Temas 6, 8, 9, 11 y 12

Dirección estratégica.
John Leyton Velásquez.

CAPITULO 6. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

6.1. El diagnóstico de la empresa

6.1.1. La identidad de la empresa

6.1.2. El perfil estratégico de la empresa

6.2. La cadena de valor

6.2.1. Las actividades de la cadena de valor

6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

6.3. El benchmarking

6.4. Las matrices del análisis estratégico

6.5. El análisis DAFO

6.1. El diagnóstico interno de la empresa.

El análisis de la empresa interno persigue identificar las fortalezas y debilidades
que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.

6.1.1. Identidad de la empresa

La aproximación que realizamos para el estudio del ámbito interno de la
empresa es la delimitación de lo que denominamos identidad de la empresa.
Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo es
determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. No
se pretende, por tanto, identificar fortalezas y debilidades de la empresa de
forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para que sean
tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis más
exhaustivo a través de otras técnicas.

Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte
estratégico fundamental para su actuación competitiva. Algunas de las
características básicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas
para esta descripción general son las siguientes:

Universidade de Vigo. Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo de Ourense. 1


¡Recuerda! El campo de actividad hace referencia a si se trata de un sector
emergente, maduro o en declive.

6.1.2. El perfil estratégico de la empresa.

Técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y
débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la
empresa. Por áreas funcionales entendemos las distintas actividades parciales
que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización,
financiación, etc.

Desde el punto de vista formal, su elaboración es muy similar a la del perfil
estratégico del entorno, con la diferencia de que el perfil estratégico busca
identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas.



Ventajas:

 Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender.
 Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno.

Potenciales inconvenientes:

 Relativo. La información que proporciona no debe considerarse En sus
valores absolutos. Una empresa tendrá debilidades en la o fortalezas en la
medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de
sus rivales. Por este motivo conviene proponer un perfil de referencia con
el que comparar sus puntos fuertes y débiles. Este perfil de referencia
puede ser la media del sector, el principal competidor, el líder de la
industria o un perfil ideal.
 Subjetivo. Puede derivar en un problema de autocomplacencia al
considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses
 Estático. Presenta la imagen de la empresa en un determinado momento
del tiempo.

6.2. La cadena de valor. (IMPORTANTE)

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de le
empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio
que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio
por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor debe ser contemplada como una parte de un sistema de
valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los
clientes fundamentales. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es
decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuye a la generación
del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

 Las actividades básicas.
 Las interrelacionadas entre actividades,
 Las interrelaciones dentro del sistema de valor

Por lo tanto, donde está nuestro valor está nuestra fortaleza, con las debilidades
tenemos que reducirla y mitigar su efecto.

Veamos, a continuación, los principales elementos de la cadena de valor.



6.2.1. Las actividades de la cadena de valor.

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación
de las actividades de la empresa, en función de su vinculación directa o no con el
proceso productivo. Con base en este criterio, las actividades pueden ser
clasificadas en:

1) Actividades primarias (actividades básicas): son las que forman el
proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico,
así como su transferencia y atención post-venta al cliente. Éstas son:
 Logística interna.  Marketing y ventas.
 Producción.  Servicio postventa.
 Logística externa o
distribución.
2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso
productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias,
garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son:
 Aprovisionamiento: actividad de compra de factores (en sentido
amplio: materias primas, maquinaria, servicios, etc.) que van a ser
utilizados en la empresa.
 Desarrollo de tecnología.
 Administración de recursos humanos: actividades relativas
a la búsqueda, contratación, formación, adiestramiento,
motivación, etc. de todos los tipos de personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias asó como para el resto
de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
 Infraestructura de la empresa.



De acuerdo con Guerras y Navas (2007) las actividades básicas son
imprescindibles para el funcionamiento de la empresa, mientras que las
actividades de apoyo no consiguen ninguna ventaja competitiva.

DICTADO DE CLASES.

No obstante, de acuerdo con otros autores, podemos encontrar actividades de
apoyo que pueden ser primarias, entendidas éstas como trascendentales, ej. La
administración de los recursos humanos.

Por lo tanto, las actividades transcendentales son aquellas actividades de
apoyo que se han ‘‘transformado’’ en primarias debido a su gran importancia.

Concluyendo, aunque hay divergencias entre las actividades, con esta
herramienta buscamos la ventaja competitiva de la empresa. ¿De dónde puede
llegar esta ventaja competitiva? La respuesta la encontramos en el apartado
siguiente.

6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta,
sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las
actividades de la cadena de valor de la empresa; y/o entre la cadena de valor de
la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la
empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas
interrelaciones se las denomina eslabones. La ventaja competitiva a través de
los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios:

 Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir
reducir costes en la ejecución de otras actividades.
 Coordinación: La ventaja surge por alcanzar un alto grado de
coordinación entre las actividades que hace ambas se desarrollen de
forma más eficiente.

Así, la ventaja competitiva se encuentra en la interrelación que surge entre las
tareas concretas, no siendo identificable la fuente de ventaja competitiva con
ninguna actividad específica. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

1) Interrelaciones entre actividades.

Surgen por la interrelación de las actividades de la cadena de valor (primarias
y/o de apoyo, nuestro profesor sólo considera las primarias). Estas
interrelaciones son conocidas como eslabones horizontales. Ej. Mango.

El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la
empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del
sistema de información, por lo que éste se convierte en una variable clave para
distinguir tanto la optimización como la coordinación de actividades.



2) Interrelaciones con el sistema de valor.

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor (nuestro profesor sólo considera las
primarias) de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A estas
interrelaciones de las denomina eslabones verticales. Ej. Ford.

Por lo tanto, la ventaja surge de las relaciones que mantiene la empresa con
otras. Un ejemplo de eslabón vertical está en el conocido sistema de producción
‘‘just-in-time’’, el cual se basa en una perfecta coordinación entre los
proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite reducir los
inventarios intermedios y los costes de dichos inventarios, entre otros.

DICTADO DE CLASES.

Stock = coste por falta de información, ya que si tuviera información no
fabricaría tanto.

Day = una variante del Just in Time. Si quieres ser el proveedor de una empresa
tienes que venir a donde está la oficina central de la empresa).



