1.
Miskolci Egyetem Világ- és Regionális Gazdaságtan Intézet
Gazdaságtudományi Kar Humán Erőforrás Intézeti Tanszék
Félévközi szakmai feladat
Career management
II.évfolyam
MBA 2008/2009 1.félév
Készítette: Lukács Attila
Miskolc, 2008.12.15

2.
Tartalomjegyzék Oldalszám
1. Humán erőforrás fejlesztés fogalma, elméletei. 3.
2. Humán erőforrás fejlesztés célja a munkáltató és a
munkavállaló szempontjából. 4.
3. A felnőttkori tanulás jellemzői és ezek alapján javaslat 5.
felnőttképzési program lebonyolítására.
4. Humán erőforrás ciklus. 6.
5. A Geberit Műszaki Tanácsadó és Kereskedelmi Kft. 7.
6. A Geberit Kft. szervezeti felépítése, jellemző munkamegosztása,
döntési kompetenciák, a céget alkotó munkakörök. 9.
7. A Geberit Kft. humán erőforrás potenciálja strukturális összetétel alapján. 12.
8. A humán erőforrás SWOT elemzése a Geberit Kft. stratégiai céljait
figyelembe véve. 16.
9. A stratégiai képzési modellből levezetett képzési terv, 18.
2

3.
Humán erőforrás fejlesztés fogalma, elméletei.
A magyar szaknyelv sajnos nem tesz pontos megkülönböztetést a továbbképzés és a fejlesztés
között , általános értelemben használja a tréning szót , minden esetben amikor a munkaerő
továbbképzéséről esik szó.
Az angol-amerikai meghatározásban azonban :
 a betanítás, képzés, továbbképzés , általában alacsonyabb szintű és képzettségű
munkavállalókra irányuló tevékenység, amelyek célja , hogy a dolgozókat jelenlegi
munkájuk jobb elvégzésére tanítsa meg.
 az alkalmazottak fejlesztése inkább a vezetők és a szakemberek képességfejlesztését
szolgálja , elsősorban a jövőre irányultan.
A humánerőforrás fejlesztés folyamatos tevékenységsorozat , amely szervezett tanulást jelent
abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására
A személyzetfejlesztés és –képzés két , egymást erősítő értelmezést foglal magában :
 a jelenlegi és jövőbeli teljesítmény javítása a szervezeti célokkal összefüggésben
 a tervezett erőfeszítések a tanulási tapasztalatok szervezésére és támogatására
A fejlesztés egyértelműen befektetés .
A lehetséges ráfordítások spektruma igen széles. A humán tőkét növelő beruházások
körébe már a schulzi elmélet szerint beletartoznak az egészségügy, a munkahelyi képzés, a
formális (alap-, közép- és felsőfokú) oktatás területén történő, valamint a munkaerő és a
lakosság mobilitását támogató beruházások. Azzal, hogy kimutatták:, az emberi
tőkeberuházások hozadékrátájának nagyságrendje a fizikai tőkeberuházások hozamaihoz
hasonlítható, igen megnőtt e tőkefajta gyakorlati jelentősége (Kendrick, 1976).
A humán tőke, s ezen belül az oktatás fejlesztésének a neoklasszikus növekedési
elméletek szerint a gazdasági konvergencia elérésében van szerepe.
A regionális megközelítés a II. világháború utáni Európa gazdasági újjáépítésének
fejlődési lehetőségei, majd később az elmaradott országok gazdasági és politikai fejlesztése
szem-pontjából különösen fontos kérdés volt, ezért jelentős ráfordítások történtek az elmélet
empirikus alátámaszthatóságának igazolására. A Világbank által koordinált idősoros, az 1950
és 1985 közötti időszakot átfogó nemzetközi összehasonlító (118 ország fajlagos GDP adataira
épített) elemzések alapján az elméleti föltevés bizonyíthatónak látszott (Summers–Heston,
1988). Az adatok vásárlóerő-paritáson való átalakításával végzett elemzés rövidebb időszakra,
de szintén alátámasztotta a konvergencia-hipotézist (Barro, 1991; Barro–Wolf, 1991).
A gazdasági növekedésre ható tényezőkről való gondolkodásban – és ezek matematikai
modelljeiben – a humán tőke lehetséges tényezői közül az iskolázottság mellett kiemelésre
érdemes a felsőoktatáshoz is kötődő K+F szféra is. Romer modelljében az endogén fejlődés a
kutatás-fejlesztésbe való befektetések által vonzott (az itt foglalkoztatottak számának növelését
megcélzó) fizikai befektetések nyomán jön létre (Romer, 1989).
Mankiw és munkatársai az emberi tőkét a fizikai tőkeállomány és a humántőke-
befektetések arányával modellezték (Mankiw, 1992).
Fontos felismerés volt magának a tanulási folyamatnak a humán tőke fejlődésében
betöltött szerepe (Stern, 1991).
A K+F mellett Romer később az állami közpolitikák gazdaságra való hatását is kiemelte
(Romer, 1996).
3

