Pricing - bo liczy się zysk

Pricing - bo liczy się zysk
Simon-Kucher & Partners to światowy lider rynku doradztwa cenowego. Jack Ewing BusinessWeek Nikt nie wie więcej o zarządzaniu cenami niż Simon-Kucher. Philip Kotler Profesor marketingu międzynarodowego, Kellogg School of Management, Northwestern University Żadna firma nie wspiera profesjonalnego zarządzania cenami bardziej niż Simon- -Kucher & Partners. William Poundstone autor: „The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)” W zarządzaniu cenami oferujecie coś, czego nikt inny nie ma. Peter Drucker guru zarządzania PRICING, bo liczy się zysk Warszawa Wołoska 9, 02-583 Warszawa, Polska, Tel. +48 22 33057 00 www.simon-kucher.com
2
bez znaczących inwestycji, innowacji technologicznych i rewolucyjnych zmian organizacyjnych. Inteligentna polityka cenowa pozwala nie tylko maksymalizować zyski, ale także strategicznie pozycjonować firmę pod względem udziału w rynku, wizerunku marki, jakości, cen i innych wymiarów. Pozwala również przeciwdzia- łać komodytyzacji (utowarowieniu) produktów i usług, a także projektować nowe zyskowne produkty, czy two- rzyć skuteczne strategie wejścia na rynek. Opinię tę potwierdzają przeprowadzane cyklicznie przez naszą firmę Międzynarodowe Badania Cenowe, do których zapraszamy menedżerów z wielu państw. To właśnie te badania utwierdzają nas w przekonaniu, że polityka cenowa jest jednym z kluczowych czyn- ników determinujących rentowność przedsiębiorstw. Brak konsekwentnej i spójnej strategicznie polityki cenowej prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. Ponadto, firmy, które przywiązują dużą wagę do polityki cenowej oraz traktują kwestie cenowe i marketingowe priorytetowo, co widać poprzez zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej w nadzór nad tymi procesami, potrafią uzyskiwać lepsze wyniki od pozostałych firm, nawet w niesprzyjających warunkach rynkowych związanych z silną konkurencją. Materiał, który macie Państwo w ręku, poświęcony jest inteligentnej polityce cenowej. Przygotowaliśmy dla Pań- stwa podsumowanie najważniejszych wniosków z Mię- dzynarodowego Badania Cenowego – Global Pricing Study 2014, zdefiniowaliśmy najważniejsze wyzwania cenowe stojące przed polskimi firmami i przedsta- wiliśmy zestaw rekomendacji, jak je przezwyciężyć. Ponadto, udostępniliśmy dla Państwa test, tzw. autodia- gnozę, którego wykonanie pozwoli samodzielnie ocenić, na jakim poziomie realizowany jest w Państwa firmach proces zarządzania cenami i co to oznacza dla Pań- stwa zysków. Życzę inspirującej lektury, Richard Zinoecker Partner Zarządzający Szanowni Państwo, Warszawskie biuro Simon-Kucher & Partners jest już obecne na polskim rynku od 10 lat. To właśnie wielo- letnie doświadczenie w obszarze podnoszenia rentow- ności przedsiębiorstw i codzienny kontakt z polskimi menedżerami pozwoliły nam poznać wyzwania cenowe polskich firm i opracować wiele rozwiązań umożli- wiających naszym klientom sprostanie tym wyzwaniom. W imieniu Simon-Kucher & Partners – firmy skupiającej ponad 700 ekspertów w zakresie zwiększania zyskowno- ści, chciałbym również Państwa przekonać, że inteligentna polityka cenowa stanowi realną szansę na poprawę wyników finansowych oraz rentowności w każdej firmie. W dzisiejszych czasach wiele przedsiębiorstw wykorzy- stało już potencjał wzrostu rentowności płynący z tra- dycyjnej optymalizacji kosztów. Z obserwacji wynika, że wiele kosztów nieubłagalnie rośnie, a firmy bardzo często tracą możliwość dalszego opierania swoich modeli biznesowych na niskiej bazie kosztowej. Kluczem do wyjścia z takiej sytuacji jest inteligentna polityka cenowa. Pozwala ona bowiem odnaleźć zysk tam, gdzie był on ukryty „od zawsze”, osiągając to za pomocą subtelnych zmian w sposobach działania. Co więcej zmiany te można realizować realtywnie szybko 3