Además de las que hemos comentado, la fuente de ventaja competitiva se puede
conseguir a través del excelente desempeño de alguna actividad primaria
específica de la cadena de valor, por lo que la estrategia de la empresa estaría
enfocada a potenciar dicha actividad. Ej. Inditex en logística.

Por lo tanto, la fuente de ventaja competitiva será aquella que tenga un coste
bajo y un alto valor.

6.3. El benchmarking.

Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que
se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores
prácticas de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren como
de los resultados que se obtienen.

Los objetivos consisten en identificar las empresas que realizan las mejores
prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y
emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas
prácticas. Es decir, mejorar internamente a partir de la observación.

La cuestión es, ¿cómo consigue la empresa información de sus competidores?
En general, aun cuando no son competidores, muchas empresas no quieren
compartir información sobre sus mejores habilidades en las que se basa su
ventaja competitiva. Por ello, habrá que buscar incentivos para su colaboración.
Entre los mecanismos que se pueden plantear para conseguir dicha
colaboración están los siguientes:

 Establecimientos de contratos con contrapartida monetaria.
 Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.



 Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las
prestaciones de cada uno.
 Contratación de personal clave de la empresa líder.
 Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información
sobre la empresa modelo. Ej. Consultoras especializadas que conozcan
casos de éxito.

Herramienta muy difícil de ejecutarla en la práctica, ya que, su proceso no es
fácil y pueden surgir diversos inconvenientes, derivados no sólo de la falta de
colaboración de la empresa a imitar, sino de la disponibilidad de medios propios
para llevar a cabo el proceso.

DICTADO DE CLASES.

En el caso de que quisiéremos realizar un proceso de benchmarking de las
empresas como Mercadona me tendría que fijar en el aprovisionamiento, vería
los acuerdos con los proveedores para compararlo con el mío. En el caso de
Inditex destaca en logística, en las de apoyo me fijaría en la financiera debido a
la gestión de los costes

GRP = SOFTWARE que controla toda la información de la empresa de manera
integral. El principal líder de venta de software es SAP, pero ahora existen
pequeñas empresas. Podemos establecer un Benchmarking preguntando a una
empresa que ya tenga este software para ver como ha hecho.

6.4. Las matrices de análisis estratégico o matrices de cartera.
(MUY IMPORTANTE).

Éstas son un conjunto de instrumentos de análisis estratégicos en los que se
combinan aspectos del análisis externo e interno mediante representaciones
matriciales.

Sólo se utilizan cuando existe diversificación en una empresa
(actividades diferentes a la principal). Nosotros nos centraremos en la matriz
crecimiento-cuota de mercado desarrollada por BCG.

El objetivo de esta matriz es intentar determinar la asignación más adecuada de
recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que
son generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento de
mercado y la cuota relativa de mercado.

 La tasa de crecimiento del mercado se situaría en el eje vertical,
representa el atractivo actual y futuro de la empresa, así como la
necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones
que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio.



 La cuota relativa de mercado se situaría en el eje horizontal, da una idea
de la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de un
negocio para generar recursos. Se define como la relación por cociente
entre las ventas de la empresa y de las de la mayor empresa competidora.

En la matriz se van ubicando los diferentes negocios de la empresa,
representados por círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia de los
mismos en el conjunto de la empresa.

La línea divisora entre ambas zonas no es fija y depende de la industria en que
se opere, si bien es frecuente utilizar un 10% de crecimiento como referencia.

Así, los negocios de la empresa estarían formados por:

 Dilemas: Cuota de crecimiento alta. Mercados emergentes
 Estrellas: Tasa de crecimiento alta y poco desarrollados en la empresa.
 Perros y Vacas: cuota de crecimiento baja. Los productos vacas siguen
generando ingresos y los perros suponen un lastre para la empresa. Con
estos productos la empresa se encuentra con el problema de crear una
estrategia de crecimiento de tasa de mercado.

Tras la creación de esta matriz con los negocios de la empresa hay que realizar
analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos desde los
negocios excedentarios (vacas lecheras y perros muertos, estos últimos
mediante desinversión) hacia los que necesitan ser apoyados financieramente,
los productos estrella y los dilemas seleccionados.

Por lo tanto, esta matriz sirve para analizar dónde tengo la cuota de mercado y
en base a ésta, desarrollar diferentes estrategias. De esto trata el siguiente
apartado de ‘‘Dictado en clases’’.



DICTADO DE CLASES.

Recordemos los conceptos de:

 Tasa de crecimiento de mercado: lo que crece el sector de ese producto,
nº de personas que compran esos tipos de productos.
 Cuota de mercado: nº de personas que compra en nuestra empresa esos
tipos de productos.

Algunas estrategias que podemos desarrollar son las conocidas estrategias de
expansión que se recogen la siguiente figura:

Por tanto, para realizar una estrategia de crecimiento, podemos trabajar con dos
parámetros: producto y mercado. Así, podemos:

 Modificar el producto en el mismo ámbito de mercado, representaría otra
estrategia de crecimiento, concretamente de penetración de mercado.
 Estrategia de internacionalización, modifica el mercado pero no el
producto. Por tanto se trata de una estrategia de desarrollo de mercado,
como puede ser por ejemplo el trasladar las instalaciones de la empresa a
otros países para reducir gastos.
 Puedo modificar ambas, pero estaríamos hablando de diversificación, no
de estrategias de expansión específicamente.

No obstante, cada estrategia dependerá del tipo de producto del que se trate. En
el caso de los ‘‘perros’’ lo más conveniente sería la desinversión. A modo de
conclusión:

 Diversificación de los productos: aumentar la cartera de productos para
generar ingresos y rendimientos (ojo, no se trata de la estrategia de
diversificación).



 Modificación del mercado: creación de nuevos productos, pero si no
modifico el producto, puedo realizar una estrategia de
internacionalización

6.5. Análisis DAFO.

Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al
presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del
mismo.

Otros autores consideran que es un análisis del presente (Debilidades y
Fortalezas) y del futuro (Amenazas y Oportunidades).

Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo,
proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la
empresa para diseñar la estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integración
entre ambos tipos de análisis, al no establecer relaciones entre las variables
clave que componen ambos sistemas. Un diseño adecuado de la matriz debería
permitir sacar conclusiones acerca de:

 La forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los
puntos fuertes y las oportunidades del entorno.
 La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y
protegerse contra las amenazas externas.

DICTADO DE CLASES.

