Gerenciamento de projetos

1. OS GRANDES SEGREDOS
DOS MELHORES GERENTES
DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETOS
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2. Apresentação
O Gerente de Projetos
Conheça bem as “escolas” de gerenciamento
de projetos e escolha uma metodologia!
- PMBOK
- Ágil (SCRUM)
- Visual (CANVAS)
- Prince 2
Desenvolva competências subjetivas
Saiba negociar
Busque certificações como gerente de projetos
- CAPM
- PMP
- PRINCE 2
Não praticar a microgerência
Conclusão
Seed e o NetProject
Bônus
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SUMÁRIO

3. Hayala Curto
CEO – Seed Intelligence Company
hayala@seedintelligence.com
Apresentação
Olá! Para você que está começando a ler esse e-book, a primeira per-
gunta que gostaríamos que respondesse mentalmente é: o que um
gerente de projetos faz?
Pare por cinco minutos e reflita antes de continuar a leitura. Esse
exercício de avaliação de “conhecimento prévio” é muito importante
para assimilar o que você vai ler em seguida.
Me coloco à disposição para dúvidas e esclarecimentos e desde já,
lhe convido para conhecer o software da Seed – o NetProject. Mais
que controlar tarefas, o NetProject proporciona o gerenciamento es-
tratégico através de ferramentas específicas para as necessidades de
cada cliente. Se você tem interesse em especializar o gerenciamento
de seus projetos, entre em contato conosco. Será um prazer tê-lo em
nosso coworking!
Bom aprendizado,

4. O Gerente de Projetos
O gerente de projetos é aquela pessoa que tem a responsabilidade de pen-
sar. Ele vai planejar e ter o controle de todo o andamento dos projetos da
instituição em diversas áreas de atuação: construção civil, desenvolvimento
de software, venda de seguros, agronegócios, e muitos outros seguimentos.
Nessa altura do texto deve estar se perguntando. Será que eu tenho Perfil
para ser um gerente de projetos? Então, nosso próximo exercício será de
autoconhecimento. Você é organizado, bem orientado quando te dão um
objetivo, tem facilidade para liderar equipes e trabalhar a longo prazo com
visão de futuro e cautela para gerenciamento de crises? Se sua resposta
foi sim para todos os itens. Parabéns, você é um forte candidato para fazer
parte do seleto grupo de gerentes de projetos. Se as respostas forem nega-
tivas, não se desespere. Essas habilidades podem aprendidas e construídas
com tempo e dedicação.
Os gerentes de projetos são considerados como agentes de mudanças,
pessoas que tem habilidades e conhecimentos para estabelecer os objeti-
vos de um projeto. Além disso, conseguem inspirar um sentimento de pro-
pósito compartilhado dentro da equipe. Saber trabalhar sob pressão, ser
proativo para mudanças e entender da complexidade e dinamicidade dos
ambientes corporativos fazem parte da rotina desse profissional.
Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para desen-
volver confiança e comunicação entre todas as partes interessadas do pro-
jeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do projeto,
aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da equipe do
projeto.

5. Transformar atividades complexas e interdependentes em tarefas e sub-
tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas por meio de
ferramentas e técnicas fazem com que o trabalho
de um setor ou entidade seja mensurável e, con-
sequentemente, mais produtivo.
Gerentes de projetos são encontrados em todos
os tipos de entidades empresariais e podem, com
experiência, tornar-se gerentes de programas, que
serão responsáveis por vários projetos relaciona-
dos, ou até mesmo um gerente de portfólio que
é a pessoa encarregada de selecionar, priorizar e
alinhar os projetos e programas com a estratégia
da organização.
Supondo que você seja um gerente de projetos e ele está alinhado ou adap-
tado a cultura e preceitos da empresa que você trabalha. Quais os valores
e desempenhos que você acha que ele deve agregar ao trabalho de todos?
O primeiro deles é a execução de estratégia, por meio de desempenhos
e padronizações confiáveis e que possam se repetir. Em segundo lugar, o
projeto deve promover a integração da organização, melhorando a comu-
nicação e colaboração entre as equipes.
O gerenciamento de projetos organizacional melhora seus processos e
garante que você não está apenas executando projetos de forma alea-
tória. Ele liga seus projetos à estratégia e às necessidades do negócio, cer-
tificando-se de que esses projetos estão produzindo resultados que ajudam
os objetivos da empresa.
Apenas um terço dos projetos importantes de uma organização produz
os resultados esperados. O restante, infelizmente, perde os seus objetivos
estratégicos, criando um enorme custo financeiro. Isso é muito sério, não é
mesmo? Por isso, nosso objetivo com esse e-book é te dar dicas para faci-
litar o seu trabalho com gerenciamento de projetos.

