Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN MINH TRANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LOGISTICS VINALINK

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN MINH TRANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô,
Tôi tên là Trần Minh Trang - là học viên cao học khóa 26 Khoa quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng) của trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn của tôi với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt
động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink” là do chính tôi thực
hiện.
Đồng thời, các số liệu thu được thông qua các phương pháp thu thập và kết quả thu
được dựa trên các phương pháp xử lý là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn
Trần Minh Trang

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài:........................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu:...................................................................................... 2
3. Đối tượng nghiên cứu:.................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu:....................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................... 3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:........................................................................... 4
7. Kết cấu đề tài:................................................................................................. 4
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............... 5
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................... 5
1.1.2. Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .............................. 22
1.2. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ............................ 23
1.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp ..................................... 23

1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp..................................... 24
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng........................... 24
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng........................... 24
1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự .............................................................. 25
Tóm tắt chƣơng 1................................................................................................... 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LOGISTICS VINALINK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH......... 31
2.1. Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink............................. 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty...................................... 32
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty ..................................... 34
2.1.3. Sứ mệnh và phương châm hoạt động của Công ty........................... 34
2.1.4. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty...................................... 35
2.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ............................................................... 37
2.2.1. Thực trạng nhân sự tại Công ty trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ....... 37
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ........................................................... 40
2.3. Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần
Logistics Vinalink ................................................................................................ 57
2.3.1. Ưu điểm trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần
Logistics Vinalink ............................................................................................ 57

2.3.2. Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink 59
2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong hoạt động tuyển dụng của
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink ............................................................... 60
Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................... 64
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK ........................... 65
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................... 65
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngành vận tải logistics đến năm
2025 65
3.1.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng của Công ty
đến năm 2025 .................................................................................................... 65
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink ........................................................................................ 66
3.2.1. Hoạch định và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm ................ 67
3.2.2. Cải thiện hiệu quả và chất lượng công tác phỏng vấn ...................... 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích và bố trí công việc ............................ 75
Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................... 78
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ Ban Giám đốc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CBNV Cán bộ nhân viên
CMND Chứng minh nhân dân
CNTT Công nghệ thông tin
CV Sơ yếu lý lịch
DNV Net Norske Veritas
FIATA Federation International of Freight
Forwarders Association
GTVT Giao thông vận tải
HC–KT Hành Chính – Kế Toán
HĐQT Hội đồng quản trị
KCN Khu công nghiệp
MTV Một thành viên
SM Sale and marketing
THPT Trung học phổ thông
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Tp. Hồ Chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh
UBND Ủy ban nhân dân
VCCI Vietnam Chamber og Commerce and
Industry
VIFFAS Vietnam Freight Forwarders Association
VND Việt Nam Đồng
VP Văn phòng
VPĐD Văn phòng đại diện
XNK Xuất - nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018 .............................................................. 2
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính ......................................................... 37
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban/ khối ngành.................................. 38
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi ........................................................... 39
Bảng 2.4. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018 ............................................................ 41
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả ........................................... 48
Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển
dụng................................................................................................................. 53
Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát về công tác phỏng vấn và kiểm tra............. 55
Bảng 2.8. Bảng kết quả khảo sát về quá trình xem việc và công tác bố trí công
việc .................................................................................................................. 56

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực dưới góc độ nhà quản lý........... 8
Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng........................................................................................... 26
Hình 1.3. Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên ...... 29
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty................................................................ 36
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng tại Công ty................................................................... 42
Hình 3.1. Xác định nhu cầu tuyển mới cho các chức danh của các bộ phận/
khối ngành..................................................................................................................................... 69

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Hoạt động tuyển dụng là bước đầu tiên trong quá trình quản lý nguồn nhân lực
tại một doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng là tiền đề và cơ sở cho quá trình phát
triển nguồn nhân lực. Nếu hoạt động này được làm một cách bài bản và có hiệu quả
sẽ giúp Công ty tiết kiệm được một lượng chi phí khá lớn, Công ty hoạt động hiệu
quả, phát triển bền vững.
Trong bố cảnh nền kinh tế hội nhập và phát triển nhằm đến công nghệ 4.0 như
hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ, lẻ ngày càng phát triển nhiều. Tuy nhiên, để tồn tại
và phát triển bền vững thì rất ít công ty thực hiện được. Ngay đến cả các Doanh
nhiệp hay tập đoàn lớn cũng bị tác động một cách mạnh mẽ. Đây là thách thức
nhưng cũng là cơ hội cho doanh nghiệp nào sử dụng và phát huy vai trò của Quản
trị nhân lực trong thời kỳ đổi mới một cách hợp lý.
Ngày 14/02/2017, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 200/QĐ-TTg phê
duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ
Logistics Việt Nam đến năm 2025 để cải thiện năng lực cạnh tranh của ngành, đồng
thời khuyến khích và biến ngành Logistics thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt
Nam trong thời gian tới. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink - là một trong những công ty hiện đang có vị thế khá vững
mạnh trong lĩnh vực vận chuyển tuyến Quốc tế và Nội địa.
Hiện nay, Công ty có xây dựng được quy trình tuyển dụng riêng cho mình
nhưng quy trình này lại không chú trọng vào năng lực của nhân viên cho nên tỷ lệ
nhân viên được tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink thường có xác
suất đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong thời gian thử việc hoặc sau khi
ký hợp đồng làm việc khá cao vì lý do “Công việc không phù hợp” lên đến 55%.
Lý do “Công việc không phù hợp” ở đây không chỉ đơn thuần là do tính chất
công việc không phù hợp với nhân viên mà còn do tác động khách quan vì dự án
Vinhomes Golden River - biến khu nhà ở ven sông Sài Gòn trở thành khu đô thị
sinh thái ven sông. Vì bị thu mua lại nên trụ sở chính của công ty Vinalink sẽ di dời

