John c. maxwell líder 360º

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John c. maxwell líder 360º

  1. 1. JOHN C. MAXWELL O líder 360°TRADUÇÃO DE VALÉRIA LAMIM DELGADO FERNANDES 6° reimpressão Thomas Nelson Brasil Rio de Janeiro 2007
  2. 2. Titulo original The 360° leader - Developing you influence from anywhere in the organization Copyright © 2005 by Maxwell Motivation and JAMAX Realty Edição original por Thomas Nelson, Inc. Todos os direitos reservados. Copyright da tradução © Thomas Nelson Brasil, 2007. Supervisão editorial Nataniel dos Santos Gomes Assistente editorial Clarisse dc Athaydc Costa Cintra TRADUÇÃO Valéria Lamim Delgado Fernandes Capa Valter Botosso Jr. Copidesque Norma Cristina Guimarães Braga Revisão Margarida Seltmann Magda de Oliveira Carlos Projeto gráfico e diagramação Júlio Fado CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________ M419L Maxwell, John C, 1947- Líder 360° : como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa / John C. Maxwell; [tradução Valéria Lamim Delgado Fernandes]. - Rio de Janeiro : Thomas Nelson Brasil, 2007. Tradução de: The 360° leader : developing your influences from any where in the organization ISBN 978-85-6030-312-0 1. Liderança. 2. Organização. 3. Capacidade executiva. I. Título. 07-1021. CDD: 658.4092 CDU: 65:316.46 __________________________________________________________________________________ Todos os direitos reservados à Thomas Nelson Brasil Rua Nova Jerusalém, 345 — Bonsucesso Rio de Janeiro - RJ - CEP 21402-325 TeL: (21) 3882-8200 - Fax: (21) 3882-8212 / 3882-8313 www.thomasnelson.com.br
  3. 3. Dedico este livro a Dan Reiland Um amigo Um aluno Um professor Um parceiro Um Líder 360°
  4. 4. Sumário Agradecimentos 1ª-Seção: Os mitos de se liderar do Escalão médio de uma organização Mito n° 1 O mito da posição: "Não posso liderar se não estiver no topo" Mito n° 2 O mito do destino:"Quando chegar ao topo, aí aprenderei a liderar" Mito n° 3 O mito da influência:"Se eu estivesse no topo, as pessoas me seguiriam" Mito n° 4 O mito da inexperiência:"Quando chegar ao topo, estarei no controle" Mito n° 5 O mito da liberdade:"Quando chegar ao topo, não serei mais limitado" Mito n°6 O mito do potencial:"Não conseguirei atingir meu potencial se não for o líder máximo" Mito n°7 O mito do tudo ou nada:"Se eu não conseguir chegar ao topo, então não tentarei ser líder" Revisão da 1ª- seção
  5. 5. 2ª-Seção: Os desafios que líderes 360° enfrentam Desafio n°1 O desafio da tensão: A pressão de ser surpreendido no escalão médio Desafio n°2 O desafio da frustração: Seguindo um líder ineficiente Desafio n°3 O desafio dos muitos chapéus: Uma cabeça... muitos chapéus Desafio n°4 O desafio do ego: Você muitas vezes está escondido no escalão médio Desafio n°5 O desafio da realização: Os líderes gostam mais de estar na frente do que de estar no escalão médio Desafio n°6 O desafio da visão: Patrocinar a visão é mais difícil quando não foi você que a criou Desafio n°7 O desafio da influência: Liderar quem está acima de sua posição não é fácil Revisão da 2- seção
  6. 6. 3ª-Seção: Os princípios que líderes 360° põem em prática na liderança para cima Princípio de liderança para cima n°1 Lidere-se a si mesmo excepcionalmente bem Princípio de liderança para cima n°2 Alivie a carga de seu líder Princípio de liderança para cima n°3 Esteja disposto a fazer o que os outros não sc dispõem a fazer Princípio de liderança para cima n°4 Faça mais do que gerenciar — lidere! Princípio de liderança para cima n°5 Invista na química relacional Princípio de liderança para cima n°6 Esteja preparado toda vez que usar o tempo de seu líder Princípio de liderança para cima n°7 Saiba quando avançar e quando recuar Princípio de liderança para cima n°8 Torne-se um membro de equipe confiável Princípio de liderança para cima n°9 Seja melhor amanhã do que hoje Revisão da 3- seção
  7. 7. 4ª-Seção: Os princípios que líderes 360° põem em prática na liderança para os lados Princípio de liderança para os lados n°1 Entenda, ponha em prática e complete o círculo de liderança Princípio de liderança para os lados n°2 Complementar seus colegas de liderança é mais importante que competir com eles Princípio de liderança para os lados n°3 Seja um amigo Princípio de liderança para os lados n°4 Evite a política de cargos Princípio de liderança para os lados n°5 Amplie seu círculo de relações Princípio de liderança para os lados n°6 Deixe que a melhor idéia prevaleça Princípio de liderança para os lados n°7 Não finja ser perfeito Revisão da 4- seção
  8. 8. 5ª-Seção: Os princípios que líderes 360° põem em prática na liderança para baixo Princípio da liderança para baixo n°1 Ande devagar pelos corredores Princípio da liderança para baixo n°2 Veja todos como um "10" Princípio da liderança para baixo n°3 Desenvolva cada membro da equipe como pessoa Princípio da liderança para baixo n°4 Ponha as pessoas onde elas tenham pontos fortes Princípio da liderança para baixo n°5 Seja exemplo do comportamento que você deseja Princípio da liderança para baixo n°6 Passe a visão Princípio da liderança para baixo n°7 Recompense os resultados Revisão da 5- seção
  9. 9. 6ª-Seção: O valor dos Lideres 360° Valor n°1 Uma equipe de líderes é mais eficiente do que um único líder Valor n°2 Os líderes são necessários em todos os níveis da organização Valor n°3 Liderar com sucesso em um nível é o que qualifica para a liderança no nível seguinte Valor n°4 Bons líderes no escalão médio se tornam líderes melhores no topo Valor n°5 Líderes 360° possuem qualidades das quais toda organização precisa Revisão da 6a seção Seção especial: Crie um ambiente que traga à tona líderes 360° Notas Sobre o autor
  10. 10. Agradecimentos Gostaria de agradecer a Charlie Wetzel, meu redator; Stephanie Wetzel, que revisou os primeiros rascunhos do manuscrito; Dan Reiland, que nos ajudou a pensar nos conceitos deste livro e a chegar a eles; David Branker, Doug Carter, Chris Hodges, Billy Hornsby, Brad Lomenick, Rod Loy, David McKinley, Todd Mullins, Tom Mullins e Douglas Randlett por investirem tempo como Líderes 360° no escalão médio da organização de cada um deles para fornecerem seu precioso retorno sobre o perfil do livro; e Linda Eggers, minha assistente.
  11. 11. 1a SEÇÃO OS MITOS DE SE LIDERAR DO ESCALÃO MÉDIO DE UMA ORGANIZAÇÃO Estas são ilustrações clássicas de liderança: William Wallace no comando de seus guerreiros contra o exército que iria oprimir a ele e seu povo. Winston Churchill desafiando a ameaça nazista tanto quanto a da queda da Europa. Mahatma Gandhi liderando a marcha de aproximadamente trezentos e vinte quilómetros até o mar para protestar contra a Lei do Monopólio do Sal, Mary Kay Ash saindo de casa sozinha para criar uma organização da mais alta qualidade. Martin Luther King Jr. diante do Memorial Lincoln desafiando a nação com seu sonho de reconciliação. Cada uma dessas pessoas foi um grande líder e impactou centenas de milhares, se não milhões, de pessoas. Contudo, essas ilustrações também 99% de toda a liderança não acontece do topo, mas do escalão médio de uma organização. Noventa e nove por cento de toda Normalmente uma organização tem alguém que a liderança não acontecem do topo, é o líder. Então, o que fazer se você não for essa mas do escalão médio de uma pessoa? organização. Tenho ensinado sobre liderança há quase trinta anos. E, em quase todas as conferências que realizei, alguém se aproximou de mim e disse algo do tipo: "Gosto do que você ensina sobre liderança, mas não posso aplicá-lo. Não sou o principal líder. E a pessoa à qual sou subalterno é, na melhor das hipóteses, um líder mediano." É aí que você está? Você está trabalhando em algum lugar no escalão médio de sua organização? Pode ser que você não siga o líder no nível mais baixo da organização, mas também não é o chefe — contudo, você ainda deseja ser líder, fazer as coisas acontecerem, dar sua contribuição.
  12. 12. Suas circunstâncias ou posição não precisam mantê-lo como refém. Você não precisa ser o CEO para liderar com eficiência e pode aprender a causar um impacto por meio de sua liderança, ainda que você se reporte a alguém que não seja um bom líder. Qual é o segredo? Você aprende a desenvolver sua influência de onde estiver na organização, tornando-se um Líder 360°. Você aprende a liderar para cima, para os lados e para baixo. Nem todo mundo entende o que significa influenciar os outros em todos os sentidos — aqueles para quem você trabalha, as pessoas que estão no mesmo nível que você e aqueles que trabalham para você. Algumas pessoas sabem liderar os membros de sua própria equipe, mas parecem alienar os líderes em outros departamentos da organização. Outros indivíduos destacam-se por construírem um bom relacionamento com o chefe, mas não têm influência alguma sobre qualquer pessoa que esteja abaixo deles na organização. Algumas pessoas conseguem se entender com quase todos, mas nunca parecem conseguir concluir um trabalho. Por outro lado, algumas pessoas são produtivas, mas não conseguem se entender com ninguém. Mas os Líderes 360° são diferentes. Somente os Líderes 360° influenciam pessoas em qualquer nível da organização. Ao ajudarem os outros, eles se ajudam. Neste momento é possível que você esteja dizendo: "Liderar em todos os sentidos — falar é fácil, fazer é que são elas!" É verdade, mas não é impossível. Na realidade, tornar-se um Líder 360° está ao alcance de qualquer pessoa que possua habilidades de liderança de nível médio ou excelente e esteja disposta a se esforçar para isso. Portanto, mesmo que você se dê uma nota 5 ou 6 em uma escala de 1 a 10, pode melhorar sua liderança e desenvolver sua influência sobre as pessoas à sua volta em uma organização — e isso de qualquer lugar na organização. Seu chefe Colegas de seu ChefeColegas de seu Chefe Seus colegas Seus colegasSeus colegas Subordinados de seus colegas Subordinados de seus colegas Seus subordinados
  13. 13. Primeiramente, para fazer isso você tem de estar seguro de que não está ligado a nenhum dos sete mitos comuns das pessoas que administram no médio escalão da organização. E esse será o tema desta primeira seção do livro. Mito n° 1 O MITO DA POSIÇÃO: "Não posso liderar se não estiver no topo." Se eu tivesse de identificar o primeiro conceito errado que as pessoas têm sobre liderança, seria a crença de que a liderança é algo que vem simplesmente de uma posição ou título. Mas nada poderia estar mais distante da verdade. Você não precisa ter uma posição no topo de seu grupo, departamento, repartição ou organização para ser líder. Se você acredita que precisa, então aceitou o mito da posição. Um lugar no topo não fará automaticamente de alguém um líder. A Lei da Influência em As 21 irrefutáveis leis da liderança afirma claramente que "a verdadeira medida da liderança é a influência — nada mais, nada menos". Uma vez que dirigi organizações voluntárias na maior parte de minha vida, vi muitas pessoas se prenderem ao mito da posição. Quando as pessoas que aceitam esse mito são identificadas como líderes em potencial e colocadas em uma equipe, elas ficam pouco à vontade se não lhes for dado algum tipo de título ou posição que as identifique como líderes aos olhos dos outros membros da equipe. Em vez de trabalharem para construir relacionamentos com os outros da equipe e ganhar influência naturalmente, elas esperam que o líder posicionai as invista de autoridade e lhes dê um título. Após um tempo, elas ficam cada vez mais infelizes até que, por fim, decidem experimentar outra equipe, outro líder ou outra organização. Pessoas que seguem este padrão não entendem como a liderança eficaz se desenvolve. Se você já leu um de meus outros livros sobre liderança, talvez esteja ciente de uma ferramenta de identificação da liderança que chamo de "Os cinco níveis de liderança" a qual apresento em Deve- loping tbe leader within you. Ela capta a dinâmica do desenvolvimento da liderança bem como qualquer coisa que conheço. Caso você não esteja familiarizado com essa ferramenta, irei explicá-la brevemente aqui.