4.
Az institucionalista irányzatú humántőke-elméletek szerint – a szerzők által korlátozott
érvényesség alapján – az oktatás pozitív gazdasági szerepe akkor és annyiban érvényesül, ahol
és amennyiben a „tudástermelés” a gazdaságban hasznosítható. Ennek érvényesüléséhez
azonban Rubinson és Fuller szerint arra is szükség van, hogy a releváns tudást a gazdaság
befogadja, illetve szoros kapcsolat legyen az oktatás és a reálszféra között.
Humán erőforrás fejlesztés célja a munkáltató és a munkavállaló szempontjából.
Az emberi erőforrások fejlesztése nem azonos a tréningek fogalmával és nem szűkül le a
vezetőkre. Ez sokkal inkább folyamatos tevékenységsorozat , amely szervezett tanulást jelent
abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására.
Munkavállalói oldalról nézve arra, hogy képes legyen folyamatosan megfelelő teljesítményt
nyújtani ( ezzel megőrizve kompetenciáit és nem mellékesen munkahelyét ) , munkáltatói
oldalról nézve pedig arra, hogy munkatársai folyamatosan és rugalmasan alkalmazkodni
tudjanak a környezet kihívásaihoz.
A globalizáció erősödésével a munkavállalók körében nő a mobilitás igénye , nő a vágy az
autonómiára, az életminőség javítására.
Változásokat jelent az információs társadalom létrejötte , amely az eddig megszokott rutinszerű
tevékenységekkel szemben elvárja a jóval autonómabb és változatosabb tevékenységet a
munkavállalóktól. Ennek eredményeképpen az embernek , aki képes a változásokhoz
alkalmazkodni megnő a szerepe a vállalaton belül.
A globalizáció gyakorlatilag eltörli a munkaerőpiac határait , amely hatás erősebbé teszi a
versenyt és a képzettség emelkedése meghatározóvá válik.
A tudományos és technikai ismeretek fejlődése és ezek alkalmazása az egyre bonyolultabb
termelési folyamatokban kívánatossá teszi, hogy a munkavállaló felkészült és alkalmas legyen
ezeknek a technológiáknak az alkalmazására.
Az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó konkrét igények meghatározásakor egy adott
szervezetnél mindenképpen az ott érvényesülő trendekből kell kiindulni és csak ezek után
határozható meg a vállalat küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája amelyek
determinálják az erőforrás fejlesztést.
A szervezet oldaláról , a szervezet előtt álló feladatok a meghatározóak amelyek között
meghatározó fontosságúak a fejlődése szempontjából kritikus pontok és változások.
Azt mindenképpen megállapíthatjuk , hogy sikeres humánerő fejlesztés csak akkor valósulhat
meg ha a szervezeti és egyéni igények összhangban vannak és az érdekek egymásra találnak.
Az emberek minden szinten a szervezet legfontosabb részei, és a teljes bevonásuk által tudják a
képességeiket a szervezet hasznára fordítani.
A szervezetnek pedig motiválnia kell az embereit, hogy megértsék a saját, kiemelkedően fontos
felelősségüket és közreműködésüket a sikeres működésben, előrehaladásban.
4

5.
A felnőttkori tanulás jellemzői és ezek alapján javaslat felnőttképzési program
lebonyolítására.
A munka melletti és a munka helyetti tanulás jellemzői
A felnőttkori tanulás motivációit jelentősen befolyásolta a 90-es évek elején tapasztalható
változás, amikor a munkahelyek és foglalkoztatottak számának csökkenése lehetővé tette a
munkaadók számára, hogy válogassanak a képzett munkaerő között.
A tulajdonosi szerkezet átalakítása , a privatizáció, a nagyvállalatok szétesése, szétdarabolódása
megingatta a felnőttképzés szervezett formájának alapjait.
De ez a változás hozta magával annak igényét is , hogy elsősorban a munkanélküliek, majd a
veszélyeztetett helyzetben lévők képzését új alapokra helyezzék.
A felnőttképzés formái:
 iskolarendszerű felnőttképzés :
esti és levelező képzési forma lehetőséget kínál azoknak akik szociális vagy egyéb okok
miatt csak több lépcsőben tudnak közép illetve felsőfokú végzettséget szerezni, továbbá
mindazok akik egy estleges gyengébb középiskolai teljesítmény után nem vehetik igénybe a
nappali képzést. Az említett képzési formák mellett , különösen a felnőttképzésben
tapasztalható a távoktatásnak mint lehetőségnek a megjelenése.
 munkaerő-piaci képzések
A munkanélküliség kezelésében illetve ennek elkerülésében van szerepe a felnőttkori
képzésnek , átképzésnek. Kialakultak a regionális munkaerő képzési és fejlesztési
központok illetve olyan magánvállalkozások amelyek a piaci igényeket felmérve felnőttkori
képzésre szakosodtak. A munkanélküliek képzésébe bekapcsolódtak alapítványok és
művelődési intézményhálózatok is .
 munkahelyi keretek között folyó fejlesztés
A későbbiekben kifejtem részletesen.
A felnőtt amikor elhatározza , hogy folytatja tanulmányait már kialakult életvitellel rendelkezik
és megszokott napirend szerint szervezi mindennapjait. Tehát az a döntés ami a tanulás
folytatása mellett szól, valószínűleg új időbeosztást tesz szükségessé a felnőtt számára .
Az időszerkezetek szerint a felnőtt tanulása lehet:
 munka melletti.
 munkaidőben, vagyis munka helyetti
Munka melletti tanulás: vállalása feltételezi, hogy ember átrendezi időstruktúráit hiszen időt
kell felszabadítania a tanulásra amely csak úgy valósulhat meg ha a már meglévő
időbeosztásának valamely elemét csorbítja vagy cseréli le. A munka melletti tanulás
5