6. Uma metodologia é um processo que permite um controle maior sobre os
recursos que serão utilizados no projeto. Administrando melhor os proces-
sos as equipes serão mais eficientes, pois entregarão as tarefas com maior
grau de acerto, tanto no quesito prazo, quanto custos. Escolher uma me-
todologia e utiliza-la de forma correta é essencial para evitar práticas que
levam ao insucesso. Para saber qual é a melhor ferramenta metodológica,
é preciso levar em consideração as exigências do mercado que você atua, a
disponibilidade de mão de obra e a cultura organizacional necessária para
adotá-la.
Saber utilizar as ferramentas sugeridas por cada uma destas escolas, defi-
nindo as melhores, de acordo com o projeto em questão.
Uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto
com sucesso. Vamos conhecer algumas delas?
Conheça bem as “escolas” de gerenciamento de
projetos e escolha uma metodologia!
PMBOK
O Guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos (Guide
to the Project Management Body of Knowledge) pode ser considerado como um
divisor de águas na história da gestão de projetos. Amplamente conhecido pelos
estudiosos da área, foi criado pelo comitê de padronização do Project Manage-
ment Institute (PMI).
O Guia PMBOK objetiva abraçar os principais aspectos contidos no gerenciamento
de um projeto, mas não pode ser confundido com metodologia (pois não fornece
abordagens diferentes de acordo com cada tipo de projeto). Ele consiste numa pa-
dronização que identifica e conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramen-
tas e técnicas. O Guia PMBOK não contempla peculiaridades de linguagem restritas
à cultura de cada organização e também não apresenta modelos únicos de docu-
mentos a serem utilizados, em outras palavras, o Guia PMBOK é uma coletânea de
melhores práticas que contempla o universo de conhecimentos
para gerenciar projetos. Mesmo assim, por sua importância,
acabou se transformando em um padrão que serve de fonte
para a maioria das metodologias existentes.
O Guia conceitua um projeto como um esforço tem-
porário, ou seja, finito. Tem, portanto, início e fim bem
marcados e empreendidos para se alcançar um objetivo
exclusivo, ou seja, um resultado específico. Os projetos
são executados por pessoas, com limitações de recursos
e planejados, executados e controlados ao longo de seu
ciclo de vida. De forma simples, é possível afirmar que os pro-
jetos diferem dos processos e das operações porque esses últimos
são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.