Recordemos los conceptos de:

 Debilidades: variables negativas en nuestra empresa, interno (presente).
 Amenazas: análisis externo desde el punto de vista negativo (futuro).
 Fortalezas: análisis interno desde un punto de vista positivo (presente).
 Oportunidades: análisis externo desde un punto de vista positivo
(futuro).

Derivado del DAFO podemos establecer 4 tipos de estrategias

 Estrategias defensivas: fortaleza para apaliar las amenazas.
 Estrategias ofensivas: fortaleza para aprovechar las oportunidades.
 Estrategias adaptativas: aprovechamos las oportunidades para minimizar
las debilidades.
 Estrategias de supervivencia: con las debilidades que podemos hacer con
las amenazas.

Para realizar un análisis DAFO:

1) Cuál es nuestro punto de partida: qué empresa somos y dónde estamos.



2) Empezar por las debilidades y las fortalezas, es decir siempre realizar
primero el análisis interno.
3) Expresar un pequeño escenario de futuro (a corto plazo, 2 años o 4 como
mucho).
4) Analizar las amenazas y oportunidades del entorno, es decir analizar el
escenario externo.
5) Diseño de plan de acción, para reducir las amenazas y potenciar las
oportunidades.
6) Ahora podemos diseñar la estrategia a llevar cabo.

No suele ser un análisis muy riguroso, aunque sirve para todo tipo de
situaciones, no sólo para el mundo empresarial.

Procederemos a ver un pequeño ejemplo que hemos comentado en clases a
partir del análisis DAFO que hemos explicado.

CASO AMBULANCIA, SI NUESTRA EMPRESA ES PEQUEÑA

Debilidades:

 Poder de negociación pequeña, por el tema del seguro,
combustibles….con proveedores
 Con los clientes, ya que son pocos
 Escasa oferta debido a nuestro tamaño
 Financiación, ya que los clientes pagan a plazos ( administración sobre
todo)

Fortalezas:

 Costes fijos pequeños
 Tamaño ya que es más fácil tener a 2 ambulancias trabajando que a 50



Escenario de futuro. Hay trabajo pero el reparto es muy pequeño, el escenario
no es muy halagüeño

Amenazas:

 Mucha competencia
 Cliente = Recortes ya que se trata de la administración
 Crisis económica
 Integración hacia atrás

Oportunidades:

 Población envejecida
 A corto plazo siempre va a hacer trabajo
 Si estamos en crisis nuestros costes va a ser menores vamos a ser un
buen ofertante

Podemos entrar dentro de las estrategias ofensivas: clientes hay y aunque haya
crisis económica el sector privado puede dar un servicio más barato, por lo que
nos queda llevar una estrategia de crecimiento de mercado, hay riegos pero es la
única estrategia ofensiva. La herramienta para ello es fusionarse con otras
empresas de otras comunidades.



CAPITULO 8. ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS.
(Importante: posible pregunta de examen)

14.1. Estrategia y ventaja competitiva.

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá
identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores.

‘‘Competir mejor me proporciona una posición ventajosa, una ventaja
competitiva sostenible nos proporciona mayor rentabilidad y por lo tanto mayor
ÉXITO’’ (Dictado de clases).

14.1.1. Concepto y relaciones.

El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier
característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola
en una posición superior para competir. Por tanto, una empresa tiene
una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que no
tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores.

Para que sea considerada como tal, debe cumplir tres requisitos:

 Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
‘‘Por ejemplo en el ámbito de la RSC, atención al público, calidad o precio
del producto, etc. Es decir debe de representar alguna actividad de la
cadena de valor’’ (Dictado de clases).
 Debe ser suficientemente sustancial (contundente) como para suponer
realmente una diferencia.
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entrono y las acciones de
la competencia, aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable. ‘‘Existen
problemas básicos como crearla y más tarde mantenerla en el tiempo’’
(Dictado de clases).

¿Por qué se busca ventaja competitiva? Porque generan rentabilidad. Es decir,
las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se
traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Por tanto, hay dos vías
para obtener esa ventaja competitiva: costes y diferenciación.



Así, la segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia
competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en
costes o una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su
conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de
actividad1 de la empresa.

Ejemplo en la distribución de alimentos: Corte Inglés.

DICTADO DE CLASES.

A continuación, se explicaran las vías:

 Liderazgo en costes: intentar ofrecer al mercado el mejor precio, sin dejar
de lado la calidad, el servicio; pero valorando sobre todo el precio. Logro
la ventaja competitiva cuando los clientes lo perciben como los mejores.
Ej. Mercadona.
 Liderazgo en diferenciación: cualidad que lo hace mejor frente a los
demás, que lo diferencia del resto. El lujo es una ventaja competitiva
intangible. Ej. Ferrari.

Tenemos la segmentación del mercado que invade ambas estrategias
(diferenciación y liderazgo) ya que comparte ambos, explicada anteriormente.

IMPORTANTE: a todas las empresas le gustaría conseguir el liderazgo (en
costes o diferenciación) pero la mayoría lucha y solo uno lo consigue. Aquí
nace el concepto atrapado en la mitad (Porter, 1980), que se produce cuando
quieres jugar a las “2 estrategias” diferenciación y costes, en este caso puede
ocurrir que el mercado te acabe expulsando. Por lo tanto, una empresa no está
utilizando ninguna de las estrategias (costes o diferenciación) si está
atrapado en la mitad.

Ojo, la ventaja en diferenciación requiere unos mayores costes en general,
debido a que el componente intangible tiene un mayor peso. Además los
recursos y necesidades de cada estrategia son muy diferentes.

14.1.2. Creación de la ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como
internos. Con respecto a los aspectos externos, si los mercados fueran de
competencia perfecta no hay bases para la creación de una ventaja competitiva.
Por tanto, para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones
dentro del modelo de mercado perfecto.

No obstante, aunque los factores del entorno sean flexibles debe de tener una
cierta capacidad de respuesta las empresas para aprovechar las oportunidades
de desarrollar ventajas competitivas.

1 Conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir.



Podemos ver el ejemplo en los periódicos digitales (Dictado de clases):

El Mundo (sin contar los periódicos de deportes) es el líder en Internet en
España de periódicos digitales debido a que fue el primero en detectar que los
ingresos se obtendrían, no por la venta del periódico, sino, indirectamente por
la publicidad.

