cao hơn hoặc cho họ đi bồi
dưỡng đào tạo nghiệp vụ đóng góp cho công ty.
- Nhu cầu được phát triển và thể hiện khả năng: Nhà lãnh đạo và quản lý cần cung
cấp các cơ hội để nhân viên phát triển khả năng và vận dụng sáng tạo vào công việc,
khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến của doanh nghiệp và tổ chức. Nhân viên
nào cũng có kế hoạch phát triển sự nghiệp và thực hiện lý tưởng cá nhân; và họ cần
được tạo điều kiện để làm vậy thông qua những cơ chế: lương thưởng cao, ổn định, khả
năng ra quyết định chủ chốt, mạnh dạn áp dụng những sáng kiến mới trong công việc,...
Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt thì nhân viên giỏi là tài sản quý báu của mỗi
doanh nghiệp. Chắc chắn không nhà lãnh đạo nào muốn mất đi nhân tài ưu tú vào tay
đối thủ cạnh tranh. Vì thế chiến lược nhân sự áp dụng tháp nhu cầu Maslow chính là
phương pháp hữu ích để giữ chân nhân tài trong công ty. Lập chiến lược để động viên
nhân viên đúng tinh thần thuyết Maslow không chỉ mang lại hiệu suất làm việc mà còn
xây dựng được hình ảnh công ty đẹp trong mắt của nhân viên và đối tác của doanh
nghiệp.
1.8. Quy tắc khích lệ nhân viên.
1.8.1. Quy tắc xây dựng mục tiêu.
24

Hầu hết, khi một nhân viên bước vào một tổ chức doanh nghiệp đều quan tâm đến
sự hình thành và am hiểu về tầm nhìn phát triển của doanh nghiệp đó. Sau đó những
nhà quản lý cần thực hiện những chỉ tiêu, đề ra phương hướng phát triển công việc, đặt
mục tiêu cho vị trí công việc đó, có như vậy nhân viên mới có thể khẳng định bản thân
và thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. Với tất cả những yêu cầu, những nhiệm
vụ về công việc mà cấp trên nêu ra, thì họ nên nhấn mạnh và tập trung vào việc đánh
giá kết quả cuối cùng sao cho tối ưu nhất, chứ không phải quan tâm vào việc nhân viên
phải làm đúng các bước, đúng quy trình một cách dập khuôn, thiếu linh hoạt, thiếu sáng
tạo. Những quy định chế độ kỷ luật dùng để ngăn nhân viên phạm sai lầm, không phải
là sự đảm bảo hoàn toàn thành tích xuất sắc của tổ chức doanh nghiệp. Xây dựng mục
tiêu sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ nhân viên có sự thấu hiểu với tổ chức doanh nghiệp và
mục đích của công việc mình làm, tăng thêm động lực và sự nhiệt huyết nhằm tạo ra
những kết quả lao động tốt nhất.
1.8.2. Quy tắc cung cấp thiết bị, tài liệu cần thiết cho nhân viên làm việc.
Đối với tất cả các doanh nghiệp ngoài yếu tố con người thì yếu tố vật chất cũng
tác động không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu điều kiện về cơ sở vật
chất của doanh nghiệp không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng của nhân viên sẽ làm giảm
hiệu suất làm việc đáng kể. Với việc các tổ chức doanh nghiệp cung cấp đủ các trang
thiết bị, cũng như là những tài liệu liên quan đến nghiệp vụ sẽ hỗ trợ một phần cho tăng
hiệu suất làm việc của nhân viên.
1.8.3. Quy tắc khen ngợi.
Không phải ai cũng có thể trở thành người lãnh đạo giỏi mà đó là một nghệ thuật. Là
một người lãnh đạo, một nhà quản lý tài ba luôn luôn công bằng phân minh, bày tỏ sự công
nhận và tôn trọng với cấp dưới của mình. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng nên dùng lời
khen bởi có khi nó không phát huy đúng tác dụng. Trong quá trình làm việc, nhân viên thể
hiện hết khả năng và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, các nhà quản lý nên chú ý
khi khen ngợi nhân viên như: không thể hiện lời khen một cách chung chung, khen ngợi
nhân viên có năng lực trước mặt mọi người, ghi nhận lại những lần
25