  14. 14. 5. PERSONALIDADE 4. Desenvolvimento Das Pessoas 3. Produção 2. Permissão 1. Posição Respeito As pessoas o seguem em razão de quem você é e do que representa NOTA: Reserva-se esse estagio aos líderes que gastarão anos formando o crescimento de pessoas e organizações. Poucos chegam ate aqui. Aqueles que conseguem isso são de fato grandes lideres Reprodução As pessoas o seguem em razão do que você fez por elas. NOTA: È Aqui que o crescimento de longo alcance acontece. Seu compromisso de desenvolver Lideres garante o crescimento contínuo da organização e das pessoas faça o que estiver ao seu alcance para chegar a esse estagio e permanecer nele Resultados As pessoas o seguem em razão do que você fez para a organização NOTA: É aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de você e do que você faz. Os problemas são resolvidos com muito pouco esforço por causa do momentum Relacionamentos As pessoas o seguem porque querem. NOTA: As pessoas o seguirão, além da autoridade declarada que você tem. Esse estagio permite que seu trabalho seje divertido. Cuidado: ficar muito tempo estacionado nesse estagio faz com que seus liderados mais motivados comecem a sentir inquietos. Direitos As pessoas o seguem porque tem de fazê-lo NOTA: Sua influência não se estende além das linhas da descrição do seu trabalho. Quanto mais você fica ali, maior a rotação de pessoas e menor o ânimo da Equipe
  15. 15. Liderança é algo dinâmico, e o direito de liderar deve ser conquistado individualmente com cada pessoa que você conhece. Onde você está na "escada da liderança" depende de sua história com essa pessoa. E com todas as pessoas, começamos pelo último dos cinco passos ou níveis. Esse último nível é a posição. Você só pode começar com a posição que lhe foi dada, seja ela qual for: operário da linha de produção, assistente administrativo, vendedor, chefe de seção, pastor, gerente adjunto, e assim por diante. Não importa qual é a sua posição. Desse lugar você tem certos direitos que vêm com seu título. Mas, se você lidera as pessoas usando somente sua posição, e não faz nada mais para tentar aumentar sua influência, então as pessoas irão segui- lo somente porque têm de fazê-lo. Irão segui-lo obedecendo somente aos limites da descrição de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posição declarada, menos autoridade na posição você tem. A boa notícia é que você pode fazer com que sua influência vá além de seu título e posição. Você pode "subir" na escada da liderança para níveis mais altos. Se passar para o segundo nível, você começará a liderar além de sua posição porque terá construído relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser líder. Você as trata com dignidade e respeito, Valoriza-as como seres humanos, Preocupa-se com elas, não apenas com o trabalho que podem fazer para você ou para a organização. Uma vez que você se preocupa com elas, elas começam a confiar mais em você. Consequentemente, elas lhe dão permissão para liderá-las. Em outras palavras, começam a segui-lo porque querem. O terceiro nível é o nível de produção. Você passa para essa fase da liderança com os outros por causa dos resultados que alcança no trabalho. Se as pessoas que você lidera têm sucesso no término do trabalho porque você contribuiu com a equipe, então elas irão depender cada vez mais de você no sentido de mostrar-lhes o caminho. Elas o seguem em razão daquilo que você fez pela organização. Para chegar ao quarto nível de liderança, você deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros. Consequentemente, esse se chama o nível de liderança de desenvolvimento pessoal. Sua pauta é doar-se aos indivíduos a quem lidera — ser mentor deles, ajudá-los a desenvolverem suas habilidades e estimular a habilidade de liderança deles. O que você está fazendo, em essência, é a reprodução da liderança. Você os valoriza, agrega valor a eles c os torna mais valiosos. Nesse nível, eles o seguem em razão daquilo que você fez por eles. O quinto e último nível é o nível da personalidade, mas não é u m nível que você pode tentar alcançar, pois está fora de seu controle. Somente os outros podem colocá-lo nesse nível, e eles o fazem porque você sobressaiu ao liderá-los desde os quatro primeiros níveis por um longo tempo. Você conseguiu a reputação de um líder do quinto nível. MAIS DISPOSIÇÃO DO QUE POSIÇÃO
  16. 16. Quando entendem a dinâmica de ganhar influência sobre as pessoas usando os Cinco Níveis de Liderança, os líderes em potencial chegam a perceber que posição tem pouco a ver com a verdadeira liderança. As pessoas precisam estar no topo do quadro organizacional para desenvolver relacionamentos com os outros e fazer com que os outros gostem de trabalhar com elas? Precisam ter o título máximo para alcançar resultados e ajudar os outros a serem produtivos? Precisam ser o presidente ou CEO para ensinar as pessoas que se reportam a elas a ver, pensar e trabalhar como líderes? É claro Liderança é uma escolha que não. Influenciar os outros é uma questão de que se faz, não um lugar disposição, não de posição. em que se senta. Você pode liderar os outros de onde estiver em uma organização. E, ao fazê-lo, você torna a organização melhor.David Branker, um líder que influenciou os outros do escalão médio de organizações durante anos e que, atualmente, ocupa o cargo de diretor-executivo de uma grande igreja, afirmou: "Não fazer nada no escalão médio é criar mais peso para o principal líder. Para alguns líderes, isso poderia até ser como um peso desnecessário. Os líderes que estão no escalão médio podem ter um profundo efeito sobre uma organização." Todo nível de uma organização depende da liderança de alguém. O importante é que a liderança é uma escolha que se faz, não um lugar em que se senta. Qualquer pessoa pode optar por tornar-se um líder onde estiver. Você pode fazer diferença, independentemente de onde esteja. Mito n° 2 O MITO DO DESTINO: "Quando chegar ao topo, aí aprenderei a liderar" Em 2003, Charlie Wetzel, meu redator, decidiu que queria atingir um objetivo acalentado havia mais de uma década. Ele estava decidido a correr em uma maratona. Se você conhecesse Charlie, jamais diria que ele é um corredor. Os artigos em revistas sobre a modalidade dizem que, com 1,77 metro de altura, um corredor de distância deve pesar cerca de 75 quilos ou menos. Charlie pesa mais de 90 quilos. Mas ele normalmente corria uma média de 19 a 32 quilómetros por semana e participava de duas ou três corridas de dez quilómetros todos os anos, por isso escolheu a maratona de Chicago e decidiu investir no negócio.
  17. 17. Você acha que Charlie simplesmente apareceu na linha de largada no centro de Chicago no dia da corrida e disse:"Bom, acho que é hora de descobrir como se corre uma maratona"? É claro que não. Ele começou a se preparar um ano antes. Leu resenhas sobre maratonas realizada fos nos Estados Unidos e descobriu que a de Chicago — em outubro foi a que teve um clima excelente na maioria dos anos. Essa maratona utiliza uma pista de corrida rápida e plana. Tem reputação por ter o melhor suporte aos aficionados por maratonas no país. Era o lugar perfeito para um "maratonista de primeira viagem". Também começou a aprender a treinar para uma maratona. Leu artigos. Pesquisou sites na internet. Conversou com corredores de maratonas. Até recrutou um amigo que correu duas maratonas para treinar com ele em Chicago no dia 12 de outubro. E, naturalmente, treinou. Começou o processo no meio de abril, aumentando sua quilometragem .a cada semana e, por fim, partiu para duas corridas de treino de 32 quilómetros cada, além de suas outras sessões. Quando o dia da corrida chegou, ele estava preparado — e completou a corrida. Liderança é algo muito parecido. Se quiser ter sucesso, você precisa aprender o máximo possível antes de assumir uma posição de liderança. Quando conheço pessoas em ambientes sociais e elas me perguntam o que faço para ganhar a vida, algumas delas ficam intrigadas quando digo que escrevo livros e faço palestras. E muitas vezes perguntam sobre o que escrevo. Quando digo que é sobre liderança, a resposta que mais me faz rir é algo assim: "Oh, bom, quando for um líder, lerei alguns de seus livros!" O que não digo, mas quero dizer, é:"Se você lesse alguns de meus livros, talvez se tornasse um líder." A boa liderança é aprendida nas bases. Liderar tão bem quanto possível onde estiverem é o que prepara os líderes para responsabilidades maiores. Tornar-se um bom líder é um processo de aprendizagem que dura a vida toda. Se não puser em prática suas habilidades de liderança e o processo de tomada de decisão quando os investimentos forem pequenos e os riscos baixos, é provável que você se complique em níveis mais altos quando o preço pelos erros for alto, o impacto for de longo alcance e a exposição for maior. Erros cometidos em uma pequena escala podem ser facilmente superados. Erros cometidos quando se está no topo custam muito para a organização e prejudicam a credibilidade do líder. Como se tornar a pessoa que você deseja ser? Você começa agora a adotar a ideia, aprender as habilidades e desenvolver os hábitos da pessoa que deseja ser. É um erro sonhar com "um dia, quando eu estiver no topo" em vez de cuidar para que o hoje prepare você para o amanhã. Como declarou John Wooden, um dos melhores técnicos de basquete: "Quando a oportunidade chega, é tarde demais para se preparar para ela." Se quiser ser um líder de sucesso, aprenda a ser líder antes de ter uma posição de liderança. Mito n° 3 O MITO DA INFLUÊNCIA:
  18. 18. "Se eu estivesse no topo, as pessoas me seguiriam " Certa vez, li que o presidente Woodrow Wilson tinha uma governanta que sempre lamentava que ela e o marido não tinham posições de maior prestígio na vida. Um dia, depois de ouvir que o ministro do trabalho havia renunciado à gestão, a mulher aproximou se do presidente. — Presidente Wilson — começou ela — meu marido é perfeito para o cargo que está aberto. Ele é um homem trabalhador, sabe o que é trabalhar e entende as pessoas trabalhadoras. Por favor, pense nele quando/o senhor for indicar o novo ministro do trabalho. — Agradeço pela sua recomendação — respondeu Wilson —, mas você deve se lembrar que o ministro do trabalho ocupa uma posição importante. Requer uma pessoa influente, — Mas — argumentou a governanta — se o senhor colocasse meu marido como ministro do trabalho, ele seria uma pessoa influente. As pessoas que não têm experiência na liderança têm uma tendência de superestimar a importância do título de líder. Esse foi o caso da governanta do presidente Wilson. Ela pensava que liderança era uma recompensa que alguém de importância podia dar. Mas a influência não funciona assim. Você talvez possa dar uma posição a alguém, mas não pode dar-lhe a verdadeira liderança. A influência deve ser conquistada. A posição proporciona a você a oportunidade de testar sua capacidade de liderar. É também um pedido de confiança, que vigora durante um certo tempo. Passado esse tempo, você terá verificado seu nível de influência — para melhor Você talvez possa dar uma ou pior. Bons lideres irão receber uma influência que posição a alguém, mas não excedera sua posição declarada. Maus liderés irão pode dar-lhe a verdadeira diminuir sua influência de modo que ela seja, de fato, liderança. A influência menor do que a que, no começo, veio com a posição. deve ser conquistada. Lembre-se de que a posição não faz um líder, mas um líder pode fazer uma posição .. Mito n° 4 O MITO DA INEXPERIÊNCIA: "Quando chegar ao topo, estarei no controle"
  19. 19. Você já se viu dizendo algo assim: "Sabe, se eu estivesse no comando, não teríamos feito isso e não teríamos feito aquilo. As coisas, com certeza, seriam diferentes por aqui se eu fosse o chefe"? Nesse caso, deixe-me dizer que há uma boa notícia e uma má notícia. A boa notícia é que o desejo de melhorar uma organização e a crença de que se é capaz de fazê-lo costumam ser as marcas de um líder. Andy Stanley observou: Se você é um líder e tem líderes trabalhando para você, é inevitável que eles pensem poder fazer melhor que você, assim como você pensará o mesmo. E isso não é errado; isso é liderança."1 Os desejos de inovar, memorar, criar e encontrar uma melhor forma são inerentes ao líder. Agora aqui está a má notícia. Sem a experiência de ser a principal pessoa em uma organização, você provavelmente superestimaria o grau de controle que tem no topo. Quanto mais longe você for — e maior for a organização —, mais perceberá que são muitos os fatores que têm Ascendência no local. Mais do que nunca, quando você está no topo, Precisa de toda a influência que puder reunir. Sua posição não lhe dá total controle — ou o protege. Enquanto escrevo isso, surgiu uma notícia no mundo corporativo que oferece uma boa ilustração desse fato. Talvez você esteja familiarizado com o nome Carly Fiorina. Ela é considerada uma das principais Executivas dos Estados Unidos e, em 1998, a revista Fortune a citou Como a mulher mais poderosa do país. Naquela época, ela era presidenta do provedor de internet da Lucent Technologies, mas, logo depois, tornou se CEO da Hewlett-Packard, então a décima primeira maior companhia do país.2 Em 2002, Fiorina tomou uma atitude ousada que, segundo ela, tenderia grandes lucros para sua organização. Orquestrou uma fusão entre a Hewlett-Packard e a Compaq na tentativa de tornar essas empresas mais competitivas com relação a sua principal concorrente,a Dell. Infelizmente, os rendimentos e lucros não corresponderam às expectativas durante os dois anos que sucederam a fusão, mas, ainda noFinal de dezembro de 2004, Fiorina estava otimista com relação ao seu Futuro. Quando perguntada sobre os rumores de que ela poderia migrar sua carreira para a política, ela respondeu:"Sou a CEO da Hewlett-Packard. Gosto da empresa. Gosto do trabalho — e não terminei ainda."3 Três meses depois ela chegou ao fim. A diretoria da Hewlett-Packard pediu a demissão de Fiorina. Pensar que a vida "no topo" é mais fácil equivale a pensar que a grama é mais verde do outro lado da cerca. Estar no topo é algo que tem seu próprio conjunto de problemas e desafios. Na liderança — independentemente de onde você esteja em uma organização —, o importante sempre é a influência. Mito n° 5 O MITO DA LIBERDADE:
