Chia sẻ đến cho các bạn sinh viên khoá luận chiến lược kinh doanh của công ty vng hoàn toàn miễn phí chẳng những thế lại còn đạt điểm cao. Các bạn sinh viên có nhu cầu cần tải bài khoá luận này thì ngay bây giờ đây hãy nhắn tay nhắn tin qua zalo/telegram : 0934.573.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo
Cáo,Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.573.149
Hà Nội, 2022

2. MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................2
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.3 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU.............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.4.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.4.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU.............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.5.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ........ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.5.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN..........ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.6 CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU ............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ......ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC....................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1.2 KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
1.1.3 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1.4 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1.5 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
1.2.1 MÔ HÌNH PEST........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2.2 MÔ HÌNH FIVE’S FORCE ..........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2.3 MÔ HÌNH SWOT .....................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2.4 MÔ HÌNH DELTA PROJECT......................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.2.5 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC...............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VNG ....................................................................................................................3
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ................................................3
2.1.1 THÔNG TIN CHUNG ...............................................................................................3
2.1.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG................................................................3
2.1.3 SẢN PHẨM, DỊCH VỤ.............................................................................................4
2.1.4 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG TRONG GIAI ĐOẠN TỪ
NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2020 ..............................................................................................4
2.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ..............5
2.2.1 TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI...........................................................5
2.2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (MÔ HÌNH PEST) ...........................................7
2.2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH (MÔ HÌNH FIVE’S FORCE)......................... 10
2.2.4 XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CẠNH TRANH (MÔ HÌNH SWOT)ERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
2.2.5 MÔ HÌNH DELTA PROJECT................................................................................ 17
2.2.6 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI......................................................................... 19
2.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG TRONG THỜI GIAN
QUA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM.....ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.3.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.....................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.3.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ ......................ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG 23
2.4.1 THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC..................................................................................... 23
2.4.2 HẠN CHẾ TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN GÂY RA CÁC HẠN CHẾ....................... 24
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM....................................................................... 26
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG TRONG GIAI ĐOẠN
SẮP TỚI .......................................................................................................................... 26
3.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY 27
3.2.1 NÂNG CAO TIỀM LỰC TÀI CHÍNH ..................................................................... 27
3.2.2 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC ................................................. 28
3.2.3 NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ TĂNG DOANH THU.................... 30
3.2.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH............................. 31
3.2.5 GIẢI PHÁP MARKETING .................................................................................... 32
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 35

5. 2
LỜI NÓI ĐẦU
Hoạt động phân tích chiến lược kinh doanh là một trong những hoạt động
chủ chốt và vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp. Phân tích chiến lược kinh
doanh là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết
định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay vai trò của
phân tích chiến lược ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng
gay gắt. Hơn nữa với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như các phương
pháp phân tích chiến lược, chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ phân tích
là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ thực tế đó cũng như
xuất phát từ quá trình công tác của bản thân nên tác giả đã quyết định lựa chọn
nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG và bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”.
Kết cấu đề tài gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần VNG và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam.

6. 3
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VNG
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần VNG
2.1.1 Thông tin chung
Công Ty Cổ Phần VNG (“Công Ty”/ “VNG”) được thành lập và hoạt động
hợp pháp tại Việt Nam theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303490096
do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 09/09/2004 và
thay đổi lần thứ 38 ngày 21/01/2020.
Kể từ ngày thành lập, Công Ty đã liên tục phát triển, từ một công ty chuyên
về trò chơi trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam thành một trong những công ty công
nghệ, giải trí, dịch vụ internet, sản xuất phần mềm hàng đầu tại Việt Nam. Công
Ty đã và đang cung cấp cho cộng đồng các sản phẩm giải trí chất lượng cao như:
cổng thông tin và giải trí Zing, trang web nghe nhạc trực tuyến Zing Mp3, trang
web giải trí trực tuyến ZingTV. Trong những năm gần đây, VNG đã mở rộng và
phát triển nhiều sản phẩm chất lượng cao ứng dụng trên điện thoại di động như:
Zalo, ZingTV, Zing Mp3, LaBan Browser, ZaloPay, 3CX, vCloudcam, Cloud
Server để phục vụ nhu cầu giải trí, học tập và thanh toán qua ứng dụng điện thoại
ngày càng cao tại Việt Nam và thế giới. Dưới đây là thông tin chung của Công ty
Tên giao dịch/ Trading name: VNG Corporation.
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303490096
Vốn điều lệ: 353.022.930.000 VNĐ
Địa chỉ: Z06 Đường số 13, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. Hồ Chí
Minh
Số điện thoại: 028.38664666
Số fax/ Fax: 028.39624666.
Website: www.vng.com.vn
2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động

7. 4
Hình 2. 1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần VNG
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ
Ngành nghề kinh doanh chính:
 Kinh doanh trò chơi điện tử trên mạng
 Sản xuất, tư vấn và cung cấp phần mềm
 Quảng cáo thương mại
 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
 Địa bàn kinh doanh: Toàn Quốc và Quốc Tế
2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần VNG trong giai đoạn
từ năm 2018 đến năm 2020
Với tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam còn nhiều biến động trong năm
qua, VNG đã có nhiều nỗ lực và đạt được kết quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh như sau:
Bảng 2. 1 Kết quả Công ty cổ phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến
năm 2020
Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Chênh lệch
2018/2019
Chênh lệch
2019/2020

8. 5
Tuyệt
đối
Tương
đối
Tuyệt
đối
Tương
đối
Doanh thu thuần
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
4.317 5.178 6.024 861 20% 846 16%
Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cung
cấp dịch vụ
2.322 2.394 2.610 72 3% 216 9%
Tổng lợi nhuận
trước thuế
433 639 384 206 48% -255 -40%
Lợi nhuận sau
thuế
333 455 194 122 37% -251 -57%
Lợi nhuận sau
thuế thuộc về cổ
đông
336 568 461 232 69% -107 -19%
2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần VNG
2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
Trở thành công ty Công nghệ hàng đầu tại Việt Nam
Sứ mệnh
Kiến tạo công nghệ và phát triển ngon người vì cuộc sống tốt đẹp hơn
Mục tiêu
Chiến lược phát triển chung và dài hạn
VNG đặt ra một khát vọng mới “2332” cho 5 năm tiếp theo. 2332 có nghĩa
là lấy cột mốc năm 2023, VNG sẽ đạt 320 triệu người dùng toàn cầu, 32 triệu

9. 6
người dùng cho các sản phẩm mới, và 320 ngàn khách hàng doanh nghiệp. VNG
sẽ cố gắng hết sức và tập trung các nguồn lực để hướng tới những cột mốc này.
Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty
Với việc xác định sứ mệnh phát triển của Công Ty là “Kiến tạo công nghệ
và phát triển con người vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”, VNG đã có nhiều hoạt
động thường niên hướng đến môi trường, xã hội và cộng đồng bên cạnh việc tập
trung đầu tư nghiên cứu, phát triển những sản phẩm thuần Việt. Mục tiêu của các
hoạt động vì cộng đồng năm 2020 được xác định như sau:
 Thực hiện các dự án nhằm tạo thêm cơ hội cho các trẻ em vùng sâu
vùng xa phát triển.
 Trao học bổng cho các em học sinh khuyết tật đang còn nhiều khó
khăn nhằm hỗ trợ cho các em phấn đấu hơn trong học tập.
 Thực hiện xây dựng lại cơ sở vật chất cho các ngôi trường ở vùng
sâu vùng xa.
 Tài trợ cho các hoạt động thiện nguyện của các quỹ từ thiện nhằm
đồng hành với những hoạt động thiện nguyện hướng đến những đối tượng khó
khăn cần được hỗ trợ.
 Tổ chức những sự kiện giải trí, thể thao nhằm tạo điều kiện cho
giới trẻ Việt Nam được tiếp cận với những sự kiện mang tính thách thức cũng
như thỏa sức sáng tạo
Với những hoạt động vì cộng đồng xã hội, VNG mong muốn phát triển
hoạt động giáo dục thông qua internet, góp phần xây dựng đất nước phát triển
bền vững. Bên cạnh đó, tạo ra những sân chơi cho người trẻ Việt Nam được trải
nghiệm những thách thức cũng như tự do sáng tạo, kết nối với cộng đồng.
Rủi ro
Một trong số các rủi ro mà VNG rất quan tâm đó là rủi ro từ việc thay đổi
chính sách quản lý hoạt động Internet. Trong dòng chảy phát triển của cuộc Cách
mạng 4.0 đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách ở Việt Nam không ngừng thay
đổi các quy định, chính sách để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội. Điều này

10. 7
bên cạnh các mặt thuận lợi thì nó còn đem đến nhiều rủi ro, thách thức đối với quá
trình vận hành kinh doanh của các công ty công nghệ thông tin nói chung và VNG
nói riêng. Việc thay đổi các chính sách liên quan đến quản lý các hoạt động trên
internet nếu chưa được khảo sát, đánh giá với thực tiễn tại Việt Nam thì rất có thể
trở thành rào cản kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Với vị
thế là một công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, VNG luôn hiểu rõ trách
nhiệm nhiệm của mình trong việc góp ý xây dựng, sửa đổi các chính sách và tuân
thủ các quy định của Chính Phủ liên quan đến quản lý hoạt động Internet để giảm
thiểu tác động đối với quá trình vận hành của VNG.
Bên cạnh đó, VNG còn đặc biệt lưu ý đối tới rủi ro về thay đổi môi trường.
Trong giai đoạn từ đầu năm 2020 đến nay, dịch bệnh Covid – 19 diễn ra trên toàn
cầu, gây ảnh hưởng không hề nhỏ đối với nền kinh tế thế giới. Covid – 19 là một
trong những nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của hàng nghìn doanh nghiệp toàn
cầu. Riêng đối với VNG, Covid – 19 đã đem đến rất nhiều thách thức cho hoạt
động kinh doanh, cụ thể, Covid – 19 đã trở thành rào cản rất lớn đối với quá trình
“global” của VNG khi lệnh đóng cửa đề phòng chống dịch của các quốc gia được
áp dụng. Nhằm hạn chế rủi ro này, VNG đã chủ động thay đổi cách thức vận hành,
cơ cấu nhân sự để phù hợp với xu thế chung và ngày càng phát triển.
Giá trị cốt lõi
Thế mạnh của VNG chính là con người và văn hóa doanh nghiệp. Dựa vào
kim chỉ nam là 3 giá trị cốt lõi, các thành viên ở VNG luôn có tinh thần cống hiến
vì sự phát triển chung của VNG và cộng đồng.
2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)
 Yếu tố chính trị, pháp lý
Cách thức tổ chức chính trị ở Việt Nam được sắp xếp theo chiều dọc với
Đảng Cộng sản giữ vị trí đầu tiên, vì vậy các công ty đã và đang hoạt động trong
lĩnh vực điện tử ở Việt Nam phải tuân thủ pháp luật. và hiến pháp của nhà nước
cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam hiện hành. Dưới ảnh hưởng của chính trị,
game online nói chung đang phải nhận rất nhiều định kiến vì nghiện game, sống
trong thế giới ảo, nhà nước đãcó những động thái kìm hãm sự phát triển của ngành