khen ngợi để được đưa vào danh sách khen thưởng cuối năm. Ngoài ra, những lần khen
ngợi nên có mức độ vừa phải, vẫn phải có sự kỷ luật, nghiêm khắc khi nhân viên phạm
sai lầm. Việc khen ngợi sẽ là động lực giúp nhân viên hiểu được vị trí của mình đối với
công ty, làm cho họ có giá trị nhằm rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới.
Từ đó, nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài hơn với công ty và làm việc một cách có
hiệu quả hơn.
1.8.4. Quy tắc quan tâm đến nhân viên.
Có thể nói con người là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công cho tổ chức
doanh nghiệp, vì thế mà các nhà quản lý nên quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân
viên. Chẳng hạn như quan tâm đến bữa ăn trưa tại công ty cho nhân viên, hỏi han khi
cấp dưới ốm, vào những dịp lễ, sinh nhật có chính sách đãi ngộ cho nhân viên, tạo điều
kiện thuận lợi và môi trường làm việc thoải mái.
1.8.5. Quy tắc coi trọng ý kiến của nhân viên.
Trong mỗi môi trường làm việc của tổ chức hoặc doanh nghiệp các nhân viên đều
mong muốn các ý kiến của mình là nguồn thông tin và ý tưởng quý giá có thể giúp cho
tổ chức doanh nghiệp cải thiện cách vận hành cũng như phát triển công việc kinh doanh
nói chung.
1.9. Chính sách lương thưởng.
1.9.1. Trả lương căn bản.
Cách thức trả lương cho nhân viên sẽ tạo nên một số cơ sở vô cùng quan trọng đối
với việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Tuy tiền không phải là động lực duy nhất
kích thích nhân viên nhưng nếu quá ít sẽ giảm động cơ làm việc một cách mạnh mẽ. Do
đó, phần thưởng về mặt tài chính vẫn luôn được xem là nguồn động viên lớn nhất.
Một câu hỏi luôn được đặt ra khi định giá sản phẩm là “thị trường sẵn sàng trả
bao nhiêu?” cũng có áp dụng tương tự trong việc trả lương. Hầu hết các công ty lớn
thường phải bỏ ra công sức để khám phá mức cạnh tranh, để từ đó có thể nhắm tới việc
thu hút những nhân viên có trình độ trong ngành.
26

Doanh tiến hành trả lương cơ bản cho nhân viên theo quy định của nhà nước (Mức
lương tối thiểu đối với vùng I: 4.420.000 đồng/tháng, vùng II: 3.920.000 đồng, vùng III:
3.430.000 đồng/tháng, vùng IV: 3.070.000 đồng/tháng) (Theo Nghị định số 90/2019/NĐ
- CP). Tuy nhiên so với giá cả tiêu dùng ngày càng tăng thì công ty nên đưa ra các biện
pháp hỗ trợ thêm về nơi ăn chốn ở cho công nhân viên. Doanh nghiệp nên lưu ý việc trả
lương cơ bản cho công nhân không nên quan tâm đến tính tương đối, điều mà công ty cần
là kết quả vượt trội, chứ không phải là hiệu quả tương đối, doanh nghiệp trả lương cơ bản
cho nhân viên theo vùng II. Năng suất vượt trội sẽ có giá trị cao hơn cả khoảng tiền lương
mà công ty trả thêm cho nhân viên. Mọi người thường muốn trả lương một cách công bằng
nhưng theo lẽ tự nhiên, họ vẫn thích trả lương một cách hậu hĩnh.
1.9.2. Trả lương theo kết quả công việc.
Hình thức trả lương này được các công ty gia công, sản xuất áp dụng dưới dạng trả
lương theo sản phẩm. Theo lý thuyết hình thức trả lương này là động lực tốt nhất để kích
thích nhân viên tăng sản lượng tới mức cao nhất. Thực ra nhân viên thường đặt ra mức
trần thu nhập cho họ và luôn nỗ lực để đạt được đến mức này. Tuy nhiên, hình thức này
lại rất khó áp dụng cho nhân viên văn phòng, công ty chỉ thưởng cho nhân viên văn
phòng vào các dịp lễ, tết chứ chưa có hình thức trả lương theo kết quả công việc. Hiện
nay, có nhiều công ty trả lương cho nhân viên dựa theo doanh thu hàng tháng, đó là
khoản thu mà nhân viên được nhận thêm ngoài tiền lương và thưởng là 3 – 5% trên
tổng doanh thu. Công ty có thể áp dụng hình thức này để kích thích tăng năng suất,
hiệu quả công việc của nhân viên các phòng ban.
1.9.3. Thưởng.
Có một nguyên tắc mà không phải mọi nhà lãnh đạo nào cũng điều biết hoặc quan
tâm đến đó là “Một trăm đồng tiền lương không bằng một đồng tiền thưởng”. Tức là chỉ
nên xem tiền thưởng như một cách để nhân viên được hưởng một phần trong thành công
của công ty chứ không phải là khoản để khích lệ. Nên tránh trả lương cho nhân viên tháng
thứ 13 một cách thụ động. Họ sẽ mặt nhiên xem tiền thưởng năm là một phần thu nhập cơ
bản. Doanh nghiệp nên có kế hoạch thưởng cho nhân viên áp dụng trên ba cấp:
27

