1. SESIÓN N° 6 COLOCACION DE PERSONAS
Curso: Org. De RR.HH.
Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado.
ASERCAP.
Oficio N° 0579 – 2015 – MINEDU/VMGP - DIGESUTPA.
Prof: Luis Marcos Huanca Yapo

2. COLOCACION
DE PERSONAS

4. • Dar orientación a las personas es el primer paso para su
adecuada colocación en las distintas actividades de la
organización. El objeto es colocar a las personas en sus
actividades dentro de la organización y dejar en claro sus
funciones y objetivos. Tener recursos es necesario, pero no
basta, ya no es suficiente tener solo recursos.

5. Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas
que comparten todos los miembros de la organización
 Artefacto
 Los valores compartidos
 Los supuestos básicos

7.  El valor para la organización
 El valor para las personas
 El valor para el accionista
 El valor para el cliente

8. Se caracteriza por su maleabilidad y flexibilidad y de
orienta hacia la innovación y el cambio
Se caracteriza por su rigidez se orientan a mantener en
estatus y el conservadurismo.
Es la forma en que la organización recibe a los nuevos
trabajadores y los integra a su cultura.

9.  Historia
 Rituales y ceremonias
 Símbolos materiales
 Lenguaje
 El proceso de selección
 Contenido del puesto
 El supervisor como tutor
 Equipo de trabajo
 Programa de integración

11.  Mensaje de bienvenida
 Historia de la organización
 El negocio de la
organización
 Usted y su futuro
 Lo que debe saber :
 Horario de trabajo
 Periodos de descanso
Faltas de trabajo
 Registro y controles
 Lugar de trabajo
 supervisión
 Sus prestaciones
 Vacaciones
 Días feriados
 Seguro de vida
 Asistencia medica
 Estacionamiento y
transporte
 Plan de sugerencias
 Servicio social
 Prestaciones especiales
para usted
 Sindicato
 Planes educativos
 Restaurante y café
 Gimnasio recreativo

12. PODER
 Dar poder a las personas
 Delegar la autoridad y
responsabilidad en las personas
 Confiar en las personas
 Dar libertad y autonomía
 Dar importancia a las personas
MOTIVACIÓN
 Motivar
 Incentivar
 Reconocer
 Recompensar
 Festejar
 Participar
LIDERAZGO
 Brindar liderazgo
 Orientar a las personas
 Definir metas y objetivos
 Evaluar el desempeño
 Proporcionar realimentación
DESARROLLO
 Desarrollar competencias
 Entrenar y desarrollar a los
talentos
 Brindar información
 Compartir el conocimiento
 Crear vencedores
Facultamiento
en la toma de
decisiones

13. EVALUACIONDELDESEMPEÑO

14. SUBSISTEMAS DERECURSOSHUMANOS
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
¿CUÁNDO
TRABAJAR?
¿SABER
TRABAJAR?
¿PODER
TRABAJAR?
¿QUERER
TRABAJAR?
¿SEGUIR
TRABAJANDO?
¿DÓNDE
TRABAJAR?

15. ¿QUÉE
SLAEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO?
• Es una función esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organización moderna.
• Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado.

16. • Es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera
en que el empleado lleva a cabo su labor en su puesto.
• Para lograr este objetivo el sistema debe ser válido, práctico,
confiable, efectivo, aceptado y que tenga niveles de medición
o estándares verificables
¿CUÁLE
SELOBJETIVOGENERALDELA
EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO?

17. ¿CUÁLESSONLASVENTAJAS DE LAEVALUACIÓN
DELDESEMPEÑO?
 Mejora el desempeño.
 Políticas de compensación.
 Decisiones de ubicación.
 Necesidades de capacitación y desarrollo.
 Planeación y desarrollo de la carrera
profesional.
 Imprecisión de la información del puesto.
 Errores en el diseño del puesto.
 Desafíos externos.

18. PERSONASYDESEMPEÑO
 Los empleados que son dirigidos deben
ser evaluados en su desempeño
individual.
 Al evaluar el rendimiento, se debe alentar
éste si es satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es inferior a lo
estipulado.