7. Para o Guia PMBOK, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades,
conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de
satisfazer seus requisitos. Ele pode ser melhor compreendido por meio dos processos
que o compõem, organizados em cinco grupos: iniciação; planejamento; execução;
monitoramento / controle; encerramento.
As melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no Guia PMBOK
podem ser aplicadas a todos os tipos de projetos, independentemente do pessoal en-
volvido, do nicho, da dimensão, dos prazos e orçamentos. Dentre os vários benefícios
que o Guia PMBOK promove no gerenciamento de projetos, podemos destacar os
seguintes: melhoria no fluxo de comunicação entre as partes envolvidas; padronização
das atividades do gerenciamento do projeto; ênfase no uso dos recursos de maneira
eficiente; redução da negligência de atividades importantes; tratamento otimizado de
riscos; controle sobre o andamento do projeto; potencialização das chances de sucesso
do projeto.
ÁGIL (SCRUM)
As metodologias ágeis de desenvolvimento de software objetivam acelerar o desen-
volvimento dos programas para melhorar continuamente o processo. Isso gera vários
benefícios: aumento da comunicação e interação da equipe; evita falhas na elaboração;
permite respostas rápidas às mudanças; organização diária para o alcance da meta de-
finida; aumento significativo da produtividade.
Nesse momento você deve estar se perguntando. O que é um SCRUM? Nada mais é
que um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de
projetos e desenvolvimento rápido de software. É utilizado para trabalhos complexos
nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer.
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos mensais chamados de Sprints, que
representa um tempo definido dentro do qual um conjunto de atividades deve ser exe-
cutado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o
trabalho é dividido em iterações, que no Scrum são chamadas de Sprints e geralmente
duram de duas a quatro semanas.
As funcionalidades a serem implementadas no projeto são mantidas em uma lista que
é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se uma reunião de
planejamento (Sprint Planning Meeting), nesse momento os envolvidos priorizam os
itens da lista e a equipe seleciona as funcionalidades que ela será capaz de implemen-
tar nesse início.
A equipe pode criar um quadro de trabalho, conhecido c o m o
Kanban, para organizar as atividades dos itens de Ba-
cklog da Sprint, separando-as em estados (geralmen-
te quatro): a fazer, em andamento, em Testes e con-
cluído. Esse quadro é muito produtivo, pois basta
olhar para ele para realizar a leitura do progresso
da Sprint.

8. Diariamente, em uma Sprint, a equipe faz uma reunião rápida (15 minutos) com todos
os participantes em pé, chamada Daily Scrum. O objetivo é cada integrante dizer o que
fez no dia anterior, o que pretende fazer no dia que se inicia e se existe algum impedi-
mento que está atrapalhando o seu trabalho.
Visual (CANVAS)
O CANVAS significa tela, quadro. Um americano chamado JOHN SMITH, criou, em
1956, um conceito chamado Business Model Canvas, cujo objetivo é usar de uma TELA,
um QUADRO, ou seja, um CANVAS para desenhar um plano de negócio ou plano es-
tratégico.
Business Model Canvas é uma linguagem compartilhada utilizada para descrever, visu-
alizar, avaliar o que quiser, inicialmente modelos de negócio. Esse modelo de trabalho
se difundiu muito no mundo todo. O CANVAS se tornou tão popular e útil no mun-
do corporativo porque é ágil, versátil, visual, permite que seja feito de forma co-
laborativa, dentre tantas outras qualidades e adjetivos ditos por todos que utilizam
esse método. Portanto, atualmente existem centenas de modelos de CANVAS. Cada
um adaptado para uma necessidade do uso do conceito original.
O uso do CANVAS no âmbito de
Gerenciamento de Projetos foi ini-
cialmente inserido por um grande
profissional brasileiro da área de Ge-
renciamento de Projetos: José Finoc-
chio. A ideia fundamental é permitir
que um projeto seja concebido de
forma visual e colaborativa, fazendo
com que as principais pessoas relacio-
nadas ao projeto tenham visão única
à respeito do projeto. Para alguns
projetos pequenos o próprio CANVAS
acabará se tornando o próprio Plano
do Projeto.
Se pararmos para analisar, todo o
conceito de Concepção de um Proje-
to está baseado no velho “5W e 2H”:
Why, What, Who, When, Where, How
long e How Much
Assim, as informações são agrupa-
das dentro desses mesmos conceitos,
por cores, o que ajuda muito o nosso
cérebro a visualizar o projeto e por
consequência ter um melhor entendi-
mento de tudo que será feito.
O Canvas é uma ferramenta estratégica e empresarial, desenvolvida com o intuito de auxi-
liar a novos empreendedores a elaborarem seus modelos de negócios. Baseada na metodolo-
gia Canvas Business Model. Por meio de uma interface muito intuitiva e eficaz, o usuário
poderá construir seu modelo de negócios por meio do uso de post its em cada uma das
áreas propostas. Nelas, deverão ser incluídas informações relacionadas a, por exemplo, par-
ceiros chaves, atividades chaves, fluxo de receitas e despesas, relacionamento com clientes,
entre outros insumos essenciais ara o planejamento e criação do modelo de negócios.