6.
bizonytalansága , nehézségei nagyon sok esetben a felnőttek számára lehetetlenné teszik ennek
vállalását.
A munka helyetti tanulás pozitív esetei, amikor a munkáltató iskolázza be a dolgozóját úgy,
hogy közben nem kell dolgoznia. A munkavállaló megfelelő anyagi helyzete biztosítja, hogy
tanulmányai mellett ne kelljen dolgoznia.
Negatív esetei: a munkanélküliség miatti tanulás, amelynek folyamán elsősorban az idősebbek
egy sor konfliktus helyzetet élnek át. Ha nincs egy átképzésben motiváló tényező (munkahely
teremtő képzettség), akkor nagyon nehéz elvégezniük az ilyen jellegű iskolákat..
Humán erőforrás ciklus.
A PDCA az angol szavak kezdőbetűiből alkotott betűszó:
Plan: Tervezd meg!
Do_ Valósítsd meg!
Check: Ellenőrizd az eredményeket!
Act: Intézkedj az eredmények alapján!
Plan-Humán erőforrások tervezése
Négy lépése (Byars-Rue, 1984):
• vállalati stratégia célok lebontása egységekre,
• a szükséges ismeretek, szakértelem, képességek meghatározása,
• a meglévő munkaerő állományon túli igények meghatározása,
• a többletigény hozzájutásához való cselekvések meghatározása.
Do-Humán erőforrás biztosítás: toborzás és kiválasztás
A személyzet biztosítás az alkalmazottak megszerzésére és a szervezeten belüli helyének
megállapítására irányul. A kronológia logikáját követve három EE tevékenység tartozik e
témakörbe: a toborzás, mely azon tevékenységeket foglalja magában, melyek a megfelelő
számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak.
A toborzás az emberi erőforrások feltárásával foglalkozik abból a célból, hogy elég választási
lehetősége legyen a szervezetnek, hogy kiválassza, egy meghatározott folyamaton
végigvezérelve, a számára megfelelő munkavállalót.
Válsághelyzetben a vállalatok megszabadulnak a nemkívánatos munkavállalóktól. Ezt a
tevékenységet nevezzük leépítésnek. Ez a tevékenység együttesen stratégiai emberi erőforrás
kérdéskör.
A külső munkaerő-piaci kínálat kihasználása, vagy inkább a belső alkalmazotti gárda
előléptetése és képzése, a költségesebb felvételi szisztémák alkalmazása külső cégek
bevonásával, vagy egyszerűbb, klasszikus módszerek bevetése, mind-mind stratégiai kérdés.
6

7.
A szervezetek két alapvető irányt választhat ebben a kérdésben:
1. Személyzetfejlesztés: A „Make or buy?” kérdés make (csinálni) része, vagyis amikor a
vállalat saját forrásból kívánja a EE biztosítását megoldani.
2. Alkalmazottak megszerzése: A kérdés buy (venni) része, vagyis a szervezet vezetése dönthet
úgy is, hogy a munkaerőpiacról szerzi be a szükséges munkaerőt és a szükséges módszereket is.
Check-Teljesítményértékelés
A vezetők fontos feladata, hogy időszakonként értékeljék, hogy beosztottjaik tevékenysége
mennyire felel meg elvárásaiknak. Ezzel mind a dolgozók karrierjének kialakításához, mind
pedig az alkalmazottak információs és visszacsatolási igényeinek kielégítéséhez hozzá tudnak
járulni.
Az emberi erőforrások teljesítményének értékelése az egyik legrégebbi humánerőforrás
gazdálkodással összefüggő tevékenység, hiszen a munkavégzés hatékonysága adja az alapját a
szervezeti működés hatékonyságának.
Act-Humán erőforrás fejlesztés
Motivációs rendszer: Ahhoz, hogy az alkalmazottak érdekeltek legyenek a feladatuk
minél magasabb fokú teljesítésében illetve , hogy ne tartsák vissza a bennük rejlő plusz
erőforrásokat, szükség van ösztönző elemek beépítésére . figyelemmel kísérve a dolgozók
teljesítmény reakcióit a különböző motivációs eszközökre nézve.
Emberi erőforrás fejlesztés: Ahhoz, hogy az elvégzendő feladatok és az alkalmazottak
bevethető képességei jól illeszkedjenek egymáshoz, a kompetencia magas fokának eléréséhez
szükség van a feladatok és a technológia fejlesztése mellett a humán erőforrások fejlesztésére
is, a folyamatos képzésre, feltéve, ha nem alkalmazott cserével akarjuk ezt a problémát
megoldani.
A Geberit Műszaki Tanácsadó és Kereskedelmi Kft.
A Geberit Kft. története 1993, január 1-én kezdődött amikor 3 fővel megalakult az 1873-ban
alapított svájci Geberit Konszern Magyarországi vállalataként .
A cég 100%-ban az Geberit AG , Ausztria tulajdonlásával kezdi tevékenységét .
Az alapító tagok egyike , aki gépészmérnöki szakmai tekintélyével járult a cég kezdeti
sikereihez, válik ügyvezető igazgatóvá.
1995-ben, egy korábbi építőipari cég székházának megvásárlásával, megnyitják Budapesten a
cég székhelyét .
2002-ig a tevékenység elsősorban műszaki-szakmai tanácsadásra korlátozódik , de a
megnövekedett piaci elvárásoknak megfelelően a létszám lassan nő és eléri a 14 főt , illetve
kiépítésre kerül az MSZ EN ISO 9001:2001 (ISO 9001:2000) szabvány szerinti
minőségirányítási rendszer.
7

