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TALENT ENGAGEMENT

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TENDÊNCIAS PARA EL 2019

Publicada em: Recrutamento e RH
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TALENT ENGAGEMENT

  1. 1. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 78 Cores: Cor Área: 18,61 x 23,95 cm² Corte: 1 de 6ID: 78781244 31-01-2019 Análise O que faz uma empresa ter coração? O que é que, na realidade, torna uma empresa um lugar irre- sistível onde ir, e ter pena de abandonar determinado projecto? Os anos passam e estudos revelam que o engagement continua a ser uma das principais preocupações de 78% das empresas em todo o mundo. Sabemos que há qualquer coisa de errado no modo como estamos a gerir as pessoas, mas não sabemos exactamente o quê. Pode dever-se, em primeiro lugar, à dificuldade de definir talent engage- ment. Habitualmente, confundimos esta ideia com a de satisfação (uma pessoa pode estar satisfeita, mas ir para outro projecto, por mais algum dinheiro) ou com a ideia de felicidade (que tem a ver com algo mais interno, não resultando necessariamente num benefício para as empresas). O engagement é, na rea- lidade, muito mais do que isto: é uma verdadeira ligação emocional entre o profissional e a empresa (incluindo finalidades e objectivos). Embora estejamos a falar de emo- ções, não se trata de um assunto senti- mentalista: o engagement é fundamen- tal para o sucesso das empresas. No entanto, de acordo com a Gallup, apenas 13% dos trabalhadores do mundo se sentem envolvidos com a empresa em que trabalham. Provavelmente, outra dificuldade é a velocidade a que ocorrem as mudanças e os factores que influenciam directamente a gestão do envolvimento. Este artigo é um exercício de reflexão sobre o que, no TALENT ENGAGEMENT: TENDENCIAS PARA 2019 Está provado que uma equipa envolvida se esforça mais, trabalha melhor, é mais inovadora e obtêm melhores resultados. Mas porque é que é tão difícil assegurar o engagement dos colaboradores? O estudo da Llorente & Cuenca Portugal dá algumas dicas sobre como o alcançar.
  2. 2. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 79 Cores: Cor Área: 18,03 x 21,65 cm² Corte: 2 de 6ID: 78781244 31-01-2019 Mais do que satisfação ou felicidade no trabalho, o engagement traduz uma ligação emocional à empresa. nosso entender, será mais importante vigiar de perto em 2019. Oito factores a ter em conta Assinalamos oito tendências com um impacto directo nas empresas e nos seus negócios. O PEOPLE ANALYTICS Necessidade de feedback constante Conhecer o talento que uma empre- sa tem é um dos elementos que mais afectam a gestão de pessoas e das suas expectativas. Por um lado, encontramos todas as análises enquadráveis no conceito de big data: as que permitem obter insi- ghts, aplicar a estatística aos recursos humanos e influenciar a produtividade e, acima de tudo, o desenvolvimento dos profissionais. Por outro lado, ter feedback constante dos colaboradores permite conhecer e influenciar os principais indicadores de employee engagement. Tal como em qualquer aspecto dos negócios, aquilo que não se mede não pode ser gerido, portanto é especialmente importante começar a dar prioridade a esta prática também relativamente ao talento. Mais do que fazer inquéritos de satisfação anualmente, as empresas devem começar a preocupar-se cada vez mais conhecer as suas pessoas, o seu "estado de alma". Fazer uma avaliação contínua dá aos gestores um filme, em movimento, em vez de fotografias estáticas, afastadas no tempo, que só permitem tomar decisões quando já é demasiado tarde. O GIG ECONOMY A urgência de reforçar a cultura num ambiente de "empregos de biscates" A gig economy pode ser definida como uma espécie de "economia de biscates". Representa um desafio para a cultura empresarial, pois a relação entre os profissionais e as empresas vai come- çar a ser, cada vez mais, para projectos específicos. Neste sentido, conseguir fazer estes profissionais "biscateiros" sentirem-se envolvidos com a cultura da empresa e alinhados com os seus va- lores será