9. Prince 2
O Projects In Controlled Environments (PRINCE) é uma metodologia de gerenciamento
de projetos não-proprietário genérico. O que isso quer dizer? Esse método pode ser
aplicado em qualquer projeto.
O PRINCE2, marca registrada da AXELOS Limited, é genérico e baseia-se em princípios
comprovados. As empresas que optam por adotar esse método como padrão, podem
melhorar sua capacidade organizacional e maturidade em diversas áreas. Sua flexi-
bilidade permite a ligação com outras abordagens de condução de projetos como o
SCRUM para projetos Ágeis.
O método aborda o gerenciamento de projeto com quatro elementos integrados:
princípios, temas, processos e ambiente do projeto. Além disso, foca-se no controle de
seis objetivos principais do projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e benefí-
cios.
A utilização desse método gera vários benefícios como, incorporar práticas e gover-
nança estabelecidas e comprovadas como melhores práticas; pode ser aplicado a qual-
quer tipo projeto e a qualquer tipo de organização; promove linguagem comum, pos-
sibilitando um vocabulário comum a todos os participantes do projeto, possibilitando
a comunicação efetiva; é uma
valiosa e poderosa ferramenta de
diagnóstico, facilitando a avaliação,
garantia e auditoria do projeto.
O Prince 2 também é uma certifica-
ção. Detalharemos um pouco
mais sobre ela nos próximos
textos.
Desenvolva competências subjetivas
Soft-skills são os atributos e competências que possuímos e nos permitem melhorar em
nossas iterações com as pessoas e o mundo. Estas características não são específicas para o
trabalho, mas podem ser úteis em qualquer área profissional. Ao mesmo tempo, são valiosas
também para melhorar e tornar a vida pessoal mais positiva.
Vamos a alguns exemplos?
Poder de persuasão, capacidades de liderança, capacidade de ensinar, assertividade, comu-
nicação verbal, falar em público, atitude positiva, saber trabalhar em equipe, criatividade.
Hard-skills são competências técnicas e específicas que precisamos para desempenhar nos-
so trabalho, como por exemplo, reparar um motor de um tipo de carro, capacidade de ope-
rar uma máquina, saber uma linguagem de programação.

10. O ideal é possuir equilibradas e desenvolvidas essas competências. No entanto, este balan-
ço raramente acontece porque o foco acaba muitas vezes no hard-skills. Estas, apesar de es-
senciais para realizar tarefas específicas, não são a chave para fazer um trabalho que se des-
taque. Para atingir este nível são necessárias as tais soft-skills, que tão erradamente muita
gente se esquece de desenvolver e as próprias empresas não se preocupam em promover.
Saiba negociar
Saber negociar é uma habilidade importantíssima para o empreendedor. O talento natural
para esse tipo de atividade conta muito, mas aprender e aperfeiçoar nunca são demais.
Ninguém se torna um especialista em negociações complexas da noite para o dia, todavia
a prática leva a níveis surpreendentes. Algumas técnicas de negociação podem te ajudar
muito:
Controle o lado emocional
É normal ficar nervoso quando vamos ne-
gociar. Mas quando o nervosismo e a an-
siedade passam a influenciar nossa toma-
da de decisão, temos um problema. Uma
boa dica: controle a respiração e se policie
para falar devagar.
Estude o outro
É muito importante saber com quem você
vai lidar e estuda a situação que viverá
com a devida antecedência. É importan-
te saber não apenas o que a outra parte
quer, mas, principalmente, o quanto ela
quer cada um dos itens colocados sobre
a mesa.
Tenha objetivos claros
Não adianta estudar a parte contrária se
você não tem autoconhecimento. Ter ideia
de tudo que é importante para você e o
que você está disposto a dar em troca.
Está errado quem pensa que, numa nego-
ciação, alguma parte deve perder para a
outra ganhar. Um acordo deve sempre ser
vantajoso para todos.
Linguagem corporal
Demonstre confiança e se apresente de
forma amigável. Não demonstre insegu-
rança e nervosismo. Isso pode ser inter-
pretado como fragilidade.
Aí vão algumas dicas: seja atencioso; gesticu-
le moderadamente; passe tranquilidade; evite
cruzas os braços; olhe para quem está conver-
sando com você; balance a cabeça moderada-
mente de forma afirmativa.
Resolução de conflitos
Todas as relações interpessoais implicam em
duas ou mais pessoas, com características sin-
gulares. Naturalmente podem ocorrer situa-
ções em que uma não se está de acordo ou
que se têm opiniões e pontos de vista dife-
rentes. Estes “desentendimentos” podem le-
var a conflitos que, por um lado, se resolvidos,
podem gerar um progresso significativo na
relação, fortalecendo-a.
No entanto, por outro lado, estes conflitos
podem fazer com que ambas as pessoas se
sintam incompreendidas, zangadas, contra-
riadas ou magoadas, podendo fazer com que
a relação deteriore ou não progrida mais. Os
conflitos podem surgir através de uma incom-
patibilidade entre vários tipos de conteúdo.
O gestor de projetos precisa ter habilidades
para contornar esse tipo de situação, saben-
do conversar e convergir pontos congruentes
dentro da equipe. Para isso, o melhor atributo
é o diálogo. A mediação do gestor de proje-
tos, nesses casos, é fundamental. Ele precisa
sempre lembrar que o objetivo do grupo é o
mesmo e que, por isso, precisam trabalhar em
equipe.