El País, que había detectado el mismo cambio al mismo tiempo, no consiguió
darse cuenta de que lo ingresos vendrían por la publicidad, no por la venta de
periódicos que fue como creyó.

Seis meses más tarde, este último reaccionó, pero ya era demasiado tarde.

Actualmente, El Mundo sigue siendo líder pero con una diferencia muy pequeña
con respecto a éste (sin contar con los periódicos de deportes).

Otros ejemplos sería el de Google cuando compra Youtube, etc.

Por otra parte, los factores internos por donde se pueden desarrollar una
ventaja competitiva los recoge la siguiente figura:



La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para
alcanzar las distintas ventajas depende de cuatros factores genéricos que, aun
teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones consideramos separadamente:

 Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel
de bienes o servicios obtenido, es decir, su productividad. Ojo, la
eficacia(es hacerlo) y eficiente (hacerlo de la forma más optima). ‘‘La
eficiencia esta en la estrategia de costes’’ (Dictado de clases).
 Calidad: atributos superiores a los de sus competidores que le hacen
cumplir más adecuadamente las necesidades de los clientes. ‘‘Estrategia
de diferenciación y costes (a través del proceso) ’’ (Dictado de clases).
 Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos
como de gestión y administración.
Dictado de clases que diferencia hay entre innovación (mejorar el
concepto anterior o puede ser algo nuevo, cámara digital) e invención (la
llamada la innovación incrementada, las tv de plasma con la pantalla en
3D, crear algo nuevo que no ha entrado en el mercado). El invento pasa a
innovación cuando el mercado lo acepta. La invención es una fase
anterior a la invención. Estrategia de costes y diferenciación.
Diferenciamos entre:
o Innovación radical esa innovación ha acabado con algo.
o Innovación incremental, algo que se mejora, añadido,
perfeccionamiento, etc.
 Capacidad de satisfacción al cliente: Identificación de las necesidades del
cliente y la capacidad para satisfacerlas. ‘‘Estrategia de diferenciación’’

14.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva.

Vamos a analizar posibles mecanismos para defenderla.

a) Barreras a la imitación. Obstáculos que impiden a los demás
competidores reproducir la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son la
ambigüedad causal (cuando no se sabe cual es la causa que origina esa
diferenciación o modelo de gestión, es decir, no se sabe por qué esa
empresa tiene el liderazgo, no se sabe como lo hace), patentes (la
diferencia con la anterior, es que las patentes tienen limite temporal e
incluso se pueden comprar por un precio), poseer activos únicos,
experiencia acumulada, concesiones administrativas (sectores de
oligopolio), etc.

b) Capacidad de los competidores. Posibilidades para imitar la ventaja
competitiva de quien la posee o de introducir innovaciones para
eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitación se
deben de dar las siguiente condiciones:



a. Identificación. Posibilidad de que los rivales sean capaces de
identificar la superior rentabilidad de un competidor.
b. Incentivo. Posibilidad de desincentivar (convencer o disuadir) al
competidor para que no alcance la ventaja competitiva.
c. Diagnóstico. Dificultades para el diagnostico de las causas del
éxito. Ello depende de la existencia de ambigüedad causal.
d. Adquisición de recursos. Falta de disponibilidad de Recursos y
Capacidades en las mismas condiciones

c) Dinamismo de la industria.

A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las
innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas
competitivas tienden a ser más transitorias. Este factor afecta negativamente al
mantenimiento de la ventaja competitiva. Sería el caso, por ejemplo, de la
industria informática donde los cambios son, cada vez, cualitativamente más
importantes y más rápidos.

No obstante, la puede sostener reforzándola a partir de los recursos financieros
generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad
de factores productivos en condiciones favorables.

Además, como es más constante el cambio más difícil es imitar y que imiten a
una empresa; por lo tanto, cuanto más dinámico y más cortos sean los cambios,
más difícil es para la competencia la imitación. (Dictado de clases).

Pero, ¿cuándo desarrollamos una fuente de ventaja competitiva en costes? ¿Y en
diferenciación? La respuesta a estas preguntas las encontramos en los apartados
siguientes.

14.2. La ventaja competitiva en costes.

Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene costes
inferiores a los des sus competidores para un producto o servicio
semejante comparable en calidad.



14.2.1. Fuente de la ventaja en costes.

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja
competitiva en costes se deriva del efecto experiencia, el cual, a su vez, tiene su
origen en el efecto aprendizaje.

Por lo tanto, una empresa sólo estará utilizando una ventaja competitiva en
costes cuando existan los siguientes componentes:

 Efecto aprendizaje. Consiste en que el tiempo de fabricación de una
unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor nº de
unidades de ese producto.
 El efecto experiencia. Es una generalización de efecto aprendizaje, al
aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros
costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales.
Incluso, se puede afirmar que el coste total real de un producto
disminuye conforme aumente la producción acumulada. Además, este
efecto constituye una fuerte barrera de entrada y una ventaja competitiva
sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia. En este
sentido, existe una relación estrecha entre el efecto experiencia y la cuota
de mercado.
o DICTADO DE CLASES: Las 2 van ligadas ya que yo no puedo
centrarme en costes si no tengo un gran periodo de aprendizaje, el
cual se consigue con el paso del tiempo (experiencia) para conocer
el entorno donde me muevo, ya que necesito dominarlo. El efecto
experiencia a parte de provocar el aprendizaje, provoca también la
estandarización, la mejora de procesos productivos y rediseño de
productos, además de producir efecto de economías a escala. Pero
el efecto experiencia no es automático, es necesario provocarlo y
tiene una estrecha relación con la cuota de mercado. El efecto
aprendizaje es útil para conseguir:
 Alto crecimiento empresarial.
 Procesos de fabricación continua.
 Empresas intensivas en capital.
 Empresas con alto valor añadido.
El efecto experiencia es menos útil en empresas de servicios ya que
la experiencia no es un factor clave de costes.
 Las economías de escala. Aparecen cuando el incremento en la cantidad
de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más
que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento
en la escala e producción produce una disminución de los costes
unitarios.
o DICTADO DE CLASES: Una de las consecuencias de las
económicas a escala son:



 La deslocalización de la producción (buscar producir en
lugares donde los costes de materias primas y mano de obra
sea más barata).
 Poseer poder de negociación tanto sobre los proveedores
como con los clientes. Si no es el caso, no podría tener una
ventaja competitiva en costes.
 Control de costes; si no soy capaz de controlarlos es muy
difícil la estrategia de costes. Ej. Caso de las ambulancias.
Eficiencia, necesidad de buscar fuentes alternativas de ventaja en
costes. La deslocalización es una estrategia para conseguir
economías de escala.
 Condiciones favorables de localización de la empresa.
 Alto poder de negociación con los proveedores.
 Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores
(eslabones verticales) que abaraten costes finales.
 Rígidos controles de costes.

