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O Líder e Sua Equipe: um caso de 
amor. 
Profª Ludmila de Moura 
2014
“Não tenho necessariamente que gostar de 
meus jogadores e sócios, mas, como líder, 
devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é 
trabalho de equipe, o amor respeita a 
dignidade e a individualidade. Essa é a 
força de qualquer organização” 
James C.Hunter
•Como vc 
gostaria de 
ser 
lembrado 
no futuro?
• “Que eu amei minhas tropas, que minhas 
tropas me amaram”. 
• General Norman Schwarzkopf 
• Verdadeira liderança – qualquer categoria 
profissional
• “É difícil imaginar que os líderes possam 
acordar todos os dias e trabalhar arduamente 
pelas longas horas necessárias para realizar 
coisas extraordinárias, sem se envolverem de 
coração... A liderança é um problema do 
coração, não da cabeça” (KOUZES; POSNER, 
1977)
Organizações – séc. XX 
• padrões tradicionais e 
mecanicistas de 
controle e domínio; 
• trabalhadores como 
engrenagens 
substituíveis do 
maquinário de 
produção;
Organizações – séc. XXI 
• potencial dos 
relacionamentos como 
fator de sucesso e 
crescimento; 
• totalidade do ser 
humano (com 
emoções).
GRUPOS X EQUIPES 
• O processo educativo e de formação 
• baseado na competição: as brincadeiras 
de criança, a busca pelas maiores notas 
na escola, o vestibular etc.
Na organização 
• "choque de paradigmas", 
• é fundamental que o profissional passe a 
cooperar ao invés de competir. 
• Como agora é necessário passar a colaborar? 
• a cooperação é base para o trabalho em 
equipe, 
• é preciso pensar no coletivo e no resultado do 
grupo.
Dinâmica 
• Fases da equipe
FASES DA EQUIPE
Fase 1 – Formação 
• Predomina a ansiedade das pessoas, que terão 
muitas perguntas: o que se espera de mim? O 
que devo fazer? Quais são as regras? 
• É uma fase de exploração, em que todos estão se 
avaliando e a insegurança predomina. 
• Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se 
pode esperar que as pessoas realizem muito. 
• O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos, 
papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as 
pessoas “vestirem a camisa”.
Fase 2 – Conflito (Tempestade) 
• Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a 
descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do 
que se imagina. 
• A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados. 
• Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um 
comportamento defensivo. 
• Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca 
de maior espaço ou domínio. 
• Começam a se formar subgrupos. 
• Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e 
papéis; os membros começam a definir a sua forma única de 
trabalhar em conjunto em prol do projeto. 
• É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a 
colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar 
os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas 
convergirem para a meta da equipe.
Fase 3 – Normatização 
• As coisas começam a melhorar, a equipe começa 
a desenvolver suas regras próprias para realizar o 
trabalho em conjunto e as pessoas param de 
querer “chamar atenção” e passam a perceber 
que “todos estão no mesmo barco”. 
• Começa a ficar mais evidente o espírito de 
cooperação, ao invés de competição. 
• Existe um ambiente de confiança e compromisso, 
pois a produtividade começa a aparecer. 
• A preocupação nesta fase é manter a visão crítica 
do time (não entrar na zona de conforto)
Fase 4 – Desempenho (Produção) 
• O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a 
soma das partes". 
• A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o 
que é a equipe e o que se busca. 
• Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos 
estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar 
recursos e relacionar-se com a organização. 
• Os conflitos são canalizados construtivamente para a 
descoberta de soluções para os problemas. 
• A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas. 
• As preocupações desse estágio são: evoluir a relação 
intergrupos (clientes, fornecedores etc.); evitar uma 
relação “nós contra eles” com relação 
aos stakeholders (partes interessadas) do projeto; 
promover a melhoria nos processos e evitar acomodações 
ou comodismo.
Fase 5 – Desintegração 
• Ocorre apenas para equipes temporárias, ou 
seja, que foram criadas especificamente para 
determinados projetos. 
• O objetivo nesse estágio é estabelecer um 
processo de transição e tranquilizar a equipe 
quanto ao futuro. 
• Já em equipes permanentes, o foco é procurar 
sobreviver e se fortalecer a partir de processos 
de renovação.
• Para transformar um 
grupo de pessoas para 
uma equipe, portanto, 
existem fases que devem 
ser respeitadas e o líder 
do processo deve ficar 
atento a cada mudança, 
além de saber como agir 
em cada estágio para 
promover a evolução do 
time.
RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A 
EQUIPE 
• Relacionamentos – semelhanças e 
diferenças, temperamento, valores, 
crenças, interesses, habilidades, 
competências etc 
• Relacionamento pessoal e único do líder 
com cada pessoa da equipe; 
• O relacionamento do líder com os 
diferentes membros da equipe tem 
diferentes níveis de qualidade;
RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A 
EQUIPE 
• Líder - ótimo relacionamento com alguns e 
relacionamento pobre e fraco, com outros; 
• Líder – uso de diferentes estilos de liderança 
de acordo com a situação e com o grau de 
relacionamento com o liderado; 
• Toda equipe, em maior ou menor grau – dois 
subgrupos internos – intragrupo e extragrupo.
Dinâmica 
• Dois grupos – dentro e fora
INTRAGRUPO 
• Maior intimidade com o líder: 
• Posição privilegiada - recebem mais tempo e maior 
atenção; 
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mais responsabilidade; 
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“fofocas”; 
• Atingem nível mais elevado de desempenho, compromisso 
e satisfação; 
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sobre assuntos de interesse mais privados; 
• Tem mais chance de promoção e de indicação para cargos 
de chefia ou liderança.
EXTRAGRUPO 
• Relacionamento menos intenso e de qualidade inferior 
com o líder: 
• Relegados a posição secundária; 
• Relacionamento mais formal com o líder; 
• Não são convidados para decisões importantes e sem 
acesso a informações privilegiadas; 
• Distância psicológica do líder – recebem menos calor 
humano, menos inspiração pessoal e menos 
encorajamento profissional ou pessoal ; 
• Vistos mais como funcionários gerais da empresa, do 
que como membros da equipe; 
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em relação aos demais membros da equipe.
Influência de fatores pessoais 
• O status dos membros da equipe como parte 
do intragrupo ou extragrupo tem a ver mais 
com fatores pessoais que profissionais: 
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entre o líder e a equipe; 
• A personalidade individual do líder e dos 
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equipe;
Influência de fatores pessoais 
• Todo líder tem mais afinidade com quem 
participa das mesmas atividades que ele: esporte, 
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• Importância das primeiras impressões – positivas 
ou negativas; 
• Tem espaço para manipulações – os mais 
habilidosos em usar táticas políticas tem mais 
chance de se aproximar e fazer parte do 
intragrupo.
REFERÊNCIA 
• MARINHO, Robson M. O Líder e Sua Equipe: 
um caso de amor. In: OLIVEIRA, Jayr 
Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderança: 
uma questão de competência. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2006, Cap. 3 
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  • 1. O Líder e Sua Equipe: um caso de amor. Profª Ludmila de Moura 2014
  • 2. “Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas, como líder, devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Essa é a força de qualquer organização” James C.Hunter
  • 3. •Como vc gostaria de ser lembrado no futuro?
  • 4. • “Que eu amei minhas tropas, que minhas tropas me amaram”. • General Norman Schwarzkopf • Verdadeira liderança – qualquer categoria profissional
  • 5. • “É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem se envolverem de coração... A liderança é um problema do coração, não da cabeça” (KOUZES; POSNER, 1977)
  • 6. Organizações – séc. XX • padrões tradicionais e mecanicistas de controle e domínio; • trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção;
  • 7. Organizações – séc. XXI • potencial dos relacionamentos como fator de sucesso e crescimento; • totalidade do ser humano (com emoções).
  • 8. GRUPOS X EQUIPES • O processo educativo e de formação • baseado na competição: as brincadeiras de criança, a busca pelas maiores notas na escola, o vestibular etc.
  • 9.
  • 10. Na organização • "choque de paradigmas", • é fundamental que o profissional passe a cooperar ao invés de competir. • Como agora é necessário passar a colaborar? • a cooperação é base para o trabalho em equipe, • é preciso pensar no coletivo e no resultado do grupo.
  • 11. Dinâmica • Fases da equipe
  • 13. Fase 1 – Formação • Predomina a ansiedade das pessoas, que terão muitas perguntas: o que se espera de mim? O que devo fazer? Quais são as regras? • É uma fase de exploração, em que todos estão se avaliando e a insegurança predomina. • Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as pessoas realizem muito. • O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos, papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as pessoas “vestirem a camisa”.