Wniosek 1: Presja na obniżanie cen jest na bardzo wysokim poziomie. Presja cenowa: 83% firm spotyka się z rosnącą pre- sją cenową. Wojny cenowe: 58% firm jest obecnie zaangażowa- nych w wojnę cenową. Nieracjonalni konkurenci: 89% firm obwinia swoich konkurentów za rozpoczęcie wojny cenowej. Wniosek 2: „Pricing power” – zdolność do osiągania wysokichcen–spadładonajniższegood5latpoziomu. Firmy chcą podnosić ceny, ale w większości przypad- ków kończy się to niepowodzeniem. Przeciętnie tylko jedna trzecia wszystkich zaplanowanych podwyżek jest rzeczywiście wprowadzana. W liczbach: Firmy podnoszą ceny zaledwie o 1,9% na każde planowane 5%. Firmy w rzeczywistości osiągają jedynie 37% zakłada- nego poziomu podwyżki cen. To najniższa stopa realizacji podwyżek cen w historii cyklicznego badania Global Pricing Study. Dwa lata temu firmy przeciętnie osiągały planowane podwyżki w 50%. Podwyżki cen o więcej niż 10% są potrzebne, szczególnie z punktu widzenia zyskowności przedsiębiorstwa. Zyskowność w firmie – fakty i mity. Większość produktów i usług niedawno wprowadzonych na rynek nie osiąga zakładanych zysków. 72% nowych produktów na rynku można uznać za finansowe porażki – nie przynoszą zamierzonych efektów finansowych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest sze- reg uchybień po stronie przedsiębiorstw. Firmy zanie- dbują bowiem kluczowe kwestie związane z zarządza- niem cenami oraz marketingiem w procesach rozwoju produktów. Niskie zyski firm z kolei uniemożliwiają reali- zację przyszłych projektów rozwojowych. Taka spirala stawia pod znakiem zapytania długoterminową zyskow- ność przedsiębiorstw, a nawet ciągłość ich działalno- ści. Są to najważniejsze wnioski z Międzynarodowego Badania Cenowego – Global Pricing Study 2014*, które zostały szczegółowo omówione w dalszej części poniż- szego opracowania. Czy doświadczyłeś wyższej presji cenowej w ciągu ostatnich dwóch lat? 83% tak 17% nie Dlaczego? 3 główne powody Wysoka konkurencja cenowa/nowi gracze Większa siła negocjacyjna klientów Większa przejrzystość cen 52% 39% 36% Presja cenowa: Niespotykanie wysoki poziom presji na obniżanie cen *Global Pricing Study to międzynarodowe badanie cenowe przeprowadzane cyklicznie co 2 lata przez Simon-Kucher & Partners. Tylko w ostatniej edycji badania wzięło udział ponad 1600 menedżerów z 40 krajów świata. 4
ϕ 37% Wniosek 3: Wprowadzanie nowych produktów jest zdecydowanie najlepszym sposobem na przezwy- ciężenie trudnych warunków rynkowych. 77% firm postrzega innowacyjne/zróżnicowane produkty jako główną obronę przed obecną presją ceno- wą. Zdaniem wielu firm wszystkie inne sposoby, takie jak chociażby obniżanie kosztów, są znacznie mniej skuteczne. • 5 głównych opcji ucieczki przed niesprzyjającymi warunkami rynkowymi Wprowadzanie nowych, innowacyjnych lub zróżnicowanych produktów 77% Zmiana sposobu w jaki klienci myślą o cenie i wartości 47% Redukcja stałych lub zmiennych kosztów 47% Zmiana nastawienia i przekonanie o tym, że można wprowadzić wyższe ceny 35% Wzmocnienie funkcji marketingowych firm w celu poprawy komunikacji wartości dostarczanej klientom 33% • Przeciętna stopa realizacji podwyżki cen (vs. plan) 2014 37% 2012 50% • Przeciętne stopy realizacji podwyżek cen (vs. plan) 0% do 3% 71% 3% do 5% 67% 5% do 10% 68% 10% do 20% 19% 20% 11% Planowany poziom podwyżki cenowej Global Pricing Study 2014 Czy Twoja firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? Nie – jest wojna cenowa, ale nie jesteśmy zaangażowani Nie – nie ma wojny cenowej w naszej branży Presja cenowa: Większość firm jest zaangażowana w wojnę cenową konkurenci 89% My sami, celowo (5,5%) My sami, przypadkiem (5,5%) 58% tak19% 23% 5
