Planejamento estratégico

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Planejamento estratégico

  1. 1. CONTEXTO SOCIAL, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO DA GESTÃO DE NEGÓCIOS
  2. 2. A compreensão do que é Excelência em Gestão deve partir do reconhecimento de que as organizações e a própria sociedade se encontram num profundo processo de transformação, onde se reconhece a presença de condições dominantes como:
  3. 3. TURBULÊNCIA: o ambiente em que as organizações atuam hoje se caracteriza pela mudança cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível.
  4. 4. GLOBALIZAÇÃO: nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global.
  5. 5. CONHECIMENTO: apresentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais especializado e essencial para a atividade econômica e social. O acesso ao conhecimento, restrito a poucos até recentemente, torna-se cada vez mais fácil e universal.
  6. 6. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: a informatização reverteu a noção de tecnologia como substituta da atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas; e que tecnologias mais “inteligentes” exigiam pessoas menos qualificadas para operá-las, executando tarefas simples e sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e desafiante.
  7. 7. COMUNICAÇÃO: a tecnologia de telecomunicações reduziu exponencialmente os custos de processamento, armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a informatização, esses avanços modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma como se faz o trabalho e se gera valor na economia.
  8. 8. Essas mudanças e a turbulência por elas geradas têm tido impacto significativo sobre as organizações. Além disso, as modernas tecnologias de informação e de telecomunicações vêm reduzindo radicalmente os custos de transação. Desta forma, a partir das condições apresentadas, mudanças vêm ocorrendo na forma de entendimento e compreensão de dimensões ligadas à gestão organizacional:
  9. 9. • As organizações tornam-se núcleos de competências específicas, concentrando- se cada vez mais em fazer aquilo em que são realmente excelentes e delegando a terceiros a execução das demais funções e atividades. • Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e intrincadamente entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração.
  10. 10. • Dada a interdependência entre as organizações, seu relacionamento transcende à competição para se configurar em uma interação mais complexa. A dimensão competitiva persiste, mas a colaboração torna-se cada vez mais importante, pois uma organização pode ser em diferentes momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de uma outra. A interdependência requer relações de qualidade.
  11. 11. • A liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como os de símbolo, mentor, guardião da cultura e dos valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambientais e socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a organização e muitas vezes transcende suas fronteiras.
  12. 12. • A inovação é vital em um mundo de constantes mudanças, mas em novos moldes. Assim como a inteligência é distribuída nos sistemas vivos, a inovação deve permear toda a organização, além de suas redes internas e externas. Ela floresce em culturas onde haja confiança, propensão ao risco e tolerância com o erro bem intencionado. • A educação e o aprendizado deixam de ser algo que ocorre apenas nas escolas e se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao longo da vida. A educação também não pode ficar separada do local de trabalho, cabendo às organizações aprender e ensinar.
  13. 13. • A geração de valor depende cada vez mais de ativos intangíveis, como o conhecimento detido pelas pessoas e pela própria organização. Isso inclui não apenas o conhecimento armazenado em bases de dados, mas também o conhecimento tácito que vem do trabalho em redes, com liberdade para compartilhar informações entre as pessoas e destas com o ambiente externo. • Na visão de organizações como sistemas vivos e interdependentes, a sociedade e o meio ambiente deixam de ser vistos como limites à sua atuação. São dimensões do ecossistema em que as organizações estão inseridas e, portanto, partes integrantes de sua existência e de sua estratégia.
  14. 14. Da compreensão do contexto apresentado, se destaca de forma sintetizada as seguintes mudanças de paradigmas:
  15. 15. POSICIONAMENTO CONCEITUAL AULA 02
  16. 16. A partir do contexto apresentado, podemos entender as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante, abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. Excelência é um horizonte. Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a teremos perdido. Na verdade, ao invés de falar em excelência simplesmente, propõe-se falar em busca, procura, indagação. Essa busca revela-se como uma atitude, um estado de espírito, contagiante e auto-estimulante. A busca da excelência por uma organização é o que constrói seu verdadeiro valor.
  17. 17. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO
  18. 18. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), tendo como base esse posicionamento conceitual, está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos, que expressam a compreensão sobre a Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças.