  20. 20. "Quando chegar ao topo, não serei mais limitado." Às vezes penso que as pessoas fazem uma ideia errada sobre liderança. Muitas pessoas esperam que ela seja um bilhete para a liberdade, que ofereça uma solução para seus problemas profissionais e de carreira. Contudo, estar no topo não é um remédio para todos os males. Você já cogitou a idéia de que estar no comando é algo que mudará sua vida? Pensamentos desse tipo vêm à sua mente de vez em quando? Quando chegar ao topo, eu me darei bem. Quando, finalmente, acabar de subir a escada empresarial, terei tempo para descansar. Quando tiver minha própria empresa, poderei fazer o que quiser. Quando eu estiver no comando, o céu será o limite. Qualquer pessoa que já teve uma empresa ou foi o principal líder de uma organização sabe que essas idéias são um pouco mais que fantasias. Ser o principal líder não significa não ter limites. Não remove a tampa de seu potencial. Não importa o trabalho que você faça ou a posição que tenha; você terá limites. Assim é a vida. Quando você sobe em uma organização, o peso de sua responsabilidade aumenta. Em muitas organizações, à medida que você sobe a escada, pode até descobrir que o nível de responsabilidade que você assume aumenta mais rápido do que o grau de autoridade que recebe. Quando você chega mais alto, espera-se mais de você, a pressão é maior e o impacto de suas decisões pesa muito mais. Você deve levar esses fatores em consideração. Para ver como isso pode acabar, digamos, por exemplo, que você tenha uma posição na área de vendas, e realmente sabe vender. Você faz vendas, faz um bom trabalho com os clientes e gera uma receita de cinco milhões de dólares para sua empresa todos os anos. Como vendedor, você pode ter muita liberdade. Talvez possa fazer seu próprio horário como bem quiser ou trabalhar em casa. Não importa se quer trabalhar às 5 ou às 22 horas, desde que atenda bem a seus clientes e à empresa. Você pode fazer as coisas à sua própria maneira e, se pisar na bola, é provável que possa recuperar-se Em muitas organizações, à com muita facilidade. medida que você sobe a escada, Mas imagine que você se torna um gerente pode até descobrir que o nível de de vendas responsável por seis pessoas que fazem responsabilidade que você assume o que você costumava fazer. Estaria bem mais limitado aumenta mais rápido do que o do que antes. Não poderia mais organizar seus horários grau de autoridade que recebe. como bem quisesse porque teria de se adequar aos
  21. 21. horários de seus seis funcionários, ainda trabalhando com os clientes deles. Além disso, sendo um bom líder, você incentivaria em cada um dos membros de sua equipe o uso de um estilo próprio para maximizar seu potencial, o que tornaria tudo muito mais complexo. Somem-se a isso as pressões financeiras agravadas que a posição traria, uma vez que você seria responsável por talvez 25 milhões de dólares da receita de sua empresa. Em uma nova promoção, digamos, para o nível de um gerente de seção, você seria ainda mais exigido. Trabalharia com vários departamentos diferentes, cada um com seus próprios problemas, conjuntos de habilidades e culturas. Bons líderes procuram as pessoas, relacionam-se, descobrem interesses compartilhados e as capacitam para que tenham sucesso. Por isso, em alguns sentidos, os líderes têm menos, e não mais, liberdade quando são promovidos. Quando ensino sobre liderança, muitas vezes uso o seguinte diagrama para ajudar líderes em potencial a perceberem que, à medida que sobem na organização, seus direitos, na verdade, diminuem, em vez de crescerem: Direitos Responsabilidades Os clientes têm grande liberdade e podem fazer quase tudo o que desejam. Eles não têm uma verdadeira responsabilidade para com a organização. Os funcionários têm mais obrigações. Os líderes têm ainda mais e, por causa disso, têm sua liberdade mais limitada. É uma limitação que eles escolhem por vontade própria, mas estão limitados da mesma forma. Se você quiser ampliar o alcance de sua eficiência, há uma solução melhor, Aprender a ser líder é o que abrirá a gaiola que limita seu potencial. Os direitosOs direitosOs direitosOs direitos DESCRESEMDESCRESEMDESCRESEMDESCRESEM A media que vocA media que vocA media que vocA media que você sobe de posisobe de posisobe de posisobe de posição nao nao nao na organizaorganizaorganizaorganizaçãoooo CEOCEOCEOCEO LIDERLIDERLIDERLIDER FUNCIONFUNCIONFUNCIONFUNCIONÁRIORIORIORIO ClienteClienteClienteCliente As responsabilidadesAs responsabilidadesAs responsabilidadesAs responsabilidades AUMENTAMAUMENTAMAUMENTAMAUMENTAM A media que vocA media que vocA media que vocA media que você sobe desobe desobe desobe de posiposiposiposição na organizao na organizao na organizao na organizaçãoooo
  22. 22. Mito n° 6 O MITO DO POTENCIAL: "Não conseguirei atingir meu potencial se não for o líder máximo." Quantas crianças dizem:"Algum dia quero crescer para ser vice-presidente dos Estados Unidos?" Provavelmente nenhuma. Se tiver aspirações políticas, a criança irá querer ser presidente. Se tiver uma inclinação para negócios, ela irá querer ser o dono ou CEO de uma empresa. Poucas pessoas aspiram chegar ao nível médio. Na verdade, há muitos anos, o Monster.com, um serviço, de busca de emprego on-line, satirizou essa idéia passando um anúncio de televisão Acredito que as pessoas devam com crianças dizendo coisas do tipo: se esforçar para chegar ao topo "Quando eu crescer, quero arquivar coisas de seu empreendimento, não o dia todo" e "quero vencer com garra até chegar à da organização. gerência média". Contudo, a realidade é que a maioria das pessoas nunca será o principal líder em uma organização. Elas irão consumir sua carreira em algum lugar no escalão médio da organização. Isso é bom? Ou todos deveriam bancar o "rei do pedaço" na carreira e tentar chegar ao topo? Acredito que as pessoas devam se esforçar para chegar ao topo de seu empreendimento, não ao topo da organização. Cada um de nós deveria esforçar-se para alcançar seu potencial, não necessariamente para virar chefe. Às vezes você pode causar o maior impacto de algum lugar que não seja o topo. Um excelente exemplo disso é o vice-presidente Dick Cheney. Ele tem tido uma carreira extraordinária na política: foi chefe de equipe da Casa Branca no governo do presidente Gerald Ford, teve seis mandatos no congresso de
  23. 23. Wyoming, assumiu a Secretaria de Defesa do presidente George H. W. Bush e é vice-presidente do presidente Bush filho. Tem todas as credenciais de que alguém precisaria para concorrer à presidência dos Estados Unidos. Contudo, ele sabe que a posição máxima não é seu melhor papel. Um artigo na revista Time descreveu Cheney desta forma: Quando estudava no colégio de Natrona County, em Cásper, Wyoming, Richard Bruce Cheney era um forte jogador de futebol, o líder da turma do último ano e um aluno acima da média. Mas ele não era a estrela... Discreto, reservado, apoiando um parceiro mais carismático, apagando incêndios quando chamado — esse foi um papel que Dick Cheney desempenhou durante toda a sua vida. Ao longo de sua notável carreira (...) o sucesso de Cheney resultou de sua inigualável habilidade de atuar como conselheiro discreto, eficiente e leal de líderes de alta visibilidade. Certa vez, interessou-se pela ideia de brincar com fogo, considerando uma candidatura à presidência em 1996. Mas a ideia de se colocar naquele palco(...) teria exigido uma reestruturação do DNA político de Cheney. Em vez disso, ele aceitou a oferta de trabalho na indústria, imaginando que se aposentaria no trabalho e depois caçaria e pescaria muito. Mas George W. Bush tinha um plano diferente, um plano que fez Cheney voltar ao papel que ele melhor desempenha. Como contou Lynne Cheney à revista Time, seu marido "nunca pensou que esse seria seu trabalho. Mas se relembrarmos toda a sua carreira, ela o preparou para isso".1 Cheney atingiu seu potencial na posição de vice-presidente, uma posição que poucos definiriam como uma meta profissional para toda a vida. Ele é altamente eficiente e, ao que parece, está satisfeito. Mary Kay Hill, assistente de longa data do ex-senador de Wyoming, Alan Simpson, que trabalhou com Cheney em Capitol Hill, afirmou:"Você o pluga, e ele trabalha em qualquer lugar. Tem uma capacidade incrível de se adaptar e trabalhar em todo ambiente." Cheney parece ser um excelente exemplo de um Líder 360°, alguém que sabe influenciar os outros de qualquer posição em que se encontra. Mito n° 7 O MITO DO TUDO OU NADA: "Se eu não conseguir chegar ao topo,
  24. 24. então não tentarei ser líder." Quais são as suas chances de chegar ao topo de sua organização, de algum dia tornar- se o líder? A realidade para a maioria das pessoas é que elas jamais serão CEOs. Isso significa que elas devem simplesmente desistir de todo de serem líderes? Isso é o que algumas pessoas fazem. Olham para uma organização, reconhecem que não poderão chegar ao topo e desistem. Sua atitude é: "Se eu não conseguir ser o líder da equipe, então vou pegar minhas coisas e ir para casa." Outras entram no processo de liderança, mas depois se frustram com sua posição em uma organização. Por quê? Porque definem sucesso como estar "no topo". Consequentemente, elas acreditam que, se não estiverem no topo, não têm sucesso. Se essa frustração durar um tempo considerável, elas podem ficar desiludidas, mais amargas e céticas. Se as coisas chegam a esse ponto, em vez de ajudarem a si mesmas e à sua organização, elas se tornam um obstáculo. Mas que bem as pessoas podem fazer se estiverem de fora? Considere o caso de seis homens que foram destaque na revista Fortune em agosto de 2005. No artigo, eles são aclamados como heróis desconhecidos do movimento de direitos civis, mas não há evidência alguma de que participaram de uma passeata ou se sentaram a uma mesa de restaurante para almoçar. Suas contribuições — e suas batalhas — ocorreram no mundo empresarial dos Estados Unidos. Eles chegaram à sala executiva de empresas como Exxon, Phillip Morris, Marriott e General Foods. Clifton Wharton, que se tornou o primeiro CEO negro de uma grande empresa (TIAA- CREF), explicou: "Gordon Parks usa esta maravilhosa expressão: escolha de armas'. Em termos de guerra, você sempre tem uma escolha de armas. Alguns de nós optam por fazer nossa guerra do lado de dentro."1 Quando Wharton e seus companheiros precursores Darwin Davis, James Avery, Lee Archer, James "Bud" Ward e George Lewis entraram no mundo corporativo dos Estados Unidos na década de 50 e de 60, que chance eles achavam que tinham de se tornarem o CEO da organização em que trabalhavam: Equitable, Exxon, General Foods, Marriott e Phillip Morris? Não muita! Quando começou a trabalhar na Esso (atual Exxon), Avery nem podia usar o mesmo toalete ou bebedouro que os outros cidadãos usavam. Contudo, seu objetivo era liderar. Este desejo fazia parte de sua primeira escolha profissional: ensinar. E isso o levou a mudar de carreira em 1956, quando um executivo da Esso o abordou. "Eu gostava de ser professor", conta Avery. "Mas se pude usar uma camisa e gravata e trabalhar para uma empresa grande... Fazer isso era muito mais importante."2 Avery teve sucesso como líder a despeito dos terríveis obstáculos e preconceitos da época, e chegou ao cargo de vice-presidente sénior. Aposentou-se em 1986. Bud Ward, que se aposentou como vice-presidente sénior da Marriott, tem uma história semelhante. Quando foi contratado por Bill Marriott, Ward tornou-se o primeiro vice-presidente negro do ramo de hotelaria. Durante seus vinte anos de liderança na Marriott, ele abriu 350 hotéis, ajudou a desenvolver a rede de hotéis Courtyard by Marriott e supervisou a equipe de informática da empresa. Ward está ciente do impacto que causou. "Foi algo bilateral", explica. É você quem marcha, faz loucuras e sei lá mais o quê, mas precisa ter alguém do lado de dentro que interprete isso para as pessoas que você está tentando alcançar. Vi que aquele era o meu papel."