necessariamente um desafio. Não seria estranho se o conceito de "uberização", que já é utilizado de forma quase universal para traduzir determinadas revoluções tecnológicas, acabasse por ser aplicado também à área do talento. Já não parece cenário de ficção científica imaginar um mundo de talento "uberizado", em que as em- presas e os profissionais se relacionam apenas "a pedido". No entanto, isto implica enfrentar uma série de desafios. Em primeiro lugar, é necessário que a relação profissional seja satisfatória e plena, quer para as or- ganizações quer para as pessoas, no que diz respeito às condições. Quando este aspecto estiver garantido, as empresas devem centrar-se em proporcionar uma experiência de colaborador o mais plena possível, para afirmar a sua cultura e tentar colmatar a escassa interacção que o talento terá com as empresas. A transparência na comunicação, a informação sobre novidades relevantes, fazê-los participar nas decisões e até envolvê-los na co-criação da cultura organizacional ajudará estes "perfis líquidos" a sentirem uma ligação emocio- nal com os projectos em que colaboram. O PÓS-DIVERSIDADE Promover e ver a diversidade como ferramenta de captação Estamos convencidos de que, em bre- ve, a diversidade deixará de ser um factor diferencial para se tornar um factor "higiénico", tal como aconteceu à transparência no passado. De uma certa perspectiva, isto é uma excelente notícia. O conceito de talento já pressupõe a promoção da diversidade, por uma questão de competitividade e eficácia no mercado, para além das razões éticas e morais. É uma exigência social cada vez mais urgente, à qual as empresas, enquanto agentes sociais de máxima relevância, devem dar resposta. Além disso, uma empresa que promove a di- versidade é uma empresa mais criativa e mais solvente. Dar visibilidade às diversas vantagens de uma equipa que reflecte diversidade será uma forma poderosa de atrair talento. Parece claro que a diversidade, além de ser desejável do ponto de vista ético (afinal de contas, as empresas devem ser um reflexo da sociedade), influencia positivamente a capacidade de inovação das empresas. Este pensamento intuitivo é corroborado por um estudo citado pela Harvard Business Review no artigo "How Diversity Can Drive Innovation", onde se escreve: «Os colaboradores das empresas com diversidade bidimensional (inerente e adquirida) são 45% mais propensos a comunicar um crescimento na quota de mercado relativamente ao ano anterior, e 70% mais propensos a informar que a respectiva empresa captou um novo mercado.» Não devemos, portanto, evitar a diferença. Devemos procurá-la. É uma vantagem competitiva. O MICROLEARNING A conveniência de garantir soluções de formação flexíveis para capacitar e conferir carreiras personalizadas As novas modalidades de formação tendem a seguir um modelo de mi- croconteúdos hiperespecializados, afastando-se dos modelos tradicionais
  3. 3. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 80 Cores: Cor Área: 17,88 x 21,72 cm² Corte: 3 de 6ID: 78781244 31-01-2019 O que fazer? O People analytics. Considere obter todos os dados possíveis sobre os seus profissionais, para ficar na posição de tomar decisões fundamentadas e ter um painel de instrumentos que lhe dê informação válida. O Gig economy. Quanto maior for a quantidade de profissionais que não trabalham exclusivamente para si, maior oesforço que deve envidar em projectos que visem reforçar a cultura da empresa. O Pós-diversidade. Promova a diversidade da sua empresa, valorizando-a como elemento de orgulho de pertença e afirmação de employer branding. O Microlearning. Use o microlearning para os profissionais poderem personalizar a própria aprendizagem e, por conseguinte, desenvolver uma carreira única e realizadora. O Employee advocacy. Comece um programa-piloto, com um grupo reduzido de profissionais a quem puder dar formação, e comece a criar reputação e uma marca empregadora, usando os porta-vozes mais credíveis e autênticos que uma empresa pode ter. Employee experience. Analise todos os pontos de contacto que o talento tem com a sua empresa, do