72% nie 28% tak Wniosek 5: 72% nowych produktów wprowadzonych na rynek nie osiągnęło zakładanych zysków. Przeciętnie jedynie 28% nowych produktów osiąga zamierzone zyski. Ponadto: Jedna czwarta respondentów potwierdza, że żaden spośród ich nowych produktów nie sprostał oczekiwaniom pod względem zyskowności. Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z ich produk- tów nie spełnił oczekiwań co do zyskowności. Główny powód: procesy innowacyjne tych firm zaniedbują lub ignorują kluczowe kwestie pricingowe i marketingowe, takie jak ustalenie polityki cenowej i pomiar tego, co stanowi wartość dla klienta. Większość firm (80%) wykonu- je te kluczowe działania jedynie w pojedynczym, usta- lonym momencie procesu tworzenia innowacji, często tuż przed wprowadzeniem produktu na rynek. Wniosek 6: „Liderzy” wprowadzają zyskowne innowacje i radzą sobie z niekorzystnymi warunkami rynkowymi. Przykład części firm biorących udział w badaniu po- kazuje, że przedsiębiorstwo może działać skutecznie, nawet gdy presja cenowa i konkurencyjna są na wysokim poziomie. W grupie firm, którą określiliśmy mia- nem „Liderów” znajduje się 10 % firm biorących udział w Międzynarodowym Badaniu Cenowym. Co odróżnia „Liderów” od pozostałych firm? „Liderzy” doskonale znają wartość, jaką ich innowacja dostarcza klientom i tworzą odpowiednie do tej wartości strategie cenowe. W rezultacie firmy te osiągają: Wyższe zyski: osiągają o 25% wyższe zyski (mierzo- ne jako zysk EBITDA), Wyższy „pricing power”: są 41% skuteczniejsze w osiąganiu planowanych podwyżek cen, Wyższa „trafność” innowacji: mają o 45% wyższy udział innowacji osiągających założone zyski. Trzy czynniki sukcesu „Liderów”: Priorytetem dla kadr zarządzających tymi firmami są innowacje, znajomość dostarczanej klientowi wartości i zarządzanie cenami. Zarządzający definiują jasne cele strategiczne i nadają im priorytetowe znaczenie. Silna koncentracja na klientach i charakterystyce wartości prze- nika w ich kultury korporacyjne w znacznie większym stopniu niż w pozostałych firmach (68% vs. 39%). Nieprzerwana, ciągła koncentracja na marketingu i za- rządzaniu cenami. Procesy innowacji są w tych firmach trwale zintegrowane z marketingiem i pricingiem (zarzą- dzaniem cenami), od samego pomysłu, aż do wprowa- dzenia innowacji na rynek. 6
1 Priorytety: Uczyń zarządzanie cenami i rozwój nowych produktów priorytetami. To się opłaca! 2 Ludzie: Włącz ekspertów od zarządzania cenami, ustalania wartości dla klienta oraz znających specyfi- kę rynków do zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowego produktu. 3 Inwestycja: Zainwestuj odpowiednie środki w badania wartości dostarczanej klientom i skłonności klien- tów do zapłaty. 4 Osobisty nadzór: Bierz udział w kluczowych spo- tkaniach w procesie rozwoju nowego produktu. 5 Standardy: Nie każdy projekt musi kończyć się wprowadzeniem nowego produktu. Stwórz możliwość, a nawet zachęcaj zespół do zrezygnowania z wpro- wadzenia nowego produktu jeśli jest oczywiste, że nie przyniesie oczekiwanego zysku. 