1. ORGANIZAÇÃO
DA FORÇA
DE VENDAS

2. O moderno homem de vendas deixa de ser um
tirador de pedidos para ser um negociador, um
gerente em seu território de vendas.
Procura-se estabelecer o perfil do homem
de vendas ideal para a empresa em face dos seus
desafios de mercado. O 1º passo para se montar
uma equipe de vendas é estabelecer os objetivos que
nortearão os trabalhos da equipe de vendas. Esses
objetivos devem estar consistentes com os objetivos
estratégicos da empresa . Temos assim algumas
decisões a tomar: Que tipo de força de vendas será
mais adequado à consecução dos objetivos
estratégicos da empresa? Vendedores autônomos ou
vendedores próprios. Isso tudo, exige uma reflexão
sobre as vantagens e desvantagens de cada uma da
hipóteses.

3. A estruturação da força de vendas deve atender
a duas prerrogativas básicas:
- Força de Vendas Direta - a empresa utiliza com
exclusividade os vendedores próprios que
deverão visitar diretamente os clientes da
empresa.
- Força de Vendas Indireta - a empresa utiliza os
vendedores dos seus representantes ou
distribuidores ou ainda, os chamados
vendedores autônomos, isto é, vendedores sem
vínculo trabalhista com a empresa.

4. Com o objetivo de chegar a uma decisão ótima
acerca do tamanho da força de vendas e do
respectivo orçamento de vendas.
A etapa inicial para determinação do
tamanho da força de vendas é a criação e a
delimitação de territórios de vendas. Para isso,
devem ser observadas certas qualidades
desejáveis dos territórios:
* igualdade de cargas de trabalho ( visitação ); e
* potencial de vendas, ainda que os territórios
seja, compactos e contíguos.

5. A gerência deve considerar alguns fatores-chave
que afetam tanto o volume de vendas como o
lucro, ao estabelecer os critérios de
dimensionamento de sua força de vendas:
- Custos de Vendas dependem, muitas vezes, do
tipo e do tamanho da força de vendas.
- Penetração de mercado, pois as vendas
dependem da qualidade da força de vendas, do
potencial e de sua força competitiva.
- Custos de fabricação que variam com o volume
de vendas dependem do tipo e do tamanho da
força de vendas.

6. VANTAGENS DE ADOTAR REPRESENTANTES
O TAMANHO DA EMPRESA - Equipe própria gera
Custo Fixo. O volume de produção da empresa
justifica o Custo Fixo. Empresas pequenas e médias
tendem a ter vantagens de custo operacional quando
trabalham com representantes de vendas.
- Bom relacionamento dos representantes com os
clientes no mercado constituirá um dilema: de quem
são os clientes, da empresa ou do representante?
- Os representantes são pagos à base de comissão;
não há salários ou encargos fixos. O custo é variável,
porém sempre fixo sobre a venda realizada.
- Os produtos de venda sazonal provocam Custos
Fixos quando há uma equipe própria de vendas. Os
Custos serão variáveis de acordo com a venda sazonal,
quando com representantes.

7. VANTAGENS DA EQUIPE PRÓPRIA
- A empresa e os produtos podem não empolgar o
representante.
- A equipe própria tende a ser mais barata quando
há vendas a grandes clientes. Decrescendo o
custo em relação ao volume de vendas.
- Os vendedores da empresa são facilmente
controlados e motivados.
- Há algumas áreas ou mercados em que é difícil
encontrar um representante.

8. ESTRUTURA ADEQUADA
- Equipe Própria
- Equipe com Representantes /
Vendedores Autônomos
- Equipe Mista - Representantes em
algumas áreas e Vendedores Próprios
em outras.

9. RECRUTAMENTO DE VENDEDORES
Todo o processo de constituição de uma
adequada força de vendas tem início no traçado
do perfil adequado do vendedor e prossegue
através do recrutamento.
Após ter-se determinado o nº e o tipo
de vendedores necessários, e depois que se
tenham recrutado candidatos, a administração
passará ao desenvolvimento de um sistema que
possibilite comparar os candidatos com os
requisitos pré-determinados, a avaliação crítica
dos instrumentos e procedimentos que se
usarão e o uso efetivo desses instrumentos para
selecionar vendedores.