8.2.4. Riesgos de la ventaja en costes.

Los principales son:

 Requiere una atención constante a los costes.
o DICTADO DE CLASES: El requisito es controlar los costes,
porque si no soy capaz, la situación es grave. El riesgo es no poder
tener controlados los costes o que les preste mucha atención a los
costes y me olvide de que estoy prestando un servicio.
 La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a
consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser el crecimiento
sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva
estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que
exige nuevos productos o atributos y procesos o las dificultades para
aceptar y buscar innovaciones.
o DICTADO DE CLASES: El principal riesgo es la experiencia. A
veces se considera un riesgo porque una empresa se cree con
mucha experiencia pero no es capaz de percibir una innovación (se
lo que hago y no percibimos que la globalización deriva en
incertidumbre y en un mercado dinámico al que me tengo que
adaptar constantemente).
 Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar
anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de
productos sustitutivos. Productos que satisfacen la misma necesidad.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores
establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia
conseguido.



o DICTADO DE CLASES: No es fácil imitar, pero es mas fácil la
imitación en costes que en diferenciación (porque la
diferenciación hace a la empresa la mejor frente al cliente) en
cambio el costes (tiene en cuenta el aprendizaje, sector, volumen
de producción, etc.).
 La inflación de costes.
 Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr
aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que
actúen en conjunto de la industria.

Podemos ver el ejemplo en dos cadenas de distribución alimenticia (Dictado
de clases):

La cadena de distribución líder, durante un largo tiempo en costes, era Día. Esta
empresa no tuvo en cuenta los diferentes cambios del entorno, debido a la
enorme experiencia con la que contaba en el sector.

No obstante otra empresa, Lidel, analizó los diferentes cambios que se estaban
produciendo en el sector, ésta imitó en cierta medida lo que hacía Día, pero con
el conocimiento de que el entorno estaba cambiando; por lo tanto, mejoró
aquellos aspectos malos que hacía la otra.

Como consecuencia, Lidel superó a ésta sólo mejorando un poco más el servicio.

8.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos.

Se produce cuando una empresa ofrece un producto o servicio que, siendo
comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea
percibido como único por lo clientes. Por ello, éstos están dispuestos a pagar
un precio más alto.

8.3.1. Fuentes de diferenciación de productos (IMPORTANTE).

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se
relacionan con las siguientes características:



1) Características del producto. ‘‘Atributos, virtudes, característica
que percibe el cliente, calidad del servicio, etc. Ojo, en las características
no se encuentra el precio. Cuanto más estandarizado este un producto o
servicio se podrá emplear tanto la estrategia de costes como la de
diferenciación, ej. sector de la hostelería, muy fragmentado’’ (Dictado
de clases).
2) Características del mercado. ‘‘En lugar de ceñirme a lo que hago,
produzco, busco la diferenciación donde presto ese servicio o donde lo
estoy comercializando. La internacionalización, busca de mercados
nuevos y competitivos. O otra la segmentación’’ (Dictado de clases).
3) Características de la empresa. ‘‘Como hago las cosas o presto el
servicio. Aquí tiene mucha importancia la estrategia de marcas, nombres
comerciales, empresas con prestigio, con responsabilidad social, etc. Ej.
Starbucks, Vips’’ (Dictado de clases).
4) Otras variables para la diferenciación. ‘‘Otras como el tiempo
(estrategia de respuesta rápida) o atención a criterios de responsabilidad
social, etc. ’’ (Dictado de clases).

8.3.4. Riesgos de la venta en diferenciación.

Los principales son:

 La diferencia de precio. ‘‘Una estrategia de diferenciación me permite
subir el precio, lo que supone un mayor margen. El riesgo es que me pase
del precio y el cliente no lo pueda pagar’’ (Dictado de clases).
 Reducción de la necesidad. Por ello esta estrategia requiere de un
constante esfuerzo de innovación. ‘‘El cliente cuando percibe que un
producto o servicio es mejor que el de la competencia, se genera una
necesidad por la valoración del producto lo que se produce una



fidelización. Lo malo es que en épocas de crisis, por ejemplo, no valoro
tanto el servicio por lo que dejo de valorar ese producto como el mejor’’
 La imitación de los competidores. Esto limita la diferencia percibida, lo
que es bastante frecuente a medida que la industria es madura. ‘‘Como
empresa es más difícil imitar la estrategia de diferenciación que la
estrategia de costes. Pero es fácil imitar la percepción que el cliente recibe
de ese producto. Eso sobre todo se da en el lujo (perfumes, ropa de
marca), es decir son las FALSIFICACIONES. Cuánto más alto sea el nivel
de diferenciación (lujo), más riesgo de estas falsificaciones’’ (Dictado de
clases).
 Estrategias de segmentación. Los competidores que utilizen éstas,
pueden lograr una mayor diferenciación, debido a que ofrecen productos
específicos para necesidades específicas de clientes.

8.4. La ampliación de las estrategias de Porter: EL RELOJ
ESTRATÉGICO. IMPORTANTE.

Porter ha utilizado los términos de ‘‘liderazgo en costes’’ y ‘‘bajo precio’’ como
conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos
conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace
referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable
externa dirigida hacia el cliente.

Esta distinción es importante por varios motivos. En primer lugar, en sentido
estricto, sólo una empresa podría ser líder en costes en una industria dada,
mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos.
Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva
inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo
cual puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda
margen respecto a sus competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no
tiene porqué reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte
del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad
competitiva.

Respecto a la diferenciación, se define de tal manera que se debería traducir en
un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la
posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado
y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción.

En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de costes y
diferenciación no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter,
pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean líderes ni en
costes ni en diferenciación. Para describir el atractivo de los productos o
servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión de que tal o cual
producto tienen una muy buena relación calidad-precio.