2
đến địa điểm. Điều này gây nên một chấn động lớn đối với đa số nhân viên văn
phòng.
Bảng 0.1. Tổng hợp số lƣợng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa
bàn Tp. Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018
STT Lý do nghỉ việc
Số lƣợng
Tỷ lệ (%)
(ngƣời)
1 Công ty cho nghỉ 5 12.5
2 Công việc không phù hợp 22 55
3 Bận việc riêng 13 32.5
Tổng 40 100
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT)
Thêm vào đó, trong thời gian công tác tại Vinalink, tác giả nhận thấy rằng
Công ty đang gặp khó khăn trong việc tuyển người mới phù hợp cho các vị trí cần
thiết.
Cho nên vấn đề cấp thiết của Công ty chính là hoạt động tuyển dụng còn tồn
tại khá nhiều hạn chế cần được đổi mới, cải thiện và nâng cao để đảm bảo tuyển
dụng được những nhân viên phù hợp đảm bảo cho việc phát triển của Công ty.
Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink” cho đề tài luận văn tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chính của đề tài là tìm ra các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện
hoạt động tuyển dụng cho Công Ty Cổ Phần Logistics trong những năm sau này.
- Xem xét, đánh giá hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty, giúp Công ty
thấy được những hạn chế của mình
- Từ đó đưa ra các giải pháp giúp cải thiện hoạt động tuyển dụng của Công ty
để Công ty tìm được những nhân lực phù hợp nhất, tốt nhất đối với yêu cầu của
chức danh công việc đó.
3. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:

3
Là toàn bộ các hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
Phần Logistics Vinalink
Đối tượng khảo sát:
Khảo sát một số chuyên gia là quản lý cấp cao và cấp trung cùng các nhân
viên đang công tác tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink tại địa bàn Tp.Hồ Chí
Minh.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Giới hạn nội dung:
Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về thời gian trong khuôn khổ giới hạn nên
luận văn được thực hiện trong khuôn khổ những hoạt động tuyển dụng cho doanh
nghiệp và giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2018 - 2025.
Giới hạn không gian:
Nghiên cứu trong phạm vi tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink tại địa bàn
Tp.Hồ Chí Minh.
Giới hạn về thời gian:
Dữ liệu được dùng là của năm 2016, 2017 và 2018 và được xử lý đến ngày
31/07/2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng cho nguồn dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty.
Đối với dữ liệu sơ cấp:
- Dựa trên lý thuyết, khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực, được tham khảo
bảng câu hỏi của Trần Kim Dung trong quyển sách Quản trị nguồn nhân lực (2015),
Tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát toàn thể các nhân viên hiện đang công tác tại
Công Ty Cổ Phần Logistics Vianlink sau khi thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với
ban lãnh đạo
- Thông tin sau khi khảo sát được thực hiện và thu thập được sẽ được xử lý
bằng công cụ là phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để so sánh, đánh giá thực trạng
công tác tuyển dụng tại Công ty.
Đối với dữ liệu thứ cấp:

4
- Tác giả thu thập dữ liệu là các số liệu từ phòng Hành Chính – Nhân Sự của
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink kết hợp với một số các tài liệu khác có liên
quan từ sách, báo, internet, …
- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để xem xét lại tổng quan thực
tại đã và đang diễn ra trong công tác tuyển dụng tại Công ty Vinalink.
- Đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, tư duy, suy
luận,…từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại
Công ty Vinalink.
Cách thức tiến hành điều tra:
- Tác giả sẽ đi in và phát đi 150 bản khảo sát trực tiếp cho đối tượng được
khảo sát. Dự kiến thu về khoảng 130 bản khảo sát vì trường hợp đối tượng khảo sát
không hoàn thành bản khảo sát đúng tiến độ, đánh không đủ mục hoặc chọn nhiều
giá trị trong cùng một câu hỏi.
Phương pháp lấy mẫu:
- Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Vinalink tại Tp. Hồ Chí
Minh. Chỉ ra những vấn đề tồn tại và những nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng tại Vinalink Tp. Hồ Chí Minh. Từ đó đề xuất giải pháp, hoàn thiện và
đổi mới hoạt động tuyển dụng cho toàn thể Công ty và chi nhánh của Vinalink.
7. Kết cấu đề tài:
Đề tài có kết cấu 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink.

5
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều có nguồn lực đặc thù của riêng mình.
Tuy nhiên, nhìn chúng ta có thể phân loại nguồn lực đầu vào theo quy tắc 4M
như sau: Con người (Men), Phương pháp (Methods), Máy móc- thiết bị (Machines),
Nguyên vật liệu (Materials). Trong đó, nguồn lực quan trọng nhất vẫn là “con
người”. Bởi vì nguồn nhân lực có khả năng tự thân vận động, chi phối và quyết định
các nguồn lực còn lại.
Thêm vào đó, những nguồn lực khác có giới hạn còn nguồn nhân lực thì lại là
vô hạn. Nguồn lực con người khi càng được khai thác, càng được sử dụng thì càng
phát triển.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Thanh Hội
(2017, tr. 13) khái niệm “nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.”
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2015)
Từ hai định nghĩa trên ta có thể đúc kết lại khái niệm nguồn nhân lực theo hai
nghĩa như sau:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là toàn bộ những khả năng của con người
bao gồm về trí lực và thể lực hay có thể gọi là thể chất và tinh thần.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là con người trong độ tuổi lao động, họ có
khả năng lao động cũng như sẵn sàng tham gia lao động.

6
Vì vậy, nguồn nhân lực sẽ được xem xét trên cả 2 khía cạnh là chất lượng và
số lượng.
Theo quan điểm của tôi, nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp chính là tổng
số người hiện đang làm việc tại tổ chức, có mối quan hệ ràng buộc với tổ chức
thông qua các thủ tục, giấy tờ pháp lý, được tổ chức trả công, được hưởng các
quyền lợi về mặt pháp nhân.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị là một quá trình làm cho các hoạt động được hoàn thành với hiệu
quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính
khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.” (Hà Văn Hội, 2007)
Nhắc đến quản trị người ta nhớ ngay đến bốn chức năng gồm: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Theo quan điểm truyền thống của các nhà quản trị trước đây thì họ xem người
lao động chỉ một trong những công cụ lao động cho nên nguồn nhân lực chỉ là “chi
phí” của doanh nghiệp. Vì vậy, trước đây chúng ta thường hay nghe nhắc đến “quản
trị nhân sự”.
Nhưng tư duy của các nhà quản trị ngày nay đã có sự thay đổi lớn đối với
“nguồn lực con người”. Họ không còn xem “con người” là chi phí của doanh nghiệp
mà thay vào đó “con người” chính là tài sản quý giá mà tổ chức cần phải đầu tư và
phát triển. Vì vậy, cụm từ “quản trị nhân sự” được thay bằng một cụm từ mới là
“quản trị nguồn nhân lực”.
Raymond J. Stone (2010) cho rằng “quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
việc quản trị nguồn lực con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến
lược của công ty và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.”
Từ những lý thuyết trên, ta có thể chia hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
thành ba nhóm chính:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định, phân tích công việc và
tuyển dụng.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Định hướng và phát
triển nghề nghiệp.