  25. 25. O que esses homens — e muitos outros — fizeram causou um impacto duradouro. Na mesma edição da revista Fortune havia uma seção especial intitulada "The Diversity List" [A lista das diversidades). Ela perfilava os afro-americanos, latinos e asiáticos americanos mais influentes do país. As pessoas na lista, na maioria, são CEOs, presidentes, diretores ou fundadores de sua organização, posições que teriam sido mais difíceis de se ocupar se outros não tivessem feito isso antes e sido bons líderes. Você não precisa ser o chefe para fazer diferença. A liderança não se baseia em fórmulas do tipo ou tudo ou nada. Se estar em algum lugar que não seja o topo tem sido uma grande frustração para você, por favor, não se dê por vencido. Por quê? Porque você pode causar impacto do lugar onde estiver em uma organização, mesmo enfrentando mais obstáculos, como enfrentaram esses seis homens. Ser um líder preso no escalão médio da organização traz muitos desafios. Você pode aprender a superá-los. Tornar-se um Líder 360° eficiente requer princípios e habilidades para liderar as pessoas que estão acima, ao lado e abaixo de você na organização. Você pode aprendê- los. Creio que as pessoas podem tornar-se líderes melhores onde quer que estejam. Melhore sua liderança, e você poderá impactar sua organização. Você pode mudar a vida das pessoas. Você pode ser alguém que agregue valor. Você pode aprender a influenciar pessoas em todos os níveis da organização — mesmo que nunca chegue ao topo. Ao ajudar os outros, você pode ajudar a si mesmo. O ponto de partida é aprender a superar os desafios que todo Líder 360° enfrenta. Então, vire a página e vamos começar. REVISÃO DA 1a SEÇÃO Os mitos de se liderar do escalão médio de uma organização Aqui está uma breve revisão dos sete mitos que todo líder no escalão médio da organização enfrenta: Mito n° 1 O mito da posição: "Não posso liderar se não estiver no topo." Mito n° 2 O mito do destino: "Quando chegar ao topo, aíaprenderei a liderar." Mito n° 3 O mito da influência: "Se eu estivesse no topo,as pessoas me seguiriam." Mito n° 4 O mito da inexperiência: "Quando,chegar ao topo, estarei no controle."
  26. 26. Mito n° 5 O mito da liberdade: "Quando chegar ao topo,não mais serei limitado". Mito n° 6 O mito do potencial: "Não conseguirei atingir meu potencial se não for o líder máximo." Mito n° 7 O mito do tudo ou nada: "Se eu não conseguir chegar ao topo, então não tentarei ser líder." 2a SEÇÃO Os DESAFIOS QUE LÍDERES 360O ENFRENTAM Se você for um líder no escalão médio de uma organização, não precisa que eu lhe diga que você tem um trabalho desafiador. Muitos dos líderes nessa posição que conheço são frustrados, tensos e às vezes tentados a desistir. Eu os ouço dizerem coisas do tipo: "É como bater minha cabeça contra uma parede de tijolos", "Independentemente de minhas tentativas, parece que nunca chego a lugar algum", "Eu realmente gostaria de saber se tudo isso vale a pena". Se você e eu nos sentássemos para conversar por alguns minutos, aposto que você poderia listar, pelo menos, meia dúzia de problemas que enfrenta por tentar liderar do escalão médio da organização. Talvez você até tenha a sensação de que estava se esforçando para ter sucesso onde está. Mas você sabia que as coisas que o frustram também frustram quase todos os outros líderes nessa posição? Todos que tentam liderar do escalão médio da organização enfrentam desafios comuns. Você não é o único. Como mencionei, a melhor oportunidade para ajudar a si mesmo — e sua organização — é tornar-se um Líder 360°. No entanto, antes de você se aprofundar nos princípios que os Líderes 360° põem em prática para liderarem para cima, para os lados e para baixo, penso que você deveria se inteirar dos sete desafios mais comuns que os líderes no escalão médio da organização enfrentam. Defini-los e reconhecê-los irá ajudá-lo a navegar pelo mundo no escalão médio da organização, onde você está tentando ser um bom líder mesmo não sendo o líder.
  27. 27. Creio que os desafios vão ao seu encontro, e você se verá dizendo: "Vamos lá!" Sem dúvida, ofereci algumas sugestões para ajudá-lo, uma vez que reconhecer os desafios pouco adianta sem soluções. Continue a leitura para que você possa solucionar algumas destas questões e se preparar para ser um Líder 360°. Desafio n° 1 O DESAFIO DA TENSÃO: A pressão de ser surpreendido no escalão médio ____________________________ A CHAVE PARA ATRAVESSAR COM SUCESSO o DESAFIO DA TENSÃO: Aprenda a ser líder a despeito das restrições que os outros lhe impuseram. Uma das coisas mais difíceis com relação a ser um líder no escalão médio de uma organização é que não dá para você ter certeza de onde está. Como líder, você tem certo poder e autoridade. Pode tomar algumas decisões. Tem acesso a alguns recursos. Pode chamar as pessoas de sua área para tomarem uma atitude e orientá-las no trabalho. Ao mesmo tempo, também lhe falta poder em outras áreas. E se abusar de sua autoridade, você pode de fato se complicar. Meu amigo e colega Dan Reiland chama isso de "a pressão de se sentir como se você tivesse todo õ poder e nenhum poder". Se você não é o líder máximo, você não está dando o show, mas talvez seja responsável por ele. Mesmo que você pense que tem a visão e a habilidade para levar a organização a um nível superior, se, para isso, é preciso que a organização siga uma direção diferente de seu presente curso, você não tem a autoridade para fazer tais mudanças sozinho. E isso pode levá-lo a se sentir como se estivesse preso no escalão médio da organização.
  28. 28. Como líder em um lugar longe dos holofotes, a autoridade que você tem não é sua. A menos que você seja o dono e CEO da empresa, o poder que você tem lhe foi emprestado por alguém que tem mais autoridade. E essa pessoa tem o poder de tirar-lhe essa autoridade ao demiti-lo, rebaixá-lo ou transferi-lo para outra área da empresa. Se isso não criar tensão, nada irá. FATORES QUE IMPACTAM A TENSÃO Os efeitos do Desafio da Tensão não são experimentados da mesma forma por todos que estão tentando liderar do escalão médio de uma organização. O temperamento e habilidade de um líder certamente entram em jogo. Além disso, os cinco fatores seguintes afetam o modo como a tensão impacta um líder: 1. CAPACITAÇÃO — ATÉ ONDE A PESSOA QUE ESTÁ ACIMA DE VOCÊ LHE DÁ AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE, E ATÉ QUE PONTO OS LIMITES ESTÃO CLAROS? Em seu livro Este barco é seu também, o ex-capitão da Marinha D. Michael Abrashoff conta como mudou a atuação da tripulação do USS Benfold usando a capacitação. Quando assumi o comando do Benfold, percebi que ninguém, incluindo eu, é capaz de tomar todas as decisões. Tive de treinar minha equipe para que pensasse e fizesse julgamentos sozinha. Capacitar significa definir os parâmetros nos quais as pessoas têm permissão para trabalhar, e depois deixá-las livres. Mas até onde chegava essa liberdade? Quais eram os limites? Escolhi meu limite na areia. Toda vez que as consequências de uma decisão tinham o potencial de matar ou ferir alguém, desperdiçar o dinheiro dos contribuintes ou prejudicar o navio, eu tinha de ser consultado. À parte dessas contingências, a tripulação era autorizada a tomar suas próprias— decisões. Ainda que as decisões estivessem erradas, eu dava apoio à minha tripulação. Com otimismo, eles aprendiam com seus erros. E, quanto mais responsabilidade lhes era dada, mais eles aprendiam.1 Nem todos experimentam o tipo de liberdade para o sucesso — e seguramente fracassam — que a tripulação de Abrashoff experimentou. o grau de clareza com que os limites de autoridade e responsabilidade foram traçados impacta consideravelmente a força com que
  29. 29. sentimos o Desafio da Tensão. Quanto mais vagamente os limites são traçados, maior é a possibilidade de estresse. Se você já foi líder de uma organização de voluntários, como eu fui, então talvez tenha observado que líderes e empreendedores de sucesso muitas vezes experimentam o Desafio da Tensão quando saem de seu mundo corporativo e se tornam Bons líderes raramente pensam voluntários. Como líderes máximos, eles estavam em termos de limites; em vez acostumados a ter o mesmo grau de autoridade e disso, pensam em termos de responsabilidade.Estavam acostumados a apresentar oportunidades. a visão, definir a direção e fazer as coisas acontecerem. Quando se tornam voluntários para servirem em uma organização, eles não mais têm toda a autoridade e se vêem na área cinza do escalão médio da organização. Muitos não sabem ao certo navegar nesse ambiente. (Isso se aplica sobretudo quando eles são melhores na liderança do que a pessoa que está dirigindo a organização de voluntários.) Muitos desses líderes empresariais respondem tentando assumir o comando ou seguindo sua própria direção. Outros simplesmente desistem e voltam para o mundo que melhor conhecem. 2. INICIATIVA — COMO VOCÊ TOMA A INICIATIVA SEM PASSAR DE SEUS LIMITES? Bons líderes raramente pensam em termos de limites; em vez disso, pensam em termos de oportunidades. São empreendedores. Afinal, a primeira característica dos líderes é a habilidade de fazer as coisas acontecerem. Às vezes aquele desejo de iniciativa leva à expansão de suas responsabilidades — e seus limites. Em outras, leva ao conflito com os liderados. Você precisa perceber que quanto mais forte for seu desejo de iniciativa, maior será a possibilidade de tensão. Se você constantemente estender os limites, é provável que irrite os outros. A boa notícia é que, se você trabalhar em um ambiente no qual os líderes em todos os níveis são capacitados, as pessoas talvez lhe permitam desafiar o processo de como as coisas devem ser feitas. No entanto, se desafiar a visão ou a autoridade de seus líderes, é possível que você saia do escalão médio da organização e passe a atuar fora dela, procurando outro emprego. 3.AMBIENTE — QUAL É O DNA DA LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E DO LÍDER? Toda organização tem seu próprio ambiente. Se tiver uma formação militar, você não pode entrar em um ambiente empresarial e esperar que ele funcione como o Exército ou a Marinha. Se sua experiência se concentra em empresas grandes e você vai trabalhar em um negócio da família, terá problemas se não se adaptar. Isso é simplesmente senso comum. De igual modo, uma organização assume a personalidade de seu líder. O DNA da liderança do Benfold mudou durante o curso do comando de Abrashoff. Ele queria criar um