19. ¿CUÁLE
SELP
APELDE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
EN LA EV
ALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
 Diseña el sistema de evaluación.
 Implementa el sistema en toda la empresa.
 Centraliza la evaluación.
 Uniformiza el procedimiento de evaluación para cada
tipo de empleado.
 Evalúa a través de los jefes inmediatos superiores.
 Colabora en la toma de decisiones, una vez
evaluados los empleados.

20. ¿PORQUÉELSISTEMADEEV
ALUACIÓN DELDESEMPEÑO DEBE
SER EST
ANDARIZADO?
 Porque permite prácticas de evaluación
iguales para todos los tipos de
empleados.
 Esta estandarización es muy útil y
confiable.
 El empleado se debe enterar de los
estándares de evaluación antes de ésta y
no después de ella.

21. ELEMENTOS COMUNES PARALA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 Estándares de desempeño.
 Mediciones de desempeño.
 Aparición de elementos subjetivos
en el calificador.

22. ESTÁNDARESDEDESEMPEÑO
 Son los parámetros que permiten
mediciones más objetivas.
 Para ser efectivos deben guardar
relación con los resultados que se
desean en cada puesto.
 Se desprenden de la descripción de
puestos.

23. MEDICIONESDELDESEMPEÑO
 Son los sistemas de calificación de
cada labor.
 Estas mediciones pueden ser objetivas
o subjetivas.
 Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta.

24. MEDICIONESOBJETIVASDELDESEMPEÑO
 Resultan verificables por otras
personas.
 Tienden a ser de índole cuantitativa:
 Número de unidades producidas.
 Número de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos financieros.
 Etc.

25. MEDICIONESSUBJETIVASDELDESEMPEÑO
 Son calificaciones no verificables que pueden considerarse
opiniones del evaluador:
 Creatividad
 Iniciativa
 Don de mando
 Etc.
 Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la
calificación, que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.

26. ASPECTOSQUEGENERANDISTORSIONESDELA
CALIFICACIÓNDELDESEMPEÑO
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones
subconscientes.

27. ¿CÓMOREDUCIRLASPOSIBILIDADESDE
DISTORSIÓNDELACALIFICACIÓN?
 Capacitación de los evaluadores.
 Retroalimentación del sistema
implementado.
 Selección adecuada de técnicas
de evaluación idóneas.

28. P
ASOSDELACAP
ACIT
ACIÓNDELOSEV
ALUADORESDEL
DESEMPEÑO
 Explicar las fuentes de distorsión.
 Explicar la importancia de
la evaluación del desempeño.
 Resaltar la necesidad de imparcialidad
y objetividad.
 Ejercitar a los evaluadores antes de
aplicar el sistema de evaluación.

29. MÉTODOSOTÉCNICASDEEVALUACIÓNBASADOSENEL
DESEMPEÑODURANTEELPASADO
 Escalas de puntuación.
 Listas de verificación.
 Selección forzada.
 Registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificación conductual.
 Verificación de campo.
 Estimación de conocimientos y
habilidades.
 Métodos de evaluación en grupos:
 Establecimiento de categorías.
 Distribución forzada.
 Distribución de puntos.
 Comparación por pareja.

30. MÉTODODEESCALASDEPUNTUACIÓNO
ESCALASGRÁFICAS
 Es el método más utilizado y divulgado.
 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de
evaluación y en las columnas los grados de variación de tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan
desde un desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos
extremos existen tres alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y máximo: por ejemplo,
cantidad de producción insuficiente y cantidad de producción excelente.
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios
entre los extremos.
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente,
regular, buena,excelente.

31. VENTAJASYDESVENTAJASDELASESCALASDEPUNTUACIÓNO
ESCALASGRÁFICAS
VENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un instrumento
de evaluación de fácil comprensión y
de aplicación sencilla.
 Posibilita una visión integradora y
resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño
más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el
registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
DESVENTAJAS
 No permite mucha flexibilidad al evaluador,
en consecuencia, debe ajustarse al
instrumento, y no éste a las características
del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e
interpreta las situaciones según su
“campopsicológico”.
 Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las
desviaciones y la influencia personal de
los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes para todos los
subordinados.