11. Busque certificações como gerente de projetos
CAPM
A certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Pro-
jetos (CAPM) é uma certificação para profissionais de projetos. Projeta-
da para aqueles com menos experiência no gerenciamento de pro-
jetos, essa certificação atesta sua compreensão do conhecimento,
terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento de
projetos eficiente segundo o Guia PMBOK.
Se você é novo no gerenciamento de projetos, está trocando de
carreira, ou trabalha como especialista em outras equipes de pro-
jetos, essa certificação pode alavancar sua carreira. Esta certificação
beneficia profissionais de todas as áreas, pois demonstra o interesse
do profissional no ganho de conhecimentos em processos e terminolo-
gias de gerenciamento de projeto.
Os candidatos que passam no exame CAPM estarão certificados pelo período de cinco anos.
Após o final desse período os profissionais que conquistaram a credencial têm a opção de
refazer o exame ou, caso sejam elegíveis, eles podem procurar obter a credencial PMP.
PMP
A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI é a Certificação
para gerentes de projeto é a mais importante para a indústria. Reconhecida e
exigida mundialmente, essa certificação atesta que você tem formação,
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Este reconhecimento é verificado por causa da crescente exigência,
por meio dos empregadores, para que seus gerentes de projetos
sejam certificados. Ainda, de acordo com a Pesquisa Salarial do
PMI - Nona Edição, os profissionais certificados PMP possuem
um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e
pares não certificados.
A certificação PMP atesta sua competência em liderar e dirigir equipes
de projetos. Se você é um gerente de projeto experiente que está pro-
curando consolidar suas habilidades, destacar-se diante de empregadores e maximizar seu
potencial de ganhos, a certificação PMP é a escolha certa para você.
Prince2
O programa de certificação PRINCE2 é globalmente gerido pela APM Group. É a Certificação
em Gerenciamento de Projetos mais popular do mundo. Os principais certificados são:
PRINCE2 Foundation: o exame é composto por 75 questões de múltipla escolha, sendo que
5 questões não contam pontuação (durante o exame o candidato não sabe quais são essas
questões). Para ser aprovado é necessário acertar 50% da prova, isto é, 35 questões. A prova
tem duração de uma hora. Essa certificação não expira;