6 Przywództwo: Sam zatrzymaj rozwój jednego lub więcej produktów jeśli uznasz go za nierentowny. Więcej informacji o badaniu znajdziecie Państwo na naszej stronie internetowej: www.simon-kucher.com/pl Firmy uznane za „Liderów” posiadają dopasowane narzędzia i oprogramowania do zarządzania cenami. „Liderzy” używają tych technologii aż 40% częściej niż pozostałe firmy. Potrafią tym samym mierzyć wartość dostarczaną klientom i ich skłonność do zapłaty. Pro- cesy innowacyjne są bardziej przejrzyste, a dzięki temu trafniejsze są też ich decyzje odnośnie nowych pro- duktów i ich wyceny. Podsumowanie Najnowsze badanie przeprowadzone przez Simon- Kucher Partners ujawniło, że większość firm nie potrafi skutecznie pozycjonować cenowo nowowprowa- dzanych na rynek produktów. Firmy, chociaż same do takich sytuacji doprowadzają, mogą im również zapo- biegać. Procesy innowacjne muszą jednak od samego początku opierać się na inteligentnym sposobie wyceny i skutecznym marketingu. Simon- Kucher Partners, jako światowy lider doradztwa cenowego skupiający 700 ekspertów od zwiększania zyskowności w różnych pań- stwach świata, podkreśla, że jeśli firmy chcą w przyszłości liczyć się na rynku powinny brać przykład właśnie z firm uznanych za „Liderów” i od początku procesu innowacji profesjonalnie zarządzać cenami. Sześć działań, które zarządzający mogą zastosować, aby usprawnić procesy pricingowe. Dzięki zastosowaniu tych rekomendacji nowe produkty staną się realnym narzędziem do walki z presją ce- nową i będą szansą na zwiększenie zysków: Liderzy: Rozwijają się pomimo uciążliwych warunków rynkowych Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Przeciętna stopa realizacji podwyżek cen (vs. plan) Udział produktów na rynku wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat Udział nowych produktów osiągających zamierzone zyski ... o 23% wyższy wskaźnik EBITDA ... o 42% wyższe stopy realizacji podwyżek cen ... o 28% wyższy odsetek innowacyjnych produktów w portfolio ... o 44% wyższy odsetek nowych produktów wprowadzonych na rynek z sukcesem Liderzy Reszta 16% 13% 23% Liderzy Reszta 51% 36% 42% Liderzy Reszta 23% 18% 28% Liderzy Reszta 39% 27% 44% 7
A jak procesy pricingowe wyglądają w Państwa firmie? Czy wiedzą Państwo jakie ceny są optymalne w Pań- stwa firmie? Jaka jest faktyczna skłonność klientów do zapłaty? Jak właściwie różnicować ceny w wy- miarze produktowym oraz jak je dopasowywać do różnych rodzajów klientów? Doświadczenie Simon-Kucher Partners poka- zuje, że nieoptymalna polityka cenowa prowadzi do wycieków zysku po stronie przychodowej, o czym bardzo często nie ma świadomości kadra zarządzająca. Proponujemy Państwu możliwość sa- modzielnego zbadania tej kwestii poprzez wypełnie- nie poniższej eksperckiej ankiety, co zajmie Państwu nie więcej niż 15 min. Zapewniamy Państwa, że mo- że być to kwadrans prawdy, który rzuci nowe świa- tło na podejście do zarządzania cenami i możliwo- ści poprawy rentowności Państwa firmy. 1Posiadamy jasno określone i sprio- rytetyzowane cele co do orientacji na zysk vs. udział w rynku. Cele te są kla- rownie komunikowane i powszechnie znane w organizacji. (Nie chodzi o: szczegółowe cele liczbowe na poziomie zysku, udziału w rynku) 2 Przeanalizowaliśmy preferencje zakupowe naszych klientów i uży- wamy tych informacji do segmentacji klientów. (Nie chodzi o: cykl życia firmy, dane ekono- miczne i demograficzne) 3 Przeanalizowaliśmy dogłębnie spe- cyfikę poszczególnych kanałów sprze- daży dotyczące naszych produktów. (Nie chodzi o: najlepszy produkt, najniż- sza cena, najwyższa prowizja) 4Wiemy dokładnie jak pozycjonować cenowo nasze produkty w stosunku do produktów konkurencyjnych. (Nie chodzi o: który produkt posiada najlep- sze cechy i najniższą cenę) 5Wiemy dokładnie, w jaki sposób nasi sprzedawcy oraz nasi klienci ocenia- ją stosunek wartości do ceny dla naszych produktów. (Nie chodzi o: który produkt posiada najlep- sze cechy i najniższą cenę) Ocena obszaru 1: Strategia cenowa tak częściowo nie (1) (0,5) (0)                RAZEM WYNIK:      1 2 3 4 5 8