10. O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o
vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante
do mundo. Conseqüentemente, para obter sucesso, o vendedor
deve ser capaz de ver as coisas da mesma ótica que o cliente e
demonstrar, com suas palavras e ações, que é assim que ele
procede.
PRIORIDADES DO CLIENTE E DO VENDEDOR
CLIENTE VENDEDOR
1- ELE 1- ELE
Satisfação de suas necessidades Sua empresa
Ex.: máquina nova p/ aumentar a Seus produtos
sua produção Suas idéias
2- Suas necessidades e os benefícios 2- Seu produto e fazer com
que lhe trazem satisfação que esse cliente efetue a
compra
3- Esse vendedor 3- Benefícios p/ esse cliente
A empresa do vendedor
Os produtos do vendedor 4- Necessidade do cliente
As idéias do vendedor Benefícios que satisfaz
4- Comprar desse vendedor as necessidades do cliente.

11. TREINAMENTO DE VENDAS
É fundamental a realização de um grande volume de
treinamento de vendas para criar um suprimento
adequado de vendedores capacitados.
O que sem dúvida é essencial ao bom
desempenho do vendedor no seu dia-a-dia. Pois
somente com bom programa de treinamento é que os
vendedores tomam conhecimento dos produtos, para
que servem, quando utilizar, enfim, todo o aparato
técnico necessário ao desenvolvimento de uma boa
conduta de vendas junto aos clientes. Bem como,
passam a conhecer os detalhes da empresa, suas
características, pontos fortes e fracos.

12. TREINAMENTO PONTOS IMPORTANTES
A) - O vendedor deve conhecer a sua empresa e
identificar-se com ela:
A maioria das empresas dedica a primeira
parte do treinamento a temas institucionais, nos
quais estão incluídos a história e os objetivos da
empresa, o esquema de organização e as linhas de
autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, os
principais produtos e o volume de vendas da
unidade, sendo isso apresentado com a idéia de
desenvolver respeito, lealdade e o senso de
oportunidade do indivíduo.

13. B) - O vendedor deve conhecer seus produtos:
Durante o treinamento deve ser mostrado ao
trainee como são julgados os produtos e como
funcionam em várias utilizações, isto é, os seus
benefícios para os clientes.
C) - O vendedor deve conhecer as características dos
clientes e da concorrência:
O vendedor deve conhecer perfeitamente os
diferentes tipos de clientes, suas necessidades,
motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também,
a política de crédito, distribuição, etc.; tanto da empresa
como da concorrência, bem como toda a linha de
produtos similares desta.

14. D) - O vendedor deve aprender como fazer
apresentações de venda eficientes:
O vendedor deve receber os maiores argumentos
de vendas existentes para cada produto e, se possível,
sob forma de roteiro exploratório. Parte do período de
treinamento deve ser utilizada também para
desenvolver a personalidade do vendedor e sugerir
pontos para seu desenvolvimento.
E) - O vendedor deve conhecer os procedimentos de
campo e suas responsabilidades gerais:
Ele deve saber como se espera que ele divida seu
tempo entre clientes ativos e clientes potenciais ( novos
clientes ). Como deve preparar os relatórios de visitas,
como preencher o formulário de pedidos, como
preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro
programado com base na visitação a clientes.

15. F) - O vendedor deve conhecer seu território de
vendas:
É importante que conheça os limites do seu
território, os clientes potenciais e os atuais.
G) - O vendedor deve ser orientado para cumprir
roteiros:
Deste modo, evita perda de tempo por falta de
programação de visitas.
H) - O vendedor deve administrar seu tempo:
Deve programar seu tempo entre visitas e
locomoção, entre visitas de prospecção de negócios
e visitas a clientes atuais, entre atividades
burocráticas, etc.

16. QUEM DEVE APLICAR O TREINAMENTO
Há três tipos básicos de treinadores: Executivos
regulares da linha, Pessoal de assessoria e
Especialistas externos.
Pode-se usar com sucesso qualquer combinação
desses três. Não é incomum encontrar firmas que
usam os três simultaneamente, cada um dos quais
para uma finalidade diferente.