De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a
otras en función de dos criterios: a) el precio de producto o servicio es inferior al
de otra empresa, o b) el producto o servicio de una empresa se valora más por
parte del cliente que el de la otra empresa, es decir tiene un valor añadido
percibido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones
estratégicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su vez, en
cuatro grupos o categorías de estrategias.

DICTADO DE CLASES: herramienta que se utiliza para fotografiar un sector
don de se están realizando distintas estrategias.

8.4.1. Estrategias orientadas a precios bajos.

Este tipo de estrategias (opciones 1 y 2) está próximo al liderazgo en costes y se
caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo
un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.

DICTADO DE CLASES:

 1ª estrategia (NULA o cero, ‘‘sin filigranas’’): al cliente le estoy dando
algo barato del que no puede pretender obtener nada diferenciador. Bajo
precio/valor y rentabilidad en rotación de activos.
 2ª estrategia (Liderazgo en costes): bajo precio/valor medio pero con
algo de diferenciación. Es similar a liderazgo en costes.

8.4.2. Estrategias orientadas a la diferenciación.

Se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de producto de Porter,
bien referida al conjunto de la industria –opción 4- bien a un segmento
específico –opción 5. El rasgo común a ambas es que se intenta mantener un
valor añadido percibido alto, con precios altos o medios.



DICTADO DE CLASES:

 4ª estrategia (de diferenciación): el precio es medio-alto y el cliente
obtiene un alto valor añadido. Diferenciación en sentido amplio y sin
renunciar a las ventas.
 5ª estrategia (diferenciación segmentada): en vez de ofrecer el producto a
todos los clientes potenciales, segmento y elijo un grupo de clientes. El
precio más caro pero poco valor añadido. Aquí estaría el Lujo que se
suele pagar mas por encima de que lo realmente es. Incompatible con
una cuota de mercado alta.

8.4.3. Estrategias híbridas u orientas a la relación calidad-precio.

La opción 3 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios
bajos, con una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los
clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo
precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena
relación calidad ofrecida y el precio pagado.

DICTADO DE CLASES:

 3. a estrategia (estrategia hibrida pura): valor alto y precio bajo ‘‘atrapado
a la mitad”. No es fácil de conseguir. Pueden existir con carácter temporal
 3. b estrategia (estrategia hibrida) un punto intermedio entre precio y la
calidad que percibe el cliente. Es mas estable que la anterior y apreciada
por los clientes.

8.4.4. Estrategias destinadas al fracaso.

Las opciones 6, 7 y 8 están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Ello es
así porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido
percibido por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa. Las dos
primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el
cliente normal o bajo.

Las opciones 6 y 7 solo son posible mantenerlas en situación de monopolio
(actualmente en España sólo están presentes en la electricidad y telefonía).

La opción 8 supone un valor bajo y un precio medio. Podrían ser seguidas por
empresas con prestigio y que tienen problemas temporales de rentabilidad. Se
trata de una estrategia muy temporal, además supone la pérdida de prestigio.

DICTADO DE CLASES:

EL reloj estratégico no es estático, si no te tienes que ir moviendo y
modificándote para poder seguir en el mercado. Veámoslo con el siguiente
ejemplo sobre las líneas aéreas.



Cuando en el sector aéreo se produjo la liberalización, de la compañía Iberia se
produjeron dos lanzamientos: Air Europa y Spanair, ambas se posicionaron en
la 3. Mientras tanto, Iberia se posicionó en la estrategia 4.

Recientemente, con la aparición de las compañías low-cost, lideradas por
Ryanair y EasyJet, se posicionan en la estrategia número 1, obteniendo muy
buenos resultados.

El grupo Iberia, detecta este movimiento y lanza al mercado Vueling e Iberia
Express posicionándolas en la estrategia 2.

Por lo tanto, se confirma que el reloj estratégico no es estático, sino dinámico;
vemos como las empresas van cambiando de posición en el reloj estratégico
dependiendo de cual sea la situación.



CAPITULO 9. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARÁCTERÍSTICAS
DE LA INDUSTRIA.

Este capítulo ha sido explicado muy resumido por el profesor en clases. Así el
que le interese puede informarse más a través de las transparencias que
aparecen en el siguiente link:

http://www.slideshare.net/Leytonn/tema09

DICTADO DE CLASES.

Habíamos hablado con anterioridad de 3 tipos de industrias: emergente,
Maduro o declive.

 Emergente: Altos costes iniciales muy alto (electrónica, equipos de
audiovisual…); lento crecimiento de la demanda; y alto riesgo (que el
mercado no acepte el producto). La mayor ventaja es que los
rendimientos son mayores porque existen pocos competidores. ¿Porque
meterse en industrias emergentes? Porque si soy de los primeros y el
mercado nos acepta puede establecer las condiciones de ese mercado.
Además de quien entra primero consolida una gran parte de esa clientela
(farmacia 24 h, el primer periódico digital…).

 Industrias maduras: crecimientos pequeños, productos muy conocidos y
aceptados por la clientela, riesgos bajos pero también ganancias bajas. La
estrategia mas recomendada seria el liderazgo en costes. Hay mucha
competencia, se conoce mucho el sector. Otra estrategia es la
diversificación, invertir en otros productos para así repartir los riesgos.

 Industrias en declive: la demanda disminuye constantemente, sector en
donde no hay avances tecnológicos, la demanda ya no tira, existe mucha
competencia y en precios. Existen 4 estrategias a llevar a cabo:

o Liderazgo: conseguir el liderazgo en ese sector.
o Segmentar (especializarme en un colectivo).
o Estrategia de cosecha: no invertir un duro más, invertir lo
mínimos y sacar el máximo rendimiento.
o Retirada rápida: percibir antes que mis competidores que estoy
en un sector en declive e intentar deshacerme de la empresa



CAPITULO 11. DIRECCIONES DE DESARROLLO: EL CAMPO DE
ACTIVIDAD Y LA EXPANSIÓN.

27.4. La estrategia de expansión.

Es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados
tradicionales de la empresa. Se basa, en la ampliación o explotación del negocio
o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación
con su actividad actual. Por ello, en la estrategia de expansión habitualmente se
pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se
emplean para la línea de productos actual.

Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes:

27.4.1. Penetración en el mercado.

La empresa trata de incrementar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus
clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes pasa sus actuales
productos. No supone la modificación de su campo de actividad, ya que la
empresa se mantiene en sus negocios actuales.