  30. 30. ambiente de capacitação onde a iniciativa e a propriedade fossem valorizadas. As pessoas que demonstravam essas características eram recompensadas e, enquanto Abrashoff esteve no comando, o ambiente do navio exibiu essas características. Se você é um líder no escalão médio da organização, avalie seu ambiente. É um ambiente que aumenta ou diminui o Desafio da Tensão? Você consegue ser bem-sucedido no seu ambiente com o nível de tensão que ele apresenta? Os aspectos positivos da organização pesam mais sobre você do que os efeitos negativos do ambiente? Um ambiente pode ser bom para um líder, mas não para outro. Somente você pode fazer a avaliação por si mesmo. 4.PARÂMETROS DE TRABALHO — ATÉ ONDE VOCÊ CONHECE SEU TRABALHO E SABE REALIZÁ- LO? Você já notou o nível de tensão que experimenta quando está co meçando um trabalho novo? É muito alto, não é? Quanto menos familial for o trabalho, maior será a tensão. Se você não sabe realizar o trabalho, vai ficar estressado, ainda que aprenda rápido e tenha uma atitude receptiva ao ensino. Mesmo depois de saber realizar o trabalho, se você não tiver ideia do que os outros esperam de você, não saberá onde pisa. Somente quando você realmente passa a entender seu trabalho e sabe realizá-lo é que ele reduz a tensão que você sente por estar no escalão médio da organização. 5. APRECIAÇÃO — você CONSEGUE VIVER SEM O CRÉDITO? Alguém já afirmou: "O que causa tanta desarmonia entre as nações é o fato de que alguns querem estar em posição de destaque, poucos estão dispostos a segurar as pontas e ninguém quer estar em segundo plano." Quando lidera do miolo de uma organização, você não recebe tanto reconhecimento público e apreciação quanto os líderes que estão no topo. E assim que as coisas funcionam. Quanto mais você deseja receber crédito e reconhecimento, mais frustrado poderá ficar, se trabalha no miolo de uma organização. Você precisa decidir por si mesmo se está satisfeito o bastante para continuar onde está. COMO ALIVIAR O DESAFIO DA TENSÃO Não basta simplesmente reconhecer que liderar de algum lugar no escalão médio de uma organização pode ser estressante. Não basta simplesmente sobreviver. Você deseja ter sucesso e, para isso, precisa aprender a aliviar a tensão. Aqui estão cinco sugestões: 1. FIQUE A VONTADE NO ESCALÃO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO Muitas vezes pensamos que a liderança é mais fácil no topo. A realidade é que, de fato, é mais fácil liderar do escalão médio da organização — se um líder realmente bom estiver acima de você. Bons líderes no topo abrem caminho para seu pessoal e dão impulso para toda a organização. Você já viu líderes na média ou até abaixo da média terem sucesso porque faziam parte de uma organização que era
  31. 31. bem liderada no geral? Você já viu colegas realizarem mais do que o esperado porque o líder deles fez com que eles fossem melhores do que quando eram sozinhos? Quando você tem líderes excelentes, não precisa de tanta habilidade e energia para fazer as coisas acontecerem. Você se beneficia com tudo o que eles fazem. Então por que não desfrutar disso — e aprender com eles também? Há muito admiro o seguinte poema de Helen Laurie: Quantas vezes fui submetida à prova Para fazer o melhor possível do que não era o melhor, E acabei por acordar um dia e ver Que o que não é o melhor é melhor para mim. Estar no escalão médio da organização pode ser um grande lugar — desde que você tenha aceitado a visão e acreditado no líder. Assim, como ficar à vontade no O conforto realmente escalão médio da organização? O conforto cria expectativas. realmente cria expectativas. Quanto maior for a lacuna entre o que você imagina ser e a realidade, mais desapontado é provável que fique. Converse com seu chefe. Quanto mais você souber sobre o que esperam de você, o que é normal na organização, e até onde vai sua autoridade, mais à vontade você ficará. 2. SAIBA O QUE "TER" E O QUE LARGAR Nada livra uma pessoa da tensão como limites claros de responsabilidade. Quando me tornei pastor sénior da Skyline Church, na Califórnia, em 1981, mesmo antes de meu primeiro dia, descobri o que precisava ter em termos pessoais. (Até líderes no topo podem ainda estar no escalão médio — meu chefe era a diretoria.) Pedi aos membros do conselho que passassem para mim uma lista feita por eles das minhas tarefas — coisas que nenhuma outra pessoa poderia fazer por mim. A lista se compôs de quatro itens: • Assumir a responsabilidade final. A responsabilidade era minha. Eu respondia por tudo aquilo que acontecia na igreja. • Ser o principal comunicador. Eu precisava determinar o que seria comunicado durante os cultos, e precisava estar no púlpito na maioria dos domingos. • Ser o principal representante da igreja. Eu deveria ser o primeiro rosto e voz da igreja, dentro da congregação e para a comunidade. • Levar uma vida íntegra. Byrd Baggett, autor e empreendedor, define integridade como "fazer o que você disse que faria, quando disse que faria e como disse que faria". Nada é mais importante do que a integridade na vida de um líder que
  32. 32. deseja ser representante de Deus para os outros. Uma das melhores coisas que você pode fazer é perguntar o que esperam de você e depois manter um diálogo acerca das expectativas com as pessoas a quem você deve responder. Todd Mullins, que trabalha na equipe de seu pai, Tom Mullins, na Christ Fellowship, em West Palm Beach, na Flórida, muitas vezes descobriu que a constante comunicação os ajudou a resolver essa tensão em seu ambiente um tanto variável, Tom dá muitas palestras pelo país e, quando volta para a igreja, tem vontade de reassumir a liderança em algumas áreas em que outros vinham liderando. Todd aprendeu a perguntar: "Isto é meu ou seu?" (E, a propósito, em casos como esse, é da responsabilidade da equipe comunicar-se com seu líder.) Isso possibilitou a Todd recuar quando Tom entrava em cena, ou a Tom ser elegantemente lembrado de que não deveria atrapalhar uma área que ele realmente não queria liderar. 3. ENCONTRE RÁPIDO ACESSO ÀS RESPOSTAS QUANDO ESTIVER NO ESCALÃO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO Creio que poucas pessoas se prendem mais ao escalão médio da organização que os assistentes executivos. Eles experimentam o Desafio da Tensão em um nível alto todos os dias. Sei que isso acontece com minha assistente, Linda Eggers. As pessoas com quem ela interage em meu nome são muito exigentes. E, no que diz respeito ao assunto, eu também. Uma das melhores maneiras pelas quais posso ajudar Linda é fornecer-lhe informações o mais rápido possível. Se ela me faz uma pergunta, tento dar-lhe uma resposta no mesmo instante. Quando estou viajando e não nos falamos em vinte e quatro horas, telefono para ela. Ela sempre tem uma lista de perguntas para fazer e problemas para discutir. Se não a deixo sem recursos, ela pode fazer seu trabalho com muito mais eficiência. Todos precisam encontrar uma forma de obter respostas rápidas para terem sucesso quando estiverem presos no escalão médio da organização. Às vezes isso pode ser difícil, principalmente se as pessoas para quem você trabalha não forem comunicativas. Nesses casos, você precisa encontrar quem possa ajudá-lo. Isso pode levar tempo, e requererá que você se dê bem com as pessoas à sua volta. À medida que desenvolver sua habilidade como Líder 360°, isso ficará muito mais fácil para você. 4. NUNCA VIOLE SUA POSIÇÃO OU A CONFIANÇA DO LÍDER Se você quiser saber o que levará o Desafio da Tensão ao limite, é violar a confiança que lhe foi dada com sua autoridade ou posição. Enfraquecer intencionalmente seu líder ou usar os recursos da organização para ganho pessoal é o mesmo que abuso de poder. David Branker, diretor-executivo de uma grande "Confiança é algo que se organização em Jack- sonville, na Flórida, afirmou: constrói com um bloco "Confiança é algo que se constrói com um bloco de de cada vez, mas, quando cada vez, mas, quando é violada, a parede inteira é violada, a parede vem abaixo. Quando lhe é dada autoridade, você a inteira vem abaixo." exerce em nome daqueles a quem deve se reportar.
  33. 33. — DAVID BRANKER Sua posição nunca tem por objetivo servir aos seus próprios interesses. Ao longo do curso de sua jornada como líder, seu caráter e integridade serão invariavelmente testados." Como alguém que está liderando do escalão médio de uma organização, sua habilidade de manter a autoridade que lhe foi dada depende inteiramente de sua fidelidade em servir às pessoas que lhe deram essa autoridade. Sendo assim, você deve se prevenir contra a tentação de se esforçar para progredir às custas de seu líder. E seria prudente não se permitir ter uma conversa do tipo "se eu estivesse no comando" com outro membro da equipe. Se você tiver dificuldades com seus líderes, Converse com eles a respeito. 5.ENCONTRE UMA MANEIRA DE ALIVIAR O ESTRESSE Você nunca eliminará totalmente o estresse do Desafio da Tensão, por isso precisa encontrar uma maneira de aliviá-lo. Rod Loy, que é Lider de uma grande organização em Little Rock, em Arkansas, diz que quando era líder no escalão médio da organização, ele mantinha um arquivo chamado "Coisas que nunca farei à minha equipe quando me tornar o líder máximo". Como líder no escalão médio da organização, ele sabia que sua tentação natural seria explodir com seus colaboradores. Interrompeu essa tendência de descarregar suas frustrações nos outros simplesmente escrevendo suas observações e colocando-as em um arquivo, Isso clareou as coisas para ele, impediu-o de violar a confiança de seu líder e assegurou que ele se lembraria da lição de qualquer erro cometido por seu líder. Esse tipo de recurso pode funcionar com você. Se não funcionar, encontre outra coisa: jogue golfe, corra devagar, faça artes marciais, aeróbica, caminhada, massagem — não importa o que seja, desde que seja uma boa e saudável válvula de escape para quando o estresse do Desafio da Tensão for muito grande para você. Ninguém disse que se tornar um Líder 360° seria fácil. Liderar do escalão médio de uma organização é estressante, mas o mesmo acontece com o líder máximo. E o mesmo acontece com um trabalhador a quem nunca foi dito como seu trabalho deveria ser feito. A chave para você ter sucesso é aprender a lidar com a tensão de qualquer posição em que estiver, superar seus obstáculos e aproveitar ao máximo suas vantagens e oportunidades. Se fizer isso, você poderá ter sucesso de qualquer lugar na organização.