7
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên, tạo động lực làm việc, trả công lao động và giao tế nhân sự
1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
Nguyễn Thanh Hội (2017, tr. 75) phát biểu rằng “ tuyển dụng là quá trình thu
hút, thể hiện và lựa chọn những lao động thỏa mãn yêu cầu công việc để bổ sung
cho nguồn lực của tổ chức hay doanh nghiệp.”
Hay hiểu một cách đơn giản hơn, tuyển dụng là phương pháp dùng để rút ngắn
khoảng cách những chênh lệch về chất lượng cũng như số lượng giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong đó, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút lực lượng lao động trong xã
hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức và thuyết phục họ tham gia vào các vị
trí còn trống phù hợp với yêu cầu của doang nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc và lựa ra đối tượng phù hợp nhất với vị trí
công việc đang cần trong số đông các đối tượng tham gia ứng tuyển.
1.1.1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản lý
Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra và đánh giá công
tác tuyển dụng. Ta có sơ đồ sau:

Xác định người thực
hiện tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển
dụng
Xác định nguồn và
phương pháp tuyển
dụng
Xác định địa điểm và
thời gian tuyển dụng
Xác định chi phí tuyển
dụng
8
Xây dựng Tổ chức
kế hoạch thực hiện
tuyển dụng tuyển dụng
Kiểm tra và
đánh giá
công tác
tuyển dụng
Thu hút người xin
việc
Xây dựng tiêu
chuẩn và phương
pháp so sánh ứng
viên
Đánh giá và lựa
chọn ứng viên
Hoàn tất quá trình
tuyển dụng
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản
lý Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của
tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ
phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho
bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ
chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu
chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức
năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả
các nhà quản lý chức năng.
Xác định nhu cầu tuyển dụng

9
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần
tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì
và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào. Đánh giá mức độ cấp thiết của
nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao
nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này
có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất.
Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân
lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác
định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn
làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.
Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng
của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên,
nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không
còn phù hợp thì cần phải xem xét lại.
Bên cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên.
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng
viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với
nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng”
Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy nguồn từ bên trong tổ chức, bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển dụng phù
hợp.
Xác định nguồn tuyển dụng

10
Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những người
đang làm việc cho tổ chức đó.
Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong
thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho
kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để
có được kết quả đáng tin cậy hơn.
Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ
bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các
thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ
để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên
không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử
dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm
được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc
nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những
trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.
Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết
kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại
trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ
có thể làm tốt công việc không.
Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển
dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết
định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới
thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm
và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp

11
trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện
ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.
Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội
bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh
nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu
của công việc và đặc điểm của thị trường lao động.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường
lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy
khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì chú ý
vào thị trường này. Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên
tập trung vào các địa chỉ sau:
Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ
nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối
tượng thích hợp nhất cho công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao
động hiện tại để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu
doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả
năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng.
Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ
chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời
gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước

12
nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế
hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài.
Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các
chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng
vấn ứng viên.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do
năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm
quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một
số loại chi phí trên.
Tổ chức thực hiện tuyển dụng
Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được
trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút
ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này
hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng
một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới
đây.
Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội
bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu
chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có
từ các ứng viên không thành công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:

13
Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên
bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy
đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự
tuyển, phương pháp tuyển chọn.
Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp
cận.
Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với
yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài:
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
Đăng quảng cáo.
Thuê dịch vụ tuyển dụng.
Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên).
Tham gia hội chợ việc làm
Tiếp cận các cơ sở đào tạo
Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được
hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người
đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.
Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có
thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình
làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.
Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là:
Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng
cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất.
Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là
thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân
lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng
các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện
nhiều bước trong quy trình tuyển dụng.

14
Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ
chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác
định được ứng viên phù hợp nhất?
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là
một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến
hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh
giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp
nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một
bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các
tiêu chuẩn đó.
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và
mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn
mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan
tới hiệu quả công việc của vị trí đó.
Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo
đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng ở những thời điểm
khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.
Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công
việc thực tế. Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc
không hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi
Tiếng Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu công việc của người đó
rất ít sử dụng Tiếng Anh.
Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng
mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ
phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh

15
nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước
hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác.
Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm
điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:
+ Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển
dụng.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong
đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá
xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác
thông tin của mỗi ứng viên.
+ Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng
viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ
thể.
Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta
không thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi
vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với
phương pháp tuyển dụng.
Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước
trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được
sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính
chất của loại lao động cần tuyển dụng.
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi
gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập
mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này
cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên

16
không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Mặt khác, trong
bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các
khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để
loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo
tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng
vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước
này, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ
vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.
Sàng lọc hồ sơ
Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có
trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề ra.
Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi
là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác người xin việc, vì hồ
sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá
khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm
lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là
cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn.
Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính
chính xác. Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập
được đầy đủ các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các
ứng viên một cách dễ dàng hơn. Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông
tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm:
Vị trí dự tuyển.
Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở
thích,...
Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
Kinh nghiệm làm việc.
Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.

17
Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.
Các văn bằng, chứng chỉ khác.
Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và hình thức rất
khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Điều đó khiến
cho quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ
động cung cấp những thông tin mà họ muốn nhà tuyển dụng biết chứ không nhất
thiết là những thông tin mà nhà tuyển dụng cần. Vì thế việc doanh nghiệp có mẫu
hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần
thiết.
Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thông thường các tiêu chuẩn như kinh
nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn... được chú trọng hơn và
đòi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học
nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng
càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc
xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra
quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc
nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm
đưa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.
Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những
hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho
việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin
việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú
của quá trình làm việc và kinh nghiệm của người xin việc.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà tuyển
dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn.
Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp

18
phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết được.
Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định liệu ứng
viên có phù hợp công việc không; xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng viên;
để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về
doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở
bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết
định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng
viên cho phỏng vấn đánh giá và lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn
thường được thực hiện sau phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc
nghiệm.
Phỏng vấn tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau:
Phỏng vấn tự do:
Phỏng vấn tự do là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn hay hội đồng
phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái
(không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn
có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau với những ứng viên khác nhau.
Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những
điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên phỏng vấn
tự do thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của
người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên. Bởi vậy, muốn phỏng vấn theo
hình thức này đạt kết quả cao thì cần chú ý một số vấn đề sau: Người đi phỏng vấn
phải là người nắm chắc và am hiểu công việc của các vị trí cần tuyển người một
cách chi tiết. Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:
Người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình
tự cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực
hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn
tự do. Nhược điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người
phỏng vấn.