11. 8
này bằng cách hạn chế giờ chơi, đánh thuế tiêu thụ đối với những game có nguồn
gốc từ ở nước ngoài là 10% ... Ngoài ra, các văn bản quy phạm pháp luật của Việt
Nam còn hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ, thiếu khung quản lý rõ ràng, ... nên
vô hình trung tạo ra rào cản cho doanh nghiệp trong sự thay đổi sôi động của ngành
công nghiệp điện tử toàn cầu
 Yếu tố kinh tế
Tình hình kinh tế thế giới khởi sắc trong năm 2021 khi các quốc gia triển
khai mạnh mẽ chiến lược tiêm chủng vắc-xin phòng Covid-19 đã giúp giảm nhanh
số ca lây nhiễm và tử vong. Tuy nhiên, tăng trưởng của các nền kinh tế có sự khác
biệt do tốc độ triển khai vắc-xin và chính sách hỗ trợ khác nhau ở các quốc gia.
Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) và các
tổ chức quốc tế khác đã đưa ra dự báo về triển vọng kinh tế toàn cầu, trong đó có
sự điều chỉnh tăng, giảm giữa các nền kinh tế. Thương mại toàn cầu tiếp tục phục
hồi nhưng có xu hướng chậm dần, giá nhiều mặt hàng tăng mạnh so với năm 2020,
lạm phát gia tăng nhưng nhìn chung vẫn được kiểm soát trên toàn thế giới. Ngoài
ra, đại dịch đã gây tắc nghẽn trong chuỗi giá trị toàn cầu làm cho giá nguyên liệu
sản xuất tăng là thách thức không nhỏ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các
quốc gia.
Trong nước, tiếp nối kết quả đã đạt được của năm 2020, những tháng đầu
năm 2021, kinh tế vĩ mô nước ta tiếp tục ổn định và bắt đầu khởi sắc. Tuy nhiên,
làn sóng dịch Covid-19 bùng phát từ cuối tháng Tư với biến chủng mới có tốc độ
lây lan nhanh chóng, nguy hiểm diễn biến phức tạp tại nhiều địa phương, đặc biệt
tại các tỉnh, thành phố kinh tế trọng điểm như: Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Đà
Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ…
ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống, sức khỏe, tính mạng của người dân và hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Trước tình hình đó, với sự quyết tâm cao nhất của cả hệ thống chính trị,
nhân dân cả nước, cộng đồng doanh nghiệp và lực lượng tuyến đầu chống dịch,
phát huy tinh thần đoàn kết, đồng lòng, chung sức, huy động mọi nguồn lực để

12. 9
đẩy lùi dịch bệnh, bảo vệ sức khỏe, chăm lo, ổn định đời sống cho người dân và
nỗ lực duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh
Tổng cục Thống kê vừa công bố, thu nhập bình quân (TNBQ) 1 người/1
tháng của Việt Nam năm 2020 theo giá hiện hành đạt khoảng 4,2 triệu đồng, giảm
khoảng 1% so với năm 2019.
Bình quân mỗi năm trong thời kỳ 2016-2020, thunhập bình quân đầu người
1 tháng chung cả nước tăng bình quân 8,2%. TNBQ 1 người 1 tháng năm 2020 ở
khu vực thành thị đạt 5,6 triệu đồng, cao gấp gần 1,6 lần khu vực nông thôn (3,5
triệu đồng).
Những điều này cho thấy tiềm năng lớn cho VNG phát triển các hoạt động
kinh doanh trong tương lai.
 Yếu tố xã hội
Với cơ cấu dân số trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm tỷ trọng lớn 58,2%, xu hướng
sử dụng các dịch vụ vui chơi giải trí sẽ ngày càng gia tăng. Đây là cơ hội để VNG
mở rộng lĩnh vực kinh doanh trò chơi trực tuyến tại Việt Nam, đáp ứng nhu cầu
thị trường. Tuy nhiên, game online vẫn tồn tại khá nhiều mặt trái của nó (tốn thời
gian, tiền bạc, học hành thất bại, sinh hoạt bất thường, ...). Vì vậy, đây vẫn là một
ngành tương đối nhạy cảm. Các phương tiện truyền thông cũng là một trong những
trở ngại lớn ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến trò chơi trực tuyến.
 Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố quyết định trong ngành điện tử nói riêng và ngành kỹ
thuật số nói chung. Trò chơi mới được tạo ra phải theo kịp công nghệ và được điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình thế giới thực. Công nghệ thông tin phát triển tốt
sẽ trở thành nguồn lực mạnh mẽ (bên cạnh yếu tố conngười) thúc đẩy sự phát triển
của công ty. Việc hợp tác với các đối tác lớn từ nước ngoài như Mỹ, Nhật Bản,
Hàn Quốc, Trung Quốc sẽ là cơ hội lớn để các công ty công nghệ như VNG học
hỏi và phát triển. Ngoài ra, các thiết bị phần cứng có tốc độ xử lý nhanh hơn và
mượt mà hơn sẽ được ưu tiên hơn. được ưu tiên. Đồ họa trong game 2D và 3D
cũng ngày càng bắt mắt, thu hút nhiều người quan tâm và chơi thử game online.

13. 10
2.2.3 Phân tích môi trường ngành (Mô hình five’s force)
 Cạnh tranh với các công ty cùng ngành
Động lực chính của các doanh nghiệp trong ngành đó chính là đánh giá
được sức mạnh và khả năng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nhiều đối
thủ cạnh tranh, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ không khác biệt, sẽ làm giảm
sức hấp dẫn của thị trường.
Với dân số khoảng 97 triệu người, trong đó có 58 triệu người sử dụng
internet, cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ. Việt Nam được đánh giá
là một trong những quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế số khá cao, trong khối
ASEAN. Nhu cầu về người gửi của Việt Nam đang tăng khoảng 5-10% mỗi năm.
Vì vậy, công nghệ và internet là thị trường màu mỡ và cạnh tranh.
Tăng trưởng ngành nhanh.
Trên thực tế, VNG đang ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự
bứt tốc rất nhanh của các đối thủ khác:
- Tập đoàn FPT với hơn 30 năm hoạt động và phát triểntrong lĩnh vực công
nghệ, đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực phần mềm và sản phẩm công nghệ
thông tin.
- VCCorp sở hữu hệ sinh thái giá trị thị trường trực tuyến lớn nhất Việt
Nam với vỏn vẹn hơn 4 sản phẩm trải dài trên các lĩnh vực truyền thông, e-
ccmmerce và mạng xã hội.
- VNPGroup là một trong những công ty trong nước đầu tiên đi tiên phong
trong lĩnh vực công nghệ.
Có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, quy mô và sức mạnh tương
đương nhau, chênh lệch nhiều về sản phẩm, nhưng không ai đủ khả năng chi phối
các doanh nghiệp còn lại. Mặc dù áp lực từ phía khách hàng không lớn nhưng do
chi phí cố định cao, đầu tư vào công nghệ, vốn và lao động cao nên rào cản rút lui
khỏi ngành công nghệ cao.
 Mối đe dọa từ thương hiệu mới gia nhập ngành

14. 11
Mối đe dọa từ những người mới tham gia là rất cao trong ngành phần mềm
đồ họa, đa phương tiện, và đặc biệt là trong phân khúc sản xuất trò chơi điện tử.
Rào cản gia nhập phân khúc thấp. Lập trình trò chơi điện tử không yêu cầu nguyên
liệu đắt tiền hoặc khó tìm mà chỉ quan trọng là năng lực trí tuệ để phát triển một
khái niệm mới hoặc sáng tạo và đưa nó vào cuộc sống thông qua lập trình và mã
hóa hiệu quả. Một ý tưởng tuyệt vời dẫn đến một trò chơi bom tấn là tất cả những
gì cần thiết để một công ty mới có thể tự mình đưa mình vào nhóm các nhà sản
xuất trò chơi điện tử hàng đầu.
- Chi phí gia nhập
Phát triển nền tảng và phần mềm thực sự đòi hỏi nhiều vốn, nguyên liệu
hoặc lao động để thành công vì nó phụ thuộc rất nhiều vào sự đổi mới và lập trình
hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí cho Marketing, các chiến dịch để đạt được sự phổ
biến thường cao.
- Hiệu ứng mạng, chi phí chuyển đổi
 Hiệu ứng mạng (Tính kinh tế theo quy mô): người dùng có xu hướng
sử dụng các ứng dụng có cơ sở người dùng đáng kể, thay vì chỉ dùng thử một ứng
dụng mới.
 Việc chuyển đổi sẽ khiến người dùng phải trả giá để thay đổi từ một
ứng dụng quen thuộc sang một ứng dụng mới. Chi phí chuyển đổi thường thấp
'trong ngành công nghiệp đa phương tiện và trò chơi trực tuyến vì hầu hết các ứng
dụng đều tính phí đăng ký thấp hoặc thậm chí cho phép sử dụng miễn phí các ứng
dụng. Những gì người dùng phải trả nhiều hơn là mua hàng trong ứng dụng
 Tiếp cận đa kênh: Nhiều ứng dụng ví điện tử hiện nay được liên kết
với nhiều kênh khác nhau (siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà hàng, ...) như ZaloPay.
Bản ghi nhớ. Payoo, AirPay ... Mặc dù không giới hạn số lượng phương thức thanh
toán tại mỗi kênh, nhưng các kênh không chấp nhận quá nhiều phương thức thanh
toán cũng như các phương thức không phổ biến sẽ khó xảy ra.
- Chính sách của Chính phủ