  • 14. Fase 2 – Conflito (Tempestade) • Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do que se imagina. • A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados. • Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um comportamento defensivo. • Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca de maior espaço ou domínio. • Começam a se formar subgrupos. • Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e papéis; os membros começam a definir a sua forma única de trabalhar em conjunto em prol do projeto. • É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas convergirem para a meta da equipe.
  • 15. Fase 3 – Normatização • As coisas começam a melhorar, a equipe começa a desenvolver suas regras próprias para realizar o trabalho em conjunto e as pessoas param de querer “chamar atenção” e passam a perceber que “todos estão no mesmo barco”. • Começa a ficar mais evidente o espírito de cooperação, ao invés de competição. • Existe um ambiente de confiança e compromisso, pois a produtividade começa a aparecer. • A preocupação nesta fase é manter a visão crítica do time (não entrar na zona de conforto)
  • 16. Fase 4 – Desempenho (Produção) • O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a soma das partes". • A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o que é a equipe e o que se busca. • Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relacionar-se com a organização. • Os conflitos são canalizados construtivamente para a descoberta de soluções para os problemas. • A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas. • As preocupações desse estágio são: evoluir a relação intergrupos (clientes, fornecedores etc.); evitar uma relação “nós contra eles” com relação aos stakeholders (partes interessadas) do projeto; promover a melhoria nos processos e evitar acomodações ou comodismo.
  • 17. Fase 5 – Desintegração • Ocorre apenas para equipes temporárias, ou seja, que foram criadas especificamente para determinados projetos. • O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a equipe quanto ao futuro. • Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação.
  • 18. • Para transformar um grupo de pessoas para uma equipe, portanto, existem fases que devem ser respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber como agir em cada estágio para promover a evolução do time.
  • 19. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE • Relacionamentos – semelhanças e diferenças, temperamento, valores, crenças, interesses, habilidades, competências etc • Relacionamento pessoal e único do líder com cada pessoa da equipe; • O relacionamento do líder com os diferentes membros da equipe tem diferentes níveis de qualidade;
  • 20. RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE • Líder - ótimo relacionamento com alguns e relacionamento pobre e fraco, com outros; • Líder – uso de diferentes estilos de liderança de acordo com a situação e com o grau de relacionamento com o liderado; • Toda equipe, em maior ou menor grau – dois subgrupos internos – intragrupo e extragrupo.
  • 21. Dinâmica • Dois grupos – dentro e fora
  • 22. INTRAGRUPO • Maior intimidade com o líder: • Posição privilegiada - recebem mais tempo e maior atenção; • Convidados a participar de decisões importantes, recebem mais responsabilidade; • Acesso a informação confidencial e privilegiada, inclusive a “fofocas”; • Atingem nível mais elevado de desempenho, compromisso e satisfação; • Permanecem na empresa por mais tempo; • Elevados ao papel de “pessoa de confiança” – consultados sobre assuntos de interesse mais privados; • Tem mais chance de promoção e de indicação para cargos de chefia ou liderança.
  • 23. EXTRAGRUPO • Relacionamento menos intenso e de qualidade inferior com o líder: • Relegados a posição secundária; • Relacionamento mais formal com o líder; • Não são convidados para decisões importantes e sem acesso a informações privilegiadas; • Distância psicológica do líder – recebem menos calor humano, menos inspiração pessoal e menos encorajamento profissional ou pessoal ; • Vistos mais como funcionários gerais da empresa, do que como membros da equipe; • Baixo nível de desempenho profissional – inferioridade em relação aos demais membros da equipe.
  • 24. Influência de fatores pessoais • O status dos membros da equipe como parte do intragrupo ou extragrupo tem a ver mais com fatores pessoais que profissionais: • Temperamento e preferências, “química” entre o líder e a equipe; • A personalidade individual do líder e dos liderados influi na composição e estrutura da equipe;
  • 25. Influência de fatores pessoais • Todo líder tem mais afinidade com quem participa das mesmas atividades que ele: esporte, mesma raça, mesma religião, mesmo sexo; • Importância das primeiras impressões – positivas ou negativas; • Tem espaço para manipulações – os mais habilidosos em usar táticas políticas tem mais chance de se aproximar e fazer parte do intragrupo.
  • 26. REFERÊNCIA • MARINHO, Robson M. O Líder e Sua Equipe: um caso de amor. In: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Editora Saraiva, 2006, Cap. 3 • http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto- desempenho-p1