19
Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức trên, người
phỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn
đặt các câu hỏi khác để khai thác thông tin khi cần thiết. Hình thức phỏng vấn này
gọi là phỏng vấn nửa cấu trúc.
Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ
giúp cho các nhà tuyển dụng đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên,
tuy nhiên độ tin cậy và tính đúng đắn của các thông tin thu được từ cuộc phỏng vấn
còn gây nhiều tranh luận. Qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của
các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho một số kết luận sau:
Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một người mà
lại cho kết quả không đồng nhất.
Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng
vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng,
khả năng giao tiêp, cách thức trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất
thông minh.
Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.
Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán
chính xác về kết quả thực hiện công việc.
Kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc,
điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ứng viên.
Điều tra xác minh
Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá
trình tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu
được qua các bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh
nghiệm như họ nói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật
không; tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng
vấn... Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn
bằng chứng chỉ. Điều tra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm.

20
Hoàn tất quá trình tuyển dụng
Các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự thực
hiện, bao gồm các hoạt động sau:
Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc: Tổ chức cần thông báo cho ứng viên
trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hoặc mời ứng
viên đến trao đổi trực tiếp. Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng và
nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu làm
việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi,...). Sau khi mời ứng viên
nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc trong đó có hướng dẫn hội nhập, đây có thể
coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của
quy trình tuyển dụng.
Cập nhật dữ liệu ứng viên: Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp
nên xây dựng một dữ liệu ứng viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ
nguồn ứng viên tự do - những người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu
và các ứng viên không được chọn từ các lần tuyển dụng trước. Doanh nghiệp nên
chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong
doanh nghiệp để đưa vào dữ liệu ứng viên.
Chuẩn bị hợp đồng lao động: Cần đảm bảo các nội dụng ghi trong hợp đồng
không trái với quy định của luật lao động. Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể sử
dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên.
Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần lập hồ sơ nhân viên cho nhân viên mới. Tuỳ theo yêu cầu của từng
doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm: Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra,
phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin cá
nhân khác.
Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng
"Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa

21
chọn một người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó”.
Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng.
Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc thì cần xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp
lý không? Tỷ lệ sàng lọc có thể là của cả quá trình tuyển dụng cũng có thể là của
bước sau so với bước trước. Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng tới chất lượng người được tuyển.
Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục tuyển dụng:
Kiểm tra và đánh giá kế hoạch tuyển dụng, được thể hiện như kế hoạch có sát
thực tế không? nhu cầu tuyển dụng có phù hợp với khối lượng công việc thực tế
không?...
Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng. Xem xét các tiêu chuẩn
dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường
hợp phải loại bỏ chưa? Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho
việc xét tuyển chưa?
Cuối cùng là đánh giá chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng. Chi phí
tuyển dụng thực tế có vượt quá nhiều so với chi phí dự tính trong kế hoạch tuyển
dụng hay không? Và nếu có khoản vượt thì nó phát sinh trong giai đoạn nào?...
Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển
dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau:
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia
làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc
hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp. Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao
chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại. Con số này nói
lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng.
- Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công
việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp ứng được do
chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới. Điều này có quan
hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm

22
việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển
dụng là cao và ngược lại. Tuy nhiên điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không
thể suy xét như vậy bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động
của ngành nghề đó trên thị trường, mức độ hấp dẫn của công việc,…
- Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho
ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta
biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc. Việc đánh giá này không chỉ
cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ
chức bố trí đúng người đúng việc hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao
thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực
hiện công việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành
đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện được ngay và thường xuyên
nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời
kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức.
1.1.2. Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Theo Hà Văn Hội (2007) thì tuyển dụng là một trong những hoạt động rất
quan trọng, nó đóng góp rất lớn trong sự thành bại của doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có được số lượng nhân viên đầy đủ để đảm
bảo công việc trong tổ chức được thực hiện trôi chảy đồng thời kiểm soát được chất
lượng nguồn lực đầu vào của tổ chức. Chỉ cần một đợt tuyển dụng không đạt chất
lượng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức nặng nề và tổ chức sẽ phải trả giá cho điều
đó trong thời gian dài. Ngược lại, nếu tổ chức chú trọng đến khâu tuyển dụng nhân
sự thì lợi ích mang lại là rất lớn. Cụ thể như sau:
- Giúp tăng hiệu quả và hiệu suất trong công việc vì tìm kiếm được ứng cử
viên tài năng và phù hợp.
- Nâng cao hình ảnh và giá trị thương hiệu của doanh nghiệp.
- Chọn được những nhân viên có năng lực phù hợp với vị trí cần tìm, đáp ứng
được các yêu cầu công việc từ đó giúp giảm chi phí và thời gian đào tạo cho nhân
viên.