17. OBJETIVOS DE TREINAMENTO
Além da meta óbvia de aumentar a produtividade
das vendas, os programas de treinamento têm
outros objetivos. Os resultados normalmente
esperados incluem: Taxa mais baixa de rotatividade,
moral de nível mais elevado, controle da força de
vendas, melhores relações com os consumidores,
custos mais baixos de vendas e melhor uso do
tempo.

18. TIPOS DE TREINAMENTO
TREINAMENTO DESCENTRALIZADO
Pode assumir uma ou combinações de diversas formas:
1- Instrução no escritório, 2- Uso de vendedores veteranos, 3-
Orientação no cargo ou 4- Observação do veterano por parte do
treinado. Há muitas vantagens no treinamento descentralizado.
Primeiro, é em geral mais barato que o centralizado. O treinando é
posto em campo para trabalhar enquanto aprende, evitando-se as
significativas despesas com a infra-estrutura para o treinamento
centralizado, que é grande, e a possível incapacidade de o gerente
desempenhar adequadamente o papel de treinador. Se o gerente
não for um bom treinador ou não der muita importância ao papel, o
programa será um fracasso.
É quase impossível evitar um certo nível de
descentralização do treinamento. Embora se possa centralizar o
treinamento inicial e as reuniões de orientação, o, treinamento
contínuo do dia-a-dia deve ser feito a nível do local de trabalho.

19. TREINAMENTO CENTRALIZADO
Apresenta-se sob forma de escolas organizadas, com
programas planejados, convenções periódicas ou
reuniões de vendas, realizadas em algum local central,
como a sede da organização, uma grande cidade ou
local turístico. Algumas escolas de vendas funcionam
praticamente o ano todo, mas a maioria das firmas
não as utilizam, somente aquelas que estão
continuamente contratando novos vendedores e
selecionam um grande nº deles todos os anos têm
necessidade de treinamento permanente. As
empresas menores conduzem um ou dois cursos de
vendas por ano com duração de duas a quatro
semanas, perto do escritório central.

20. ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOS
Este sistema consiste na divisão dos produtos em diversas linhas,
de acordo com a necessidade da empresa, sendo que, para cada
linha de produto, é destacado um vendedor, ou uma equipe de
vendas, que devem atuar em todo o território da empresa.
A especialização dos vendedores deve ser utilizada
quando:
- os produtos são complexos e exigem conhecimentos técnicos do
vendedor;
- a empresa comercializa muitos produtos diferentes;
- a empresa produz linhas completamente diversas.
Porém, a desvantagem deste sistema, se encontra no alto
custo dos deslocamentos dos vendedores, principalmente se o
território onde a empresa atua, for muito extenso e, os elevados
custos de treinamento, que as vezes são exigidos.

21. ORGANIZAÇÃO POR CLIENTES
Essa forma de organização, permite aos vendedores
maior conhecimento das necessidades de cada cliente,
estabelecendo dessa forma, relações sociais com eles.
Deve ser utilizada quando a amizade e o
relacionamento são fundamentais para o fechamento
da venda.
DESVANTAGENS:
- Os clientes estão espalhados pelo território da
empresa, aumentando os custos com deslocamentos
dos vendedores.
- Quando o cliente por ser exclusivo do vendedor, deixa
de ser convenientemente trabalhado.

22. ORGANIZAÇÃO MISTA
Esta modalidade deve ser utilizada quando a empresa
vende uma grande variedade de produtos, a vários tipos
de clientes, num território extenso.
Dessa forma, a empresa pode combinar as várias
formas de organização, para reduzir seus
inconvenientes e, aproveitar suas vantagens.
Os vendedores podem ser especializados em:
- Produto - Território;
- Cliente - Território;
- Cliente - Produto - Território.
A organização da equipe de vendas, ocorre sempre o
risco de se desfazer com o passar do tempo. Por esse
motivo, é conveniente que a empresa faça análises
periódicas, para verificar se a equipe está organizada, da
forma mais produtiva possível.