12. PRINCE2 Practitioner: o exame conta com 8 questões de múltipla escolha complexa, com 10
pontos por questão, totalizando 80 pontos possíveis. Para ser aprovado são requeridos 44
pontos (cerca de 55% da prova). A prova tem duração de 2h30min. O exame de re-certifica-
ção pode ser realizado no período entre 3 e 5 anos a contar da data da primeira certificação.
PRINCE2 Professional: Essa certificação é obtida através de avaliação prática onde o candi-
dato é avaliado pela condução de um projeto. Ambas as provas (nível Foundation e Practi-
tioner) podem ser realizadas em português no Brasil.
Para conhecer melhor o Método de Gerenciamento de Projetos PRINCE2 use o livro oficial
- Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2™ Também, pode se utilizar de materiais
oficiais da TSO.
O nosso último item desse e-book é uma das situações em que o gerente de projetos mais
perde tempo/recursos, tratando detalhes muito pequenos do projeto. Estes detalhes deve-
riam ser encaminhados para a equipe do Projeto.
O micro gerenciamento é uma das práticas gerenciais mais causadoras de
desmotivação, estresse e inibidora da criatividade. Esse tipo de gerente exer-
ce um controle excessivo sobre o trabalho da equipe. Obviamente, o gerente
tem a responsabilidade de monitorar o progresso do trabalho: contro-
lar a qualidade, avaliar o desempenho, tomar decisões, dar instruções
e fornecer conselhos e orientação. Todavia, quando ele ignora as
qualificações de sua equipe e se intromete desnecessariamente nos
detalhes do trabalho de cada colaborador isso se torna um proble-
ma.
No micro gerenciamento, o gerente dita não só o que seus subordinados devem fazer, mas
como fazer; ele delega responsabilidade mas não a autoridade, mesmo nas tarefas e deci-
sões mais simples. Normalmente, esta falsa delegação vem acompanhada da exigência de
relatórios detalhados e desnecessários. O foco nos resultados é desviado para trivialidades,
que só geram ressentimentos e desconfiança e atrapalham a criatividade e a produtividade
da equipe. Ter o controle se torna mais importante do que realizar os objetivos e obter re-
sultados.
Não praticar a microgerência

13. www.netproject.com.br
Há mais de dez anos, a Seed Intelligence Company auxilia todo tipo de empresa a alcançar
seus objetivos! Nosso sistema, o NetProject, traz para você a possibilidade de implantar seus
projetos de maneira fácil, independente do segmento ou do tamanho do negócio.
Nossa premissa é “realizar mais com menos” – totalmente aderente à gestão ágil. Por isso,
oferecemos a você a redução de custos e prazos com aumento da eficiência e visibilidade
de gestão. Isso significa que através de menos gastos, menos esforços, menos tempo, você
obtém muito mais retorno, mais planejamento, mais lucro, mais crescimento.
Entre em contato conosco e conheça o NetProject!
Conclusão
Apresentamos nesse e-book alguns aspectos da vida de um gerente de projetos. Quais os
conhecimentos, certificações, atitudes que se espera de um profissional de projetos. Em
resumo, um verdadeiro gerente de projetos deve conhecer bem sua equipe, saber definir
claramente os resultados desejados, dividir o projeto em etapas, dar liberdade e autonomia
aos funcionários.
Criar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos da empresa, entendendo as particu-
laridades da empresa e as melhores práticas de cada uma das escolas de gerenciamento de
projetos não é tarefa fácil. Mas estudo, comunicação e liberdade de ideias podem ajudar
muito nesse processo. Para isso também, é primordial contar com o auxílio de um software
especializado para o Gerenciamento de Projetos, como o NetProject. Esse tipo de software
produz melhores resultados e pode decidir o sucesso do seu projeto.
Por fim, utilize sempre o olho de competências do IPMA, para mapear e identificar as carac-
terísticas do gerente de projetos que você deve aprimorar.
Seed e o NetProject

14. Bônus
E-book sobre SCRUM
A ARTE DE GERENCIAR PROJETOS
Quer saber se seu negócio ou equipe estão afinados com essas orientações?
http://bit.ly/2cOfK6U

15. EVOLUA A GESTÃO DE PROJETOS
DE SUA EMPRESA
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