15. 12
Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích phát triển thanh toán điện tử và tài
chính, hướng tới một xã hội không tiền mặt. Thị trường Việt Nam vẫn còn nhiều
người tham gia
Bảng 2. 2 Tổng hợp sức cạnh tranh từ mối đe dọa đối thủ mới gia nhập
ngành
Chi phí gia nhập Hiệu ứng mạng và
chi phí chuyển đổi
Chính sách của
chính phủ
Nền
tảng
Zalo Trung bình Cao Thấp
Zing
MP3
Trung bình Cao Thấp
Game Online Cao Cao Cao
Tài chính và thanh
toán điện tử
Cao Cao Thấp
 Quyền thương lượng nhà cung cấp
Trong năm lực lượng của Porter, quyền lực nhà cung cấp đề cập đến áp lực
mà nhà cung cấp có thể gây ra đối với doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất
lượng hoặc giảm khả năng cung cấp sản phẩm của họ. Quyền lực của nhà cung
cấp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhà cung cấp mà một công ty có số lượng nhà cung
cấp như thế nào. mỗi nhà cung cấp là bao nhiêu, sản phẩm của nhà cung cấp đó đa
dạng và khác nhau như thế nào, và công ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm một nhà
cung cấp mới.
Trong trường hợp của Zing MP3, phần lớn nhạc Việt của nó đến từ các
nghệ sĩ nhỏ lẻ trong nước với mức độ nổi tiếng tương đương. Do đó, với nhiều lựa
chọn mà Zing MP3 có thể lựa chọn khi đến với V-Pop, chi phí chuyển sang một
bản arhst mới đặc biệt không cao. Tuy nhiên, điều này không đúng với âm nhạc từ

16. 13
bên ngoài Việt Nam. Nhà cung cấp nhạc nước ngoài duy nhất cho Zing MP3 là
Universal Music Group và nếu không có họ, Zing MP3 sẽ có quyền phân phối một
lượng lớn nhạc nước ngoài.
Liên quan đến trò chơi trực tuyến, các nhà cung cấp của VNG trong ngành
trò chơi cung cấp các sản phẩm vật chất và vật liệu, chẳng hạn như phần mềm,
card đồ họa, mạng hoặc các tài sản trí tuệ như nội dung trò chơi và mã phần mềm.
Bởi vì một loạt các thành phần tạo nên một trò chơi của VNG (một số cái
tên đáng chú ý là: Võ lâm truyền kỳ, Khu vườn trên mây, Gunny, v.v.), công ty sử
dụng nhiều nhà cung cấp. Với sự đa dạng hóa giữa các nhà cung cấp, một hoặc hai
nhà cung cấp tăng giá chỉ đại diện cho một sự gia tăng nhỏ trong tổng chi phí kinh
doanh của công ty.
Cuối cùng là về Zalo và một số ứng dụng trong hệ thống tài chính và thanh
toán của VNG như ZaloPay thì có rất ít hoặc không có quyền lực của nhà cung
cấp tham gia. Điều này là do VNG đã xây dựng hầu hết nền tảng của mình bằng
cách sử dụng công nghệ và tài nguyên của mình, vì vậy quyền thương lượng của
nhà cung cấp là thấp đối với Công ty cổ phần VNG
Bảng 2. 3 Tổng hợp quyền thương lượng của nhà cung cấp với các dòng
sản phẩm/dịch vụ của công ty
Số lượng nhà
cung cấp
Quy mô Sự khác biệt
về sản phẩm
của NCC
Chi phí
chuyển đổi
Nền
tảng
Zalo Không Không Không Không
Zing
MP3
Universal
Music Group
Lớn Cao Cao
Game Online 06 nhà cung
cấp (Kingsoft,
netEase,
Nhỏ Thấp Thấp

17. 14
Gravity,
Changyou,
Smilegate, 7
road
Tài chính và
thanh toán
điện tử
Không Không Không Không
 Quyền thương lượng của khách hàng
Khả năng khách hàng có thể đẩy giá xuống thấp hơn hoặc mức độ quyền
lực của họ là một trong năm lực lượng. Nó bị ảnh hưởng bởi số lượng người mua
hoặc khách hàng mà công ty có, mức độ quan trọng của mỗi khách hàng và công
ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm kiếm khách hàng hoặc thị trường mới cho đầu
ra của mình. Cơ sở khách hàng nhỏ hơn và mạnh hơn có nghĩa là mỗi khách hàng
có nhiều quyền lực hơn để thương lượng để có giá thấp hơn và giao dịch tốt hơn.
Một công ty có nhiều khách hàng độc lập, nhỏ hơn sẽ dễ dàng tính giá cao hơn để
tăng lợi nhuận.
- Zing MP3: hơn 50 triệu lượt tải trên Google appstore
- Zalo: hơn 100 triệu lượt tải trên Google appstore; 100 triệu người dùng
- Trò chơi: Một trong bốn nhà phát hành trò chơi chính tại thị trường Việt
Nam; không thể phủ nhận lượng người hâm mộ và người dùng khổng lồ.
Phần lớn khách hàng của VNG là những người thuộc tầng lớp trung lưu và
thấp hơn từ nông thôn đến các thành phố lớn. Họ chủ yếu là nhân viên văn phòng,
lao động, và mức thu nhập của họ rất khác nhau, từ 4 triệu một tháng đến 15 triệu
một tháng. Nam và nữ doanh nhân sử dụng các sản phẩm của ứng dụng của VNG
như Zalo, cũng như những người giàu có là người hâm mộ các trò chơi và ứng
dụng của VNG.

18. 15
Trong thập kỷ qua, rõ ràng là nhiều người dùng đã sẵn sàng trả một số tiền
khổng lồ để mua hàng trong ứng dụng để cải thiện trải nghiệm người dùng của họ,
và nhiều người đam mê trò chơi muốn thử cắt giảm các trò chơi mới khi VNG phát
hành chúng.
Ở Việt Nam, VNG rất nổi tiếng với sản phẩm của mình. Nhiều người đang
sử dụng các ứng dụng, tạo ra một cộng đồng người dùng khổng lồ. Trẻ em muốn
chơi với bạn bè và có một khoảng thời gian vui vẻ, các thành viên trong gia đình
ngày càng giao lưu với nhau nhiều hơn bằng các ứng dụng ... Điều này giúp thu
hút người dùng các ứng dụng trên nền tảng internet mà ít tốn công sức và khó
khăn. Khi VNG tung ra sản phẩm mới, họ đã có một lượng người dùng vững chắc.
Kết luận, khả năng thương lượng của người mua thấp. VNG có một lượng
lớn khách hàng, trong đó có rất ít khách hàng đủ đáng kể để có được lợi thế từ
trước đến nay của VNG. Các khách hàng không ngần ngại trả thêm tiền cho VNG
để cải thiện trải nghiệm người dùng của họ. Điều này có nghĩa là VNG sẽ có thời
gian dễ dàng hơn khi tính giá cao hơn để tăng lợi nhuận, cũng như mở rộng danh
mục đầu tư của họ mà không sợ bị người dùng quay lưng.
 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Trong mô hình năm lực lượng của Porter đề cập đến mối đe dọa từ các sản
phẩm thay thế là các sản phẩm người tiêu dùng có thể mua thay vì sản phẩm của
ngành. Sản phẩm thay thế là sản phẩm từ một thương hiệu khác khác mang lại lợi
ích tương tự cho người tiêu dùng như sản phẩm do các công ty sản xuất. Theo
Porter’s Five Forces, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế định hình cấu trúc cạnh
tranh của một ngành.
Mối đe dọa thay thế trong một ngành ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh
của các công ty trong ngành đó và ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi nhuận
của các công ty đó. Sự sẵn có của mối đe dọa thay thế ảnh hưởng đến lợi nhuận
của một ngành vì người tiêu dùng có thể chọn mua sản phẩm thay thế thay vì sản
phẩm của ngành. Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế gần gũi có thể làm cho một
ngành cạnh tranh hơn và làm giảm tiềm năng lợi nhuận cho các công ty trong
ngành. Mặt khác, việc thiếu các sản phẩm thay thế chặt chẽ làm cho một ngành

19. 16
kém cạnh tranh hơn và làm tăng tiềm năng lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong
ngành. Ví dụ về mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là ngành công nghiệp trẻ
em do một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh.
Bảng dưới đây tóm tắt các yếu tố xác định “Đe doạ của hàng thay thế” của
ba nhóm sản phẩm do VNG Corporation sở hữu, mỗi nhóm đều được đại diện bởi
các sản phẩm nổi tiếng.
Bảng 2. 4 Bảng tổng hợp mối đe dọa từ sản phẩm thay thế của công ty
VNG
Đối thủ
cạnh tranh
Chi phí
chuyển
đổi
Chất
lượng
Giá cả Hiệu suất
Nền tảng:
- ZingMP3
- Zalo
NCT, Apple
Music,
Spotify,
Viber,
Messenger,
Kakaotalk,
Wechat, ..
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tương
đương
Game
Online
Vietnam
Esport
Development
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tốt hơn
Tài chính
và thanh
toán điện
tử
Momo,
Airpay,
Viettelpay,
Moca, payoo
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tương
đương,
tiện ích
hơn