23. Recrutamento e Seleção da Força de
Vendas
“Uma grande equipe comercial nasce do
recrutamento e seleção”

24. A eficácia da gestão está
diretamente ligada à eficácia das
pessoas que compõem a sua equipe
e o desenvolvimento dela.

25. Recrutamento
área de compras  arsenal de
fornecedores
responsável pelo recrutamento banco
de dados com possíveis candidatos

26. Uma equipe de vendas deve ser
determinada inicialmente pelos
clientes.

27. Para que ocorra o recrutamento
é necessário:
 determinar as funções e cargos que
precisam ser preenchidos;
 descrever o trabalho que a pessoa
deverá realizar;
 definir os requisitos e qualificações
necessárias para a pessoa desempenhar
sua função.

28. Para desenvolver uma descrição do cargo e
perfil do vendedor adequadamente, os seguintes
passos são necessários:
⇒ pedir ao pessoal de vendas que relacionem os
principais objetivos de seu trabalho e as principais
funções necessárias para o cargo;
⇒ pedir aos executivos que escrevam suas idéias a
respeito do objetivo do trabalho de cada vendedor
e as funções que deveriam ser desempenhadas;
⇒ pesquisar clientes;

29. Valores Humanos existentes nos
clientes
⇒ clientes predominantemente em atitude de
fortíssima barganha;
⇒ clientes com maior ênfase em integração e
planejamento pré-vendas;
⇒ clientes com alta necessidade de pós-venda;
⇒ clientes desejosos de inovação, criatividade,
soluções particulares;
⇒ negócios com curto, médio ou longo ciclos de
negociações.

30. Pontos clássicos na relação RH com vendas:
⇒ RH é quem define o padrão comportamental
“homogêneo” dos profissionais de vendas.
⇒ existe um modelo correto a ser perseguido em
estratégia e perfil humano ideal.
⇒ equipes bem comportadas, disciplinadas, que atendam
corretamente o cliente, assegurarão o sucesso em
vendas.
⇒ equipes comerciais “amadas” pelos clientes garantem
que os melhores negócios virão para nossa empresa.
⇒ turnover zero nas equipes comerciais é sinônimo de
excelência

31. Fontes de recrutamento de
profissionais
⇒ interna: transferência e promoções.
• desvantagens: conflito de interesse entre funcionários,
a empresa corre o risco de ficar estagnada.
• vantagens: mais rápido, custo reduzido de treinamento e
recrutamento, motivação
⇒ externa: recursos humanos disponíveis no mercado.
• desvantagens: diminuição da lealdade, da motivação e
satisfação dos funcionários, falta de garantia de
desempenho futuro, mais demorado, mais oneroso.
• vantagens: ânimo novo, idéias frescas, sem vícios (tem
de ser assim).

32. SELEÇÃO
⇒ análise de currículo
⇒ formulário de solicitação de
emprego
⇒ entrevista de seleção
⇒ provas situacionais

33. Características desejáveis para
vendedores
Capacidades mentais (planejamento e resolução
Capacidades mentais (planejamento e resolução
de problemas)
de problemas)
Instrução
Instrução
Experiência em vendas ou em outras
Experiência em vendas ou em outras
atividades
atividades
Traços de personalidade (persuasão e
Traços de personalidade (persuasão e
Adaptabilidade)
Adaptabilidade)
Habilidades (de comunicação, Interpessoal,
Habilidades (de comunicação, Interpessoal,
tecnológicas, especificas do cargo)
tecnológicas, especificas do cargo)

34. Entrevista
• Processo Mútuo:
Lembre-se que nós estamos avaliando o
candidato, e ele está nos avaliando também.
• Fatos e dados:
Muitas pessoas tendem a "exagerar" na
avaliação, seja de maneira positiva ou negativa,
experiências anteriores. Se achar que isto está
acontecendo, faça uma checagem completa do
candidato.

35. Entrevista
• Primeira Impressão:
Alguns candidatos vão impressioná-lo bem,
enquanto outros, não... Tome cuidado para não se
deixar levar pelo carisma e empatia da pessoa.
Tente não fazer pré-julgamentos baseando-se nos
primeiros segundos de conversa.
O nervosismo e outros fatores podem esconder
boas qualidades.
Lembre-se da sua primeira entrevista como
candidato!