Công ty, nhóm và cá nhân. Nếu công ty làm ăn phát đạt thì ngoài tiền lương cơ bản,
nhân viên được nhận thêm một khoản phụ trợ. Yếu tố tiền thưởng gắn liền với thành
tích cá nhân nên lưu ý phần thưởng đó phải đủ lớn mới có giá trị khi nhân viên đó hoàn
thành hoặc vượt chỉ tiêu đề ra. Cũng cần chú ý là “Vượt quá chỉ tiêu đề ra” không có
nghĩa là trả thêm cho những kết quả được xem là những chỉ tiêu nhậy cảm.
28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ E.N.A
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ E.N.A.
- Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ E.N.A
- Số điện thoại: 0274 2 221 223
- Fax: 0274 2 221 224
- Website: facebook/vita cafe
- Người đại diện pháp luật: Phạm Thị Thu Hà
- Mã số doanh nghiệp: 3701920385
- Tài khoản: ( VNĐ) 10000014594 tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân,
thuộc chi nhánh tỉnh Bình Dương.
- Địa chỉ: tầng trệt, tòa nhà TTTM Becamex, số 230 Đại lộ Bình Dương, Phường
Phú Hòa, TP. Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.
- Vốn điều lệ ban đầu là: 15.000.000.000 (mười lăm tỷ đồng) với nguồn vốn ban
đầu công ty đã thực hiện nhiều phương án tạo nguồn vốn, hoạt động và phát huy khá
triệt để hiệu quả của đồng vốn.
- Công ty TNHH TMDV E.N.A được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hai Thành Viên Trở Lên. Số: 4602001832. Mã
số doanh nghiệp: 3701920385 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Bình Dương cấp lần đầu
vào ngày 30 tháng 8 năm 2011 và thay đổi lần 2 ngày 01 tháng 6 năm 2012.
2.2. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh.
Ngành nghề kinh doanh:
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
- Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên.
- Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận.
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày.
- Dịch vụ ăn uống khác.
29

- Quảng cáo.
- Dịch vụ phục vụ đồ uống.
- Bán buôn đồ uống.
- Bán buôn sản phẩm thuốc lá, thuốc lào.
1.2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty.
1.2.1. Nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của công ty là tổ chức và sắp xếp, thực hiện hoàn chỉnh các hợp đồng
cung cấp sản phẩm đã đăng kí với khách hàng từ khâu nhận nguyên liệu, vật liệu...
cho đến khi sản phẩm hoàn thành và giao cho khách hàng. Luôn chủ động phấn đấu
hoàn thành mọi kế hoạch do công ty giao hằng năm, cố gắng đảm bảo tiến độ liên tục
nhằm đảm bảo nhu cầu về việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
Công ty không ngừng đầu tư trang thiết bị công nghệ tiên tiến hiện đại góp phần
làm cho dịch vụ ăn uống ngày càng hoàn thiện hơn và được thị trường tỉnh Bình
Dương đánh giá cao về chất lượng dịch vụ.
Kiểm soát, quản lý các hoạt động của công ty và quản lý chuỗi cửa hàng cà phê.
Không ngừng cải tiến, công ty đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị
trường và ngày càng nhiều khách hàng ưa chuộng hơn.
Mục tiêu của công ty là đem về doanh thu 7 tỷ đồng mỗi năm.
1.2.2. Chức năng.
Công ty có chức năng là tổ chức và cung cấp các dịch vụ về lĩnh vực ăn uống,
quảng cáo, buôn bán các sản phẩm thuốc lá.
Công ty thực hiện bán hàng trực tiếp, trực tiếp tìm kiếm và liên hệ với khách
hàng. Vì thế, công ty có khả năng tạo nhiều mối quan hệ và uy tín với đối tác, từ đó
thu hút được nhiều đối tượng tìm đến công ty.
30