DICTADO DE CLASES: No se trata de la importación. Se pueden conseguir a
través de campañas publicitarias, d precios, etc. Intentan mejorar sus costes, es
decir, buscar mayor eficiencia. Ej. de una editorial con un eslogan como: ‘‘Leer
es un placer’’, a veces no es sólo un agente, sino, varios. Recuerda, no
modificamos ni mercado ni producto.

27.4.2.Desarrollo de productos.

Se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen
características nuevas y diferentes (accesorias o sustanciales) que permiten
mejorar la realización de la función para la que sirven.



27.4.3.Desarrollo de mercados.

Se trata de introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.

DICTADO DE CLASES:

Ésta última no se trata de diversificación.

En el examen, si se expone un caso en el cual no se explicita que se ha cambiado
de mercado, no interpretar que lo ha podido hacer. Por lo tanto, estaríamos
hablando de una estrategia de DESARROLLO (no de diversificación).

PRODUCTO
TRADICIONAL NUEVO
TRADIC Penetración de mercado (a través de Desarrollo de Productos.
IONAL campañas de publicidad Amplía su gama de
‘‘indirectamente”, estrategia en productos pero se muevo en
MERCADO

costes ‘‘directamente por la el mismo ámbito. Por
empresa”).No vario o modifico mi ejemplo un pub y monta una
producto y mi mercado, sin embargo panadería. NO ES
intento crecer en el mercado. DIVERSIFICACIÓN.
¡PREGUNTA FIJA!
NUEVO Desarrollo de mercados. Nuevo DIVERSIFICACIÓN. Es la
mercado. Me llevo la panadería de estrategia más agresiva para
Allariz a Vigo. intentar crecer y
desarrollarse.



CAPITULO 12. DIRECCIONES DE DESARROLLO: DIVERSIFICACIÓN,
INTEGRACIÓN VERTICAL Y REESTRUCTURACIÓN (IMPORTANTE).

39.1. La diversificación empresarial.

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade
simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Por
ese motivo, se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada
y no relacionada.

39.2. Estrategia de diversificación relacionada.

Se considera así cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los
negocios, los canales de distribución los mercados o cualquier otro elemento
que permita complementar los negocios entre sí.

DICTADO DE CLASES: la diversificación relacionada tiene nexo de unión
con lo que venía haciendo tradicionalmente. No supone una integración vertical,
ya que esa relación puede venir por alguna de las actividades primarias ‘‘la
parte comercial” de la cadena de valor.

39.3. La estrategia de diversificación no relacionada o
conglomerada. PREGUNTA FIJA.

Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir
relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos
negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la situación
anterior, mediante la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su
actividad tradicional.

DICTADO DE CLASES: la diversificación no relacionada es la más potente y
la más drástica. No tiene relación directa con lo que venia haciendo
tradicionalmente. Supone problemas porque tienes que crear una nueva
estructura. Cuanto más separación con el anterior negocio menos sinergias,
cuanto más lo acercas al negocio anterior más sinergias pero más problemas por
lo desconocido del negocio (cuanto más interior más sinergias y viceversa). Es
una estrategia delicada sobre todo en la toma de decisiones en relación a como
me muevo en la diversificación.

39.3.1. Razones para la diversificación no relacionada.

Se suelen hacer, aplicar, en sectores emergentes. Algunos motivos pueden ser:

1) Reducción del riesgo global de la empresa.
2) Búsqueda de sinergias.
3) Búsqueda de alta rentabilidad.
4) Mejor asignación de recursos financieros.
5) Objetivos de la dirección. Ej. Sector bancario.



39.3.2. Riesgos de la diversificación no relacionada.

Presenta riesgos que reducen su atractivo y que se pueden concretar en los
siguientes aspectos:

 La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y
directivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al
mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto por lo que resulta
más difícil crear valor. ‘‘La experiencia es muy importante, si no se
generan sinergias se debería salir de ese mercado’’ (Dictado de clases).

DICTADO DE CLASES:

No obstante, en clases hemos considerado otros riesgos que en realidad tienen
relación con las razones., veámoslo. Riesgos:

 Global: Afecta al negocio principal si va mal, pero también si va bien.
 Búsqueda de Sinergias: se pueden compartir alguna de las actividades de
la cadena de valor aunque no sean primarias, la dirección…Es el riesgo
mas importante. Si no encajamos ninguna sinergia puede generarnos
problemas importantes en la matriz porque tendremos costes
importantes, por ser empresa nueva, independiente, necesita todo de
nuevo…Es decir, que aunque sea no relacionada se tiene que crear alguna
sinergia
 Pero la más importante es la sinergia financiera.
 Normalmente este tipo de estrategias se suelen hacer en sectores muy
emergentes. Las empresas escapan de sectores maduros o en declive e
intentan entrar en sectores emergentes.
 Directivos: el ego de quienes tienen el poder de dirigir las empresas, ser
dioses. Ejemplo: el sistema bancario, que se centraba en diversificar
entrando en todo tipo de mercados.

Además, en clases se ha supuesto que la integración vertical es una variedad de
la diversificación. La integración vertical se ve en el siguiente apartado.

39.4. La estrategia de integración vertical.

Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo
completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente; ‘‘Suelen estar en el abastecimiento en
la producción, diseño o bien en la logística, la venta y post-venta’’ (Dictado de
clases). Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la
integración es ‘‘hacia atrás’’ o ‘‘aguas arriba’’ –según la imagen del flujo del
producto desde las materias primas hasta el consumidor final-. Si la empresa se
convierte en su propio cliente, se dice que la integración es ‘‘hacia delante’’ o
‘‘aguas abajo’’.



Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las
anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que
es un caso particular de diversificación.

Además, es preciso hacer notar que la integración vertical existe siempre en
cualquier empresa. Efectivamente, toda empresa elabora ella misma parte de su
producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Por ello, lo que
se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración
que una empresa requiere o puede ser apropiado.

DICTADO DE CLASES:

Cuanto más maduro es un sector más desintegración se hace, porque el objetivo
es ganar cuota de mercado y cuando más maduro es un sector más baja la
rentabilidad y las empresas sólo se quedan con aquellas actividades que aportan
valor. Ej. Sector automovilístico lo único que desarrolla es la marca, de forma
muy genérica.