36. Entrevista
• Dê atenção ao candidato
• Linguagem Corporal:
• Enfoque da entrevista:
tente ser o mais direto na entrevista.

37. Erros cometidos pelo
entrevistador
• . Falar demais (mais que o entrevistado);
. Sinalizar a resposta desejada;
. Saltar para as conclusões;
. Desconhecer os requisitos do cargo;
. Não ler o currículo do candidato antes da entrevista;
. Misturar temas abordados durante a entrevista;
. Não usar uma abordagem organizada - dificulta a
comparação de candidatos, podendo invalidar entrevistas.
. Deixar-se inibir pelo conhecimento do candidato, não
desenvolvendo uma seleção adequada e/ou reprovando-o
por sentir-se ameaçado.

38. Investigando características
Tomada de decisão:
Dê um exemplo de uma ocasião em que você teve que
tomar uma decisão relativamente rápida
Criatividade / Solução de Problemas:
Conte uma situação em que você se considerou
particularmente criativo
Automotivação: O que o motiva no trabalho ? E o que
o desmotiva ?
Cultura Geral / Autodesenvolvimento:
Você costuma ler ? Que tipo de leitura o atraí ? Qual
foi seu último curso?

39. Investigando características
Flexibilidade / Adaptabilidade:
Dê-me um exemplo de situação em que você teve a
necessidade de modificar ou alterar de imediato o
que seria abordado. Você já viveu tal situação que
lhe obrigou a mudar repentinamente de idéia ?
Como você se saiu?
Relacionamento / Trabalho em Equipe:
Como é o seu relacionamento com colegas de
trabalho? (Se necessário, investigue também o
relacionamento com superiores e subordinados).

40. Investigando características
Dinamismo / Energia: Fale-me de um momento em
que realizou várias atividades ao mesmo tempo. O que
você acha disso ? Conte-me um dia típico de trabalho.
Capacidade de Persuasão: Qual a melhor maneira de
convencer alguém. Exemplifique.
Características Pessoais: Quais as três características
que considera serem suas qualidades ? Quais as
características que gostaria de desenvolver em você ?
O que mais gosta de fazer nas horas livres ?

41. PERGUNTAS:
 “A seleção cuidadosa é importante mas não essencial na
preparação de uma força de vendas eficaz. A seleção
imprópria de vendedores pode ser superada por um com
programa de treinamento, uma supervisão segura ou um
excelente programa de remuneração”. Você concorda?
 Um executivo de vendas alega que “conhece um bom
vendedor quando vê um”, e por isso não gosta de ser
importunado pelos chamados processos científicos de
seleção. O que você pode dizer para contestar essa
afirmação? Sua resposta poderia ser um tanto diferente se
você soubesse que esse gerente de vendas tem um baixo
índice de rotatividade em sua força de vendas e está
dirigindo uma operação altamente rentável?

42.  Quais são os problemas potenciais ao se solicitar
referências a antigos clientes do candidato?
 Você pode eliminar as propensões e preconceitos
pessoais dos entrevistadores de modo que eles possam conduzir
uma entrevista com imparcialidade?
 Sob que condições você recomendaria que uma empresa
utilizasse uma bateria de testes como parte de seus procedimentos
para a seleção de vendedores?
 Muitos gerentes de vendas alegam que o fator real que
determina se as pessoas serão bem-sucedidas em vendas é a sua
motivação para o trabalho duro. Onde esse fator de motivação é
medido nos testes psicológicos? Como os gerentes de vendas
devem determinar uma motivação da pessoa para fazer um bom
trabalho?

43.  Alguns gerentes acreditam que as referências não
são muito úteis como ferramenta de seleção. Você
Concorda com essa avaliação? Se concorda, por que
acha que ela continua a ser utilizada praticamente por
toda empresa que está contratando vendedores ou
outros empregados?
 Como os padrões éticos do candidato podem ser
avaliados no processo de entrevistas?