  19. 19. “Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente”
  20. 20. Além disso, o Modelo utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A seguir, apresentamos os conceitos de cada Fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática em organizações de alto desempenho.
  21. 21. PENSAMENTO SISTÊMICO Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Como este conceito é colocado em prática As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.
  22. 22. Escola Clássica Taylor e Fayol • Método científico e racional na administração • Caráter descritivo, prescritivo e normativo • Estrutura formal – único caminho viável para eficiência • Divisão do trabalho • Supervisão funcional • Funções da empresa: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa • Funções do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar • Departamentalização
  23. 23. Escola Clássica Taylor e Fayol • Eficiência • Unidade de comando – autoridade única • Autoridade versus Responsabilidade • Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade • Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) • Falhas: A. Extremamente mecanicista B. Abordagem incompleta da organização C. Organização como um “sistema fechado”
  24. 24. Escola das Relações Humanas Mayo (Experiência de Hawthorne) • Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal • Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as provenientes da estrutura formal • Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiência Falhas: A. Visão inadequada dos problemas de relações industriais B. Parcialidade nas conclusões C. Concepção ingênua e romântica do operário D. Ênfase demasiada nos grupos informais
  25. 25. Escola Comportamental Maslow & McGregor • Cooperação entre empresários, empregados e clientes • Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os objetivos da organização • Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única • Estilo participativo de liderança • Autocontrole em oposição ao autoritarismo • Une as duas escolas anteriores • Excesso de “psicologização
  26. 26. Max Weber • Inter-organizacional • A Organização é composta por “estruturas menores” • “Homem organizacional” Tratamento do conflito • Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito) • Relações Humanas: “harmonia via compreensão” • Comportamental: resolve por integração de necessidades • Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção Burocracia • Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidade Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Escola Estruturalista
  27. 27. • Modelo mecânico – inspirado na Física • Modelo orgânico – inspirado na Biologia • Modelo sistêmico – Novo enfoque “Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Escola Sistêmica
  28. 28. Sistemas – Aspectos básicos • Objetivos • Entradas • Processo de transformação • Saídas • Controles e avaliações • Retroalimentação Feedback Ambiente do sistema Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas: • Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema • Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos Ambiente do sistema Objetivos Processo de transformação Entradas Saídas Controlese Avaliações Retroalimentação (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
  29. 29. O que significa Gestão por Processo? Vamos recordar o conceito de processo: é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).
  30. 30. O que significa Gestão por Processo? PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Recursos materiais Recursos financeiros Pessoas Entrada/ Insumos/Inputs Saída/Produtos/Serviços/ Resultados/ outputs Feedback
  31. 31. Atividades e Procedimentos Processamento Feedback /Retroalimentação Atividade 1 Em equipes de 3, imaginem um exemplo de processo e identifiquem os principais componentes de entradas, recursos e saídas. Para não haver repetição de processos, será importante que cada equipe identifique seu processo e compartilhe com os outros.
  32. 32. Processos Funcionais e Processos de Negócio Para os propósitos do que vamos discutir neste trabalho, podemos classificar os Processos em dois tipos: Processos Funcionais e Processos de Negócio.
  33. 33. Processos Funcionais e Processos de Negócio Processos Funcionais • Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. • São exemplos de função a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc.. • Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da própria função que viabilizam. • Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função em que se inserem.
  34. 34. Processos Funcionais e Processos de Negócio Processos Funcionais • Atividade 2 • Em equipe de 3, citem um exemplo de processo funcional e identifiquem as principais atividades de entradas e saídas.
  35. 35. Processos Funcionais e Processos de Negócio Processos de Negócio • Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados à razão de existir da organização. Esses Processos de Negócio apresentam as seguintes características:
  36. 36. Processos Funcionais e Processos de Negócio Processos de Negócio a. São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função mas sim das diversas funções que os permeiam. b. São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem.
  37. 37. Processos Funcionais e Processos de Negócio Processos de Negócio c. Seus objetivos e clientes, como já dito acima, não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam- se de forma mais direta com a Missão da Organização. d. Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira mais imediata os resultados operacionais da Organização.