2.3. Giới thiệu cơ cấu và tổ chức nhân sự.
Cơ cấu tổ chức: Công Ty TNHH TMDV E.N.A kinh doanh với quy mô vừa và nhỏ.
Vì vậy cơ cấu nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và hiệu
quả kinh doanh của công ty. Do đó, công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng, sắp xếp hợp
lý công việc với trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên.
2.3.1. Sơ đồ tổ chức.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH TMDV E.N.A.
2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
Giám đốc: Là người đại diện pháp lý của công ty trong mọi giao dịch, trực tiếp
quản lý, điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, phân công sắp xếp bộ máy
lãnh đạo, chịu trách nhiệm pháp lý trước cơ quan pháp luật.
Phòng Kinh doanh:
- Đảm bảo công tác maketing của doanh nghiệp.
- Đưa ra các kế hoạch sản xuất, đáp ứng đúng thời hạn hợp đồng và nhu cầu thị
trường trong nước.
- Tổ chức kế hoạch đề ra.
Phòng quản lí nhân sự:
- Phòng có nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ, cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên về
thời gian làm việc, ca làm việc, lịch làm việc.
31

- Tham mưu cho Giám đốc trong việc tìm kiếm những nguồn cung ứng nhân viên
chất lượng, ngoại hình,tác phong,kỹ năng,trình độ…., cũng như những xu hướng phát
triển của các dịch vụ mới trên thị trường, góp phần đa dạng hóa nguồn nhân sự.
Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm toàn bộ công tác hạch toán trong công ty, có
nhiệm vụ kiểm tra các chi phí phát sinh trong quá trình kinh doanh, đảm bảo tính chính
xác, đầy đủ, kịp thời những chứng từ, hóa đơn khai báo với cơ quan quản lý Thuế, khai
thuế định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về
chuyên môn của mình.
Kho: Là nơi dự trữ nguyên vật liệu, thực phẩm, hàng hóa, để nhằm kịp thời cung
ứng cho việc kinh doanh.
2.4. Giới thiệu về phòng ban thực tập.
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng nhân sự của công ty TNHH TMDV E.N.A
Nhiệm vụ và chức năng của từng vị trí trong phòng hành chính nhân sự
Trưởng phòng nhân sự
- Chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về việc tổ chức công tác nhân sự tại công
ty.
- Quản lý và tổ chức bộ máy nhân sự thực hiện tốt các nội dung yêu cầu đã đặt ra,
đảm bảo được tính hiệu quả của công việc và kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty.
32

- Ngoài ra, thực hiện tốt công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ công ty.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho các phòng ban trong công ty khi có
yêu cầu cần tuyển dụng hoặc hỗ trợ công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự.
- Hỗ trợ cấp trên, Ban Giám Đốc giải quyết những vấn đề nằm trong lĩnh vực nhân
sự.
- Xây dựng, sửa đổi, triển khai văn hóa và môi trường làm việc của công ty.
- Đề xuất các biện pháp phát triển chiến lược nguồn nhân lực.
Phó phòng nhân sự:
- Trực tiếp kiểm soát các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và bồi
dưỡng nguồn nhân lực.
- Hỗ trợ cho trưởng phòng nhân sự quản lý các hoạt động liên quan đến nhân sự.
- Trực tiếp theo dõi và đánh giá các kết quả làm việc của cấp dưới.
- Lên kế hoạch, thực hiện và giám sát việc thực hiện an ninh trật tự, an toàn lao
động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
Tổ chức và pháp chế
- Đảm nhiệm các công tác hành chính tổng hợp, văn thư và lưu trữ.
- Tổ chức nhân sự cho công ty.
- Hỗ trợ cấp trên quản lý nhân sự công ty.
- Thanh tra, kiểm tra, giám sát và pháp chế nhân sự theo quy định của công ty và
nhà nước.
- Xây dựng kế hoạch và đề xuất những biện pháp để thực hiện tốt công tác thi
đua, khen thưởng của toàn thể nhân viên trong công ty.
33

- Kiểm soát, quản lý và giải quyết cho nhân viên xin nghỉ việc và về việc thực
hiện nội quy, kỷ luật của công ty.
Đào tạo và tuyển dụng nhân sự
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm.
- Xác định và lên kế hoạch tuyển dụng bao gồm việc thông báo, kinh phí tổ chức,
phòng ốc, các bài kiểm tra trắc nghiệm ứng viên,…
- Tiến hành quá trình tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, lập danh sách ứng cử viên.
- Theo dõi và đánh giá tình hình nhân sự công ty, thực hiện các hợp đồng lao
động cho nhân viên mới, đăng ký lao động theo đúng các quy định của pháp luật và các
cơ quan có thẩm quyền.
- Phối hợp với các phòng ban thực hiện nhu cầu tuyển dụng để đảm bảo nguồn
lực cho công ty.
- Đào tạo nội quy kỷ luật của công ty cho nhân viên mới
- Lên kế hoạch, xây dựng đào tạo nhân viên và tổ chức cho nhân viên đi đào tạo.
- Kiểm soát quy trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo qua hàng quý.
Tiền lương và bảo hiểm
- Thực hiện công tác thanh toán lương theo định kỳ hàng tháng
- Đảm nhiệm công tác đề nghị và soạn thảo các thông báo có liên quan đến quản
lý lao động, chính sách tiền lương, tiền thưởng.
- Thực hiện công tác theo dõi và kiểm tra chính sách lao động của toàn công ty
- Hoàn tất các hồ sơ liên quan đến bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên
công ty
- Tổ chức và xây dựng các chính sách phụ cấp, phúc lợi xã hội cho nhân viên
Nhận xét: Đây là công ty kinh doanh với quy mô nhỏ nên phòng hành chính nhân
sự gồm có 3 người.Với cơ cấu tổ chức phòng nhân sự như trên có thể thấy được rằng
34