momento em que a conhece até a deixar, e reflicta sobre que interacções podem ser melhoradas, de forma a proporcionar vantagens significativas, tanto para o talento quanto para a empresa. O Hipertransparência. Vá contra algo estabelecido e comece a abordar de forma transparente um tema que, tradicionalmente, tenha sido tabu ou objecto de secretismo. Externamente, atreva-se a dar voz aos profissionais e a permitir que eles a contem ao mundo como é o quotidiano na sua empresa. O Inteligência Artificial. Considere criar um botou assistente virtual para agilizar a gestão de algum procedimento repetitivo e confuso, retirando assim tarefas de pouco valor acrescentado a determinados profissionais, permitindo que se concentrem em actividades mais impactantes. pelos quais toda a gente passou na vida académica. Os profissionais, com projec- tos cada vez mais variados, desafiantes e em permanente mutação, precisam de aceder a uma informação radicalmente diferente, centrada no pragmatismo e na personalização, que lhes permita crescer rapidamente e melhorar o desempenho e a empregabilidade. O microlearning parece ser a tendência dominante e é também uma alavanca para potenciar oengagement e a retenção. A formação e o desenvolvimento pessoal são fundamentais quando o tema é talento. E as novas tecnologias estão a mudar muito esta área. A inteligência artificial, a realidade aumentada e vir- tual, as ferramentas de colaboração... Não há dúvida de que as novas fer- ramentas permitem que seja o próprio profissional a tomar as rédeas da evolu- ção, personalizando em grande medida a sua carreira profissional, dirigindo-a progressivamente para onde desejar a cada momento. O que aparenta ser o mais viável, rea- lista e prático é um modelo bidireccional: uma formação regulada top down, que permita resolver as diferenças entre aquilo de que a empresa precisa, e uma formação flexível bottom up, na qual o próprio talento determina as áreas em que se quer desenvolver. O EMPLOYEE ADVOCACY Activar os profissionais para serem os principais construtores da reputação e da marca empregadora Consideramos que as iniciativas de employee advocacy são as que procuram que os profissionais sejam embaixadores das respectivas empresas, por todas as vias, mas especialmente nas redes sociais. O profissional de uma empresa é o agente com maior credibilidade para falar daquilo que dentro dela acontece. Sempre foi assim, mas num contexto em que as redes sociais têm alcance ilimitado, não é aconselhável desvalo- rizar o que os colaboradores sentem, pensam e dizem. Para cuidar da sua marca empregado- ra e poder contar com as recomendações dos seus colaboradores, as empresas devem não só informá-los e assegurar o seu bem-estar, mas também capacitá-los e torná-los protagonistas da construção da employer brand. Este aspecto continua a ser uma tendência porque, ainda que as empresas concordem com a relevância do tema, poucas sabem bem como lidar com o assunto. É verdade que um projecto de employee advocacy pode ser intimidante, por ser demasiado ambicioso para de- terminado tipo de empresas. Mas não se deve esquecer que podem ser imple- mentados gradualmente, começando-se, por exemplo, por testes-piloto de alcance reduzido, fundamentados numa narra- tiva sedutora, apoiados por formações ad hoc, bons planos de incentivo e uma organização estratégica que garanta os resultados desejados. O EMPLOYEE EXPERIENCE A necessidade de aperfeiçoar todas as interações do talento com a empresa Felizmente, cada vez mais empresas estão conscientes da relevância de zelar pelo talento interno para cuidar do negócio. A employee experience implica ir mais além na concepção das políti- cas de engagement; exige que se cuide de cada uma das interacções entre o profissional e a empresa, da entrada à saída, concebendo a experiência com o mesmo cuidado com que se concebem as customer experientes. Neste âmbito, os factores funda- mentais são: desenvolvimento profis- sional; as relações de equipa; a cultura da empresa; o ambiente de trabalho e o reconhecimento. Os millennials exigem experiência, querem viver uma aventura à altura das expectativas, e procuram empresas que se centrem neles e que lhes apresentem uma experiência ape- lativa. Acreditamos que este conceito pode ser ainda mais significativo se evoluir de uma employee experience para uma talent experience, incluindo