Ocena obszaru 2: Ustalanie cen Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen tak częściowo nie (1) (0,5) (0)                tak częściowo nie (1) (0,5) (0)                1Wiemy, jaką „skłonność do zapła- ty” za nasze produkty i ich poszcze- gólne (najważniejsze) cechy mają nasi klienci. (Nie chodzi o: oszacowanie kosztu po- szczególnych cech) 2Ustalamy poziomy cen wykorzystu- jąc wiedzę o elastyczności cenowej naszych klientów i kanałów sprze- daży i znamy funkcję popytu. (Nie chodzi o: ustalanie cen bez symulacji) 3Wiemy o ile cena naszego produktu może być wyższa / niższa w stosunku do cen produktów oferowanych przez poszczególnych konkurentów. (Nie chodzi o: automatyczne dostosowa- nie cen do cen konkurencji) 4 Psychologia cen: Doskonale ro- zumiemy, które komponenty naszych produktów to sygnały / kotwice cenowe dla naszych klientów, oraz co do których klienci posiadają niską świa- domość cenową. Wykorzystujemy tę wiedzę w procesie ustalania cen. (Nie chodzi o: traktowanie wszystkich kom- ponentów na jednym poziomie) 5 Model produktowy / cenowy i je- go architektura została spójnie zapro- jektowana tak, aby zaspokoić jasno sformułowane wymagania klientów w danym segmencie. (Nie chodzi o: historycznie wzrosty w ramach modelu cen) 1 Znamy wartości rabatów udzie- lanych przez poszczególnych sprze- dawców, posiadamy systematyczne podejście i logikę udzielania raba- tów, na przykład na podstawie war- tości klienta. (Zamiast: na podstawie budżetu lub arbi- tralnej decyzji sprzedawcy) 2 System motywacyjny dla sprze- daży został powiązany z celami firmy i wspiera ich realizację. Zawiera ele- menty promujące pożądane zachowa- nia sprzedawców. System jest przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich. (Zamiast: jednostronny nacisk na wolu- men sprzedaży i liczbę klientów lub skom- plikowany system z niejasnym ciągiem przyczynowo-skutkowym) 3 Układ portfolio produktów jest wystarczająco przejrzysty i prosty do zrozumienia dla naszych sprzedawców i klientów. (Zamiast: skomplikowanej oferty z dużą liczbą opcji/ kombinacji, w których gubią się zarówno klienci jak i nasi sprzedawcy) 4 Każdy sprzedawca zna głów- ne czynniki stanowiące o wartości naszych produktów oraz używa ich w czasie rozmów sprzedażowych. (Zamiast: sprzedawcy samodzielnie określają sposób opisywania i sprzedaży produktu) 5 Reguły i proces przyznawania specjalnych warunków (cen) dla klientów są jasno określone w organizacji oraz są akceptowane i respekto- wane przez sprzedawców (Zamiast: ad-hoc dopasowywanie cen/ wa- runków sprzedaży) RAZEM WYNIK:      1 2 3 4 5 RAZEM WYNIK:      1 2 3 4 5 9