20. 17
Từ những phân tích trên có thể thấy mối đe dọa từ sản phẩm thay thế của
Công ty Cổ phần VNG trên thị trường là khá cao. Do vậy, ban quản trị công ty
cần hạn chế mối đe dọa này cần đặc biệt chú trọng đến việc đổi mới công nghê,
đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.2.4 Mô hình Delta Project
Chiến lược kinh doanh lấy
khách hàng làm trung tâm
Sứ mệnh kinh doanh
Trở thành doanh nghiệp công nghệ, truyền thông đa phương tiện hàng đầu Việt Nam
Sứ mệnh của công ty là mang lại giá trị cao cho khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Giá trị cốt lõi: Thế mạnh của VNG chính là con người và văn hóa doanh nghiệp. Dựa vào kim chỉ
nam là 3 giá trị cốt lõi, các thành viên ở VNG luôn có tinh thần cống hiến vì sự phát triển chung của
VNG và cộng đồng.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần lớn
- Mạng lưới cạnh tranh cao
Cơ cấu ngành
- Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm ẩn
- Có nhiều thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực công nghệ,
truyền thông đa phương tiện
- Gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài
Các công việc kinh doanh
Kinh doanh cácứng dụng trên nền tảng internet và điện thoại di động, trò chơi trực
tuyến và các phần mềm
Đổi mới cái tiến
- Có phần mềm quản lý khách hàng CRM
- Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị hiện đại
- Mở rộng phương tiện giao tiếp trực tuyến
với khách hàng
Hiệu quả hoạt động
- Chiến lược tập trung lấy khách hàng làm
trọng tâm, thu hút được lượng lớn khách hàng
trung thành tăng hiệu quả kinh doanh
- Nâng cao trải nghiệm của khách hàng tuy
nhiên chưa tạo ra được nhiều giá trị gia tăng
lớn cho khách hàng
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định khách hàng mục tiêu đối với mỗi nhóm sản phẩm
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

21. 18
Thử nghiệm và phản hồi

22. 19
2.2.5 Bản đồ chiến lược hiện tại
Về mặt
tài chính
Về mặt
khách
hàng
Về mặt
nội tại
Tỷ suất lợi nhuận
dài hạn
Chi phí còn
tương đối cao
Doanh thu từ hoạt động kinh
doanh 80%. Tài chính 20%
Đổi mới, nâng
cấp cơ sở vật chất
Tạo nguồn
thu nhập
mới
Xác định khách hàng
mục tiêu đối với mỗi
nhóm sản phẩm
Nâng cao giá trị trải
nghiệm khách hàng
Đa dạng hóa khách
hàng
Chú trọng xây
dựng thương hiệu
Quy trình quản lý hoạt động
Cấu trúc quản lý thiếu tập
trung
Quy trì quản lý khách hàng
Đã thực thiện xác định
khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
Ứng dụng khoa học công
nghệ vào kinh doanh và
quản lý khách hàng
Quy trình điều tiết và xã hội
Tạo công ăn việc làm cho
xã hội, chăm sóc đời sống
nhân viên

23. 20
Về khả
năng học
hỏi và
phát triển
Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp lấy khách hàng làm
trung tâm
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn,
trình độ cao
Làm việc theo nhómvà
khả năng tương tác yếu

24. 21
 Mục tiêu
VNG iđặt imục itiêu idoanh ithu ihơn i7.600 itỷ, ităng i26% iso ivới ikế ihoạch inăm
i2020;iđầu itư inghiên icứu, imở irộng ithị itrường ivới inhóm isản iphẩm ichiến ilược.
Đại ihội iđồng icổ iđông ithường iniên inăm i2021 icủa iCông ity iCổ iphần iVNG
i(VNG) ivừa idiễn iraithông iqua ihình ithức itrực ituyến, ivới inhiều inội idung inhư: ithông
iqua ibáo icáo ikết iquả ikinh idoanh iđã ikiểm itoán inăm i2020,ithông iqua ikế ihoạch ikinh
idoanh inăm i2021,ithông ibáo ikế ihoạch ibán icổ iphiếu iquỹ iphù ihợp ivới iquy iđịnh imới
icủa iLuật iChứng ikhoán
 Về tài chính
Như iđãitrình ibày iở itrên ithì imột itrong icác imục itiêu ichính icủa icông ity ilà itối
iđaihóa idoanh ithu ivới iviệc iđưaira imục itiêu ităng itrưởng ivề idoanh ithu. iVì ivậy, iCông
ity iCổ iphần iVNG iđang iđang icố igắng itiết ikiệm ichi iphí itrên icơ isở inâng icao inăng
isuất ilàm iviệc ivà ikhai ithác itối iđaicông inghệ, iphần imềm ihỗ itrợ. i
-iMục itiêu ikhác ivề imặt itài ichính icủa iCông ity icổiphần iVNG itrong ithời igian
ivừa iqua ilà idoanh ithu itừ ihoạt iđộngikinh idoanh ichiếm itỷ itrọngi80% ivà idoanh ithu itừ
ihoạt iđộng itài ichính ichiếm itỷitrọng i20%.
i-iChỉ itiêu ivề ităng ithu iphí idịchivụ ilà ichỉ itiêuiđòiihỏi ichất ilượng idịchivụ iphải
itốt. iĐể ilàm iđược iđiều inày, icác ibộ iphận isản iphẩm ithiết ikế ira inhiều idịch ivụ ihơn,
ichất ilượng ithanh itoán iquốc itế, ibảo ilãnh, itư ivấn itài ichính icần iđược inâng icấp. iYêu
icầu iđặt ira ilà iphải itập itrung ivào iviệc icung icấp inhiều idịch ivụ, ităng itỷ ilệ icung icấp
idịch ivụ icao icấp ivới imức iphí ihấp idẫn.
 Về khách hàng
Trong isuốt ithời igian iqua, iCông ity icổ iphần iVNG iđã icó inhững ichính isách,
ithay iđổi imô ihình ivới imục iđích imang iđếnicho ikhách ihàng igiải ipháp itốt inhất i
-iBước iđầu itiên iđểicóiđược ichính isách itốticho ikhách ihàng ilà ixác iđịnh ikhách
ihàng imục itiêu. iĐó ilà: iKhách ihàng icáinhân icóithu inhập ikhá, iDoanh inghiệp ivừa ivà
inhỏ icóikinh inghiệm, iưu itiên ivới inhững ikhách ihàng isử idụng iđồng ithời inhiều idịch

25. 22
ivụ. iVới ikhách ihàng imục itiêu inày, iCông ityiCổ iphần iVNG i iphải icạnh itranh itrựcitiếp
ivới icác iđối ithủ ilàicác icông ity itruyền ithông iđa iphương itiện. i
-iNâng icao igiá itrịitrải inghiệm ikhách ihàng: iTrong isuốt ithời igian iqua ithì imột
itrong icác imục itiêu ichiến ilược icủa iCông ity icổ iphần iVNG ilà inâng icao igiá itrị itrải
inghiệm icủa ikhách ihàng ithông iqua iviệc icải itiếnisản iphẩm ivà idịch ivụ: iĐây ilàiphần
iquan itrọngitrong iquá itrình icung icấp idịchivụ, ivì ikhi icung icấp idịchivụ, icần iphải itìm
ihiểu ivà inghiên icứu itiếpingay icác igiải ipháp itiếp itheo isẽ icung icấp icho ikhách ihàng
ilà igì. iDo iđó itại icác iKhối, icông ity icổ iphần iVNG iđều icó ibộ iphận inghiên icứu iphát
itriển isản iphẩm iriêng, iliên itục ilàm iviệc ivới icác ibộ iphận ikinh idoanh iđể inắm iđược
inhững ithay iđổi ihàng ingày, imục itiêu iđưa ira inhững isản iphẩm, icách ithức iphục ivụ
imới imẻ.
- iĐa idạng ihóa ikhách ihàng ilà imột itrong icác imục itiêu ichính icủa iCông ity iCổ
iphần iVNG itrong igiai iđoạn itừ inăm i2018 iđếninăm i2020.
 Về mặt nội bộ
Để icó iđược icác ichính isách itới ikhách ihàng imột icách itoàn idiện, iCông ity iCổ
iphần iVNG inăm i2010 iđã icó inhững ithay iđổi ihoàn itoàn ivề icơ icấu iquản ilý, ikinh
idoanh, icác iqui itrình itác inghiệp, ikiểm isoát.
i- iCác iqui itrình iquản ilý ihoạt iđộng igồm icó icác iqui itrình: iquy itrình ituyển
idụng inhận isự, iquy itrình iquản ilý icác ibộ iphận ihiện inay itương iđốiicụ ithể ivà irõ iràng.
i
- iQui itrình ichăm isócikhách ihàng: itrong iđó: iqui itrình ichăm isóc ikhách ihàng
icòn iphức itạp, ichồng ichéo ivề inhiệm ivụ, ichức inăng; iQui itrình iliên ikết ivới icác iđối
itác ichưa itập itrung. i
- iQui itrình iđổi imới ivà icải itiến: ihiện inay iqui itình iđánh igiá ivà icải itiến ichưa
itốt, ichưa icó ibộ ichỉ itiêu iđánh igiá icho ihiệu iquả ihoạt iđộng icủa itoàn ibộ icác ibộ iphận
i(mới ichỉ icó icủaicác ibộ iphận ikinh idoanh) i
- iQui itrình iđiều itiết ivà ixã ihội: ihiện inay, icác icông iviệc inày ido iKhối
iMarketing iđảm itrách, inhìn ichung, iCông ity icổ iphần iVNG irất ichủ itrọng ivào icông
itác ixã ihội, icộng iđồng inhư: ihọc ibổng icho isinh iviên, ichương itrình iquyên igóp, icác
icuộc ithi, i… iđây icũng ilà icách imang ihình iảnh icủa ithương.