23
- Hạn chế việc nhân viên nghỉ việc với lý do không phù hợp với công việc hay
vị trí hiện tại.
- Tránh được tình trạng liên tục tuyển dụng nhân sự mới làm tốn chi phí, thời
gian và công sức của doanh nghiệp.
- Tìm kiếm được những nhân viên tận tụy, yêu nghề, có cùng mục tiêu phấn
đấu … từ đó họ có tư duy gắn bó lâu dài với công ty.
- Ngoài ra, giúp lực lương lao động được trẻ hóa, trình độ người lao động
được nâng cao.
1.2. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp nhận thấy sự thiếu hụt trong lực lượng lao động thì nhu cầu
tuyển dụng xuất hiện. Với sự phát triển về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế và xã hội
như hiện nay thì có rất nhiều nhiều nguồn tuyển dụng để doanh nghiệp chọn lựa.
Tuy nhiên, theo Trần Kim Dung (2015) thì có hai nguồn chính như sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiêp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là hình thức tuyển dụng các nhân viên
đang làm việc ngay chính tại doanh nghiệp. Nhưng cần lưu ý rằng, hình thức tuyển
dụng này khác với đề bạt, bổ nhiệm ở chỗ nó mang tính công khai và có đề ra các
tiêu chuẩn một cách chi tiết, cụ thể đối với các ứng viên.
Hình thức tuyển dụng này luôn được các doanh nghiệp ưu tiên bởi vì nó giúp
doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và thời gian cho tuyển dụng, đào tạo vì ứng viên đã
có thời gian làm việc và gắn bó với công ty, công ty có thể đánh giá năng lực của
ứng viên dễ dàng hơn. Về khía cạnh ứng viên, họ có thể thích nghi với môi trường
và văn hóa của tổ chức nhanh chóng.
Thêm vào đó, việc làm này giúp cho ứng viên cảm thấy mình được quan tâm,
được tôn trọng và được công nhận giúp nhân viên trong công ty có động lực làm
việc, phấn đấu hơn trong công việc, ý thức về việc đóng góp và muốn gắn bó lâu dài
với công ty.

24
1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là hình thức tuyển dụng thông qua các
trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; các cơ quan chính quyền địa phương và
các trường đại học, cao đẳng; các kênh truyền thông và internet, …
Hình thức tuyển dụng này có thể giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm được nhân
tài, những lực lượng lao động trẻ đầy nhiệt huyết và sáng tạo. Và chi phí tuyển dụng
cho vị trí cấp quản lý thường thấp hơn so với chi phí đào tạo nhân viên từ nội bộ
doanh nghiệp.
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là hình thức tuyển dụng thông qua các
trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; các cơ quan chính quyền địa phương và
các trường đại học, cao đẳng; các kênh truyền thông và internet, …
Hình thức tuyển dụng này có thể giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm được nhân
tài, những lực lượng lao động trẻ đầy nhiệt huyết và sáng tạo. Và chi phí tuyển dụng
cho vị trí cấp quản lý thường thấp hơn so với chi phí đào tạo nhân viên từ nội bộ
doanh nghiệp.
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng
Theo Hà Văn Hội (2007) có năm nhân tố chính ảnh hưởng đến quy trình tuyển
dụng của doanh nghiệp:
- Tính chất công việc: Các công việc mang tính chất nhàm chán, không thấy
được cơ hội thăng tiến hoặc mức thu nhập thấp, … thường rất khó thu hút nhân tài.
- Uy tín, danh tiếng và quy mô công ty: Chúng ta có thể thấy hầu hết các
công ty lớn, tập đoàn lớn, tập đoàn đa quốc gia có tên tuổi và được nhiều người biết
đến thường rất dễ thu hút sự chú ý của lực lượng lao động trong xã hội. Trong rất
nhiều trường hợp, ứng cử viên rất thích vị trí công việc mà công ty đang tuyển mộ
nhưng vì loại hình kinh doanh, quy mô tổ chức, uy tín và triển vọng của công ty mà
bị các ứng cử viên đánh giá thấp sẽ bị phớt lờ. Và hầu hết những doanh nghiệp, tổ
chức như vậy có xu hướng không tiếp cận được những ứng viên tiềm năng.
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp đi theo lối mòn
bằng cách sử dụng chính sách thăng tiến, đề bạt trong nội bộ sẽ làm mất đi cơ hội

25
của chính doanh nghiệp cũng như các ứng viên hội tụ đầy đủ những khả năng và
năng lực để đảm nhiệm các chức vụ quan trọng.
- Chính sách, quy định của Nhà nƣớc, Chính quyền: Các chính sách và quy
định của Nhà nước, của chính quyền tại từng địa phương khác nhau như: hộ khẩu
thường trú, mức lương tối thiều vùng, thời gian tính tăng ca, …cũng là một trong
những nhân tố làm hạn chế khả năng thu hút lực lượng lao động có trình độ và kinh
nghiệm về phục vụ và đóng góp cho tổ chức.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp đều biết được
rằng giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên có mối quan hệ thuận
chiều. Vì vậy, chỉ cần trả lương cao thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm được lao động
giỏi nhưng một số doanh nghiệp lại không có đủ khả năng tài chính để có thể chi trả
mức lương cao, xứng đáng cho người lao động. Vậy thì câu hỏi đặt ra rằng, các
doanh nghiệp có khả năng tài chính hạn chế làm sao có thể thu hút được lực lượng
lao động giỏi về phục vụ cho doanh nghiệp của mình. Đó là do kỹ năng của người
làm quản trị nguồn nhân lực. Cho nên quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật
thực thụ.
1.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng không phải là một hành động cụ thể rời rạc mà nó là một tiến trình
gồm nhiều bước thực hiện khác nhau nhưng có mối tương quan chặt chẽ, hỗ trợ lẫn
nhau. Thông qua các bước thực hiện mà người tuyển dụng sẽ loại trừ dần các ứng
viên không phù hợp để đến cuối cùng họ sẽ chon được người tốt nhất, phù hợp nhất
với vị trí đang cần tuyển dụng.
Tùy theo đặc điểm và tính chất của từng loại hình doanh nghiệp mà doanh
nghiệp tự thiết lập riêng cho mình quy trình tuyển dụng phù hợp. Nhưng nhìn
chung, quy trình tuyển dụng chuẩn gồm mười bước được mô tả như hình 1.1 bên
dưới:

26
Chuẩn bị nguồn tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định
Bố trí công việc
Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2015
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Những việc làm cần thiết trong bước này là:
- Lập hội đồng tuyển dụng và phải xác định cụ thể về số lương, thành phần và
quyền hạn của hội đồng.
- Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước – Chính phủ và tổ chức
liên quan đến tuyển dụng kỹ lưỡng.
- Xác định được các tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có rất nhiều cách thức để đăng thông tin tuyển dụng. Ví dụ như:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông qua
các trang web tuyển dụng như: vietnamwork, jobstreet,… hoặc là thông báo tại
doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