Ocena obszaru 4: Zarządzanie cenami / monitoring Liczba punktów w obszarze     1Posiadamy wszystkie stosowne informacje cenowe, dostępne w jednej cenowej bazie danych. (Zamiast: niepełne i rozproszone w różnych źródłach informacje) 2 Posiadamy zorganizowany, jasno określony i powtarzalny proces zarzą- dzania cenami, począwszy od strategii cenowej, a skończywszy na opera- cyjnym egzekwowaniu ustalonych cen. (Zamiast: ustalanie cen jako czynność ad-hoc) 3 Mamy jasno określoną odpowie- dzialność za ustalanie cen w organizacji. (Np. w formie stanowiska Pricing Managera, którego celem jest koordy- nowanie procesu ustalania cen.) (Zamiast:ustalaniecenrozproszoneporóżnych obszarach firmy bez jasnej odpowiedzialności) 4 Systematycznie analizujemy wyniki naszych działań i odchyleń w obszarze cen. Nasze działania opar- te są na wynikach analiz. (Zamiast: brak jasnej interpretacji wyników ze względu na różne czynniki) 5 Raportowanie i monitorowanie naszych działań wspierane jest dedyko- wanymi narzędziami (np. raportem cenowym). Podsumowanie Ocena obszaru 1: Strategia cenowa Ocena obszaru 2: Ustalanie cen Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen Ocena obszaru 4: Zarządzanie cenami / monitoring Łącznie (proszę zaznaczyć na skali):           1 2 3 4 5 6 7 8 9 10           11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zalecamy wewnętrzną i zewnętrzną dyskusję nad wynikami diagnozy Rekomendujemy, aby auto-diagnoza została wy pełniona przez większą liczbę osób w organizacji. Następnie wyniki powinny zostać przedyskutowane w gronie wypełniających ankietę. Jeżeli podzielicie się Państwo wynikami diagnozy z Simon-Kucher Partners, z przyjemnością wyjaśnimy: w jaki sposób interpretować wyniki, w jaki sposób podejść do zidentyfikowanych obszarów do rozwoju, jaki potencjał tkwi w zidentyfikowanych słabościach. Jeśli zdobyli Państwo 18 i więcej punktów – gra- tulujemy! Wynik ten oznacza, że możecie Pań- stwo stanowić wzorzec „Best Practice”. Wynik w zarządzniu cenami poniżej 15 punktów powinien być dla Państwa niepokojący, z kolei wynik poniżej 13 punktów oznacza konieczność podjęcia zdecydowanych działań w obszarze polityki cenowej. RAZEM WYNIK:      1 2 3 4 5 tak częściowo nie (1) (0,5) (0)                10
W pricingu (zarządzaniu cenami) firma jest uzna- na za światowego lidera, a konsultanci Simon- Kucher Partners są najlepszymi ekspertami od poprawy zyskowności. Potwierdzają to zarówno dotych- czasowi klienci, jak również prestiżowe rankingi i ma- gazyny biznesowe oraz światowej klasy ekonomiści. Simon-Kucher Partners jest globalną firmą konsultin- gową specjalizującą się w strategii, marketingu, sprze- daży i zarządzaniu cenami. Firma powstała w 1985 roku w Niemczech, a dzisiaj mając prawie 30 letnie doświad- czenie i globalny zasięg pomaga klientom na całym świecie osiągać długotrwały wzrost zysków. manager magazin Marketing and sales 1Simon-Kucher Partners 2The Boston Consulting Group 3McKinsey Company brand eins Thema Marketing and pricing * * * * *Simon-Kucher Partners * * * *The Boston Consulting Group * * *McKinsey Company Sales and CRM * * * * *Simon-Kucher Partners * * * *The Boston Consulting Group * * *McKinsey Company NAJLEPSZAFIRMADORADCZA Największa liczba projektów pricingowych Ponad 2000 projektów w ostatnich 3 latach Wpływ na zyski Poprawa marży na sprzedaży (ROS) o 1-3 punkty procentowe Przywództwo intelektualne: Ponad 35 książek i 100 artykułów rocznie Znakomite narzędzia i metodyki Do każdego zagadnienia sprzedażowego i pricingowego 1 2 3 4 Co czyni Simon-Kucher Partners światowym liderem: Simon-Kucher Partners w rankingach: Simon-Kucher Partners – kim jesteśmy? 11