sự chặt chẽ và linh hoạt của từng vị trí trong công việc và có tuần tự theo cấp bậc từ
thấp đến cao. Ngoài ra nhận xét thấy phòng làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất cho
nhân viên với trang thiết bị hiện đại như: máy vi tính, bàn ghế làm việc, máy in, máy
fax, máy photo,…
2.4.1. Tình hình nhân sự.
Bảng 2.3. Tình hình nhân sự
ĐVT: Người
Năm 2017 2018 2019
Nội dung
Tổng số lao động
30 40 50
Tổng quản lí, giám sát, tổ trưởng 4 4 6
Kế toán, thu ngân 3 3 3
Bếp trưởng, bếp phó, phụ bếp 3 5 5
Nhân viên pha chế 5 7 8
Nhân viên phục vụ, tạp vụ 15 21 28
Trình độ lao động
Trên đại học 2 2 2
Đại học 1 2 4
Cao đẳng
Trung học chuyên nghiệp 2 4 7
Lao động phổ thông 25 32 37
35

2.4.2. Yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Bộ phận trực tiếp điều hành: trong quá trình tham gia bán hàng, nhân viên được
bố trí sao cho có thể học hỏi kinh nghiệm, góp phần thực hiện tốt mục tiêu của công ty
đề ra.
Bộ phận gián tiếp điều hành: được phân công theo đúng yêu cầu chuyên môn của
mình giúp họ phát huy tốt năng lực và đạt kết quả tốt với công việc được giao. Công ty đã
đặt ra những yêu cầu chuyên môn để giúp nhân viên tự đánh giá khả năng của mình, để
học hỏi kinh nghiệm nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc như: nhanh nhẹn, chính
xác, có tác phong công nghiệp, biết tiếp cận và xử lý các thông tin có hiệu quả cao.
Những lao động có trình độ cao được ban giám đốc công ty bố trí vào những lao
động quản lí, yêu cầu có tay nghề, kinh nghiệm, kỹ năng trong công việc: Trong tình
hình kinh doanh hiệu quả của công ty thì nguồn lao động này cũng có sự thay đổi đáng
kể. Từ năm 2017 - 2018: Tăng 100%. Từ năm 2018 - 2019: Tăng 100% Để đạt qua
bảng số liệu thể hiện tình hình lao động của công ty cho ta thấy: Trong 3 năm 2017,
2018, 2019 công ty đã có sự thay đổi lực lượng lao động tăng tương đối nhẹ và khá hợp
lý, phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Số lượng lao động biến đổi tăng qua
các năm.
Lao động quản lý (Tổng quản lí, quản lí, tổ trưởng): Trong năm 2017 - 2018 số
lượng lao động này không tăng thêm. Nguyên nhân tăng là do trong năm 2018 để phù
hợp với tình hình kinh doanh công ty đã quyết định giữ vững vị trí quản lí con người
cũng như chăm sóc khách hàng tốt hơn. Để tư vấn và đào tạo kinh nghiệm cho nhân
viên phục vụ trong công ty. Nâng cao trình độ và tay nghề cho nhân viên phục vụ, để
đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Lao động quản lý tăng cho ta thấy rằng công ty
luôn chú trọng đặc biệt đến tình hình kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất đòi hỏi cần
thêm nhiều lao động quản lý để đứng ra triển khai công việc cấp trên giao xuống và
phổ biến cho công nhân từng bộ phận mà mình quản lý.
Năm 2018 - 2019 số lượng lao động này tăng thêm gần 50% là do tình hình kinh
doanh có sự tăng qui mô kinh doanh, lượng nhân viên phục vụ tăng tương ứng với năm
36

Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Similar a Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc

Similar a Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc(20)

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤(20)

Último

Último(20)

Hiệu suất làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ E.N.A – Phân tích thực trạng và giải pháp.doc