27
Để tiện cho việc quản lý và sử dụng sau này thì các hồ sơ dự tuyển cần phải
được đưa vào sổ xin việc và phải được lưu trữ, sắp xếp, phân loại một cách chi tiết.
Theo mẫu thống nhất của Nhà nước, đối tượng có nhu cầu được tuyển dụng cần
phải nộp cho tổ chức hoặc doanh nghiệp các giấy tờ như liệt kê bên dưới:
- Đơn xin tuyển dụng
- Bản sơ yếu lý lịch có chứng thực của chính quyền địa phương có thẩm
quyền.
- Giấy khám sức khỏe do cơ quan y tế xác nhận
- Các chứng chỉ, bằng cấp liên quan đến trình độ chuyên môn và kỹ năng
khác.
Tuy nhiên, các giấy tờ như mẫu đơn xin việc hay sơ yếu lý lịch được bán đại
trà trên thị trường thường không chú trọng đến những thông tin quan trọng của ứng
viên và khó đánh giá được kinh nghiệm cũng như năng lực của ứng viên trong thời
gian trước đây. Đồng thời lại chú trọng quá nhiều đến những chi tiết không cần thiết
như thông tin cha mẹ, gia đình ứng viên.
Vì thế, để có thể đánh giá được ứng viên thì các doanh nghiệp nên có một mẫu
hồ sơ riêng hoặc ngoài các giấy tờ trên, doanh nghiệp nên thiết kế thêm cho mình
một Bảng dự tuyển dành riêng cho ứng viên điền thông tin để có thể đánh giá được
năng lực của ứng viên thông qua nội dung trình bày của ứng viên mà khai thác được
sâu hơn về tiến trình làm viêc, phấn đấu và thăng tiến của các ứng viên trong thời
gian công tác trước đó.
Việc nghiên cứu hồ sơ giúp doanh nghiệp hỗ trợ doanh nghiệp lưu lại các
thông tin về kinh nghiệm, trình độ học vấn, quá trình công tác, khả năng, sức khỏe,
mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, tâm tư và nguyện vọng của ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ
Thường thì việc phỏng vấn này chỉ kéo dài từ 5 – 10 phút. Bước này là bước
có tác dụng loại bỏ ngay những ứng viên không phù hợp, không đạt tiêu chuẩn hoặc
yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà trong khâu nghiên cứu hồ sơ không
phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

28
Bước này là bước để doanh nghiệp, tổ chức kiểm tra về các kiến thức cơ bản,
trình độ chuyên môn, khả năng vận dụng và tư duy của ứng viên thông qua các bài
trắc nghiệm như trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm
trí thông minh, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm nhận thức,…Từ đó doanh nghiệp
lựa chọn được những ứng viên tiêu biểu nhất.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai
Đây là lần thứ hai ứng viên và nhà tuyển dụng có cơ hội gặp lại nhau để tìm
hiểu sâu hơn về nhau.Lúc này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá chuyên sâu về kinh
nghiệm, trình độ, khả năng tư duy, giải quyết vấn đề của ứng viên. Đồng thời, người
tuyển dụng cũng sẽ tìm hiểu thêm về khí chất, tính cách, khả năng hòa nhập với môi
trường mới và các giá trị về phẩm chất và đạo đức của ứng viên.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra
Quá trình này chỉ giúp cho doanh nghiệp biết và hiểu thêm những điều mà
doanh nghiệp cần làm rõ hơn về ứng cử viên sáng giá mà doanh nghiệp đang trong
quá trình cân nhắc chọn lựa.
Bƣớc 8: Khám sức khỏe
Việc tuyển dụng nhân viên không đủ sức khỏe sẽ gây ra sự thiếu năng suất và
hiệu quả trong công việc, làm gián đoạn quá trình làm việc của tổ chức và quan
trọng hơn cả là việc tuyển dụng người lao động sức khỏe kém sẽ làm cho doanh
nghiệp dính vào các rắc rối pháp lý không đáng có. Từ đó ảnh hưởng đến uy tín, tên
tuổi của doanh nghiệp và hoàng loạt các hậu quả khác.
Bƣớc 9: Ra quyết định
Đây là bước quan trong nhất trong quá trình tuyển dụng.Lúc này doanh nghiệp
cần phải đưa ra lựa chọn của mình, nhận ai và lọai bỏ ai.
Lúc này doanh nghiệp sẽ chú trọng vào hai yếu tố chính là khả năng của ứng
viên có thể làm và muốn làm như thế nào.
Theo Sherman và Bohlander, khả năng thực hiện công việc của ứng viên được
thể hiện như trong hình 1.2.

29
Yếutố ảnh
Yếu tố ảnh hƣởng đến
hƣởng đến khả
khả năng muốn làm
năng có thể làm Kết quả thực
X
Kiến thức Kích thích, động viên hiện công việc
Kỹ năng Sở thích
Năng khiếu Đặc điểm cá nhân
Hình 1.3. Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên
Nguồn: Trần Kim Dung, 2015
Như hình trên ta có thể thấy rằng, cả 2 yếu tố có thể làm và muốn làm có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau.Công việc chỉ có thể được hoàn thành tốt và đạt hiệu quả
khi người lao động phải có cả hai yếu tố trong mình. Chỉ cần thiếu một trong hai
yếu tố trên thì công việc cũng sẽ không có kết quả tốt.
Bƣớc 10: Bố trí công việc
Khi ứng viên được chọn thì doanh nghiệp sẽ tiến hành các thủ tục theo quy
định cần thiết về ký hợp đồng lao động, thỏa thuận thời gian thử viêc, mức lương,
thưởng, chế độ phúc lợi, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí công việc
họ đảm nhận. Doanh nghiệp cần phải đảm bảo cho nhân viên mới hiểu và làm việc
được.Đồng thời giúp cho nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm
việc và văn hóa của công ty.

30
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương 1, tôi đã giới thiệu về những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
sự trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Đề cập chi tiết đến các khái niệm cơ bản,
các nguồn tuyển dụng mà doanh nghiệp có được, các nhân tố tác động đến công tác
tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và ý nghĩa của công tác tuyển dụng.
Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng của Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink và đưa ra một số giải pháp giúp Vinalink hoàn thiện hoạt động tuyển dụng
của mình trong Chương 2 và Chương 3.