8.
2004-re a vállalat létszáma 17 főre emelkedik és a műszaki tanácsadás mellett igény
mutatkozik a Konszern termékeinek értékesítésére is. Kialakul az országos nagykereskedői
hálózat. A kereskedelmi tevékenységet a cég képviseletként látja el azaz más nevében és más
számlájára tevékenykedik, jutalék ellenében.
2006-ban a létszám eléri a 24 főt . Mind a tulajdonosi szerkezetben mind pedig a cég
tevékenységében változások következnek be . A kedvezőbb adózási feltételekre tekintettel a
Konszern Hollandiában bejegyzett kereskedelmi és pénzügyi cége válik 100%-ban tulajdonossá
, a korábbi tanácsadási tevékenységgel ellentétben egyértelmű prioritást kap az értékesítési
tevékenység. Ezt a tevékenységet , az SAP rendszer év eleji bevezetésének köszönhetően már
önálló , profitorientált gazdasági egységként , saját számlára , saját kockázat mellett végzi.
Ebben az évben történik a vállalat vezetésében is a legnagyobb változás azzal, hogy a
cégalapító ügyvezető igazgató helyére egy üzleti gondolkodású, nemzetközi vállalati
gyakorlattal rendelkező közgazdászt kerestek és személyemben találtak illetve a vezetésbe új
pénzügyi igazgató ( a cég korábbi kereskedelmi vezetője ) és új termékmenedzser kerül.
2007-2008-ban a megvalósított új stratégiának , a kialakított új szervezeti struktúrának
köszönhetően a cég 15 éves történetének két legsikeresebb üzleti évét zárja és a 2005-ös 1,7
milliárd árbevétellel szemben eléri a közel 3 milliárd forintos árbevételt .
A cég tevékenységét az építőiparon belül a szanitertechnológiai területen végzi , magas
minőséget és kiemelkedő szervízszolgáltatást nyújtva a napjainkra 16 –ra bővült
nagykereskedői hálózaton keresztül. Tevékenységeim között elsőként , új prioritásokat és
értékesítési fókuszpontokat meghatározva három új piaci szegmensben is sikerre tudtam vinni
a céget . Megjelentek termékeink a csővezetéki rendszerek , a technológiai vezetékek területén ,
meghatározóvá váltak a falon kívüli öblítőtartályok szegmensében és végül de nem utolsó
sorban komoly fejlődést értünk el a luxuskategóriájú elsősorban wellness és egészségügyi
szaniterek termékkörében .
A 2006-os fordulópontig a cég nem volt érdekelt a profittermelésben, hiszen az anyavállalat
hitelekkel biztosította a cég fennmaradását, az üzletileg sikertelen évek ellenére. A felvett
hitelek terhe és az átgondolatlan gazdálkodás komoly veszteséget eredményezett . 2006-ban
ezt a veszteséget sikerül eliminálni és már nyereségesség tenni a céget , 2007-ben pedig a
komoly több mint 100 millió forintos nyereséget úgy sikerült elérni, hogy közben a vállalat
elkezdte a korábban felvett hitelek visszatörlesztését.
A tevékenység ilyen irányú kiszélesítése és a rugalmasabb reagálás igénye a piac kihívásaira ,
szükségesség tette a saját termék specifikus raktárak megnyitását . Ennek köszönhetően a
vállalat három külső helyszínen bérelt raktárral rendelkezett ami felkészült és átgondolt
logisztikai tevékenységet igényelt .
A vállalat, a szanitertechnológia területén piacvezető a maga több mint 50%-os piaci
részesedésével , de ugyanilyen vezető szerepet játszik a falon kívüli tartályok értékesítésében ,
ahol 35%-os részesedése a második legnagyobb szállítóvá teszi.
8

9.
A csővezetéki rendszerek estében mivel új piaci szegmensről beszélhetünk inkább a növekedés
üteme érdemelt említést , amely két év alatt a 60 millió forintról közel 300 millióra növekedett.
A Geberit Kft. szervezeti felépítése, jellemző munkamegosztása, döntési kompetenciák, a
céget alkotó munkakörök.
Man.Director
Man.Assistant
Marketing
Sales Product Finance&Logis
Manager tics Man.
Mapress Book-
keeping
Regional KAM (AP KAM Project Internal IT (External)
Sales Cistern) (Mapress) Team Sales
Leader
SAP Fin.Admi Warehou
N-W N-E Investors, Key Assistant n. se
Planners Contractors
PLUVIA
S-W S-E Contractors Projects’ (External)
Order
Processing Custumer
Service
BP and its Plumbers (External)
region
Ahogy általában a Konszern minden kereskedelmi egységénél , a vállalatnál is a hármas
tagolódás figyelhető meg a szervezet felépítésében .
 értékesítés, marketing
 műszaki háttérbázis
 pénzügyi, logisztikai
részlegek egysége alkotja a cég vázát.
Az ügyvezető igazgató közvetlen felügyelete alá tartozik a marketing , az értékesítés , a
termékmenedzser irányítja a cég információs bázisát jelentő IT, illetve a legmagasabb műszaki
szaktudást igénylő technológiai projekteken megjelenő csővezetéki rendszerek termékkört,
továbbá a cég egyik kiemelkedő szolgáltatását jelentő tervezési szolgáltatást , a pénzügyi,- és
logisztikai vezető felel az SAP, a rendeléskezelés, könyvelés, pénzügyi adminisztráció , a
raktártevékenység zavartalan bonyolításáért.
9