  34. 34. Desafio n° 2 O DESAFIO DA FRUSTRAÇÃO: Seguindo um líder ineficiente _________________________ A CHAVE PARA ATRAVESSAR COM SUCESSO O DESAFIO DA FRUSTRAÇÃO: Não é seu trabalho consertar o líder; é agregar valor. Se o líder não mudar, então mude sua atitude ou seu endereço de trabalho. Em 6 de fevereiro de 1865, o Congresso dos Estados Confederados da América, o governo dos estados que vinha lutando para desligar-se dos Estados Unidos por quase quatro anos, fez algo que Robert E. Lee esperava impedir. Adotou uma resolução tornando-o general supremo — líder de todos os exércitos da nação, não só do Exército da Virgínia do Norte. Por que os líderes do sul fariam isso? Porque puderam ver que Lee, um grande líder militar, estava seguindo um líder ineficiente — seu presidente, Jefferson Davis — e ainda esperavam conquistar sua independência dos Estados Unidos naquilo que pensavam ser a segunda Revolução Americana. A maioria das pessoas concorda que Lee foi o líder militar mais talentoso de qualquer um dos lados durante a Guerra Civil americana. Na verdade, uma vez que os estados do sul se separaram, o presidente Lincoln ofereceu a Robert E. Lee o comando de todas as forças da União no campo. Mas lee recusou a oferta de Lincoln. Sua lealdade era ao seu estado natal da Virgínia. Preferiu lutar pela Confederação. Lee, formado pela famosa academia militar de West Point e um experiente oficial do exército, rapidamente se distinguiu no campo de batalha e logo se tornou comandante do Exército da Virgínia do Norte. Enquanto a guerra continuava, líderes dentro dos Estados Confederados da América ficaram impacientes porque não conseguiam vencer. Jefferson Davis, segundo eles, não tinha as habilidades de liderança necessárias para vencer a guerra, a despeito de suas credenciais — forma-lo na academia de West Point, serviço militar respeitado, experiência i oino representante dos Estados
  35. 35. Unidos, senador e ministro de defesa. Muitos líderes da Confederação queriam transformar Lee em coman- datlte supremo, uma ação que teria usurpado a autoridade de Davis e lhe tirado o poder sobre o exército. Mas Lee não permitiria isso. Ele era leal seu estado, sua causa e seu líder. Trabalhava dentro da hierarquia. Por isso, finalmente, em desespero, o congresso da Confederação fez o que pôde — fez de Lee general supremo, esperando que isso mudasse O destino do sul. Era óbvio para muitos líderes bons que Lee estava sendo solicitado a seguir alguém que não poderia liderar tão bem quanto ele. Até os oponentes de Lee, incluindo o general e mais tarde presidente Ulysses S. Grant, observaram isso. Grant observou em sua autobiografia: "A Confederação fez muita coisa que escapou ao alcance do presidente Davis, e não havia muitas opções. Lee fez o que pôde para beneficiar o povo do sul." Para Lee era terrível não ultrapassar seus limites. Aquela é uma das razões por que a Confederação perdeu a guerra e a União foi preservada. Lee foi liei e peculiar, mas é impossível dizer como as coisas poderiam ter sido diferentes se Lee tivesse desenvolvido a habilidade de liderar! LÍDERES QUE NINGUÉM DESEJA SEGUIR Poucas coisas podem ser mais insanas para um bom líder no escalão médio de uma organização do que trabalhar para um líder ineficiente. Não li nada indicando como Robert E. Lee se sentia por seguir Jefferson Davis. Ele devia ser extremamente polido para expressar qualquer sentimento negativo em público. Mas sei que deve ter sido frustrante. Há muitos tipos diversos de líderes ineficientes a quem é frustrante seguir. Aqui estão alguns exemplos especialmente difíceis: O LÍDER INSEGURO Líderes inseguros são autocentrados e, consequentemente, toda ação, toda informação e toda decisão passam pelo seu filtro de egocentrismo. Quando o desempenho de alguém em sua equipe é excepcionalmente bom, eles têm medo de ser ofuscados e muitas vezes tentam impedir essa pessoa de subir. Quando o desempenho de alguém em sua equipe é insatisfatório, eles reagem com raiva porque isso os faz parecerem maus líderes. Mais do que qualquer outra coisa, líderes inseguros desejam o status quo — para todos, menos para eles mesmos. São como o presidente da empresa que, segundo o que se conta, enviou um memorando para o gerente de pessoal Líderes inseguros são autocentrados, com a seguinte mensagem: "Procure pela e conseqüentemente, toda ação, toda organização líderes jovens, dinâmicos e alertas informação e toda decisão passam que sejam capazes de assumir o meu lugar. pelo seu filtro de egocentrismo. E quando os encontrar, demita-os! C Um amigo com quem conversei enquanto escrevia este livro disse que, certa vez, trabalhou e para um líder que tinha um único princípio
  36. 36. básico de liderança: deixe todos desnorteados. Se alguém que estivesse trabalhando para ele começasse a se sentir um pouco seguro demais, ele "o estremecia". Em uma organização, a segurança flui para baixo. Quando estão inseguros, os líderes muitas vezes projetam essa insegurança nas pessoas que estão abaixo deles. Se você está subordinado a um chefe inseguro, não só terá de se esforçar para desviar de você a insegurança desse indivíduo, mas também terá de trabalhar com mais afinco para "quebrar a corrente" e criar segurança para as pessoas que trabalham para você, por sua vez. Do contrário, seus subordinados irão sofrer. O LIDER SEM VISÃO Líderes que perdem a visão criam dois problemas imediatos para seus subordinados. Primeiro, não conseguem prover direção ou incentivo para que eles sigam em frente. O antigo autor de Provérbios escreveu: "Onde não há revelação divina, o povo se desvia."1 Por quê? Porque as pessoas não vão a lugar algum ou fazem coisa alguma. E não há como viver. Segundo, pessoas que perdem a visão quase sempre perdem a paixão. Não têm fogo — e não têm combustível para continuarem em I rente e fazer o mesmo por seu pessoal. Isso não cria o tipo de ambiente positivo no qual é estimulante trabalhar. A boa notícia é que, se você tiver visão "Conselhos quase nunca são Quando seu líder não tiver você pode contar com bem-vindos, e aqueles que sua visão para criar um ambiente de produtividade mais precisam são os que e sucesso para as pessoas que estão trabalhando menos gostam de recebê-los." dentro de sua área de responsabilidade. — SAMUEL JOHNSON A má notícia é que outras pessoas com uma visão diferente — até uma visão destrutiva— podem tentar se antecipar e preencher a lacuna criada por seu líder. Você deve ter cuidado com o conflito que isso pode criar. O LÍDER INCOMPETENTE Há vários anos, em viagens pela Turquia, ouvi histórias de um guia turístico sobre sultãos turcos e a terrível pressão que exerciam sobre o povo. Era comum que alguém que não correspondesse às expectativas do sultão fosse simplesmente executado. O guia contou o caso do sultão responsável pela construção da Mesquita Azul, em Istambul. Ele queria que os minaretes fossem feitos de ouro, mas o arquiteto sabia que não havia dinheiro suficiente para isso, assim como sabia que, se discordasse do sultão, muito provavel- mente perderia a cabeça. Para sair do dilema, o arquiteto pensou em uma solução engenhosa. Como a palavra alti, "seis" em árabe, era muito parecida com a palavra altin, "ouro", o arquiteto construiu seis torres fei- tas de pedra. Quando o sultão o questionou, o arquiteto fingiu ter entendido mal e explicou que achava que o sultão havia dito alti, não altin. Líderes que seguem pessoas incompetentes muitas vezes sentem a pressão que o arquiteto do sultão sentiu — embora normalmente não enfrentem consequências tão mortíferas. Líderes incompetentes são ineficientes e muitas vezes continuam assim. O poeta e crítico
  37. 37. Samuel Johnson disse: "Conselhos quase nunca são bem-vindos, e aqueles que mais precisam são os que menos gostam de recebê-los." Líderes incompetentes são um problema não só para as pessoas a quem lideram, mas também para toda a organização. São as "tampas" sobre os setores da organização aos quais lideram. A Lei da Tampa afirma, em As 21 irrefutáveis leis da liderança, que "a capacidade de liderança é a tampa que determina o nível de eficácia de uma pessoa". O LÍDER EGOÍSTA Em O círculo da inovação, Tom Peters, autor e guru empresarial, escreve; O líder egoísta tentará exercer sua liderança para seu próprio ganho e para o prejuízo dos outros. Essas pessoas acreditam que a vida é um jogo de soma zero movido a pontos, com vencedores e perdedores. Incentivam os outros a serem perdedores no jogo da vida para que elas possam juntar todos os despojos para si mesmas. É a empresária que engana fornecedores para fazer com que seu departamento pareça bom na esperança de conseguir um aumento. É o pai que, de modo egoísta, motiva o filho a se distinguir nos esportes para que possa ter um prazer indireto às custas do filho.2 Um líder egoísta avança às custas de todos os que estão à sua volta. Um executivo que entrevistei disse que um dos líderes para quem ele trabalhava no início de sua carreira era alguém que, egoisticamente, ficava com todas as "O líder egoísta tentará bonificações que acompanhavam sua posição exercer sua liderança para de liderança. Em compensação, agora que um seu próprio ganho e para o líder máximo, esse executivo faz questão de prejuízo dos outros." compartilhar as bonificações da liderança com — TOM PETERS as pessoas que trabalham para ele. Esse é um bom conselho para qualquer pessoa em posição de liderança em qualquer área de uma organização. Compartilhe tudo o que você tiver com quem está abaixo de você. O lendário treinador de basquete John Wooden afirmou que, para ter sucesso, "você deve se interessar por descobrir o melhor caminho, não fazer o que quer". O LÍDER CAMALEÃO O presidente Lyndon Baines Johnson costumava contar a história de um jovem professor desempregado que tinha ido procurar trabalho na região montanhosa do Texas durante a Depressão. Quando a diretoria da escola local perguntou ao jovem se o mundo era redondo ou plano, o pretenso professor entrou em pânico, temendo uma armadilha, e deixou escapar: "Posso ensinar as duas coisas!" Essa é a reação do líder camaleão quando você tenta identificá-lo. Quando as pessoas seguem um líder camaleão, elas nunca sabem como ele reagirá. Consequentemente, tempo e
  38. 38. energia preciosos que poderiam ser usados na conclusão do trabalho muitas vezes são desperdiçados na tentativa de prever e antecipar o próximo passo do líder. O LÍDER POLÍTICO Iguais ao líder camaleão são os líderes políticos. Pode ser difícil identificá-los, mas, em situações em que as questões emocionais muitas vezes fomentam os problemas do líder camaleão, os líderes políticos são motivados pelo desejo de seguir em frente. E difícil seguir pessoas cujas decisões estão baseadas em ambições políticas, e não na missão ou no sucesso da organização. Elas são como o prefeito a quem perguntaram qual era sua posição em uma questão específica. Ele respondeu: "Bem, alguns de meus amigos são a favor. Outros são contra. Quanto a mim, sou a favor de meus amigos." O LÍDER CONTROLADOR Você já trabalhou para alguém que quer se meter em tudo o que você faz? Poucas coisas são mais frustrantes para o profissional competente. E poucas coisas são mais irritantes para um bom líder. É difícil gerar dinamismo quando a pessoa para quem você trabalha está sempre interrompendo seu progresso, supervisionando-o de modo meticuloso. As pessoas que microgerenciam os outros muitas vezes são motivadas por uma das duas coisas seguintes: o desejo de perfeição, que é inalcançável, ou a crença de que ninguém pode fazer um trabalho tão bem quanto elas. Crêem assim que as contribuições dos outros estão sempre em um patamar inferior, ainda deixando de contribuir para que as condições de trabalho de seus liderados sejam mais favoráveis. A Solução para o Desafio da Frustração Agregando Valor Uma reação normal ao Desafio da Frustração é consertar ou substituir o líder para quem você está trabalhando, mas essa não costuma ser uma opção válida para líderes de nível médio. Além disso, ainda que fosse, seria inadequada. Independentemente de quais sejam nossas circunstâncias, nossa maior limitação não é o líder que está acima de nós — é o espírito dentro de nós. Lembre-se de que sua liderança tem muito mais a ver com disposição do que com posição. O papel dos líderes no escalão médio Independentemente de quais da organização — em quase todas as circunstâncias sejam nossas circunstâncias, — é agregar valor à organização e ao líder. nossa maior limitação não é o A única vez em que isso não se aplica é quando líder que está acima de nós — o líder acima de você é antiético ou age contra a lei. é o espírito dentro de nós. O que você deve fazer quando se vê seguindo um líder que é ineficiente? Como agregar valor em tais