32. EJEMPLODEUNAESCALADEPUNTUACIÓN
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del
empleado.
Nombre del empleado Marcelino Díaz Departamento
Policromado
Nombre del evaluador Porfirio Hernández Fecha 05 de septiembre de
2022
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
1. Confiabilidad
2. Iniciativa
3. Rendimiento
4. Asistencia
5. Actitud
6. Cooperación
7. Compañerismo
. .
. .
. .
20. Calidad del trabajo
TOTALES
. . . .
. . . .
.
.
. . . .
.
+ + + +
Puntuación Total=

33. MÉTODODELIST
ADEVERIFICACIÓNOFRASES
DESCRIPTIV
AS
 En este método el evaluador señala las
frases que caracterizan el desempeño
del subordinado (signo “+” o “S”) y
aquellos que demuestran el opuesto de
su desempeño (signo “-” o “N”).

34. EJEMPLODEUNALISTADEVERIFICACIÓN
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.
Nombre del empleado Departamento
Nombre del evaluador Fecha
Valores Señale
aquí
(6.5)
(4.5)
(3.9)
(4.3)
.
.
.
(0.2)
1. Se queda horas extra si se le pide
2. Mantiene muy aseado su lugar de
trabajo
3. Suele ayudar a las personas que lo
necesitan
4. Planea sus acciones antes de iniciarlas
…
…
…
30. Escucha consejos pero rara vez los
sigue
100.0
PUNTUACIÓN TOTAL

35. MÉTODODESELECCIÓNFORZADAOELECCIÓN
FORZADA
 Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante
la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su
país que debían ser ascendidos.
 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto
compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo
una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos negativas eligiendo la que
más se ajusta y la que menos se ajusta al desempeño del empleado; o bien se
forman cuatro frases positivas y se eligen las que más se ajustan al desempeño.
 Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadísticos
adecuados a los criterios de la empresa.

36. VENTAJASYDESVENTAJASDELMÉTODODE
ELECCIÓNFORZADA
VENTAJAS
 Proporciona resultados confiables y
exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto de
halo o generalización.
 Su aplicación es sencilla y no requiere
preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
 Su elaboración e implementación son
complejas, pues exigen una planeación
muy cuidadosa y demorada.
 Es un método comparativo y
discriminatorio, y presenta resultados
globales; distingue sólo los empleados
buenos, medios e insuficientes, sin dar
mayor información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo de
recursos humanos, requiere información
complementaria acerca de las necesidades
de capacitación, potencial de desarrollo,
etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.

37. EJEMPLODELMÉTODODESELECCIÓN
FORZADA
1.Aprende con rapidez
2. Su trabajo es preciso y
confiable
3. Con frecuencia llega tarde
1.Trabaja con gran empeño
2. Constituye un buen ejemplo para sus
compañeros
3. Se ausenta con frecuencia

38. MÉTODODEINCIDENTESCRÍTICOSO
ACONTECIMIENTOSNOTABLES
 Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y
desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas características extremas capaces de conducir a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el
método no se preocupa por las características normales

39. EJEMPLODELMÉTODODEACONTECIMIENTOS
NOTABLESOINCIDENTESCRÍTICOS
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter descollante
que afectan al desempeño del empleado.
Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)
Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb.
16
Feb.
24
Ma. 18
Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de
mantenimiento.
Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó
alarma.
Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.
Control de material de desecho
Feb.
24
Abril 6
Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró
oportunamente.
Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se
mezclara vidrio.
Abril
13 con

40. MÉTODODEINVESTIGACIÒNDECAMPOO
VERIFICACIÓNDECAMPO
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el
superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados,
buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de
hechos y situaciones.
 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del
desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y
en la organización.
 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff)
en evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
 El especialista sigue el siguiente itinerario:
 A. Evaluación inicial.
 B. Análisis complementario.
 C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
 D. Seguimiento.