  38. 38. FEEDBACK DA INFORMAÇÃO AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO (1) Análise Externa (2) Análise Interna (3) Cenários (4) Valores Éticos (5) Visão (6) Missão (7) Objetivos (8) Estratégias (9) Métas (10) Clientes Fornecedores concorrentes Funcionários Governo Acionistas Sindicatos Comunidade Produto/ Serviço Stakeholders Processos Ambiente Organizacional
  39. 39. Fundamentos de Gestão Por Processos • Na Gestão por Processo existe o foco nos processos estratégicos e multifuncionais e não em torno de funções. • Os processos passam por várias áreas, abrangendo funções de diversas especialidades. • Na Gestão por Processo, as áreas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos Processos de Negócio, que devem ter como principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam. • As decisões são tomadas no nível do Processo de Negócio, com a participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo Gerente do Processo.
  40. 40. Responsabilidades do Gerente de Processo • O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o Processo de Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele passa. • Deve conhecer todo o processo e ter sensibilidade para saber qual a melhor maneira de fazê-lo funcionar. • Cabe a ele GARANTIR que o Cliente receba o produto no tempo e na forma desejada. • Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom desempenho de todo o processo, através da atuação das equipes e não dos indivíduos isoladamente.
  41. 41. Requisitos para Gerente do Processo • Ter uma posição que lhe dê equidade no processo total (o máximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o máximo a perder caso falhe). • Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o processo. • Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o processo e do efeito do processo sobre o negócio.
  42. 42. A Função do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades.
  43. 43. Objetivo do Planejamento Estratégico O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
  44. 44. Objetivo do Planejamento Estratégico Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento “”corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um “bombeiro”que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.
  45. 45. Objetivo do Planejamento Estratégico Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas.
  46. 46. Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade.
  47. 47. Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria.
  48. 48. O macroambiente O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
  49. 49. O ambiente Geral O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2010).
  50. 50. O ambiente Geral A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios.
  51. 51. O ambiente Geral Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro.
  52. 52. Fases do planejamento estratégico
  53. 53. O ambiente Geral Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos: Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; •Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; •Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços; •Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
  54. 54. Ferramentas de Planejamento Estratégico Benchmarking O benchmarking é uma prática que possibilita à empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Através do benchmarking, a empresa poderá ter um parâmetro para avaliação do seu desempenho, como também obter novas ideias para melhoria de seus processos.
  55. 55. Ferramentas de Planejamento Estratégico
  56. 56. Ferramentas de Planejamento Estratégico Analise SWOT Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de planejamento, o que ajuda o empresário focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças). Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da empresa. Oportunidades e Ameaças são fatores externos.
  57. 57. Análise SWOT Um ponto forte de sua empresa poderia ser:  Vasto conhecimento em marketing, especializado na área.  Um novo produto ou serviço inovador.  A localização da empresa.  Qualidade dos processos e procedimentos.  Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou serviço.
  58. 58. Análise SWOT Um ponto fraco da sua firma poderia ser:  Falta de conhecimento em marketing.  Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em relação a seus competidores).  A localização do seu negócio.  Baixa qualidade de seus produtos ou serviços.  Reputação duvidosa.
  59. 59. Análise SWOT Uma oportunidade para seu negócio poderia ser:  Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a internet.  Fusões, junção entre empreendimentos ou aliança de estratégias.  Mudança para novos áreas do mercado, às quais oferecem melhores lucros.  Um novo Mercado Internacional.  Uma vaga no Mercado causada pela ineficácia da competição.
  60. 60. Análise SWOT Uma ameaça poderia ser:  A entrada de um novo competidor em sua área empresarial.  Guerra de preços com competidores.  Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador.  A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição.  Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.
  61. 61. Análise SWOT Regras simples para uma análise SWOT bem sucedida  A análise SWOT deverá distinguir entre: onde sua empresa se localiza hoje e onde ela estará no futuro.  A análise SWOT deverá ser sempre específica. Procure evitar áreas desconhecidas.  Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por exemplo: os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competição.  Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite complexidade e análise demasiada.  A SWOT é subjetiva.