¿Por qué se decide integrar? La respuesta la vemos en el siguiente apartado.

39.4.1. Razones para la integración vertical.

Puede representar importantes ventajas pero también puede suponer una
fuente de riesgos considerables. Así, las principales ventajas de una estrategia
de este tipo vienen dadas a través de la obtención de una mayor rentabilidad
mediante la reducción de costes o a través de la obtención, por parte de la
empresa, de una posición competitiva fuerte en la industria que opera.

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente
puede obtener mejores en su rentabilidad, mediante la reducción de costes,
pueden ser:



 La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor
aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos. ‘‘Si la
empresa se provee de algo que tiene dificultades entonces buscará
convertirse en su propio proveedor para optimizar costes’’ (Dictado de
clases).
 Reducir los niveles de existencias intermediaros, así como simplificar, en
ocasiones, el proceso productivo mediante la eliminación de procesos
intermedios que, de otra forma serían necesarios. Este último se consigue
sobre todo si se integra hacia atrás.
 Permite eliminar los costes de transacción que se derivan de contratar a
proveedores o clientes externos.
 Le permite asumir el margen que lleva asociado la actividad de los
proveedores o clientes. De esta forma, reduce sus costes de
aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución. ‘‘El proveedor
quiere un margen y, si desaparece, ese beneficio que quiere también
desaparecerá’’ (Dictado de clases).

Además de las anteriores, la empresa puede obtener mejoras en su posición
competitiva. Las principales ventajas de este tipo –que podríamos denominar
ventajas estratégicas- pueden derivarse de los siguientes factores:

 Propósito de facilitar su acceso al suministro de factores (convertirse en
su propio proveedor) o garantizar una salida para sus productos
(convertirse en su propio cliente). ‘‘La estrategia de integración hacia
delante desarrollada por Estrella Galicia está fallando actualmente (2012)
debido al disgusto de parte de muchos de sus clientes industriales’’
 Puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de diferenciación de
producto basada, por ejemplo, en la calidad. ‘‘Sobre todo en el lujo y en
productos finalistas; además, si se tratara de la apertura del primer local,
tendría que ser en propiedad, nunca se podría en franquicia, debido a que
es la primera’’ (Dictado de clases).
 Puede estar basada en la protección de una tecnología avanzada, por
seguridad.
 En industrias con alto nivel de concentración (oligopolio), puede suponer
un incremento del poder de control sobre los mercados de factores o de
productos finales.
 Permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que se
conoce como ‘‘squeeze de precios’’ o estrategia que exprime los precios:
consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una
empresa competidora no integrada.
 Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración
vertical puede crear barreras de entrada a la industria difíciles de superar
para las empresas no integradas. Ejemplo de ello es el sector audiovisual.



DICTADO DE CLASES:

Veamos un ejemplo de todo lo anterior relacionado con el grupo de
comunicación Mediapro.

Esta empresa desde sus inicios se caracterizó por poseer un alto grado de
integración vertical, tanto hacia atrás como hacia delante. Veamos, a modo
resumen, las actividades que lleva a cabo:

Derechos Producción Satélite Contenidos TV

Por lo tanto, posee toda la parte del funcionamiento de su empresa, sin
depender del funcionamiento de ningún competidor (a primera vista). Es decir,
posee los derechos, que vende a aquella empresa que le ofrezca más dinero y
sino encuentra postor, lo puede retransmitir en cualquiera de sus cadenas. Sin
embargo, la misma fortaleza que desprende su gran tamaño, se convierte en una
debilidad recientemente. Lo anterior es debido a que pierde capacidad de
reacción frente a otros competidores, es decir, pierde flexibilidad y la toma de
decisiones se vuelve mucho más lenta. Además, los competidores empiezan a
darse cuenta de ello, por lo que les intentan molestar en todos aquellos aspectos
que se muestre débil, es decir, en la financiación, en los pagos que tienen que
realizarle a este grupo; ya que el principal problema radica en que hay que tener
un ‘‘músculo financiero’’ enorme para que funcione todas las actividades.

Vemos, como en un principio esta integración era perfecta, pero debido a la gran
proporción de ésta, esta empresa se ve golpeada por los riesgos que hemos
comentado antes. Actualmente (2012) se encuentra intervenida y en situación
de insolvencia inminente.

39.4.2. Riesgos de la integración vertical.

Algunas empresas integradas han fracasado o se han visto obligadas a la
desintegración, por ello es importante analizar los principales riesgos.

 El riesgo global de la empresa se incrementa al comprometer ésta un
mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado
producto. Ej. Venta de la cadena española, La Sexta, por parte del Grupo
de Mediapro al Grupo Antena 3, debido a que necesitaba esta última flujo
para poder seguir con sus actividades.
o DICTADO DE CLASES:
 Importante o necesidad: Un alto nivel de integración
supone tener una capacidad financiera brutal para poder
aguantar la gestión de sus actividades.
 Global: Una mala gestión en una de las actividades puede
arrastrarme el resto de los negocios



 Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de
activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa las empresas
especializadas que sólo tienen actividad en una de estas etapas.
 Falta de flexibilidad ante los cambios –tecnológicos o de otro tipo- que se
produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos.
o DICTADO DE CLASES: Falta de flexibilidad: cuanto más
integro menos capacidad de reacción ante los competidores, se
hace más lenta la empresa.
 Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas. Esto es
debido por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, la
excesiva dispersión de la atención de la empresa en múltiples actividades
y la falta de incentivos que supone la competencia del mercado.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta
automáticamente. Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la
empresa no puede aprovechar, como el efecto experiencia. Por tanto, se
resiente la rentabilidad global de la empresa.
o DICTADO DE CLASES: El margen: este no es automático ya
que nos cuesta adaptarnos al nuevo negocio, nuevas situaciones
derivadas de él, etc.
 Incremento considerable dela complejidad organizativa de la empresa
integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y
control sofisticados, lo que redunda en un incremento de costes.

En definitiva, la integración vertical plantea aspectos contradictorios para su
valoración. Así, también debería plantearse en algunos casos la desintegración
vertical, como lo que ha ocurrido recientemente con la industria
automovilística.

Además, en relación con los resultados, no existe una vinculación clara, ni desde
el punto de vista teórico ni desde su aplicación empírica, entre el grado de
integración vertical y la rentabilidad.


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