41. VENTAJASYDESVENTAJASDELMÉTODODE
INVESTIGACIÓNDECAMPO
VENTAJAS
 Si está precedido del análisis de los cargos
se puede visualizar el contenido de éstos
con su responsabilidad, habilidades,
capacidades y conocimientos exigidos.
 Se da una relación provechosa entre el
staff y el supervisor.
 Permite una evaluación profunda, imparcial
y objetiva de cada empleado.
 Permite planear acciones hacia los
empleados.
 Permite acoplar capacitación, plan de
carreras y demás áreas de personal.
 Acentúa la responsabilidad de la línea y la
función de staff en la evaluación del
rendimiento.
 Es el método más completo de evaluación.
DESVENTAJAS
 Tiene elevado costo operacional por la
intervención de un especialista en
evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento, debido a
la entrevista uno a uno con respecto a
cada empleado subordinado, llevada a
cabo por el supervisor.

42. EJEMPLOSDELMÉTODODEDISTRIBUCIÓNFORZADAYDEL
MÉTODODEDISTRIBUCIÓNPORPUNTOS
Parámetro de clasificación: desempeñoglobal
10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual
que hayan
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejorempleado.
Puntos Empleado
17
14
13
11
10
10
9
6
6
4
A. Gómez
V. Suárez
M. Rendón
S. García
F. Treviño
R. Ricalde
E. Miranda
C. Zapata
B. de la
Hoz
A. Blanco

43. MÉTODODECOMPARACIÓNPORPAREJAS
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que están evaluados en el mismo grupo. La base para
la comparación, es por lo general el desempeño global.
El numero de veces que cada empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. El empleado que resulte preferido; mayor número de
veces es el mejor en el parámetro elegido.
En el ejemplo, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces
y es por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes
de distorsión por factores personales y acontecimientos
recientes, este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y excesiva benignidad ó
severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor
calificación que otros.

44. EJEMPLODELMÉTODODECOMPARACIÓN
PORPAREJAS

45. EMPLEADO N° DE
VECES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

46. MÉTODOSDEEVALUACIÓNBASADOSENEL
DESEMPEÑOAFUTURO
 Auto evaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Evaluaciones sicológicas.
 Centros de evaluación.

47. TIPOSDEENTREVISTASENLAS
ORGANIZACIONES
 Si bien el entrevistar es en gran medida un
arte, también es algo que puede ser
sistemáticamente enseñado y aprendido,
como una destreza altamente desarrollada.
En síntesis, el entrevistar se puede aprender y
con ayuda de textos y la práctica cotidiana se
puede llegar a ser un buen entrevistador.
 La importancia de las entrevistas radica en
que a través de ellas se pueden tomar
decisiones de trascendencia para la buena
marcha de las organizaciones.
 Dentro de las empresas se dan un sinnúmero
de entrevistas, destacándose entre éstas las
siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selección.
 Entrevista de evaluación del desempeño.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida

48. ENTREVISTADEEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los últimos
meses, incluyendo también una planificación
para modificar el futuro rendimiento.
 Existen diferentes formas de designar este tipo
de entrevista: evaluación del rendimiento,
revisión del rendimiento, revisión y
planificación del trabajo, auditoría del
rendimiento, valoración por méritos.
 Modernamente, esta entrevista es realizada
por varias personas, en donde se combinan
formas de evaluación considerando el
rendimiento pasado (registro de
acontecimientos críticos, selección forzada,
escala de calificación conductual, entre otros)
y formas de evaluación del rendimiento futuro
(autoevaluación, administración por objetivos,
centros de evaluación, Evaluaciones
Psicológicas).

49.  Los objetivos que se propone esta entrevista
son:
 Comunicar y apoyar determinadas
decisiones administrativas, tales como
aumentar salarios, promociones,
traslados.
 Proporcionar una retroalimentación de su
rendimiento a los empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la identificación de sus
necesidades de formación y
aconsejándoles, apoyándoles,
`preparándoles y motivándoles para
que
mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para el
desarrollo y la promoción.
 Los anteriores objetivos se pueden agrupar en
dos
categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
OBJETIVOSDELAENTREVISTADEEVALUACIÓN
DELDESEMPEÑO

50. PAUTASPARALACONDUCCIÓNDEENTREVISTASEFECTIVAS
PARALAEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
 Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
 Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de interrupciones.
 Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más
en el caso de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeño.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeño.
 Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.