  4. 4. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 81 Cores: Cor Área: 17,88 x 22,61 cm² Corte: 4 de 6ID: 78781244 31-01-2019 otalento que ainda não está na nossa empresa (criando uma experiência para os candidatos) e o talento que já lá não está (zelando pela experiência alumni). O HIPERTRANSPARÊNCIA As portas de vidro como principal ferramenta de atracção e retenção Nos últimos anos, tem-se exigido às empresas cada vez mais transparência para com o público, e está a acontecer o mesmo internamente. Numa era em que oacesso à comunicação e informação é imediato, os colaboradores esperam ser informados clara e directamente sobre tudo aquilo que acontece na empresa. A questão não é ter transparência, nem agir de forma transparente. É ser transparente. Uma das melhores formas de atrair e reter talento na empresa é inspirar confiança, algo que resulta de uma comunicação totalmente aberta, interna e externamente. Uma política de transparência inter- na permite aos profissionais desenvol- verem-se sem medo de dar a sua opinião, de mostrar como são e dar o melhor de si. Isto é fundamental para promover o engagement e fidelizar o talento. Há um factor em que habitualmente não se repara, e que as empresas mais cobiçadas pelos profissionais gerem na perfeição há anos: a instalação de "portas de vidro" nas empresas, que têm por objectivo passar a mensagem de que não há nada a esconder. É uma medida eficaz para criar uma sensação de "clube" do qual se fazer parte. E pode ter um poder de atracção maior do que ode outras iniciativas mais complexas, dispendiosas e artificiais. O INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA) A implementação de soluções que se centram no valor acrescentado Se pesquisarmos no Google a frase "AI and the future", os primeiros resulta- dos que aparecem no preenchimento automático do motor de pesquisa estão relacionados com trabalho e conceitos Já não parece ficção científica um mundo de talento "uberizado", com relações profissionais "a pedido". semelhantes. A inteligência artificial, a robotização e a automatização, que já são uma realidade, têm e terão um peso cada vez maior na organização do trabalho. Isto por múltiplas razões, mas aquela que mais alimenta o debate público é a eliminação de postos de trabalho. Sim, há funções que vão deixar de existir, mas a disrupção digital também está a criar novas funções, e vai criar outras que ainda nem sabemos que vão existir, e para as quais as gerações que se juntarão em breve ao mercado de trabalho (principalmente centennials e alphas) estarão mais bem preparadas. Mas não há dúvida de que a IA vai causar uma revolução na employee experience. Deste tema pouco se tem falado, mas vejamos duas tendências: O O futuro do trabalho não será digital, mas humanista.Já ninguém se surpreen- de quando se diz que a transformação digital é, essencialmente, um processo cultural, e que o futuro tecnológico passa pelas pessoas e pela criatividade. Num ambiente em que a tecnologia se está a "comoditizar", o futuro do trabalho passa pela recuperação do humanismo e pela exploração de capacidades como a criatividade e a comunicação, até agora reduzidas a funções, profissões e sectores muito concretos. O Quem ganhar na experiência do cola- borador, ganhará no orgulho de pertença. Enquanto clientes de diversas entidades e marcas, apesar de podermos estar cientes de várias, temos preferências. E isto explica-se pela experiência de cliente. Num contexto de talento líqui- do, em que as empresas têm de "lutar" pelo melhor talento, será necessário equiparar a experiência do colaborador à experiência do cliente. Estas são apenas algumas das vá- rias questões que irão influenciar o fu- turo imediato das empresas no que res- peita à gestão do engagement e à sua capacidade para atrair e reter talento.