  39. 39. líderes teve de fazer para si mesmos essas perguntas em algum momento da vida. Na verdade, quanto mais forte você for como líder, mais enfrentará situações em que possa liderar com mais eficiência do que a pessoa a quem se reporta. talvez não seja fácil, mas c possível sobreviver — e até ter sucesso nu uma situação como essa. Eis o que recomendo: 1.DESENVOLVA UM RELACIONAMENTO SÓLIDO COM SEU LÍDER A primeira reação de quem trabalha para um líder ineficiente é muitas vezes afastar-se dele e criar barreiras de relacionamento. Lute contra esse desejo. Se fizer de seu líder seu adversário, você criará uma : it nação em que não terá opções. Em vez disso, construa uma ponte para o relacionamento entre vocês. Tente conhecê-lo, descubra interesses comuns e construa um relacionamento profissional sólido. E, nesse processo, reafirme seu compromisso com a missão da organização. Isso irá colocá-lo na mesma equipe. 2. IDENTIFIQUE E APRECIE OS PONTOS FORTES DE SEU LÍDER Todos têm pontos fortes — até um líder ineficiente. Esforce-se para descobri-los na pessoa para quem você trabalha. Talvez não seja fácil. talvez os pontos fortes dele não sejam qualidades que você valorize ou admire. Isso não tem importância. Descubra-os e depois pense de que forma eles poderiam beneficiar a organização. 3. COMPROMETA-SE A AGREGAR VALOR AOS PONTOS FORTES DE SEU LÍDER O caminho para o sucesso em sua carreira está em maximizar .c us pontos fortes. Isso também se aplica ao seu líder. Uma vez reconhe- • idos os pontos fortes de seu líder e como essas características podem beneficiar a organização, procure formas para ajudar a alavancar esses pontos fortes. 4. OBTENHA PERMISSÃO PARA DESENVOLVER UM PLANO ESTRATÉGICO PARA COMPLETAR OS PONTOS FRACOS DE SEU LÍDER Além de alavancar seus pontos fortes, um dos outros segredos para o sucesso no trabalho é pôr pessoas nas áreas de seus pontos fracos. Como líder, seria sensato de sua parte capacitar alguns de seus subordinados para que preencham suas lacunas de talento. Por exemplo, se você não é bom em detalhes, então contrate alguém que seja e o faça trabalhar perto de você. Você pode desempenhar esse mesmo papel de preencher lacunas com seu líder. Você deve ter muito cuidado, no entanto, no modo de abordar esse assunto. Não ofereça sua opinião sobre os pontos fracos dele a menos que ele peça e, ainda assim, seja educado. Se ele identificar um de seus pontos fracos, pergunte-lhe em particular se ele estaria disposto a deixá-lo assumir aquela área. A idéia é fazer o que ele não pode para que ele possa fazer o que faz melhor. 5.EXPONHA SEU LÍDER A BONS RECURSOS DE LIDERANÇA Se estiver se esforçando para melhorar suas habilidades de liderança, você provavelmente já tem muitos recursos de qualidade para indicar, como livros, CDs ou DVDs. Compartilhe-os com seu líder. Mais uma vez, a abordagem a ser adotada é muito importante. Em
  40. 40. vez de dizer: "Rapaz, você precisa disso!", diga algo do tipo: "Acabei de ler este livro e imaginei que você gostaria de ler também." Ou, se encontrar algum tipo de conexão ou gancho que, em sua opinião, poderia interessá-lo, você pode dizer: "Eu estava lendo este livro maravilhoso e pensei em você; o autor tem a mesma formação que a sua. Acho que você iria gostar." E então dê a ele um exemplar. Se esse recurso for bem aceito, você pode sugerir outros. 6.DÊ AFIRMAÇÃO AO SEU LÍDER EM PÚBLICO Algumas pessoas temem que, se disserem coisas positivas sobre um líder ineficiente para quem trabalham, estarão enganando os outros. Ou têm a preocupação de que os outros irão pensar que elas julgam mal. Porém, a primeira objeção não cabe porque as limitações de um líder ineficiente são sempre visíveis; quanto à segunda, se seu reforço positivo for verdadeiro, concentrando-se nos pontos fortes de seu líder, sua atitude será vista com bons olhos e irá gerar o respeito dos outros. Além disso, ao afirmar cm público seu líder, você irá ajudá-lo a desenvolver confiança, não só em si mesmo, mas também em você. É difícil encontrar um aspecto negativo no ato de agregar valor ao seu líder e à organização, principalmente no longo prazo. Com o tempo, as pessoas irão reconhecer seu talento, enquanto outras irão valorizar sua contribuição e admirar sua habilidade de ter sucesso e ajudar os outros — até os menos talentosos que você — a terem sucesso. Você só não pode se permitir entregar-se à frustração no curto prazo. Se perceber que a frustração está vencendo você, talvez seja o momento de trocar de emprego. Desafio n° 3 O DESAFIO DOS MUITOS CHAPÉUS: Uma cabeça... muitos chapéus _________________________ A CHAVE PARA ATRAVESSAR COM SUCESSO O DESAFIO DOS MUITOS CHAPÉUS: Saber qual chapéu colocar e depois aproveitar o desafio.
  41. 41. Ocupei minha primeira posição de liderança em 1969, mas foi só em 1974 que contratei meu primeiro funcionário, Stan Toler. Tendo per- cebido que não podia fazer meu trabalho sozinho, contratei Stan como meu pastor assistente e fiquei encantado em ter alguém trabalhando comigo. Dito assim, o processo parece ter sido bastante simples, mas não do ponto de vista de Stan. Segundo ele, seu trabalho era multifuncional: ele era ao mesmo tempo diretor do coral, pastor de jovens, pastor sénior de adultos, diretor da escola dominical, diretor da Escola Bíblica de Férias, pastor do ministério de excursões, zelador e encarregado geral (incluindo pegar minhas roupas na lavanderia e abastecer meu carro). Se já houve um líder no meio da organização que teve de lidar com o Desafio dos Muitos Chapéus, esse líder foi Stan! A PRESSÃO DE SE USAR MUITOS CHAPÉUS A situação difícil que Stan enfrentou não é incomum para a maioria ilos líderes no escalão médio de uma organização. Embora seja verdade t|iie são impostas fortes exigências a pessoas em todos os níveis de uma organização, os líderes no escalão médio da organização que desejam praticar a Liderança 360° experimentam pressões que outros não experimentam. Eis o que quero dizer: AS PESSOAS NA BASE DE UMA ORGANIZAÇÃO Quando estão começando na base de uma organização, as pessoas normalmente são encarregadas de um número limitado de tarefas que podem ser desafiadoras, requerer grande habilidade ou exigir esforço físico ou mental, mas, na maioria das vezes, exigem apenas um "chapéu". Por exemplo, graças a Henry Ford, os trabalhadores na linha de produção receberam uma única tarefa para fazer, e elas a executavam repetidas vezes, embora algumas empresas agora tentem aliviar um pouco essa interminável repetição. Cozinheiros que trabalham lado a lado em um restaurante, como no setor de grelhados, têm um conjunto mais restrito de responsabilidades: preparam seus setores antes do serviço, grelham os alimentos pedidos durante o serviço e limpam seus setores quando acabam. Não são todos que podem fazer o trabalho deles — esse trabalho exige velocidade, habilidade e força. Mas trabalhar lado a lado em um setor exige um conjunto de habilidades. De igual modo, representantes em uma central de atendimento fazem uma coisa importante — conversam com clientes e vendem produtos, marcam visitas ou solucionam problemas. Mais uma vez, não é algo em que todos podem sobressair, mas é uma responsabilidade que é muito focada. Pessoas que conhecem seu trabalho e executam-no bem podem tornar-se excelentes profissionais em sua atividade. Podem contentar- se com seu trabalho e alcançar o sucesso. Mas se puderem fazer uma única coisa — ou estiverem dispostas a fazer uma única coisa —, elas provavelmente não "chegarão" a líderes. A liderança requer a habilidade de fazer bem muitas coisas. Usando a analogia dos esportes, tem menos a ver com tentar vencer uma única corrida e mais a ver com tentar competir no decátlon.
  42. 42. As Pessoas No Topo De Uma Organização Líderes no topo de uma organização têm seus próprios conjuntos de desafios. Por exemplo, sentem o peso do sucesso ou do fracasso por toda a organização — não há dúvida disso. Mas também têm um luxo que os líderes no escalão médio o da organização não têm: podem escolher o que fazer. Ou seja, podem determinar suas prioridades, concen- trar-se em seus pontos fortes e direcionar seu tempo e energia somente para aquelas coisas que dão o maior retorno para a organização. Qualquer outra coisa eles podem delegar ou descartar. É irónico que, para tornarem-se líderes, as pessoas devam ser capazes de fazer bem muitas coisas, mas, para se tornarem líderes Líderes no escalão médio da organização no topo, elas devem fazer menos coisas normalmente experimentam o Desafio dos com grande excelência. Na verdade, líderes Muitos Chapéus em uma base diária. de sucesso compreendem isso enquanto passam do escalão médio para o topo de uma organização.Não conheci ainda um CEO de sucesso que não seja focado e que não se limite a uma, duas ou três coisas que faz com eficiência. AS PESSOAS NO ESCALÃO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO Líderes no escalão médio da organização, por outro lado, normalmente experimentam o Desafio dos Muitos Chapéus em uma base diária. Devem executar tarefas, e seu conhecimento deve exceder sua experiência pessoal. E muitas vezes são forçados a lidar com diversas prioridades, frequentemente com tempo e recursos limitados. Meu amigo Douglas Randlett chama isso de "síndrome do faz-tudo". O seguinte diagrama ilustra a dinâmica com a qual a maioria dos líderes no escalão médio de uma organização tem de lidar: EXIGENCIAS DE LÍDERES NO TOPO LÍDERES NO ESCALÃO MÉDIO EXPECTATIVAS FORNECEDORES EXPECTATIVAS SEGUIDORES EXIGÊNCIAS DE CLIENTES
  43. 43. Tomemos o exemplo de um cozinheiro que decide subir na vida se tornar um sous chef (subchefe, a pessoa que normalmente administra a cozinha em um restaurante). Quando era cozinheiro, ele tinha de agradar somente a uma pessoa, o sous chef, e recebia ordens somente dele. Mas, quando ele passa a ser sous chef seu mundo muda porque ele agora é a pessoa que administra a cozinha diariamente. Como sous chef, há tarefas especificas durante o serviço. A medida que cada pedido chega à cozinha, ele deve informar aos cozinheiros em cada setor o que preparar. Cabe a ele coordenar os vários esforços de todos os cozinheiros para que a comida preparada nos diversos setores esteja pronta ao mesmo tempo para o pedido de uma mesa. Ele também é responsável pela interação com os garçons, ajudando-os a satisfazerem os clientes e resolvendo seus problemas. Quando os garçons estão sob pressão e sentindo as exigências dos clientes, o sous chef percebe isso. Mas essas não são as únicas pressões nas experiências do sous chef Cada cozinheiro na cozinha recorre a ele em busca de liderança. Durante o serviço, ele determina como a cozinha é administrada e define o padrão de preparo da comida. Ele também monta o cronograma de trabalho dos cozinheiros, certifica-se de que foram pagos e medeia as discussões que sempre ocorrem. Quando não está, de fato, trabalhando ao lado dos cozinheiros durante o serviço, o sous chef também tem a responsabilidade de fazer o pedido de comida e mantimentos aos fornecedores. Suas prioridades são qualidade e preço, mas cada fornecedor tem expectativas com relação a ele. Eles querem fazer negócio com ele e seu tempo. Sem dúvida, o sous chef também presta contas ao chef de cuisine ou proprietário do restaurante, que deseja um negócio que seja bem administrado e lucrativo. Quando era um cozinheiro que trabalhava no setor de grelhados, ele só usava um chapéu. Estava isolado dos clientes. Raramente tinha de interagir com o proprietário do restaurante. Não tinha de lidar com fornecedores. E não tinha uma equipe para liderar. A vida era muito mais simples como cozinheiro. Na verdade, o Desafio dos Muitos Chapéus é um dos grandes impeditivos para a subida em uma organização. Geralmente, prefere-se optar por rejeitar as dores de cabeça da liderança e manter-se no mesmo lugar, com apenas algumas tarefas e poucos chapéus. COMO LIDAR COM O DESAFIO DOS MUITOS CHAPÉUS Billy Hornsby, co-fundador da ARC e diretor da iniciativa de desenvolvimento da liderança européia da EQUIP, disse que estar no escalão médio de uma organização é como ser o filho do meio em uma família. _ Esses líderes têm de aprender a se entender com todos que estão a sua volta e sobreviver às várias "Estar no escalão médio de dinâmicas "familiares" — seguindo, liderando, uma organização é como ser o adulando, apaziguando e sendo parceiro filho do meio em uma família." quando necessário. Por isso, o que os — BILLY HORNSBY líderes no escalão médio de uma organização devem fazer quando lhes é exigido