10.
A cég sorsát alapvetően befolyásoló döntések meghozatala a három vezetőségi tag kötelessége
és közös felelőssége . A vállalati stratégia kidolgozása, a fókuszpontok, a prioritások
meghatározása, a rövid és középtávú tervek előkészítése egyértelműen az ügyvezető igazgató
döntési kompetenciájába tartozik. Tekintettel arra, hogy a cég esetében a hagyományos döntési
modell , azaz a „minden döntést közösen hozzunk meg” elve lelassította az ügyek menetét
illetve számos feszültségpontot hozott a rendszerbe , az első év után ügyvezetőként úgy
döntöttem, hogy nagyobb felelősségvállalás mellett , de nagyobb önállóságot felvállalva
alakítom ki a döntési hatásköröket.
A szervezet átalakítása amely magában foglalta a Projekt Csoport megalakítását, a kiemelt
fontosságú termékkörök felügyeletét ellátó kiemelt hatáskörű kollégák kinevezését , az ő
koordinációjuk mellett , lehetővé vált , hogy bizonyos hatásköri szintig , amelyek értékben
illetve a döntés elvi kereteiben határozta meg a felelősöket, az ügyvezetői szintről eggyel
alacsonyabb szintre kerültek a döntési hatáskörök. Ez egyrészről felgyorsította a döntéshozatalt
, másrészről a kiemelt fontosságú kollégáknak lehetőséget teremtett arra, hogy még inkább
magukénak érezzék a céget , hiszen „beleszólhatnak” a cég sorsát meghatározó döntésekbe.
Ez a döntés megteremtette annak a lehetőségét is , hogy egy kis létszámú, így a munkaerő
megtartási képességek viszonylagos korlátozottságával rendelkező cégnél , kialakulnak olyan
munkakörök amelyek későbbi elérése motivációt jelenthet másoknak a cégen belüli
karrierpálya lehetőségére. Ilyen értelemben a korábbi, a hármas vezetőségbe kerülés , mint
motiváció kibővült és három olyan új , kiemelt munkakör jött létre amelyek elérése
mindenképpen mind anyagilag, mind pedig szakmai elismertségben előrelépést jelent a jövő
potenciális tehetségei számára.
A cég eredményességének biztosítéka az értékesítési részleg. Itt a területi felosztás elve mellett
, megteremtettem két olyan új , korábban nem létező munkakört amelyek funkcióikban más
alapokon nyugszanak mint a hagyományos értékesítési-műszaki tanácsadók köre , mert
egyrészről kifejezetten kereskedelmi , értékesítés-támogatási célzattal jöttek létre és az általunk
megcélozni kívánt vevői célcsoport kezelése volt a legfontosabb feladatuk. Az egyik
munkakörben a hagyományos nagykereskedői hálózatunk vevőkörét biztosító kiskereskedői
partnerek felkutatása és ezeknél forgalom generálása volt a cél, a másik feladat a szintén
nagykereskedői partnerekként jelentkező szerelői kör támogatása vált fontossá. Ezzel a két
munkakörrel megteremtettük annak lehetőségét , hogy már a végfelhasználókhoz egy szinttel
közelebb kerülve tudtunk hatást gyakorolni a piaci trendekre, illetve tudtunk olyan többlet
forgalmat generálni amelyek utána további üzleti lehetőségeket biztosítottak számunkra
nagykereskedőinknél. Gyakorlatilag ezzel a lépéssel a piac ütőerére tudtuk rátenni a kezünket .
Fontos új elemként jelent meg a Projekt Csoport megalakítása . A cég árbevételének közel felét
projekteken keresztül valósítja meg , ezért szükségessé vált egy olyan kis szervezet létrehozása
amely a projekt folyamatának minden fázisára felügyel , koordinálja azt illetve a területi
képviselők ilyen irányú tevékenységét , továbbá naprakész információkkal rendelkezik a
területről. A három fős csoport így eljutott a beruházóktól, a tervezőkön, a nagykereskedőkön
keresztül a kivitelezőkig és végül teljes felügyeletet látott el a projektek végső fázisát jelentő
10

11.
átadás felett is. Ezen a területen a korábbi rossz hagyományoknak megfelelően a cég
kereskedelmi vezetője döntött minden projektre adott ajánlat esetén. Ezt a döntési hatáskört a
korábban jelzettek szerint alacsonyabb szintre hoztam és kidolgoztunk egy olyan automatikus
ajánlatadási rendszert , amelynek segítségével felgyorsult a reakció időnk illetve a kisebb
projektek esetén ( 6 millió forintig ) nem volt szükség a felső vezetés bevonására a
döntéshozatalba.
A cég további , kiemelkedő szolgáltatásai közé tartozott az a tervezői háttérbázis amely
egyrészről segítette a kivitelező partnereink naprakész kiszolgálását , másrészt a részleghez
befutó projektinformációk segítették a kereskedelmi részleg azonnali reagálást és piaci akcióját.
Azzal, hogy a vállalat forgalma , a vezetésem alatti három évben közel megkétszereződött ,
mindenképpen át kellett gondolni a rugalmasságot biztosító raktárbázis kiépítését. Ennek
érdekében létrehoztunk két olyan termék specifikus depozit raktárt , amelyek a gyártási
problémák esetén illetve egyes nagyobb projektek pontos szállításainak biztosítására nyújtottak
biztos háttérbázist. A megnövekedett munka és a nagyobb kezelt készletek szükségesség tették
egy átgondolt , stabil raktárgazdálkodás kidolgozását is .
A fentiek mellett a korábbiakkal ellentétben sokkal nagyobb szerepet kapott a „back-office”
tevékenység , amely kiszolgálója volt mind az értékesítési mind a projekt területnek.
Összefoglalva tehát a cégen belüli munkaköröket az alábbiak szerint csoportosíthatjuk :
 Értékesítés
 Key Account Managerek ( kiemelt termékkörök )
 Területi képviselők ( értékesítési-műszaki tanácsadók )
 Értékesítési tanácsadók
 Belső munkatárs, ajánlatadó
o Marketing Manager
o Projekt Csoport
 Projekt Csoport Vezető
 Műszaki kapcsolattartók
 Termékmenedzser
 IT munkatárs
 Tervezők
 Vevőszolgálati munkatárs
11