26. 23
 Về mặt học hỏi và phát triển
-iNhư imục itiêu iphi itài ichính icủa inăm i2010ilàithay iđổi ivăn ihóa iOceanbank,
ithì iđếninay, iOceanbank iđãicóihơi ithở ikinh idoanh iđậm inét ihơn, imọi ihoạt iđộng iđều
ihướng itới ikhách ihàng ivà icoi itrọngicam ikết iđã itrở ithành ivăn ihóa icủa iOceanbank. i
- iĐội ingũ ilãnh iđạo icao icấp icủa iCông ity icổ iphần iVNG icó isự itâm ihuyết ivà
igắn ibó, iđiềuinày i iđang iđược itruyềnitới icác ilãnh iđạo itrung ivà isơicấp. iViệc inâng icao
ichất ilượng ivề itrình iđộ,ikiến ithức icũng inhư ikĩ inăng ivà isự igắn ibó ivới icác itầng iquản
ilý ilà irất iquan itrọng itrong iquá itrình ichuyển iđổi iđể igây ira iít inhất icác ixáo itrộn ivề
inhân isự icho iCông ity icổ iphần iVNG.
- iTrung itâm iđào itạo icủa iCông ity icổ iphần iVNG ihiện ithuộc iKhối inhân isự,
inhờ iđó imà ithông itin ivề icon ingười iđược iquản ilý icụ ithể. iTuy inhiên, ithời igian iqua,
itrung itâm inày imới ichỉ itập itrung ivào iđào itạo inhân iviên imới. iCác ikhóa iđào itạo iđịnh
ikì icho icán ibộ inhân36 iviên iđang icông itác ithiếu. iCác ichương itrình ihọc icòn ichưa icụ
ithể ihướng itới icán ibộ icác ibộ iphận. i
- iDo icơ icấu imới, icác ibộ iphận imới inhiều, inhân isự imới icũng inhiều inên isự
igắn ibó igiữa icác ibộ iphận ichưa ithật itốt. iCần icó ithời igian ihòa inhập ivà itính ithần ihỗ
itrợ, ilàm iviệc inhóm iđể inâng icao iphương ithức ilàm iviệc inày.
- iNgân ihàng ikhông ithể iphát itriển inếu ikhông icó inền itảng icông inghệ ihiện
iđại, iđóiđó, iOceanbank iđang itiếpitục iđầu itư icác iphần imềm imới inhư: iLOS i– ihỗ itrợ
ithẩm iđịnh ivà iphê iduyệt itín idụng; inâng icấp iECM i– iphần imềm ikiểm isoát iluân
ichuyển, iquản ilý ikhách ihàng ivay ivốn; inâng icấp itiếp itục iT24; ihoàn ithiện ihệ ithống
ichấm iđiểm ivà ixếp ihạng itín idụng.
2.3 Đánh giá chung chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
VNG
2.3.1 Thành tựu đạt được

27. 24
Thứ inhất, iCông ity iđã itạo idựng iđược ithương ihiệu, iuy itín itrên ithị itrường
itrong inước. iCác isản iphẩm icủa icông ity iđược iphân iphối irộng ikhắp icác ivùng imiền
icảinước. iChính iđiểmimạnh inày ilàitiềniđềitạo iđộngilựcithúc iđẩyisự iphát itriểnikhông
ingừng icho icông ity itrong ithời igian itới.
Thứ ihai, icông ity iđã icó ithị iphần ithông iqua ihệ ithống ikênh iphân iphối ivà
ikhách ihàng itruyền ithống. iTrải iqua ihơn i03 inăm ihoạt iđộng itrong ilĩnh ivực icung icấp
isản iphẩm imực iin icông inghiệp, icông ityiđã ithiết ilập iđược ihệ ithống ikênh iphân iphối
isản iphẩm ihiệu iquả. iKhách ihàng ilà inhững icông ityichuyên iin iấn ibao ibì ivà ilàicác iđối
itác ilớn, icóiuy itínitrong ivà ingoài inước. iĐây ilàimột iyếu itốirất ithuận ilợi, ichính ilàicơ
isở ivà inền itảng icho isự iphát itriểnicủa icông ity.
Thứ iba, iđộiingũ icán ibộ icông inhân iviên iđã icóinhiều inăm ikinh inghiệm itrong
ingành isản ixuất ithương imại imực iin. iĐây ilàimột ilợi ithế igiúp icông ityicó ithể iđáp iứng
imột icách itối iưu inhất icác iyêu icầu itừ iphía ikhách ihàng
Thứ itư, iKinh itếi- ichính itrịiVN ihội inhập ivà iphát itriểniổniđịnh. iTrong inhững
inăm iqua, ikinh itế ivà ichính itrị inước ita iluôn iổn iđịnh ivà iphát itriển. iĐặc ibiệt ilà iquá
itrình ihội inhập icó ihiệu iquả ivào inền ikinh itế ikhu ivực ivà ithế igiới iđãitạo iđiềuikiện ivà
isân ichơi ibình iđẳng icho icác idoanh inghiệp itrong inước ikhi ivươn ira ithị itrường inước
ingoài. iĐây ichính ilà imột iyếu itố icực ikỳ ithuận ilợi icho icác idoanh inghiệp iphát itriển.
iBản ithân icông ity icũng iđã itận idụng imột icách ihiệu iquả iyếu itố inày inhằm ithực ithi
ichiến ilược ikinh idoanh icủa imình itrong ithời igian iqua.
Thứ inăm, inhu icầu ithị itrường icảitrong inước ivà inước ingoài iđang icóidấu ihiệu
ihồi iphục ivà igia ităng iliên itục. iSau ikhủng ihoảng ikinh itế ithế igiới, ikinh itế itoàn icầu
iđang idần ihồi iphục ivà ităng itrưởng. iNhu icầu ivề isản iphẩm imực iin icông inghiệp ichắc
ichắn isẽ ităng icao idẫn iđếnisẽ ilàimột iyếuitố itíchicực inữa icho icông ity itrong ihoạt iđộng
isản ixuất ivà ikinh idoanh.
Thứ isáu, iKhoa ihọc icông inghệ iphát itriển irất imạnh imẽ. iGiúp icông ity icó ithể
itiếp icận ivà ihiện iđại ihóa icông inghệ isản ixuất, iphù ihợp ivới ichuẩn imực ivà ithông ilệ
iquốc itế.
2.3.2 Hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây ra các hạn chế

28. 25
Mức iđộ icạnh itranh ingày icàng igay igắt. iThị itrường inội iđịa ivà iquốc itế iđang
icó ingày icàng inhiều idoanh inghiệp itham igia. iSức iép icạnh itranh iđối ivới ihoạt iđộng
icủa icông ity ilà ingày icàng ilớn. iĐây ilà imột ithách ithức imà icông ity icần iphải iđốiidiện
itrong iquá itrình ihoạt iđộng icủa imình.
Khách ihàng iđòiihỏi ingày icàng icao ivề ichất ilượng isản iphẩm i(an itoàn ivà ithân
ithiện imôi itrường). iĐây ilà ixu ithế itất iyếu icủa icơ ichế ithị itrường, ikhi ikinh itế ixã ihội
iphát itriểnithì inhững ichuẩn imực ivề ichất ilượng icũng iđược inâng ilên. i

29. 26
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần VNG trong giai
đoạn sắp tới
Gia ităng igiá itrị icho ikhách ihàng, inhà iđầu itư ivà imang ilại ingôi inhà imơ iước
icho ingười idân iViệt iNam ivới igiá icả ihợp ilý ilà inhững imục itiêu iquan itrọng iđối ivới
iCông ityiCổ iphần iVNG, imà iban ilãnh iđạo iđã iđề iraicho inăm i2021 i- i2025:
 Đối ivới ikhách ihàng: icung icấp inhững isản iphẩm ivà idịch ivụ ibất iđộng
isản iuy itín, ichất ilượng, igiúp ikhách ihàng itối iưu ihóa ihiệu iquả isử idụng ivốn iđầu itư ivà
ihiệu iquả itài ichính.
 Đối ivới icổiđông: ilà imột itổ ichức ikinh itế ihoạt iđộng ibền ivững ivà ihiệu
iquả imang iđếnicho icổ iđông ilợi iích icao, iđều iđặn ivà idài ihạn.
 Đối ivới icán ibộ inhân iviên: ilà ingôi inhà ichung imang itới itừng ithành
iviên imột icuộc isống isung itúc, iđầy iđủivề ikinh itế ivà itinh ithần.
 Đối ivới icộng iđồng ivà ixã ihội: ilà itổ ichức icó itrách inhiệm ixã ihội, itích
icực, ichủ iđộng itham igia ivào icác ihoạt iđộng ixã ihội, igóp iphần ilàm ihưng ithịnh iquốc
igia.
Phấn iđấu itrở ithành iđơn ivị idẫn iđầu ivề ithị itrường ivề ilĩnh ivực icông inghệ, iđa
iphương itiện, iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG isẽ itiếpitục ihoàn ithiện ivà imở irộng ithị
itrường isang icác ikhu ivực ivà ithị itrường imới iđảm ibảo imục itiêu itrong i3 inăm itới itrở
ithành imột itrong inhững ithương ihiệu imang itầm iquốc itế.
Đẩy imạnh, iđề ira icác ichính isách iphòng ingừa ivà igiảm ithiểu irủi iro itác iđộng
iđếnihoạt iđộng ikinh idoanh ixuyên isuốt itrong iquá itrình ihoạt iđộng icủa iCông ity inhư:
irủi iro icủa inền ikinh itế, irủi iro iđặc ithù icủa ingành, irủi iro ido ipháp iluật iquy iđịnh icủa
iNhà inước.
Với imục itiêu iphát itriển idự ián ichủ ilực itại ituyến iThành iphố iHồ iChí iMinh
icũng inhư ikhu ivực iphía iNam, iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG iđã ikhông ingừng
ihoàn ithiện, icải itiến inhằm iphát itriển icác idự ián icông inghệ ivì imục itiêu ian isinh ixã