31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH.
2.1. Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Với tư cách là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực Logistics, Công Ty Cổ Phần
Logistics Vinalink luôn tìm cách để hoàn thiện bản thân với mục đích mang lại
những điều tốt nhất thỏa mãn khách hàng.
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink là tên mới được thay đổi từ ngày
24/5/2014 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301776205 do Phòng
Đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch đầu tư TP. HCM cấp, thay đổi lần thứ 10 ngày
22/5/2014) của Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại (tên gọi tắt là
Vinalink).
Công ty Vinalink được thành lập theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Thương
mại trên cơ sở cổ phần hóa một phần Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP.
Hồ Chí Minh (Vinatrans) và chính thức họat động theo mô hình công ty cổ phần từ
ngày 01/09/1999, niêm yết cổ phiếu trên Sàn Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí
Minh (HOSE) từ tháng 8/2009.
Kế thừa 25 năm kinh nghiệm của một doanh nghiệp giao nhận kho vận hàng
đầu Việt Nam, Vinalink đã nhanh chóng phát huy được ưu thế chủ động của mô
hình mới và sự năng động của đội ngũ CBNV vừa có kinh nghiệm vừa có sức trẻ,
liên tục phát triển có sự tăng trưởng cao đều đặn hàng năm cả về quy mô và phạm vi
họat động, chất lượng dịch vụ.
Vốn điều lệ đã tăng từ 8 tỷ VND khi thành lập lên đến 90 tỷ VND vào đầu
năm 2007, trong đó hơn một nửa số vốn tăng thêm là do tích lũy từ lợi nhuận kinh
doanh. Điều này càng khẳng định rằng Vinalink không chỉ giữ vững được vị thế của
bản thân trong suốt thời gian hoạt động mà còn ngày càng phát triển hơn trong lĩnh
vực của mình cụ thể là lĩnh vực Logistics.
Sau đây tác giả sẽ tổng hợp một số thông tin được tác giả cho là cần thiết cho
việc nắm bắt thông tin về công ty Vinalink của thầy cô và độc giả:
Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink

32
Tên viết tắt: Vinalink
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301776205
Trụ sở chính: Tòa nhà Vinalink , 145 – 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Tp.
Hồ Chí Minh
Điện thoại liên hệ: 028.38255389
Website: https://www.vinalinklogistics.com/
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
- Năm 1975: Trên cơ sở tiếp quản cơ quan Việt Nam Hóa khổ và Tổng Hóa
khổ của chế độ cũ, Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương miền Nam sau này
đổi tên thành Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP. Hồ Chí Minh – viết tắt
là Vinatrans được thành lập và thực hiện các hoạt động giao nhận, kho vận hàng hóa
XNK cho toàn bộ TP. Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam.
- Năm 1998: Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP. HCM thành lập
Xí nghiệp Đại lý Vận tải và Gom hàng với tên giao dịch là Vinaconsol.
- Năm 1999: Một bộ phận của công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP.
HCM được Bộ thương mại chấp thuận phương án cổ phần hóa đồng thời
Vinaconsol được chuyển thành Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại
(Vinalink) với vốn điều lệ 8 tỷ (trong đó nhà nước giữ 10%). Vinalink chủ yếu kinh
doanh về lĩnh vực giao nhận vận tải, kho bãi, văn phòng và xuất - nhập khẩu.
- Năm 2000: Đây được coi là một năm thành công của Vinalink, đánh dấu cột
mốc quan trọng cho sự hưng thịnh và phát triển sau này của công ty. Vào ngày
07/03/2000, Vinalink gia nhập Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam VIFFAS.
05/04/2000, Vinalink trở thành hội viên Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt
Nam VCCI. Ngày 24/06/2000, Công ty được tổ chức đánh giá quốc tế DNV (Na
Uy) chứng nhận thực hiện theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002, hiện nay là ISO
9001:2000
- Năm 2001: Thành lập phòng Giao nhận hàng không và phòng Logistics.
- Năm 2002: Vinalink được Bộ thương mại trao tặng bằng khen và cờ thi đua
vì hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đồng thời, Vinalink tăng vốn điều lệ của mình lên
gấp 3 lần là 24 tỷ. Công ty gia nhập Hiệp hội giao nhận quốc tế FIATA

33
- Năm 2003: Tháng 6, công ty góp vốn và trở thành 1 trong 3 bên phía Việt
Nam trong Công ty Liên doanh Vận tải Việt – Nhật (Konoike Vina); tháng 10,
Vianlink góp vốn thành lập Công ty Liên doanh Đại lý Vận chuyển FC (Vietnam).
Thêm vào đó, Vinalink nhận được bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Huân
chương lao động hạng 3 của Chủ tịch nước đương thời, Cờ thi đua hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ năm 2003 và bằng Đơn vị văn hóa do UBND TP. HCM cấp.
- Năm 2004: Thành lập Văn phòng tại KCN Việt Nam – Singapore (Bình
Dương), Được trao tặng Huân chương lao động hạng ba do Chủ tịch nước khen
thưởng về các thành tích xuất sắc trong 5 năm (1999 – 2003); thành lập kho Ngoại
quan tại địa chỉ 145 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP.HCM
- Năm 2005: Thành lập Chi nhánh tại Hà Nội, thành lập công ty PCL Việt
Nam – đây là công ty liên doanh giữa Vinalink, SGN và hãng tàu RCL của
Singapore, thành lập công ty Hapag – Lloyd – công ty liên doanh giữa hãng tàu
Hapag – Lloyd (Đức) và Vinalink. Tăng vốn điều lệ lên 36 tỷ đồng. Và được Bộ
GTVT cấp phép kinh doanh vận tải đa phương thức.
- Năm 2006: Chính thức khai triển dich vụ chuyển phát nhanh nội địa –
Vinalink Express.
- Năm 2007: Tăng vốn điều lệ lên thành 90 tỷ. Đồng thời, thành lập Công ty
TNHH Điều hành Vận chuyển Hàng hóa Liên kết (LCM.COM.LTD)
- Năm 2008: Bắt đầu triển khai dịch vụ Đường sắt từ Việt Nam đi Kazakhstan,
Nga, Mông Cổ, …
- Năm 2009: Chứng khóan của Công ty chính thức được niêm yết trên Sàn
Giao Dịch chứng khoán TP. HCM (HOSE), Chi nhánh tại Hải Phòng chính thức
bước vào hoạt động
- Năm 2010: Depot của Vinalink và VPĐD của công ty ở Campuchia chính
thức đi vào hoạt động
- Năm 2011: Tham gia vào việc thành lập Công ty Cổ phần Logistics Kim
Thành ở Lào Cai; sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
- Năm 2013: Công ty TNHH MTV Logistics Vinalink (Cambodia) chính thức
hoạt động theo giấy phép của Bộ thương mại Vương quốc Campuchia cấp)