51. CONCLUSIÓNDELASESIÓNDEEVALUACIÓN
DELDESEMPEÑO
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y
centrándose en las acciones que se pueden emprender para
mejorar áreas.
 La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la
gerencia de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de las
condiciones humanas de la organización.
 El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un
sistema de recompensas y sanciones.

52. TÉCNICASQUEUTILIZAELEV
ALUADORP
ARA
PROPORCIONARRETROALIMENT
ACIÓN ALEV
ALUADO
 Convencimiento.
 Diálogo.
 Solución de problemas.

53. RECURSOSHUMANOSYLAEVALUACIÓNDEL
DESEMPEÑO
 Diseña el sistema.
 Centraliza la evaluación
(no evalúa
directamente).
 Uniformiza el
procedimiento para cada
tipo de empleado.
 Implementa el sistema.
 Controla resultados y
emprende estímulos o
correcciones de éstos.
 Le da seguimiento y evalúa
el sistema.
 Lo perfecciona.

54. ERRORESMÁSHABITUALESENLAEVALUACIÓNYSUS
LIMITACIONES YSOLUCIONES
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones
subsconcientes (deseo de agradar y
conquistar, popularidad).
¿CÓMO REDUCIRLOS?
1. Capacitación.
2. Retroalimentación.
3. Praxis.
4. Selección adecuada de las técnicas.

55. NUEVAEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO:
EVALUACIÓNDE360º
 Es un nuevo sistema de evaluar, el
cual recorre todo el conjunto de
individuos que rodean al evaluado,
incluyéndose él.
 Considera
e
n
proveedore
s,
ello al jefe,
los
los clientes,
los
subordinados y la autoevaluación,
siendo un sistema integrador y más
completo.
 Algunos de estos sistemas
consideran también los objetivos
establecidos, los resultados
esperados y el aporte institucional al
desempeño del empleado evaluado.

56. ¿QUIÉNESSONLOSEVALUADORESYLOS
EVALUADOS?
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto
es en la evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan
varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y
cliente, los subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de
empleados existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la
llenada del formato debe complementarse con la entrevista de
evaluación del desempeño.

57. COMPONENTESDEUNSISTEMADE
EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
 Introducción.
 Descripción del Sistema.
 Marco del Sistema: input-
proceso-output.
 Diseño Conceptual.
 Formatos de Evaluación.
 Metodología de los Formatos.
 Consideraciones de la
Entrevista
de Evaluación.
 Aplicaciones del Sistema
(recompensas y
sanciones).

58. DISEÑOCONCEPTUALDEUNSISTEMADE
EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
86
DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO
INSUMOS PRODUCTOS
COMPETENCIAS
PROCESO
METODOLOGÌA
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
Descripción de puestos
Desempeños anteriores
Características de los puestos
Competencias a evaluar
Entrevista de evaluación
Desempeño valorado
Competencias establecidas
Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Evaluación realizada
Resultados de evaluación
Aplicación de
resultados
Aplicación de instrumentos
Análisis de la aplicación
Resultados de la aplicación
Decisiones de los resultados
Desempeños anteriores
Desempeño actual
Desempeño actual
Readecuaciones y responsabilidades

59. ¿QUÉHACERENELMARCODELSISTEMA:
INPUT-PROCESO-OUTPUT?
 En el marco del sistema se va describiendo y
explicando el diseño conceptual, de tal manera que se
explica de manera breve todos y cada uno de los
insumos, su transformación y los resultados de este
cambio, es decir su producto.
 Con ello se describe todo el proceso de evaluación del
desempeño como un sistema completo que lleva a
cabo la valoración de las competencias que deben
poseer los ocupantes de los puestos en la
organización.

