O líder e sua equipe - um caso de amor

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O texto apresenta a diferença entre grupo e equipe, enfatizando as fases por que passa o grupo até tornar-se uma equipe. Também apresenta as características da relação do líder com sua equipe.

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O líder e sua equipe - um caso de amor

  1. 1. O Líder e Sua Equipe: um caso de amor. Profª Ludmila de Moura 2014
  2. 2. “Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas, como líder, devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Essa é a força de qualquer organização” James C.Hunter
  3. 3. •Como vc gostaria de ser lembrado no futuro?
  4. 4. • “Que eu amei minhas tropas, que minhas tropas me amaram”. • General Norman Schwarzkopf • Verdadeira liderança – qualquer categoria profissional
  5. 5. • “É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem se envolverem de coração... A liderança é um problema do coração, não da cabeça” (KOUZES; POSNER, 1977)
  6. 6. Organizações – séc. XX • padrões tradicionais e mecanicistas de controle e domínio; • trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção;
  7. 7. Organizações – séc. XXI • potencial dos relacionamentos como fator de sucesso e crescimento; • totalidade do ser humano (com emoções).
  8. 8. GRUPOS X EQUIPES • O processo educativo e de formação • baseado na competição: as brincadeiras de criança, a busca pelas maiores notas na escola, o vestibular etc.
  9. 9. Na organização • "choque de paradigmas", • é fundamental que o profissional passe a cooperar ao invés de competir. • Como agora é necessário passar a colaborar? • a cooperação é base para o trabalho em equipe, • é preciso pensar no coletivo e no resultado do grupo.
  10. 10. Dinâmica • Fases da equipe
  11. 11. FASES DA EQUIPE
  12. 12. Fase 1 – Formação • Predomina a ansiedade das pessoas, que terão muitas perguntas: o que se espera de mim? O que devo fazer? Quais são as regras? • É uma fase de exploração, em que todos estão se avaliando e a insegurança predomina. • Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as pessoas realizem muito. • O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos, papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as pessoas “vestirem a camisa”.
  13. 13. Fase 2 – Conflito (Tempestade) • Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do que se imagina. • A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados. • Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um comportamento defensivo. • Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca de maior espaço ou domínio. • Começam a se formar subgrupos. • Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e papéis; os membros começam a definir a sua forma única de trabalhar em conjunto em prol do projeto. • É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas convergirem para a meta da equipe.
  14. 14. Fase 3 – Normatização • As coisas começam a melhorar, a equipe começa a desenvolver suas regras próprias para realizar o trabalho em conjunto e as pessoas param de querer “chamar atenção” e passam a perceber que “todos estão no mesmo barco”. • Começa a ficar mais evidente o espírito de cooperação, ao invés de competição. • Existe um ambiente de confiança e compromisso, pois a produtividade começa a aparecer. • A preocupação nesta fase é manter a visão crítica do time (não entrar na zona de conforto)
  15. 15. Fase 4 – Desempenho (Produção) • O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a soma das partes". • A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o que é a equipe e o que se busca. • Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relacionar-se com a organização. • Os conflitos são canalizados construtivamente para a descoberta de soluções para os problemas. • A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas. • As preocupações desse estágio são: evoluir a relação intergrupos (clientes, fornecedores etc.); evitar uma relação “nós contra eles” com relação aos stakeholders (partes interessadas) do projeto; promover a melhoria nos processos e evitar acomodações ou comodismo.
  16. 16. Fase 5 – Desintegração • Ocorre apenas para equipes temporárias, ou seja, que foram criadas especificamente para determinados projetos. • O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a equipe quanto ao futuro. • Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação.
  17. 17. • Para transformar um grupo de pessoas para uma equipe, portanto, existem fases que devem ser respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber como agir em cada estágio para promover a evolução do time.
  18. 18. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE • Relacionamentos – semelhanças e diferenças, temperamento, valores, crenças, interesses, habilidades, competências etc • Relacionamento pessoal e único do líder com cada pessoa da equipe; • O relacionamento do líder com os diferentes membros da equipe tem diferentes níveis de qualidade;
  19. 19. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE • Líder - ótimo relacionamento com alguns e relacionamento pobre e fraco, com outros; • Líder – uso de diferentes estilos de liderança de acordo com a situação e com o grau de relacionamento com o liderado; • Toda equipe, em maior ou menor grau – dois subgrupos internos – intragrupo e extragrupo.
  20. 20. Dinâmica • Dois grupos – dentro e fora
  21. 21. INTRAGRUPO • Maior intimidade com o líder: • Posição privilegiada - recebem mais tempo e maior atenção; • Convidados a participar de decisões importantes, recebem mais responsabilidade; • Acesso a informação confidencial e privilegiada, inclusive a “fofocas”; • Atingem nível mais elevado de desempenho, compromisso e satisfação; • Permanecem na empresa por mais tempo; • Elevados ao papel de “pessoa de confiança” – consultados sobre assuntos de interesse mais privados; • Tem mais chance de promoção e de indicação para cargos de chefia ou liderança.
  22. 22. EXTRAGRUPO • Relacionamento menos intenso e de qualidade inferior com o líder: • Relegados a posição secundária; • Relacionamento mais formal com o líder; • Não são convidados para decisões importantes e sem acesso a informações privilegiadas; • Distância psicológica do líder – recebem menos calor humano, menos inspiração pessoal e menos encorajamento profissional ou pessoal ; • Vistos mais como funcionários gerais da empresa, do que como membros da equipe; • Baixo nível de desempenho profissional – inferioridade em relação aos demais membros da equipe.
  23. 23. Influência de fatores pessoais • O status dos membros da equipe como parte do intragrupo ou extragrupo tem a ver mais com fatores pessoais que profissionais: • Temperamento e preferências, “química” entre o líder e a equipe; • A personalidade individual do líder e dos liderados influi na composição e estrutura da equipe;
  24. 24. Influência de fatores pessoais • Todo líder tem mais afinidade com quem participa das mesmas atividades que ele: esporte, mesma raça, mesma religião, mesmo sexo; • Importância das primeiras impressões – positivas ou negativas; • Tem espaço para manipulações – os mais habilidosos em usar táticas políticas tem mais chance de se aproximar e fazer parte do intragrupo.
  25. 25. REFERÊNCIA • MARINHO, Robson M. O Líder e Sua Equipe: um caso de amor. In: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Editora Saraiva, 2006, Cap. 3 • http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto- desempenho-p1

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