12.
 Pénzügyi és Logisztikai Vezető
 SAP asszisztens
 Vezetői asszisztens
 Pénzügyi asszisztens
 Könyvelő
 Raktáros
A Geberit Kft. humán erőforrás potenciálja strukturális összetétel alapján.
A Geberit Kft. munkavállalóinak végzettség szerinti összetétele a különböző szervezeti
egységekben :
a., Cégvezetés:
Cégvezetés
Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség
iskolai végzettség
2 Egyetem Közgazda
1 Egyetem Gépészmérnök
b., Értékesítés :
Értékesítés
Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség
iskolai végzettség
4 Egyetem Gépészmérnök
2 Egyetem Vegyészmérnök
3 Főiskola Gépészmérnök
Marketing
2 Főiskola
szakember
1 Érettségi
1 Szakmunkásképző Elektroműszerész
12

13.
c., Pénzügy, logisztika, adminisztráció:
Pénzügy- Logisztika , adminisztráció
Létszám/fő Legmagasabb iskolai Szakképzettség
végzettség
1 Főiskola Informatikus
3 Érettségi
1 8 Általános iskola
d., Termékmenedzsment :
Termékmenedzsment
Létszám/fő Legmagasabb Szakképzettség
iskolai végzettség
2 Egyetem Gépészmérnök
1 Főiskola Ipargazdász
1 Érettségi
13

14.
Megállapítható, hogy az értékesítés területén található arányaiban a legtöbb felsőfokú
végzettségű munkatárs és ez az arány eléri a 85%-ot.
A legrosszabb a helyzet a cég pénzügyi, logisztikai területén ahol minimális a felsőfokúak
aránya . Ez a tény megmagyaráz két összefüggést a vállalaton belül.
A tapasztaltok alapján, mivel magas minőségű , nagy technológiai tartalommal bíró, innovatív
termékek értékesítése folyik és a meghatározó kereskedelmi partnerek a multinacionális cégek
magyarországi leányvállalatai , bizonyhatóan kiemelkedő fontosságú a komoly szakmai
képzettség és gyakorlat az értékesítés területén. A pénzügy területén jelzett végzettségben
tapasztalható hiányok pedig magyarázzák, hogy miért ez a terület a vállalat legrosszabb
teljesítményt felmutató részlege. Itt kell megjegyeznem , hogy a részleg vezetője sem
rendelkezik a megfelelő szakirányú végzettséggel.
A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása életkorok szerint :
14

15.
A táblázat, egy megítélésem szerint egészséges összetételű vállalati struktúrát mutat, hiszen
megközelítőleg azonos arányban vannak a megfelelő hosszúságú szakmai gyakorlattal és
életpályával rendelkezők akik a vázat , a gerincét tudják adni a vállalatnak és azok a fiatalok
akik megfelelő motiváltsággal és ambícióval lendíthetik előre a céget . Az ilyen arányú
korösszetétel megtartása továbbra is cél. Én mint a cég vezetője egyértelműen arra törekedtem
, hogy az új felvételek esetén lehetőség szerint legyenek olyanok akik szakmai karrierjük elején
tartva , kiemelkedő odaadással és lojalitással dolgoznak a cégért illetve legyenek olyan 35-40
év közötti munkavállalók akik még elég frissek mind gondolkodásukban mind magatartásukban
, hogy a maguk tapasztalatával és mindenképpen pro-aktív attitüdjükkel támogassák, vezessék,
tanácsolják a fiatal tálentumokat.
Végül, de nem utolsó sorban két olyan táblázat amely az én megítélésem szerint kevésbé fontos
sajátosságokat rögzít mint az előzőek.
Egyrészről a nemek szerinti eloszlás. Üzleti filozófiám szerint , nem a munkavállaló neme
hanem szakmai rátermettsége a fontos a cég eredményes működtetéséhez. A második táblázat a
cégnél eltöltött időt foglalja magában. Itt is a megszokottól talán eltérő álláspontot képviselek
véleményemmel , mely szerint nincs nagyobb jelentősége a cégnél eltöltött idő hosszának.
Miért gondolom így?
Egyrészről egy rosszul működő cégnél szerzett gyakorlat és az itt történő szocializálódás
kifejezetten ártalmas , vagy hátrányos egy vállalati struktúra kialakításakor , vagy egy startégia
megvalósításakor, mert ezekben a munkavállalóknál az újdonságok ellen állást válthatnak ki,
másrészről egy bizonyos helyen eltöltött hosszabb idő, ha nem elég nyitott az ember , beszűkíti
a gondolkodását és nem tud, nem képes csak sémákban , a cégnél tapasztalt korábbi
gyakorlatnak megfelelően gondolkodni , cselekedni, amelyre talán kisebb az esély ha a
munkavállaló több szakmai területen , más-más vállalati kultúrában szerezhetett gyakorlatot.
A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása nemek szerint :
 9 fő : nő
 15 fő : férfi
15