60. FACTORESPARAELDISEÑODEUNSISTEMADE
EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
 Identificación: áreas
de trabajo a evaluar.
 Medición: juicios
sobre lo bueno o lo
malo del desempeño.
 Gestión de la
Evaluación: orientada
a maximizar el potencial
de los empleados

61. PROTAGONISTAS,FASESYCOMUNICACIÓNDELA
EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos
Humanos.
 Organización.
 Fases:
 Preparación.
 Desarrollo:
 Realización.
 Entorno.
 Conclusión.
 Comunicación.

62. TÉCNICASDEMEDICIÓNDELDESEMPEÑO
 Según el tipo de juicio:
 Absoluto.
 Relativo.
 Según el objeto de medición:
 Rasgos (liderazgo,
motivación, creatividad,
iniciativa, racionalidad,
etc.)
 Conducta (resuelve
problemas, es educado,
llega puntual, ahorra
consumo de energía, hace
horas extras si es
necesario, etc.):
 Observadas.
 Esperadas.
 Resultados.

63. POSIBLESDISTORSIONESENLOSPROCESOSDEEVALUACIÓN:
LOSERRORESDEVALORACIÓN
 Efecto halo.
 Restricción del intervalo:
 Lenidad.
 Tendencia central.
 Severidad.
 Comparaciones de
distintos evaluadores.
 Sesgos individuales.

64. COMPETENCIASACONSIDERARENLAEVALUACIÓNDEL
DESEMPEÑODEACUERDOALOSNIVELESGERENCIALES
 Competencias Cardinales:
 Compromiso
 Ética
 Orientación al Cliente
Interno y
Externo
 Calidad del Trabajo
 Iniciativa
 Innovación
 Flexibilidad
 Empowerment
 Autocontrol
 Conciencia Organizacional
 Competencias de
Niveles Ejecutivos:
 Desarrollo del Equipo
 Liderazgo
 Pensamiento Estratégico
 Dinamismo-Energía
 Adaptabilidad
 Trabajo en Equipo
 Orientación a los
Resultados
 Integridad
 Relaciones Públicas
 Liderazgo para el cambio

65. COMPETENCIASACONSIDERARENLAEVALUACIÓNDEL
DESEMPEÑODEACUERDOALOSNIVELESGERENCIALES
 Competencias de
Niveles Intermedios:
 Flexibilidad
 Colaboración
 Calidad del Trabajo
 Habilidad Analítica
 Negociación
 Perseverancia
 Conocimiento de la
industria y
el mercado
 Impacto e Influencia
 Confianza en sí mismo
 Desarrollo de las personas
 Competencias de los
Niveles Iniciales:
 Alta Adaptabilidad
 Capacidad para Aprender
 Modalidades dé Contacto
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la Presión
 Búsqueda de Información
 Pensamiento Analítico
 Autonomía
 Preocupación por el Orden
y la Claridad.

66. COMPETENCIASACONSIDERARDESDELAS
CATEGORÍASDELOSEMPLEADOS
 Para Jefes:
 Don de mando
 Calidad de las decisiones
 Influencia, coordinación y
comunicación con los subordinados
 Capacidad para planear
 Capacidad para controlar
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Desarrollo intelectual
 Adaptabilidad
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Relaciones con el público
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación
 Para Administrativos:
 Todas las anteriores, excepto
las primeras tres.
 Para Técnicos:
 Todas las anteriores, excepto
las primeras cinco.
 Para Servicios:
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación

67. TRABAJO DE EXTENSIÓN
¿EN QUÉ CONSISTE LA ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS?
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS COMPONENTES?
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
¿ CUÁL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS COMUNES PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO?
¿ ¿CÓMO REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE DISTORSIÓN DE LA CALIFICACIÓN?
¿QUÉ ES LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE RECURSOS HUMANOS Y LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO?
¿QUIÉNES SON LOS EVALUADORES Y LOS EVALUADOS?
¿ CUÁLES SON LOS FACTORES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO?
¿CUÁLES SON LAS POSIBLES DISTORSIONES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN:
LOS ERRORES DE VALORACIÓN?