Simon-Kucher Partners to światowy lider rynku doradztwa cenowego. Jack Ewing BusinessWeek, 2004 Nikt nie wie więcej o zarządzaniu cenami niż Simon-Kucher. Philip Kotler Profesor marketingu międzynarodowego, Kellogg School of Management, Northwestern University Co mówią wybitni międzynarodowi ekonomiści o Simon-Kucher Partners: Nasze doświadczenie, skuteczność i umiejętności potwierdzą klienci z wielu branż: RWE E-on Yello Strom Q. Cells Conergs BP Shell Solarwatt ThyssenKrupp Tetra Pak Panasonic Fujitsu Intel Siemens Miele Theben Metro AG Nestle Relay Procter Gamble BMW Bosch Porsche MAN Volkswagen General Motors Alfa Romeo Volvo KPN T-mobile Vodafone O2 Swisscom Telecor Telefonica Deutsche Telekom Adobe Systems Citrix Systems SAP AG Novell Hewlett-Packard T-Systems Microsoft PTC DHL Europcar Virgin Trains TNT Lufthansa Emirates Airline Swiss Post Deutsche Bank Credit Suisse HSBC MetLife American Express Western Union Allianz BNP Paribas Cardif Spar Tchibo Otto Haribo Energia Technologia Detal FMCG Motoryzacja Telekomunikacja Oprogramowanie Transport i logistyka Usługi finansowe Żadna firma nie wspiera profesjonalnego za- rządzania cenami bardziej niż Simon-Kucher Partners. William Poundstone autor: „The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)”, 2010 W zarządzaniu cenami oferujecie coś czego nikt inny nie ma. Peter Drucker guru zarządzania
Simon-Kucher Partners: Globalna firma doradcza Przywództwo intelektualne: najwięcej publikacji o zarządzaniu cenami Holandia, Amsterdam Dania, Kopenhaga Niemcy, Bonn Niemcy, Frankfurt Niemcy, Monachium Niemcy, Kolonia Turcja, Stambuł Chiny, Pekin Japonia, Tokio Singapur Australia, Sidney Austria, Wiedeń Włochy, Mediolan Szwajcaria, Zurich Francja, Paryż Hiszpania, Barcelona Hiszpania, Madryt Zjednoczone Emiraty Arabskie, Dubaj POLska, Warszawa Chile, Santiago Brazylia, Sao Paulo USA, Miami USA, Nowy Jork USA, Boston USA, San Francisco Kanada, Toronto Wielka Brytania, Londyn Luksemburg Belgia, Bruksela 13 Polska Niemcy Włochy RosjaUSA HiszpaniaFrancjaTajwan TurcjaBrazylia Japonia Chiny
Richard Zinoecker Partner zarządzający Richard Zinoecker ma bo- gate doświadczenie w doradztwie na rynku polskim i europejskim. Międzynaro- dowy ekspert w doradztwie w wielu branżach, w któ- rych z sukcesem zrealizo- wał ponad 200 projektów pricingowych. Artur Staniec Dyrektor Ekspert w dziedzinie optymalizacji cenowej, optymalizacji procesów cenowych, wyceny produktów w oparciu o wartość, doskonałości sprze- daży, ustalania warunków han- dlowych, szczególnie w takich branżach jak FMCG, handel detaliczny, logistyka, B2B. Grzegorz Świętek Dyrektor Ekspert w zakresie strategii sprzedaży, organizacji i pro- cesów sprzedażowych oraz optymalizacji działalności operacyjnej przedsiębior- stwa. Zajmuje się również optymalizacją portfeli produktowych, struktur oferto- wych i poziomów cen. Tomasz Nowak Dyrektor Ekspert w zakresie tworzenia i wdrażania strategii, optymalizacji portfeli produktowych i systemów decyzyjnych, jak również analizy konkurencyjnej, optymalizacji działań sprze- dażowych i systemów mo- tywacyjnych. Warszawskie biuro SImon-Kucher Partners funkcjo- nuje od 2004 roku. Swoim zasięgiem biuro obejmuje obszar Europy Środkowo – Wschodniej. Doskonale znamy wyzwania cenowe stojące przed polskimi firmami. W ciągu ostatnich 10 lat zrealizowaliśmy ponad 200 projektów doradczych związanych z polityką cenową i sprzedażą. Przeanalizowaliśmy praktyki setek firm. Przeprowadziliśmy równie wiele dyskusji na temat ustalania cen oraz warsztatów w tym zakresie, kierowa- nych do menedżerów z wielu branż i sektorów na ryn- kach zachodnio- i środkowoeuropejskich. Wszystko po to, by pomóc przedsiębiorstwom uniknąć typowych błę- dów, które prowadzą do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. Doskonale znamy też polskich klientów. Nasze