  62. 62. Plano Estratégico
  63. 63.  A final, qual será realmente o seu ramo de negócio?  Será que esse tipo de negócio é o que você realmente deseja e para o qual tem mais vocação e capacidade?  Que produtos ou serviços pretende comercializar?  Quem serão os seus clientes?  Quem serão os seus eventuais concorrentes?  Qual o preço de venda desses concorrentes e como eles atuam?  Qual a melhor localização para o seu negócio?  De quanto dinheiro você vai precisar? Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  64. 64. Plano de Negócios: O que é? Como elaborar? Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas:  Como será o processo de venda? Como conseguir clientes na quantidade necessária?  Como será o processo para ocupação do espaço no mercado com clientes, concorrentes, fornecedores?  Como será o processo de produção, se for o caso? Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  65. 65.  Como será o processo de compras de produtos ou matérias- primas?  Como será sua equipe de funcionários?  Como será seu formato de administração dos negócios, que inclui fixar metas, elaborar planejamento para realizá-las, apurar resultados, corrigir rumo, obter a colaboração da equipe de funcionários, desenvolver capacidade para aproveitar as oportunidades cotidianas? Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas: Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  66. 66.  Você mesmo comandará a empresa no seu dia-a-dia? Quando a empresa estiver funcionando você pretende ter férias regulares? Quem cuidará dela nesse período? Você ficará tranqüilo durante as férias?  Pretende montar outros negócios? Outras empresas?  Como pode ser a organização de sua empresa para que você se dedique também a outros negócios, à família, ter férias?  Esse realmente é um bom negócio? Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas: Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  67. 67. Planejamento Algumas das respostas serão em forma de estratégias, planos de ação, métodos de trabalho, outras serão conclusões numéricas que medirão o efeito de cada decisão que você tomar para a formatação de sua empresa. Dentre todas as questões a esclarecer, recomendamos atenção especial para as seguintes:  Gastos (investimento inicial, custos e despesas);  Preço de venda;  Escala - ponto de equilíbrio e margem de contribuição;  Retorno do investimento. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  68. 68. Planejamento Gastos (investimento inicial, custos e despesas) Inicialmente separe os gastos conforme três conceitos: investimento, custos e despesas. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  69. 69. Planejamento Gastos de investimento inicial Todos os valores que forem despender para a montagem da empresa, até que ela esteja em condições de funcionar, devem ser tratados como gastos de investimento inicial. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  70. 70. Planejamento Gastos de custos e despesas Tudo o que for necessário, daí para a frente, são custos de operação, para que a empresa possa produzir ou adquirir, ou despesas comerciais, para que possa comercializar. Custos de operação e despesas comerciais se repetem diariamente, mensalmente e permanentemente. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  71. 71. Planejamento Gastos de investimento inicial A quantia que aplicar como investimento inicial você deverá, se a empresa der certo, recuperar após um período de tempo. Esse tempo é variável, dependendo de cada negócio. Isto é, a empresa devolverá em forma de lucro todo o valor que você gastou para montá-la, e daí para a frente deverá continuar a gerar lucro de forma adicional enquanto durar. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  72. 72. Planejamento Custos e despesas Já a quantia que aplicar para produzir ou adquirir, vender e manter o negócio deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de venda. Por isso é decisivo saber com antecedência quanto vai gastar em custos e despesas em cada unidade vendida, em determinado período de tempo e quanto precisará vender. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  73. 73. Planejamento Custos e despesas Já a quantia que aplicar para produzir ou adquirir, vender e manter o negócio deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de venda. Por isso é decisivo saber com antecedência quanto vai gastar em custos e despesas em cada unidade vendida, em determinado período de tempo e quanto precisará vender. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  74. 74. PlanejamentoProf.Dr.KoffiDjimaAmouzou