30. 27
ihội, iđáp iứng itốiiđainhu icầu icủa ikhách ihàng icũng inhư igóp iphần itạo idựng ihình iảnh
icủa iđơn ivị ichủ iđầu itư idự ián iđối ivới ithị itrường iqua ichính isách iMarketing ichuyên
inghiệp. iĐặc ibiệt iCông ity iCông ityiCổ iphần iVNG imong imuốn imang ilại icho ikhách
ihàng ivà inhà iđầu itư inhững igiá itrị ian icư ivà iđầu itư itốiinhất ithông iqua ikhẩu ihiệu iAn
icư ilâu idài i– iđầu itư ivững ichãi.
Tập itrung iđáp iứng itốtinhất inhu icầu iđaidạng icủa ikhách ihàng icảivề isốilượng
ilẫn ichất ilượng isản iphẩm. iĐặc ibiệt, ichú itrọng iphát itriểnicác idịch ivụ itư ivấn, ichăm
isóc ikhách ihàng. iĐó ivừa ilà iyếu itố iphụ itrợ icho iviệc iphát itriểnivừa ilà icông icụicạnh
itranh ihữu ihiệu, iđểixây idựng ithương ihiệuivới iuy itíniđốiivới ikhách ihàng ithì iviệc iđầu
itư iphát itriểnicác idịch ivụ icho ikhách ihàng ilàimột iviệc ilàm icần ithiết.
3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của
Công ty
3.2.1 Nâng cao tiềm lực tài chính
Để iđưa ichiến ilược ivào ithực ithi ivà iđến ithành icông iđòi ihỏi icông ity iphải
ihoạch iđịnh, iphân ibổ ivà iquản ilíicó ihiệu iquả icác inguồn ilực itài ichính. iNguồn ilực itài
ichính icó ivai itrò ihết isức iquan itrọng ikhông ichỉ iđối ivới iviệc ithực ihiện ichiến ilược
ikinh idoanh icủa iCông ity imà icòn icả iđối ivới iquá itrình ihoạt iđộng ikinh idoanh icủa
iCông ity. iViệc ithực ihiện ichiến ilược ikinh idoanh icủa imình iđòiihỏi iCông ityiphải ihuy
iđộng imột ilượng ivốn irất ilớn. iTrong iđiềuikiện ivốn ikinh idoanh icòn ihạn ihẹp, iđể icó
iđủivốn ikinh idoanh, ingoài ivốn iđầu itư icủa imình, iCông ity icần ihuy iđộngithêm itừ icác
inguồn ikhác inhư ivốn iNgân ihàng, ivốn iliên idoanh. iTrong iđó iCông ity icần icoi itrọng
ivào ivấn iđề ihuy iđộng ivốn itừ icác iliên idoanh. iTheo icác ihuy iđộng inày, iCông ityivừa
icóithể igiải iquyết iđược ivấn iđềivốn ikinh idoanh ivừa icóithể ikhai ithác icác ilợi ithế. iHơn
inữa ivốn icóithể icoiilàiđiềuikiện ichoimọi idoanh inghiệp iđểicóithểitồnitại ivà iphát itriển
itrong inền ikinh itế ithị itrường.. iHiện inay icóirất inhiều ihình ithức iđểihuy iđộng ivốn iđể
icông ityicó ithể isử idụng.
Mặc idù ivậy ithì isự ian itoàn itài ichính ivẫn iphải iđược icoiitrọng ihàng iđầu, ihoạt
iđộngivay inợ imà itrướcihết ilàivay ingắn ihạn icủa iCông ityiCông ityiCổ iphần iVNG iphải
iđược ikiểm isoát ichặt ichẽ ivà iduy itrì iở imức ithấp. iDo iđó, iđể iđảm ibảo ian itoàn itài

31. 28
ichính imà ivẫn inâng icao iđược itiềm ilựcitài ichính, iCông ityiCông ityiCổ iphần iVNG icó
ithể ithực ihiện imột isố igiải ipháp icụithể inhư isau: i
Một ilà, igia ităng icác inhà iđầu itư ichiến ilược ilà icác iđịnh ichế itài ichính ilớn
ithông iqua ihoạt iđộngiliên idoanh, ibán icổ iphần icho icác inhà iđầu itư ichiếnilược iđểitạo
isức ibật ivề inâng icao itiềm ilực itài ichính icho icông ity. iHiện inay, iở iViệt iNam icó irất
inhiều icông ity ikinh idoanh itrong ilĩnh ivực icông inghệ icó icổ iđông ilớn ilà itổ ichức, icá
inhân inước ingoài. iNếu itiếpitụcimở irộngivà itìm ikiếm inhà iđầu itưichiến ilượcilàingười
inước ingoài ithì irất ikhó ikiểm isoát ivà icóinguy icơ ibị ithao itúng. iDo iđó, ikhi ichọn ilựa
inhà iđầu itư ichiến ilược, i iCông ity iCổ iphần iVNG icần icân inhắc itỷ ilệ isở ihữu icổiphần
icủa inhà iđầu itư inước ingoài iđể itránh ibị ithâu itóm. iNgoài ira, iviệc ilựa ichọn iđối itác
ichiến ilược icần iđặt itrong imối iquan ihệ ihài ihòa igiữa icác ibên ivới itư itưởng icần iquán
itriệt ivà itập itrung ithực ihiện ilà iCông ity iCổ iphần iVNG itrên ithị itrường iđược iquyền
ivà isẽ iphải ilựa ichọn inhững iđối itác imạnh iđể ihợp itác ikinh idoanh. iNhững iđối itác
ichiến ilược icủa iCổ iphần iVNG icần itập itrung ilà icác idoanh inghiệp icông inghệ inổi
itiếng.
Hai ilà, iCông ity iCổ iphần iVNG icần isử idụng ihợp ilý icông icụ itrái iphiếu iđể
inâng icao itiềm ilực itài ichính icủa idoanh inghiệp. iBên icạnh icông icụ icổ iphiếu iphổ
ithông, itrong iđiềuikiện inền ikinh itế, ithị itrường icông inghệ, iđaiphương itiệnicòn inhiều
ikhó ikhăn inhư ihiện inay inhưng itriển ivọng iphát itriển ivẫn iđược icác inhà iđầu itư itin
itưởng, iCông ity iCổ iphần iVNG iđảm ibảo inăng ilực itài ichính ilành imạnh, ihiệu iquả
ikinh idoanh iđược iduy itrì iổniđịnhitrong inhững inăm iqua, icóithể isử idụng icông icụitrái
iphiếu icông ity inhất ilà icông icụ itrái iphiếu icóithể ichuyển iđổiivới i ithời ihạn ithích ihợp,
iđể igia ităng itiềm ilực itài ichính, itrước ihết ilà inguồn ivốn ivay inợ inhưng isau iđóicó ithể
ichuyển iđổiithành inguồn ivốn ichủ isở ihữu. iThời ihạn icủa itráiiphiếu icóithể ichuyển iđổi
inên itừ i1-2 inăm, ilãi isuất itrái iphiếu inên itiếp icận iở imức ilãi isuất ihuy iđộng itiết ikiệm
icủa ingân ihàng ithương imại. iVới inhững iđặc itính iđó isẽ icó isức ithu ihút iđáng ikể ivới
icác inhà iđầu itư idài ihạn itrên ithị itrường, icó iniềm itin ivào itriển ivọng iphát itriển itốt
itrong itương ilai icủa inền ikinh itế inói ichung ivà ithị itrường icông inghệ iViệt iNam inói
iriêng.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

32. 29
Yếu itốicon ingười iluôn ilàivấn iđềitrọngitâm iquyết iđịnh isự ithành ibại itrong ibất
ikỳ ilĩnh ivực inào. iĐối ivới ilĩnh ivực ikinh idoanh ibất iđộng isản ithì iyêu icầu ivề itrình iđộ
ihoạt iđộngichuyên imôn ivà ikiến ithức ithực itếilại icàng iđòiihỏiicao ihơn isoivới icác ilĩnh
ivực isản ixuất ikinh idoanh ikhác. iĐể inâng icao ichất ilượng inguồn inhân ilực, iCông ity
iCổ iphần iVNG icần ichú itrọng itới ivấn iđề ituyển idụng, iđào itạo ivà ichế iđộ iđãi ingộ
ilương, ithưởng inhân iviên. iThứ inhất, ixây idựng ikế ihoạch ivà ituyển idụng icán ibộ icó
itrình iđộ inăng ilực, iđạo iđức inghề inghiệp. i
Trước ihết, iCông ity iCổ iphần iVNG icần iphải ixây idựng ikế ihoạch iphát itriển
inguồn inhân ilực icủa icông ity itrong imột ikhoảng ithời igian itừ i5 iđến i10 inăm. iTrong
ikhoảng ithời igian iđó, icông ity iphải ixác iđịnh iđược inhu icầu ivề isố ilượng inhân iviên
icho imỗi ihoạt iđộng ihoạt iđộng iđể itừ iđó icó ikế ihoạch ituyển idụng, itránh itình itrạng
ituyển iồ iạt, ichất ilượng inhân iviên ikhông iđáp iứng iđược iyêu icầu icủa icông iviệc. iĐể
ichuẩn ihóa iđội ingũ inhân iviên isau inày ithì ingay itừ ikhâu ituyển idụng iCông ity iCông
ity iCổ iphần iVNG icần icó icác itiêu ichí irõ iràng, icụ ithể icho imỗi ivị itrí icông iviệc ivà
imức iđộ iyêuicầu inhân iviên iở icác ivị itrí icông iviệc ilà ikhác inhau. i
Thứ ihai, iđổiimới ivà inâng icao ichất ilượng iđào itạo iCông ityiCổ iphần iVNG icần
ikết ihợp igiữa ihình ithức iđào itạo itrong icông iviệc ivới ihình ithức iđào itạo itheo ichuyên
iđề, ikhuyến ikhích, iđộng iviên, itạo iđiềuikiện ithuận ilợi iđể imỗi icá inhân itự ibồi idưỡng
inâng icao itrình iđộ ichuyên imôn. iVới ihình ithức iđào itạo itrong icông iviệc i(in ijob
itrainning), iCông ityiCổ iphần iVNG isẽitiếtikiệm iđược ichi iphí iđàoitạo ivà ilại ilàm ităng
ihiệu iquả itrong icông iviệc, itạo iraisự igắn ikết igiữa icác ithành iviên itrong icông ity. i
Vì ivới ihình ithức iđào itạo inày, inhững ingười ilàm iviệc ilâu inăm, icó ikinh
inghiệm isẽ itruyền iđạt ilại, ihướng idẫn ilại icho inhững ingười imới ivào. iHình ithức inày
ilà ihọc itừ ithực itế i(learning iby idoing), ido ivậy icông iviệc isẽiđược itiếpithu inhanh ihơn
itrên icơ isở inhững ikiến ithức iđã iđược ihọc itại icác itrường iđại ihọc. iCũng itheo ihình
ithức iđào itạo inày, iđịnh ikỳ iCông ity iCổ iphần iVNG icần itiếnihành icác ibuổi isinh ihoạt
ichuyên imôn iđể iở iđó icác inhân iviên ichia isẻ ikinh inghiệm, ikiến ithức ivới inhau, iđối
ivới inhững ingười iđược icông ity icử iđi idự icác ikhóa ihọc ingắn ihạn itrong ivà ingoài
inước ithì iđây ilà icơ ihội ihọ ichia isẻ inhững ikiến ithức iđã ithu iđược icho iđồng inghiệp.
iVới ihình ithức iđào itạo itheo ichuyên iđề, ibản ithân iCông ity iCổ iphần iVNG ihiện inay