34
- Năm 2014: Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại chính thức
đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink. Tên viết tắt là Vinalink.
- Năm 2015: VP giao dịch tại Mộc Bài (Tây Ninh) được thành lập.
- Năm 2016: VP giao dịch tại Cần Thơ và cửa khẩu Hoa Lư (Bình Phước)
được thành lập.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink kinh doanh năm lĩnh vực cụ thể như sau:
- Dịch vụ hàng không: Bán cước và nhận vận chuyển với các hãng hàng
không có tần suất bay cao, trọng tải lớn như: Korean Airlines, Thai Airways,
- Dịch vụ đƣờng biển: Cung cấp dịch vụ ký gởi hàng XNK nguyên cont
(FCL) và hàng xá, hàng lẻ (LCL) bằng đường biển từ Việt Nam đi mọi nơi trên thế
giới và ngược lại.
- Dịch vụ Logistics: Đây là dịch vụ vận chuyển hàng trong phạm vi nội địa.
Vinalink sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp từ khâu làm thủ tục chứng từ, lưu kho, lưu bãi,
cược cont, nhận hàng, vận chuyển theo lịch trình khách hàng yêu cầu.
- Dịch vụ kho bãi – Container: Tại quận 4, Vinalink sở hữu một khu vực kho
bãi hoàn chỉnh với diện tích gần 15000 m2
để phục vụ cho các nhà vận chuyển, đối
tác hoặc các thương nhân có nhu cầu sử dụng.
- Dịch vụ hàng cross – border: Công nhân cùng đội ngũ nhân viên tràn đầy
nhiệt huyết và có kinh nghiệm thường xuyên túc trực nhằm đáp ứng kịp thời nhu
cầu của khách hàng về dịch vụ hàng quá cảnh và dịch vụ phân phối hàng hóa – thiết
bị XNK và nội địa.
2.1.3. Sứ mệnh và phƣơng châm hoạt động của Công ty
Thị trường trong lĩnh vực giao nhận vận tải và logistics ngày càng phát triển,
chuyên nghiệp hơn kèm theo đó là sự cạnh tranh khốc liệt hơn vì vậy để giữ vững
được vị thế và lợi thế cạnh tranh của mình nên Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
đã đặt ra cho chính mình sứ mệnh và phương châm hoạt động cụ thể.
Sứ mệnh của Vinalink là: Cùng kết nối – Cùng thành công

35
Phương châm hoạt động của Công ty là: Chuyên nghiệp – Tận tâm – Tin
cậy – Hiệu quả.
2.1.4. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty
Bộ máy quản lý điều hành của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink được xây
dựng dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo chức năng. Việc phân cấp,
phân quyền theo chức năng của từng bộ phận giúp công việc được trực tiếp xử lý
bởi người có nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn về mảng công việc mình phụ trách
giúp quá trình giải quyết vấn đề trở nên linh hoạt hơn.
Người đứng đầu các phòng là các Trưởng phòng. Ban Giám đốc tham gia quản
lý và điều hành các công việc thuộc cấp cao hơn.
Bộ máy quản lý điều hành của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink được xây
dựng dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo chức năng. Việc phân cấp,
phân quyền theo chức năng của từng bộ phận giúp công việc được trực tiếp xử lý
bởi người có nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn về mảng công việc mình phụ trách
giúp quá trình giải quyết vấn đề trở nên linh hoạt hơn.
Người đứng đầu các phòng là các Trưởng phòng. Ban Giám đốc tham gia quản
lý và điều hành các công việc thuộc cấp cao hơn.

36
Hình 2.1 mô tả cụ thể cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Vinalink
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty
Nguồn từ phòng Kế Toán – Hành Chính

37
2.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần
Logistics Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh
2.2.1. Thực trạng nhân sự tại Công ty trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh
Sau khi thực hiện khảo sát, thu thập thông tin và tài liệu. Tác giả tổng hợp và
có đánh giá như sau:
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính
2016 2017 Tháng 6/2018
Giới tính
Số
Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ
lƣợng
(%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%)
(ngƣời)
Nam 222 62.18 199 65.89 146 64.32
Nữ 135 37.82 103 34.11 81 35.68
Tổng 357 100 302 100 227 100
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT qua các năm)
Tỷ trọng lao động nam trong Công ty chiếm ưu thế hơn so với tỷ trọng lao
động nữ qua các năm. Bởi vì đặc thù ngành vận tải logistic là phải di chuyển liên
tục, đi công tác xa, lái xe, đi làm các chứng từ Hải quan và giao tiếp với khá nhiều
người, thường phải linh hoạt trong giờ giấc nên nhân sự nam chiếm ưu thế, tập
trung ở hầu hết các bộ phận, còn nhân sự nữ chỉ tập trung chủ yếu ở bộ phận kế toán
và hành chính vì ở bộ phận này cần sự tỉ mỉ, cẩn thận trong việc tập hợp, lưu trữ hồ
sơ chứng từ cho Công ty.

38
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban/ khối ngành
2016 2017 Tháng 6/2018
Phòng ban/khối
ngành
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lƣợng lƣợng lƣợng
(%) (%) (%)
(ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)
Ban quản lý
8 2.24 8 2.65 8 3.52
cấp cao
Phòng Kế toán tổng
7 1.96 7 2.32 5 2.20
hợp
Phòng HC - NS 7 1.96 5 1.66 5 2.20
Phòng CNTT 10 2.80 12 3.97 6 2.64
Khối SM 42 11.76 47 15.56 31 13.66
Khối đường biển 53 14.85 51 16.89 41 18.06
Khối hàng không 76 21.29 62 20.53 41 18.06
Khối Logistics 154 43.14 110 36.42 113 49.78
Tổng 357 100 302 100 227 100
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT qua các năm)
Qua bảng 2.2 chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy mặc dù Ban quản lý của Công
ty (HĐQT, Ban Giám đốc và Ban kiểm soát) chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong toàn bộ
cơ cấu nhân sự của toàn công ty nhưng nguồn nhân sự tại đây hoàn toàn không có
biến động từ năm 2016 đến năm 2018. Trong khi đó, các khối ngành chiếm tỷ trọng

Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc

Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc (13)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Hoạt Động Tuyển Dụng Tại Công Ty Logistics Vinalink.doc