16.
A Geberit Kft. munkavállalóinak megoszlása a cégnél eltöltött évek száma szerint :
A vállalaton belül , vezetésem alatt elsősorban az értékesítési területet kellett megújítani , így
arányaiban itt található a legtöbb új munkaerő. Megállapítható, annak ellenére, hogy a cég kis
létszámú és így viszonylag korlátozottak a munkaerő megtartási képességei nem jellemző az
intenzív fluktuáció. A munkahely váltások zömét , a karrier pályán elérhető magasabb pozíció
motiválta és nem a más vállalatoknál szerezhető anyagi előnyök. A cég kompenzációs
rendszere vezetésem alatt teljesen megújult , nagyon komoly mértékben kompenzálva a
kiemelkedő teljesítményeket , így anyagi jellegű motiváció által vezérelt munkaerő kiáramlás
nem történt az elmúlt három évben. A cég által biztosított előrejutási lehetőség a vezetői
pozíciók korlátozott száma miatt viszonylag csekély, de a második vonalas vezetői réteg (
projekt csoport vezető, kiemelt partnerek menedzserei ) kiépítése egy újabb lehetőség a jó
munkaerő megtartására és előrelépésére a cégen belül.
A humán erőforrás SWOT elemzése a Geberit Kft. stratégiai céljait figyelembe véve.
A 2006-os felvételem és ezáltal az ügyvezetői pozícióban történt változás oka a veszteségesen
működő, rossz elképzelések mentén és a multinacionális háttér ellenére a kis családi
vállalkozások gyermekbetegségeit magán hordozó vállalati kultúra megváltoztatása.
Konszernvezetése a gépészmérnök végzettségű , az új piaci és üzleti kihívásokkal szemben
fenntartásokat megfogalmazó , új koncepció szerinti cégvezetési ismeretekkel nem rendelkező
cégvezető lecserélésével egy új vállalati kultúra és struktúra kialakítását kívánta megcélozni.
Komoly kihívást jelentett, hogy a vállalat korábbi tevékenysége elsősorban a műszaki
tanácsadásra korlátozódott és az értékesítésben dolgozók többsége nem rendelkezett sem a
megfelelő kereskedelmi végzettséggel , sem megfelelő értékesítési gyakorlattal. A Geberit mint
márkanév a magyar cég megalakításakor egyeduralkodó volt a piacon , és egyedülállóan magas
16

17.
minőségével egy olyan vevőkört tudott megcélozni , amely az újdonságra , a megbízhatóságra, a
kiemelkedő szakmai támogatottságra és megbízható , önmagát eladó márkanévre tartott igényt.
Azonban a kor változásával , a piac fejlődésével az évek alatt megjelentek új beszállítók akik
először ugyan csak az árral és egyéb kereskedelmi kedvezményekkel operáltak, ezzel szerezve
magunkat csekély piaci részesedést , de felnőve a végfelhasználók igényeihez , belátták, hogy a
további sikerekhez már elengedhetetlen a magas minőség és megfelelő vevőszolgálati,műszaki
tanácsadói háttér. Miközben a konkurensek belátták mi a fejlődés iránya , aközben a Geberit
nem vette figyelembe, hogy a piac új kereskedelmi , értékesítési szemléletet és ennek megfelelő
piaci magatartást vár el.
A fentieket figyelembe véve a következő célokat, stratégiát fogalmaztuk meg magunknak:
 A vezető piaci pozíció megőrzése
 A multinacionális vállalati kultúra bevezetése
 Új értékesítési módszerek bevezetése
 Új prioritások és fókusz meghatározása ( új termékkörök )
 Új értékesítési szervezet kialakítása
 Új háttérbázis kialakítása
 A logisztikai és raktározási tevékenység reformja
 Új motivációs rendszer kialakítása
 Új ellenőrzési és teljesítménymérési rendszer kialakítása
 A képzési rendszer átalakítása
 A rendeléskezelési, ajánlatadási, és pénzügyi rendszer újragondolása , szükség esetén
megváltoztatása
A fentiek alapján egyértelműen látszik, hogy a megfogalmazott célok és a megvalósítani kívánt
stratégia csak abban az esetben lesz sikeres, ha a cégen belüli humánerőforrás gazdálkodást és
fejlesztést is új alapokra helyezzük.
Ezt figyelembe véve az alábbiakban látható a vállalat humán erőforrásának SWOT elemzése.
Erősségek Gyengeségek
 Geberit értékek, hagyományok,  egyoldalú piaci megközelítés
 elkötelezettség a cég iránt ( alacsony  az értékesítés mint tevékenység iránti
fluktuációs szint ) ellenérzés
 magas szintű szakmai tudás  nem megfelelő vállalati kultúra
 kiemelkedő piaci kapcsolatrendszer  nem megfelelő nyelvtudás
 jó csapatmunka  a cég munkaerő megtartási képessége
korlátozott
17