33. 30
icũng iđang icó inhững ichương itrình itự iđào itạo, ibồi idưỡng icho inhân iviên ihành inghề
icủa icông ity ibằng icách igửi iđi ihọc ingắn ihạn inước ingoài, ihọc iở icác itrường iđại ihọc
icác ilớp ihọc ingắn ihạn itrong inước ihoặc imời ichuyên igia itrong ivà ingoài inước ivề
igiảng.
Thứ iba, ixây idựng ichế iđộiđãi ingộ iphù ihợp. iMột itrong inhững iyếu itốigiữ ichân
iđược inhững ingười icóinăng ilực, ivà ikhông iđểihiện itượng i“chảy imáu ichất ixám” ixảy
ira itrong iCông ity iCổ iphần iVNG ilà ivấn iđề ilương, ithưởng. iVấn iđề inày icần iđược
iCông ity iCổ iphần iVNG iquan itâm ithích iđáng ivà icóinhững ichính isách ithỏaiđáng iđối
ivới ingười ilao iđộng. iCông ity iCổ iphần iVNG ikhông inên itrả ilương icho inhân iviên
itrên icùng imột imặt ibằng, inhư ivậy isẽ ikhông itạo iđược iđộng ilực ilàm iviệc, iCông ity
iCổ iphần iVNG icần itrả ilương itheo ikết iquả ilàm iviệc icủa itừng inhân iviên itheo itừng
itháng. iVề ichính isách ithưởng, ingoài ichính isách ithưởng ichung icho itoàn ibộ icông ity
ivào inhững idịpilễ, itếtihay inhững idịp iđặc ibiệt, iCông ity iCổiphần iVNG icần icông ikhai
imức ithưởng, iđiều ikiện iđược ithưởng iđể imỗi icá inhân iphấn iđấu ivà iphải ikhen
ithưởng, ituyên idương, iđộng iviên ikịp ithời. iCó inhư ivậy imới itạo iraiđộngilực ilàm iviệc
icủa inhân iviên. iNgoài ira, iCông ity iCổ iphần iVNG icũng icần iphải itạo ira iđược imôi
itrường ilàm iviệc inăng iđộng, imôi itrường ilàm iviệc imà iở iđó imọi icá inhân icó ithể iphát
ihuy ihết ikhả inăng isáng itạo, icống ihiến isức ilực ivà itâm ihuyết ivới icông iviệc.
3.2.3 Nâng cao hiệu quả quản lýchi phí và tăng doanh thu
Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí
Như chúng ta đã biết tình trạng lãng phí, thất thoát trong xây dựng cơ bản
là rất lớn. Đó là tình trạng chung của ngành kinh doanh bất động sản và điều đó
đã đặt ra cho Công ty là phải sử dụng chi phí hợp lí, tránh lãng phí, phải làm sao
tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, có như vậy lợi nhuận
mới tăng lên, để đạt được điều này Công ty cần phải:
Xây dựng kế hoạch chi phí cụ thể, quản lí chặt chẽ tình hình thực hiện chi
phí theo kế hoạch, những chi phí nào vượt kế hoạch phải có sự chấp thuận của cấp
quản lí. Tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu giá cả hợp lí, chất lượng tốt, địa điểm
thuận lợi để tiết kiệm chi phí, giảm phí vận chuyển nhằm hạ giá thành.

34. 31
Tận dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị hiện có để đẩy nhanh tiến độ
thực hiện công việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công trình để tiết kiệm chi phí.
Quản lí tốt tài sản, trang thiết bị văn phòng nhằm giảm chi phí sửa chữa,
mua sắm. Đồng thời thực hiện tốt chỉ thị tiết kiệm điện của chính phủ để giảm chi
phí.
Sắp xếp lại bộ máy quản lí cho thích hợp với tình hình mới, phân công đúng
người, đúng việc, nâng cao ý thức tiết kiệm trong cán bộ, công nhân viên, Công ty
cần xây dựng quy chế thưởng phạt về sử dụng tiết kiệm hoặc lãng phí tài sản của
doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lí gọn nhẹ. Có như vậy mới giảm bớt được
chi phí quản lí doanh nghiệp nhằm gia tăng lợi nhuận cho Công ty.
Tăng doanh thu:
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu là một trong những yếu tố
quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Vì vậy để tăng lợi nhuận Công
ty phải thường xuyên theo dõi, nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nguồn vật
liệu với giá cả hợp lí, chất lượng tốt để kí hợp đồng với nhà cung cấp nhằm ổn
định giá cả, giảm giá thành.
Áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất như đầu tư trạm trung chuyển bê
tông, các xe vận chuyển chuyên dùng cùng các thiết bị xây dựng hiện đại để rút
ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng nhằm tạo uy tín cho Công
ty.
Công ty cần quan tâm đếnviệc đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn cho
cán bộ công nhân viên nhất là trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, giám sát công trình
bởi đây là một lĩnh vực đầy tiềm năng trong thị trường xây dựng hiện nay.
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành
 Các vấn đề về quản trị doanh nghiệp
Lãnh đạo và lãnh đạo cấp cao của từng bộ phận trong tổ chức quản lý dân
chủ của công ty chỉ đưa ra phương hướng hành động, còn cá nhân sẽ trực tiếp lựa
chọn cách thức chủ động thực hiện. Chia sẻ ý kiến với lãnh đạo để tìm ra giải pháp

35. 32
hợp lý nhất. Tuy nhiên, khi cần thiết, lãnh đạo sẽ đưa ra những giải pháp cụ thể
giúp hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và gọn nhẹ.
 Công nghệ và Sản phẩm
Việc sản xuất và bán các ấn phẩm giáo dục đang thay đổi nhanh chóng, do
đó, vòng đời của sản phẩm cần phải thay đổi để tương thích với thiết bị in ấn. Vì
vậy, việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm để cải tiến mẫu mã sản phẩm mới
là một công việc vô cùng quan trọng.
 Giải pháp Nguồn nhân lực
Tận dụng hết khả năng của nhân sự hiện có và hạn chế tuyển dụng thêm
nhân sự. Đồng thời thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng người lao động.
 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị
Tổ chức bộ phận marketing cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh phục vụ kế hoạch kinh doanh của công ty và hỗ trợ hoạt động
tiêu dùng. Đầu tư nghiên cứu và thử nghiệm các sản phẩm mới trên thị trường,
nhằm thúc đẩy việc nâng cao hình ảnh và tạo cơ sở cho bộ phận marketing thu
thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm. Bổ sung thêm các thông tin cụ thể vào
website của mình: hồ sơ công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), các dự án
kinh doanh lớn, sản phẩm thiết bị, phần bình luận, một số tư vấn, hướng dẫn giải
đáp… Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt trên cơ sở nghiên cứu thị trường.
 Thời gian và lộ trình của chiến lược
Tầm nhìn của công ty là dài hạn. Hiện tại, nguồn lực của công ty có hạn.
Kế hoạch hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó được thực hiện một cách tổng thể, nhưng
nó không khả thi. Vì vậy, tác giả đưa ra khuyến nghị nên chia lại lộ trình thực hiện
mục tiêu của Công ty thành 2 giai đoạn chính, giai đoạn 1 từ 2021 - 2023 với mục
tiêu mở rộng thị phần. Sau khi đánh giá hiệu quả giai đoạn 1, giai đoạn 2 sẽ lên kế
hoạch chi tiết để mở rộng ra các khu vực khác. Điều này sẽ giảm bớt khối lượng
công việc và áp lực tài chính.
3.2.5 Giải pháp Marketing