między- narodowe doświadczenie i badania pokazują, że polscy konsumenci mają tendencję do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji zakupowych, rzadziej dokonu- ją spontanicznych zakupów i przykładają większą wa- gę do porównywania cen niż konsumenci w Europie Zachodniej. Lojalność Polaków względem marek nie jest jeszcze tak silna, jak na Zachodzie. Z kolei średnie wynagrodzenie kształtuje się na niższym poziomie, co sprawia, że Polacy są bardziej otwarci na alternatywy. Zaobserwowaliśmy również, że reakcje na promocje cenowe są często 2-3 razy silniejsze niż na innych ryn- kach europejskich, co przekłada się głównie na więk- szą liczbę kupujących promowany towar. Innymi sło- wy można powiedzieć, że wrażliwość cenowa polskich konsumentów jest stosunkowo wysoka. Wyniki IQ zakupowego (inteligencji zakupowej) Polaków na tle innych krajów europejskich. 566 Polska Francja C zechy N iem cy Szw ecja W ęgryH iszpania W łochy W ielka Brytania 524 505 504 496 480 471 464 401 Eksperci warszawskiego biura Simon-Kucher Partners Simon-Kucher Partners w Polsce 14
W przypadku firm, które mają dobrze zdefiniowane problemy cenowe / sprzedażowe, projekty w obszarze zarządzania cenami mogą być od razu skoncentrowa- ne na wypracowaniu szczegółowych rekomendacji dla wybranego obszaru. W ramach naszych projektów prowadzimy również szkolenia dla sił sprzedaży. Są one przygotowywa- ne indywidualnie dla klienta i stanowią uzupełnienie wcześniej opracowanych rekomendacji szczegóło- wych. W niektórych przypadkach szkolenia są głów- nym celem projektu i są realizowane na bazie wyników audytu, adresując obszary o największym potencjale do poprawy. Usługi Simon-Kucher Partners są dostosowane do potrzeb klienta, przez co ich zakres i czas trwania mogą się znacząco różnić. Typowe projekty dla naszych klientów obejmują trzy główne moduły. Naj- częściej zaczynamy projekty doradcze od audytu cenowego, co pozwala spojrzeć całościowo na sytu- ację klienta i potwierdzić, jakie są najważniejsze wyzwania w obszarze sprzedaży i zarządzania cenami stojące przed firmą. Tym samym można ustanowić priorytety dla dalszych działań, które są potem realizowane w ramach kolejnych modułów projektowych: wypracowaniu szczegółowych rekomendacji i efek- tywnemu ich wdrożeniu. W pozostałych przypadkach audyt cenowy może stanowić samodzielny projekt. Zakres usług Simon-Kucher Partners Ponad 400 projektów w ciągu ostatnich 2 lat • Strategie konkurencyjne • Strategie produktowe i rynkowe • Strategie marki • Strategie cenowe • Strategie kanałów sprzedaży Ponad 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat • Systemy motywacyjne • Wsparcie cenowe w transakcjach • Optymalizacja kanałów sprzedaży • Zarządzanie kanałami sprzedaży • Retencja i odzyskiwanie klientów (kampanie i procesy) Ponad 1000 projektów w ciągu ostatnich dwóch lat Ponad 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat • Projektowanie portfolio • Struktura ofert • Pakietyzacja • Segmentacja klientów • Pozycjonowanie i wprowadzanie marki na rynek • Efektywność marketingowa • Doskonałość w zarzą- dzaniu cenami • Audyty cenowe • Procesy cenowe • Innowacyjne modele cenowe • Komunikacja cen • Promocje • Organizacja cen • Ustalanie cen • Monitorowanie cen smart profit growth Strategia Marketing PricingSprzedaż 15

Pricing - bo liczy się zysk

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Similar a Pricing - bo liczy się zysk(20)

Mais de Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu(20)

Pricing - bo liczy się zysk