  5. 5. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 3 Cores: Cor Área: 3,25 x 4,56 cm² Corte: 5 de 6ID: 78781244 31-01-2019 78 Análise TALENT ENGAGEMENT: TENDÊNCIAS PARA 2019
  6. 6. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 1 Cores: Cor Área: 4,97 x 6,30 cm² Corte: 6 de 6ID: 78781244 31-01-2019 Hu ..9 m .„A.E.02019 a .3,40E.uR n os(coN Resources [Doo IIM [M DISPO IVE1 so comunicAçÃo AnÁLisE GONÇALO BARRAL RUTE DINIZ CLAÚDIA DOMINGUES TALENT ENGAGEMENT Director-geral Directora de Recursos Humanos Directora de Comunicação Estudo Llorente & Cuenca com da Essilor Portugal da Ericsson Portugal Corporativa da IKEA Portugal as principais tendências para 2019 CAI'- -SPECIAL ACADEMIAS ope) stgms..:
  7. 7. Meio: Imprensa País: Portugal Period.: Mensal Âmbito: Economia, Negócios e. Pág: 82 Cores: Cor Área: 19,01 x 24,03 cm² Corte: 1 de 1ID: 78781263 31-01-2019 Em 2019, as palavras de ordem em termos de talento engagement serão people analytics e employee advocacy. Análise CINCO PERGUNTAS A... ~Lane Gaspar Directora de Digital e Engagement (Consumer e Talent) na Llorente & Cuenca Portugal Por:AnaLeonorMartins Das oito tendências identificadas pela Llorente & Cuenca, quais acha que assu- mirão maior relevância em zolg e porquê? Em 2019, as palavras de ordem em ter- mos de talent engagement serão people analytics e employee advocacy. O people analytics permite aferir de maneira mais científica a percepção dos colaboradores. Questionar, por exemplo, acerca do ambiente no escritório ou que desafios gostariam de ter, sendo importante ir ao pormenor da felicidade semanal, e, com base nos resultados obtidos, trabalhar no sentido de lhes dar as respostas adequadas. Já o employer advocacy será essen- cial para tornar os colaboradores nos grandes embaixadores das empresas nas suas redes sociais. Pessoas seguem pessoas, e o facto de serem os próprios colaboradores a falar sobre a empresa, em vez de ser a própria, tem mais cre- dibilidade, autoridade e autenticidade . Destaco também a transparência e a diversidade. Não só de género ou religião, mas funcional também. Quanto maior a diversidade, maior a criatividade, o engagement e a capacidade de atracção de talento. E, destas, em quais considera que as em- presas estão mais "atrasadas"? Tecnicamente, o people analytics e o employee advocacy são os pilares mais fáceis de implementar. Mas em todas as empresas se identifica alguma de- mora e resistência nas tendências que mencionámos, sendo que é mais difícil implementar estratégias que afectem temas centrais, como as suas políticas de transparência. Quais as mudanças fundamentais a que iremos assistir no mundo do trabalho e que vão "enfatizar" estas tendências? Estima-se que, em 2015, 75% dos tra- balhadores serão millennials, o que irá trazer uma grande mudança para as organizações. Esta geração vem com expectativas, quer uma empresa que os desafie e que demonstre transparência e diversidade. Será nesta mudança ge- racional, na alteração de expectativas e na própria relação com os millennials, que vamos assistir às maiores modifi- cações em termos de gestão de talento. Há que passar a encarar o millennial como um consumidor e as estratégias de engagement terão de ser diferentes das que temos agora. Todos reconhecerão a importância de as- segurar o engagement dos colaboradores. Porque é tão difícil assegurá-lo? Tradicionalmente, as empresas têm confundido engagement com satisfação ou felicidade. O colaborador pode estar satisfeito com o seu salário e respectivos benefícios, mas pode não estar total- mente comprometido com a empresa. O engagement real é a existência de um vínculo emocional entre a empresa e os seus profissionais, que assumem como seu o propósito da organização. Têm de se sentir parte integrante do projecto e essa é a grande dificuldade, principalmente nas grandes empresas. Por outro lado, muitas vezes os colabo- radores não são ouvidos e as acções de engagement não têm o resultado espe- rado, apesar de serem diferenciadoras. É preciso ouvir antes de planear - e é aí que entra o people analytics. Na sua opinião, do que é que depende o engagement dos colaboradores' O engagement gere-se de forma colectiva, embora obtenha resultados individuais. É uma consequência das acções poten- ciadas pelas organizações, mas é, acima de tudo, uma decisão pessoal, isto é, os colaboradores têm de querer fazer parte e estar envolvidos com o propósito da sua empresa. A responsabilidade das empresas, para serem bem-sucedidas a longo prazo, é fazer todo o esforço possível para que o seu talento se deseje comprometer. Tem de haver confiança nos líderes; é importante haver incentivo ao crescimento, não só pessoal, mas também de equipa; e é fundamental que o trabalho tenha significado.s

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