36. 33
Hiệninay iCông ityichưa iđược ichúitrọng iđếniđầu itưivào ihoạt iđộng imarketing,
iphương itiện ithực ihiện icòn imang itính ithủ icông ivà itruyền ithống. iTrong ixu ithế
ichung icủa ithế igiới ithì icuộc icạnh itranh igiữa icác icông ity itrong itương ilai ichính ilà
ithương ihiệu. iGiải ipháp ivề ithương ihiệu iluôn ilà ichủ iđề ithu ihút inhiều isự iquan itâm
icủa icông ichúng. iNgoài iraichiến ilược imarketing icần idược ixây idựng itrong idài ihạn,
iđồng ibộ ihiệu iquả, iđể iđảm ibảo imục itiêu inâng icao inăng ilực icạnh itranh isản iphẩm
ithiết ibị itrình ichiếu isinh ihoạt icủa icông ity icần igia ităng ivốn iđầu itư icho ihoạt iđộng
iđầu itư ivào ihoạt iđộng imarketing. iNghiên icứu ithị itrường ilà icông iviệc icần ithiết iđầu
itiên iđốiivới ibất icứ icông ityinào itrong iquá itrình ikinh idoanh. iMột icông ity ikhông ithể
ikhai ithác ihết itiềm inăng icủa imình icũng inhư ikhông ithỏa imãn inhu icầu icủa ikhách
ihàng inếu ikhông icó iđược iđầyiđủ icác ithông itinichính ixác ivề ithị itrường. i
Công ity icổ iphần iVNG icần ilập imột inhóm isẽ ithực ihiện iquá itrình ithu ithập
ithông itin, isố iliệuivề ithị itrường icông inghệ, iđa iphương itiện, itheo idõi isát ithị itrường
ithiết ibị itrình ichiếu, iđánh igiá iphân itích ithị itrường ivà irút ira ikết iluận. iPhân itích ilựa
ichọn ithị itrường i= imục itiêu ithông iqua iviệc iphân ira icác itiêu ichí ivề iđịa ilý ivà ithu
inhập ibình iquân iđầu ingười ivà icác idịch ivụ ihỗ itrợ. iTừ iđó iđề ira icác ibiện ipháp itìm
ikiếm ivà ithu ihút ihết ikhách ihàng icó itiềm inăng, iđặc ibiệt ilà icác inhà iđầu itư inước
ingoài, ilà itổ ichức.
- iXúc itiến ithương imại ivà itruyền ithông: iCông itác ixúc itiến ithương imại,
itruyền ithông isang ithị itrường inước ingoài iđược iđưa ilên iưu itiên ihàng iđầu icủa icác
idoanh inghiệp isản ixuất ikinh idoanh iCông ity iNam ihiện inay. iChiến ilược ixúc itiến
ithương imại icho isản iphẩm icông inghệ itại iViệt icủa iCông ity itrước imắt icông ity itập
itrung ivà ixây idựng ithương ihiệu icho imình, ităng ithị iphần. iĐể iđạt iđược inhững imục
itiêu itrên, icông ity icần ixây idựng ichiến ilược ixúc itiến ithương imại ivà iquảng icáo,
iquảng ibá icho imình. iXây idựng ivà iphát itriểnihoàn ithiện ihệ ithống iwebsite icủa icông
ity inhằm iquảng ibá isản iphẩm ivới ingười itiêu idùng itrong inước ivà itrên ithế igiới.
Mộtiđiểm icần ichú iý ilà ikhi ithiết ikế iwebsite, icông ityiphải iđảm ibảo ilà ikhi iđối
itác itiềminăng isử idụng icác icông icụitìm ikiếm ithông itiniliên iquan iđếnisảniphẩm ihoặc
ithông itinivề icông ityithì itrang iweb icủa icông ityiphải iđược ihiểnithị itrong inhững itrang
iđầu, ikhi iđóikhả inăng icóithông itinisẽiđảm ibảo icác iđốiitác itiềminăng itìm ithấy. iTrang

37. 34
iweb icủa icông ity icũng icần iphải ihỗ itrợ ivề ithương imại iđiện itử i(ecommerce), igiúp
iđối itác idễ idàng iliên ilạc ikhi icó inhu icầu. i
Xây idựng ichiến ilược iđa idạng ihoá isản iphẩm idịch ivụ isong isong ivới ichính
isách ichất ilượng. iViệc iđa idạng ihoá isản iphẩm idịchivụ isẽigiúp icho icác idoanh inghiệp
igiảm irủi iroivà iphát ihuy itốiiđaisức imạnh icủaimình. iNgoài iraitạo isựiphong iphú itrong
isản iphẩm icần iđề ira ichính isách ihoàn ithiện ichất ilượng isản iphẩm idịch itheo itiêu
ichuẩn iquốc itế. iViệc iphổ ibiến, inâng icao iý ithức itrách inhiệm icho icán ibộ icông inhân
iviên ivề ichất ilượng isản iphẩm, ihuấn iluyện ikỹ inăng ichuyên imôn inghiệp ivụ ichoinhân
iviên ikiểm ihàng, ikỹ inăng ichuyên isâu itheo icông iđoạn, ikỹ inăng ikiểm itraichất ilượng
isản iphẩm itiđượcicông ityilàm ihết isứcinghiêm itúc. iLập ikế ihoạch ithường ixuyên ikiểm
itra ilại icác ikhâu icó ilỗiitiềm iẩn, iphát ihiện ivà ingăn ichặn ingay ikhi ilắp iđặt, iphân iđịnh
itrách inhiêm irõ iràng icho itừng iđơn ivị ithành iviên.
iCông ity iđang icải itiến ivà ihoàn ithiện ihệ ithống itài iliệu ihướng idẫn ikỹ ithuật,
ihướng idẫn icông iviệc, ihướng idẫn ivà ităng icường ikiểm itra, ilập ikế ihoạch iphúc itra
ichất ilượng, itổichức ihội ithảo iđểirút ikinh inghiệm icông itác ikỹ ithuật ichất ilượng ihàng
itháng, ihàng iquí. iXây idựng ichỉitiêu ichất ilượng iđếnitừng ibộ iphận. iĐối ivới inhân iviên
ikỹ ithuật, inhân iviên ikiểm ihàng: ixây idựng ikế ihoạch ivề ichuyên imôn inghiệp ivụ, igiao
itrách inhiệm ivề ichất ilượng isản iphẩm icuối icùng. i
Các ihoạt iđộng ikèm itheo ikhác iCông ity icần ikhông ingừng icải itiến inâng icao
ichất ilượng, iđa idạng ihóa isản iphẩm itheo inhu icầu ingày icàng iđa idạng ivà inâng icao
icủa ikhách ihàng inhằm ikhai ithác icó ihiệu iquả ilợi ithế imặt ihàng inày icủa icông ity

38. 35
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Dimitrakaki, I. (2021). Strategic Growth Case Study: Starbucks. Journal
of Economics, Business and Market Research (JEBMR) Vol. 2 (3) 342-356.
2. Aaker DA, D McLoughlin. Strategic market management: global
perspectives. USA: John Wiley & Sons; 2010.
3. Furrer O, H Thomas, A Goussevskaia. The structure and evolution of the
strategic management field: A content analysis of 26 years of strategic
management research. International Journal of Management Reviews.
2008;10(1):1–23.
4. Ansoff HI. Implanting strategic management. USA: Springer; 2018.
5. Thompson Jr., A., Strickland III, A. J. and Gamble J. E. 2007, Crafting
& Executing Strategy. 15th Edition, New York: McGraw-Hill Irwin.
6. Eden, C., Ackermann, F., 1998. Making Strategy: The Journey of
Strategic Management. Sage, London.
7. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., and Lampel, J, 1998. Strategy Safari: A
Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: The Press.
8. Beckman S. L. and Rosenfielf D. B. 2008, Operations Strategy:
Competing in the 21st Century, New York: McGraw-Hill Irwin.
9. Dess, G. G. & Robinson, J. R. B. (1984). Measuring organizational
performance in the absence of objective measures: The case of the privately-held
firm and conglomerate business unit. Strategic Management Journal (pre-1986),
5(3): 265-273.
10. Bafoutsou, G. and Mentzas, G., 2002, “Review of functional
classification of collaborative systems,” International Journal of Information
Management, Vol. 22, pp. 281-305.
11. O’Brien F. A. and Dyson R. G.2007, Supporting Strategy,
Framework, Methods and Models. West Sussex: John Wiley & Sons Limited.
12. Barney, J. B. and A. M. Arikan (2001). “The resource- based view:
origins and implications,” in M. A. Hitt, R. E. Freeman and J.S. Harrison (eds),
Handbook of StrategicManagement. Oxford: Blackwell Publishing, pp. 124–188.

39. 36
13. Covin, J. G. and Slevin, D. P., 1989, “Strategic management of small
firms in hostile and benign Environments,” StrategicManagement Journal, Vol.
10, pp. 75-87.
14. Hofer, C. W., & Schendel, D. (1978). Strategy formulation:
Analytical concepts. St. Paul: West Pub. Co.
15. Gemünden, H. G., Ritter, T. and Hetdebreck, P., 1996, “Network
configuration and innovation success: An empirical analysis in German high-tech
industries,” International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, No. 5, pp.
49-62.
16. Kong, E. 2008. The development of strategic management in the
non-profit context. Intellectual capital in social service non-profit organizations.
International Journal of Management Reviews, 10(3), p. 281 – 299.
17. Hagedoorn, J., 1993, “Understanding the rationale of strategic
technology partnering: Interorganizational modes of cooperation and sectoral
differences,” Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 5, pp. 71-85.
18. Kotey, B. and G. G. Meredith (1997), “Relationship among
Owner/Manager Personal Values, Business Strategies, and Enterprise
Performance”, Journal of Small Business Management, April, 35(2), 37-61.
19. Henderson, R. and Clark, K. B., 1990,“Architectural innovation: the
reconfiguration of existing product technologies and the failure of established
firms,” Administrative Sciences Quarterly, Vol. 35, No. 1, pp. 9-30.
20. Lu. Y. Y. and Yang, C., 2004, “The R&D and marketing cooperation
across new product development stages: An empirical study of Taiwan’s IT
industry,” Industrial Marketing Management, Vol. 33, pp. 593-605.
21. Chandler, G. N. & Hanks, S. H. (1993),"Measuring the performance
of emerging businesses: A validation study." Journal of Business Venturing, 8,
No. 5, pp. 391-408.
22. Feng, M., Terziovski, M. & Samson, D. (2008), "Relationship of
ISO 9001:2000 quality system certification with operational and business
performance: A survey in Australia and New Zealandbased manufacturing and

40. 37
service companies." Journal of Manufacturing Technology Management, 19, No.
1, pp. 22-37.
23. Gruber, M., Heinemann, F., Brettel, M. & Hungeling, S. (2010),
"Configurations of resources and capabilities and their performance implications:
An exploratory study on technology ventures." Strategic Management Journal,
31, No. 12, pp. 1337-1356.
24. Laura, B. F., Shawnee, K. V. & Cornelia, L. M. D. (1996), "The
contribution of quality to business performance." International Journal of
Operations & Production Management, 16, No. 8, pp. 44- 62.
25. Wall, T. D., Michie, J., Patterson, M., Wood, S. J., Sheehan, M.,
Clegg, C. W. & West, M. (2004). On the validity of subjective measures of
company performance. Personnel Psychology, 57(1): 95-118.
26. Wood, E. H. (2006).The internal predictors of business performance
in small firms. JournalofSmall BusinessandEnterpriseDevelopment,13(3):441-
452.
27. Boundless, 2013. Strategic Management Process. Available at
https://www.boundless.com/management/strategic-management/creating-
strategy-commonapproaches/strategic-management-process-five-steps-to-
strategy-an-overview/ (Accessed 12 December 2013)