  44. 44. usar muitos chapéus quando eles só têm uma cabeça? Aqui estão minhas sugestões: 1. LEMBRE-SE DE QUE O CHAPÉU DEFINE O CONTEXTO QUANDO VOCÊ ESTIVER INTERAGINDO COM OS OUTROS Todo papel ou "chapéu" que você é solicitado a usar tem suas próprias responsabilidades e objetivos. Se você trocar de chapéu, lembre-se de que o contexto muda. Você não interagiria da mesma forma com seu cônjuge, seus filhos, seu chefe e seus funcionários, certo? O objetivo muitas vezes determina o papel e a abordagem. 2. NAO USE UM CHAPÉU PARA REALIZAR UMA Tarefa QUE EXIGE OUTRO CHAPÉU Em sua posição como minha assistente, Linda Eggers sempre participa das reuniões dos líderes máximos de minha organização quando estou viajando. Ela faz isso para deixar-me a par da estratégia e das mudanças importantes que estão ocorrendo. Quando está trabalhando naquela posição, Linda nunca abusa de seu chapéu "elo de comunicação" para fazer as coisas à sua maneira, nem coloca o chapéu "falando em nome de John" para, antecipadamente, impedir os líderes de agirem, dizendo algo do tipo: "John não iria querer isso." Ela é muito competente < suas palavras têm grande peso. De igual modo, após participar desses tipos de reuniões e colocar-me a par do que aconteceu, Linda também tem o cuidado de representar as pessoas na reunião de modo justo e preciso. Ela dá suas opiniões, mas não trabalha para "disfarçar" o que foi dito ou feito. Linda, como muitas assistentes, usa muitos chapéus. Ela se tornou uma especialista em saber qual chapéu usar em uma determinada situação, e pode trocar de chapéu em um minuto. Tem uma posição muito influente, mas nunca usa um chapéu para realizar tarefas que possam ser exigidas dela em outra posição. Reserva tempo para cultivar cada relacionamento de trabalho com base nas condições de cada um deles e age de acordo. Muitas vezes faz o papel do meio- termo, mas é algo que ela faz excepcionalmente bem., 3. QUANDO TROCAR DE CHAPÉU, NÃO MUDE SUA PERSONALIDADE Mencionei que você não deveria tratar seu cônjuge do mesmo modo como trata seus funcionários. Isso é um consenso. Não significa, no entanto, que você deva mudar sua personalidade de acordo com a pessoa com quem está. Sua atitude e comportamento devem ser consistentes e previsíveis com todos. Do contrário, você não será confiável aos olhos de ninguém no trabalho. 4.NÃO NEGLIGENCIE NENHUM CHAPÉU QUE VOCÊ TEM A RESPONSABILIDADE DE USAR
  45. 45. Antes de se tornar líder máximo, Rod Loy atuava como executivo em uma grande empresa. Por seis meses, durante a falta de liderança, ele também atuou como líder interino de outros dois departamentos diferentes. Para certificar-se de que não pisaria na bola, ele literalmente assumiu três escritórios. Passava cinco horas por dia no escritório executivo e trabalhava somente naquelas responsabilidades. Depois ia para um dos escritórios do outro departamento e ficava ali por duas horas para fazer aquelas obrigações e, por fim, ia para o terceiro escritório e ficava ali por duas horas para realizar aqueles deveres. Por que fez isso? Ele descobriu que, se negligenciasse as obrigações de qualquer chapéu em um dia, ficaria para trás. A separação física dos três escritórios ajudou-o a dar o salto mental necessário para levar adiante todas as suas responsabilidades. Você talvez não precise ou queira fazer todo esse esforço. No entanto, se as pessoas em sua organização pedirem para você usar muitos chapéus, então você deve ter certeza de que não negligenciará nenhum deles. 5.CONTINUE FLEXÍVEL A chave para enfrentar o Desafio dos Muitos Chapéus é saber qual chapéu usar em qualquer momento e aproveitar o desafio que ele oferece. Como se faz isso? O segredo é continuar flexível. Uma vez que se exige tanto dos líderes no escalão médio de uma organização, eles não podem se dar ao luxo de ser rígidos; precisam ser capazes de mudar rapidamente ou trocar de chapéu a qualquer momento. Algumas pessoas gostam de um novo desafio e têm sucesso nas exigências de rápida mudança e na natureza da liderança no escalão médio de uma organização. Isso lhes dá energia. Outras o consideram menos atraente. Mas é algo que todos os Líderes 360° devem aprender a superar se quiserem ter sucesso e influenciar os outros do lugar onde estão na organização. Desafio n° 4 O DESAFIO DO EGO: Você muitas vezes está escondido no escalão médio ______________________ A CHAVE PARA ATRAVESSAR COM SUCESSO O DESAFIO DO EGO:
  46. 46. Lembre-se de que a liderança consistentemente boa é notada. Às vezes, quando estou fazendo uma conferência sobre liderança que dura o dia todo, um participante aparece durante o intervalo, olha para mim e exclama: "Que trabalho maravilhoso. Eu gostaria de fazer o que você faz!" Meu trabalho é maravilhoso, e admito isso. Porém, sempre respondo: "Sim, mas você quer fazer o que fiz para poder fazer o que faço?" As pessoas que me conhecem hoje só vêem as coisas boas, o fruto de trinta anos de trabalho. Olham para o palco bem iluminado, os grandes públicos e a recepção afetuosa e calorosa que muitas vezes recebo, e acham que, enquanto todo mundo dá duro lá fora, tudo o que tenho de lazer é ensinar. Mas é ingenuidade pensar que as coisas sempre foram assim. Quando comecei a ensinar sobre liderança, eu ia para os compromissos no meu Ford. Dava palestras para grupos de aproximadamente doze pessoas, e não era pago para isso. Ensinava as pessoas porque queria ajudá-las. Aos poucos, minha reputação foi aumentando, e o número de convites também. No entanto, isso significava encontrar uma forma de encaixar mais viagens em uma agenda já apertada com voôs cansativos, comida prejudicial à saúde e muitas horas de trabalho. Em minhas primeiras conferências sobre liderança, pelo preço do ingresso, eu dava palestras de aproximadamente trinta horas sobre o material ao longo de cinco dias. Quando fiquei "popular" minha esposa, Margaret, muitas vezes teve de viajar comigo, significando que agora nós dois tínhamos de trabalhar para que o trabalho fosse feito, e não apenas um. (E tínhamos de pagar babás para cuidarem das crianças.) Passávamos horas arrumando caixas com suprimentos, notebooks e livros, as quais tínhamos de colocar no porta- malas do nosso carro ou arrastar até aviões. As poucas horas que eu passava em um banco ensinando provavelmente pareciam muito glamourosas para algumas pessoas. Os dias gastos na preparação das lições e as inúmeras horas investidas em logísticas e viagens não eram. Líderes de sucesso são como icebergs. Ao olhar para um iceberg, você só vê cerca de 10% dele, e o restante fica escondido sob a água. "O verdadeiro heroísmo é Ao olhar para líderes de sucesso, você só vê uma extraordinariamente sóbrio, sem fração da vida deles. Você vê a parte que parece dramatismos. Não é o desejo de de fato boa, mas normalmente há muita coisa ultrapassar todos os outros a todo que permanece escondida que não é excitante custo, mas o desejo de servir a nem glamourosa. O astro do ténis Arthur Ashe todos os outros a todo custo" afirmou: "O verdadeiro heroísmo é — ARTHUR ASHE extraordinariamente sóbrio, sem dramatismos. Não é o desejo de ultrapassar todos os outros a todo custo, mas o desejo de servir a todos os outros a todo custo." Com a verdadeira liderança acontece a mesma coisa. COMO LIDAR COM O DESAFIO DO EGO
  47. 47. É normal para qualquer pessoa querer reconhecimento, e com os líderes é a mesma coisa. O fato de os líderes de nível médio frequentemente estarem escondidos — e, consequentemente, não receberem o crédito ou reconhecimento que desejam e muitas vezes merecem — pode de fato acabar com o ego. O desafio é ser um membro da equipe e continuar satisfeito enquanto estiver contribuindo. Eis como fazer isso: 1 . CONCENTRE-SE MAIS EM SEUS DEVERES DO QUE EM SEUS SONHOS Certa vez, perguntaram ao famoso compositor e regente Leonard Bernstein que instrumento ele considerava ser o mais difícil de ser tocado. um minuto depois, ele respondeu: "Segundo violino. Consigo muitos primeiros Podemos muitas vezes ficar tão violinos, mas encontrar um músico que possa concentrados em nossos sonhos e tocar o segundo violino com entusiasmo objetivos a ponto de perdermos é um problema." Podemos muitas vezes ficar de vista as responsabilidades que tão concentrados em nossos sonhos e objetivos estão bem à nossa frente. a ponto de perdermos de vista as responsabilidades que estão bem à nossa frente. Líderes eficientes prestam mais atenção na produção do que na promoção. Eles fazem o que têm de fazer. O poeta Walt Whitman escreveu: Existe um homem no mundo que nunca se enfraquece; onde quer que se arrisque desviar; Ele recebe a mão alegre na populosa cidade, ou lá onde os lavradores preparam o feno; Ele é recebido com prazer nos desertos de areia, e nos corredores das florestas; Onde quer que ele vá, há uma mão acolhedora ele é o homem que corresponde às expectativas. Se você sempre corresponder às expectativas, será notado. E, o mais importante, irá contentar-se com o trabalho que faz mesmo naqueles momentos em que os outros não reconhecem seus esforços. 2. APRECIE O VALOR DE SUA POSIÇÃO Nem todos irão entender ou apreciar o trabalho que você faz. Por isso é importante que você faça. Uma bela anedota de Charles H. Townes, vencedor do prémio Nobel, ilustra isso muito bem. Townes comentou: "E como o castor disse para o coelho quando se depararam com a imensa parede de Hoover Dam:'Não, eu mesmo realmente não a construí. Mas a concepção é toda minha."
  48. 48. Toda posição tem valor, mas quase sempre não valorizamos essa posição. Você a torna importante quando a valoriza. Se desprezamos a posição que temos, talvez seja por causa daquilo que chamo de "doença do destino", que também pode ser chamada de a síndrome da grama mais verde. Se focarmos estar em algum outro lugar porque o consideramos melhor, então não aproveitaremos o lugar onde estamos nem faremos o que devemos fazer para termos sucesso. 3. ENCONTRE SATISFAÇÃO EM CONHECER A VERDADEIRA RAZÃO PARA O SUCESSO DE UM PROJETO Em seu livro, Empresas feitas para vencer, Jim Collins escreve sobre os líderes do "nível cinco". Ele diz que esses líderes, que encabeçavam suas organizações calma e humildemente, eram muito mais eficientes do que líderes ostentosos, carismáticos, de Se focarmos estar em algum destaque. Uma das razões por que acredito outro lugar porque o consideramos que isso seja verdade é que bons líderes melhor, então não aproveitaremos o entendem que realmente não merecem lugar onde estamos nem faremos todo o crédito pelo sucesso de uma organização. o que devemos fazer para termos sucesso. O sucesso vem das pessoas que realizam o trabalho — principalmente os líderes no escalão médio da organização Quando você faz um bom trabalho e sabe qual foi o impacto do trabalho que realizou, isso deve lhe dar uma grande satisfação e também deve motivá-lo. Quando sabe que está dando uma contribuição significativa, você precisa de menos motivação externa. A definição de moral alto é:"Faço diferença." 4. ACEITE OS ELOGIOS DOS OUTROS DE NÍVEL MÉDIO Não há maior elogio do que reconhecimento e apreciação de alguém cujas circunstâncias, posição ou experiência são semelhantes às suas. Não é verdade? Um músico talvez goste de um elogio de um fã, mas receber elogios de outro músico significa mais. Quando um empreendedor diz que alguém sabe reconhecer uma oportunidade, você acredita nele. De igual modo, quando uma outra pessoa que está liderando do escalão médio da organização disser "Parabéns", preste muito atenção. O romancista MarkTwain observou:"De um elogio posso viver o mês inteiro." Com base nesse comentário, propus uma escala que mede o poder de um elogio e o que desconfio ser a duração de seu impacto, dependendo de quem o faz. FONTE DO ELOGIO DURAÇÃO Aqueles que fizeram seu trabalho um ano Aqueles que viram seu trabalho um mês Aqueles que conhecem seu trabalho uma semana Aqueles que pensam conhecer seu trabalho um dia Aqueles que não conhecem seu trabalho uma hora

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