18.
 megbecsült márkanév  iparági átlag körüli bérezés ,
kompenzáció
 kiemelkedő partnerképzési rendszer
 a humánerő fejlesztési stratégia
hiánya
Lehetőségek Veszélyek
 a képviselt értékek megőrzése ,  növekvő iparági munkaerő vonzerő
továbbvitele
 a régi dolgozók ellenállása az új
 belső képzési rendszer kialakítása gondolatok, az új munkatársakkal
szemben
 bérezési és kompenzációs rendszer
átalakítása  nem megfelelő szakmai utánpótlás
 új szervezeti struktúra kialakítása  romló vállalati teljesítmények
 karrierpálya modell megteremtése
 potenciális vezetői program kialakítása
A stratégiai képzési modellből levezetett képzési terv,
Tekintettel arra, hogy leginkább a gondolkodásmódban illetve az új stratégia iránti
elkötelezettségben kell változást elérni , első lépésként szakmai tréningeket kell beiktatni a
képzési tervbe.
Egy külsős tanácsadó cég segítségével az év első negyedévében egy kombinált azaz belső és
külső tréninget magában foglaló képzéssel kell indítani az évet. A tanácsadó egy audit
keretében felméri a vállalat jelenlegi állapotát, a munkavállalók elkötelezettségét és nyitottságát
. Mivel az értékesítés mint tevékenység iránt, komoly ellenállás tapasztalható a cégnél régebb
óta dolgozó műszaki tanácsadók körében , a belső tréningen kell egy értékesítési ismereteket
tartalmazó részt beiktatni .
A cég iránti elkötelezettséget egy out-door tréning keretében célszerű javítani , ezzel segítve a
csapat további építését és azoknak a stratégiai játékoknak, helyzetgyakorlatoknak az
elsajátítását , amelyeket később saját munkájukban is hasznosíthatnak.
Erősíteni kell a nyelvi képzést és azokban a munkakörökben ahol érintkeznek nemzetközi
környezettel akár szóban akár írásos formában , ott támogatni kell az angol nyelvi oktatását ,
természetesen olyan módon motiválva, hogy egyúttal elkötelezetté tegyük a munkavállalót a
bizonyhatóan magasabb szintű nyelvtudás megszerzése iránt ( nyelvvizsga megszerzésének
előírása ) .
18

19.
Mivel a cég munkaerő megtartási képessége viszonylag korlátozott , ki kell dolgozni a szakmai
előrelépés lehetőségének programját. Ez a program magában foglalja a Konszernen belüli
szakmai továbbképzéseken való részvétel lehetőségét , továbbá olyan külső képzésben való
részvételt amelyek a jövőbeni potenciális vezetővé váláshoz elengedhetetlenül szükséges
ismereteket foglalnak magukban.
Itt elsősorban a vezetői ismeretekre, gazdasági, pénzügyi ismeretekre , illetve a humánerőforrás
gazdálkodás alapjainak megismerésére gondolok. lehetővé kell tenni , hogy olyan specifikus
tréningeken is részt vehessenek a potenciális jelöltek, mint a team vezetése, hogyan tudja egy
vezető motiválni a rábízottakat , coaching mint irányítási lehetőség, szervezetfejlesztés.
Ahogy jeleztem korábban a legnagyobb szakmai hiányosságok a pénzügy területén
tapasztalhatóak , ezért nagy hangsúly kell fektetni a részleg vezetőjének illetve meghatározó
pozícióban lévő munkatársainak képzésére . Itt kontrolling ismeretekre , adózási ismertekre, a
modern pénzügyi rendszerek megismerésének lehetőségére gondolok. lehetőséget kell
biztosítani, hogy a vezető pozícióban lévő munkatársak nemzetközi tapasztalatcseréken ,
konferenciákon is bővíthessék akár a Konszernen belül akár azon kívül is ismereteiket.
Tehát összefoglalva lássuk időrendi és prioritási sorrendben azokat a képzéseket , amelyek
segítik az új vállalati kultúra és struktúra kialakítását.
Vezetők:
 Pénzügyi vezető pénzügyszakmai és adóismereti továbbképzése
 Pénzügyi vezető Konszern szintű és egyéb nemzetközi konferenciákon való részvétele
 Pénzügyi vezető és termékmenedzser vezetői ismereteinek bővítése külső tanácsadók
bevonásával
 Vezetők üzleti angol nyelvtanfolyamának biztosítása
 Konszernen belül szervezett vezetői továbbképzéseken való részvétel biztosítása
 coaching
 financial for non-financials
 leading a team
Értékesítők:
 Értékesítési , stratégiaalkotási és vevőkezelési ismereteket magában foglaló belső
tréning biztosítása
 Out-door tréning szervezése az új vállalati kultúra és struktúra elfogadtatására ,
csapatépítésre és a vállalat iránti elkötelezettség erősítésére évente két alkalommal
19

20.
 Angol nyelvtanfolyam biztosítása ( nyelvvizsga megszerzésének megkövetelésével )
 Külső értékesítői meetingek
 a koncepció lényege, hogy a vállalat iránti elkötelezettség erősítése
érdekében minden 2-3. hónapban egy kihelyezett értékesítési meetinget,
tréninget tartunk a Konszern valamelyik gyártóhelyén. Ezáltal erősítjük a
Konszern és adott gyártóhely és annak termékei iránti elkötelezettséget ,
szakmai továbbképzésben részesülünk ( műszaki ismeretek bővítése , új
fejlesztések megismerése ) továbbá én mint a cég vezetője minden
alkalommal más témában tartok továbbképzést az értékesítésre,
vevőkezelésre, marketingre , árképzésre vonatkozóan.
Pénzügyi részleg:
 Számítógépes ismeretek bővítésére szervezett program ( SAP, Windows magas szintű
ismerete )
 Angol nyelvtanfolyam biztosítása
 Logisztikai szakmai fórumokon való részvétel lehetőségének biztosítása
Potential Managers program kialakítása és beindítása
20