  75. 75. Gestão dos Recursos No negócio que pensa montar, quando sua empresa começar a funcionar, você terá ainda três famílias de gastos: custo variável, despesas fixas e despesas comerciais. Contudo, nas pesquisas e estudos que fizer para entender completamente e dominar esse assunto, você vai deparar com outras expressões como “custo direto” ou “custo indireto”, “custo fixo” etc. Para uma adequada avaliação e gestão do negócio, basta a estruturação em custos variáveis e despesas fixas, além das despesas comerciais, que veremos a seguir. Custos Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  76. 76. Gestão dos Recursos Você deve entender que: seu negócio será viável e compensador se for capaz de gerar lucro lembra-se do que afirmamos no início? Ele precisa gerar um montante de lucro que você considere compensador. Lucro E o lucro acumulado em um período de tempo é um resgate do investimento que você fez na montagem do negócio. Denomina-se retorno do investimento. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  77. 77. Gestão dos Recursos Custos Variáveis Os custos variáveis são gastos que ocorrerão por causa da produção ou da compra de produtos para comercialização ou execução do serviço. E você tem de conseguir, nesta fase de plano de negócios, estimar o valor do custo variável para cada produto ou serviço. Quando a empresa estiver funcionando, terá de apurar esses custos também por produto ou serviço. Ex.: custo de aquisição do produto, ou custo das matérias-primas utilizadas, componentes, embalagem, mão-de-obra aplicada etc. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  78. 78. Gestão dos Recursos Despesas Fixas ou custos fixos Já as despesas fixas são todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não relacionados diretamente a nenhum produto ou serviço. Incluem aluguel, gastos com manutenção, custo da administração, como salários, materiais de consumo, luz, água, telefone etc. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  79. 79. Gestão dos Recursos Despesas Comerciais As despesas comerciais são os gastos que ocorrerão todas as vezes que sua empresa realizar vendas. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas. Normalmente, são os impostos, as contribuições e a comissão de vendedores. Mas podem ocorrer outras despesas, como taxa de administração de cartão de crédito, se vender com cartão, e algumas contribuições para valores recebidos em crédito na conta corrente. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  80. 80. Gestão dos Recursos Preço de Venda Surgem então mais duas novas perguntas que seu plano de negocio precisa responder:  Qual o preço de venda ideal para cada produto ou serviço?  Qual o volume de vendas mínimo? O preço de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos negócios. Portanto, recomendamos que não use fórmulas improvisadas para fixar o preço de venda dos produtos e serviços. É mais um item do seu plano de negócios sobre o qual você precisa ter domínio completo. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  81. 81. Gestão dos Recursos Preço de Venda Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  82. 82. Gestão dos Recursos Ponto de equilíbrio e margem de contribuição Vamos supor que uma empresa conseguiu um preço de venda de um produto considerado bom para ela e que os clientes aceitem o preço de R$ 103,00. Esse empresário definiu que o lucro é 10%. O custo variável é de 64,5% e as despesas comerciais totalizam 10,2%. A despesa fixa desse produto contribui com 15,3% do seu preço para pagar as despesas fixas. Isto é: R$ 103,00 = R$ 10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 + R$ 15,76. Pois bem. Se essa empresa vender apenas uma unidade desse produto, com os R$ 103,00 que receber conseguirá pagar os custos da matéria-prima, componentes, mão-de-obra etc. referentes a essa unidade do produto (isto é, o custo variável de R$ 66,44). Conseguirá também pagar os impostos e as despesas de venda (ou seja, as despesas comerciais de R$ 10,50). Mas não conseguirá pagar as despesas fixas da empresa, que geralmente são mensais. Por exemplo: aluguel, luz, água, salários de funcionários, a retirada pró-labore etc., pois cada venda apenas “contribui” com sua parcela para cobrir esses custos mensais. Daí vem o conceito de margem de contribuição. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  83. 83. Gestão dos Recursos Margem de contribuição Margem de contribuição é quanto cada produto vendido contribui para pagar as despesas fixas mensais e quanto contribui para formar o lucro. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  84. 84. Gestão dos Recursos Margem de contribuição Veja então a composição do preço de venda do exemplo: Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  85. 85. Gestão dos Recursos Margem de contribuição Significa que toda vez que vender esse produto o empresário deve guardar R$25,30, juntando até completar a quantia que precisa para pagar as despesas fixas da empresa, como aluguel, luz, telefone, salários etc. Então vem a pergunta: quanto este seu conhecido precisará vender para ter dinheiro suficiente para pagar os custos diretos, as despesas comerciais e todas as despesas fixas da empresa no mês? Quantas vendas ele deverá realizar? Qual deve ser o faturamento mensal dessa empresa para cobrir tudo o que precisa? Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  86. 86. Gestão dos Recursos Ponto de Equilíbrio Ponto de equilíbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável gerado, todas as despesas comerciais e todos as despesas fixas que a empresa tiver no mês. Ou seja, a lógica é “empatar”. Não ter lucro acumulado no mês, mas também não ter prejuízo.  Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilíbrio levará a empresa a ter prejuízo, pois, no final do mês, não terá dinheiro suficiente para pagar as contas das despesas fixas.  Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilíbrio permitirá acumular lucro. É esse lucro que realmente importa. O lucro acumulado em um período, não somente o “lucro” proporcional de uma venda. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  87. 87. Gestão dos Recursos Ponto de Equilíbrio Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  88. 88. Ponto de Equilíbrio Simbolicamente, apenas para exemplificar, imagine uma empresa com despesa fixa mensal de R$ 4.725,00, custo variável chegando a 64,5% do faturamento e 19 despesas comerciais alcançando 10,2% do faturamento. Qual deve ser o faturamento mensal dessa empresa, suficiente para pagar R$ 4.725,00 de despesas fixas além das despesas comerciais e do custo variável que forem gerados? Se aplicarmos a fórmula, o ponto de equilíbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%), ponto de equilíbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou, fazendo a transformação dos valores percentuais, 4.725 / 1- 0,747. Então, 4.725 / 0,253 = 18.675,90. O ponto de equilíbrio, isto é, o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90 mensais para pagar os R$ 4.725,00 de despesas fixas e o montante de despesas comerciais e do custo variável gerado para obter esse volume de faturamento. Note que mesmo assim não há lucro nenhum. Se fosse desejado um lucro de 10,0%, então o volume de vendas seria calculado assim: Volume de venda = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2% + 10,0%). Volume de venda = 4.725 / 1 – 84,7%, ou, fazendo a transformação dos valores percentuais, 4.725 / 1- 0,847. Então, 4.725 / 0,153 = 30.882,40. Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria haver um volume de vendas, isto é, um faturamento de R$ 30.882,40, cerca de R$ 12.206,50 acima do ponto de equilíbrio. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  89. 89. Atração de clientes: Estratégia de Mercado  O que devo fazer para que comprem da minha empresa?  O que você fará para informar aos interessados em comprar que sua empresa existe?  O que você fará para despertar a atenção e o interesse deles?  O que você fará para que um número suficiente desses clientes compre da sua empresa ou compre também de sua empresa?  O que você fará para que um número suficiente de clientes deixe de comprar de seus concorrentes ou deixe de comprar somente de seus concorrentes, isto é, compre de sua empresa também? Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  90. 90. Atração de clientes: Vantagens competitivas  Comodidade e beleza: quando dá prazer comprar no seu estabelecimento.  Bom atendimento: o cliente fica sempre satisfeito, mesmo quando sua empresa não tem o que ele precisa.  Interesse em satisfazer, resolver: o cliente é sempre ouvido e suas opiniões consideradas.  Diferenciação: o cliente percebe algo de especial na sua empresa.  Personalização: a idéia de que esse cliente é especial.  Confiança e credibilidade: passa-se a idéia de que a satisfação dele é mais importante para você do que a venda.  Higiene: percebida em detalhes.  Exposição: o cliente percebe que para se satisfazer não depende de movimento seu, mas do que ele percebe na sua empresa.  Crédito e facilidade de pagamento: sua empresa se adapta ao nível de renda do seu público Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  91. 91. Atração de clientes: Vantagens competitivas  Serviços adicionais: na prática você entrega satisfação, e não somente produtos ou serviços pelos quais o cliente já paga.  Valorização do cliente, respeito e seriedade: os direitos do cliente você reconhece em todos os detalhes de sua operação.  Flexibilidade e adaptabilidade: de algum jeito sua empresa deve satisfazer.  Inovação: sua empresa é atualizada, essa imagem tem de ser constante.  Garantias: para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.  Há também aquelas “vantagens” tradicionais, que muitos pensam ser decisivas, mas não são e dependem de como você as utiliza:  Preço: nem sempre menor preço significa capacidade de atração de clientes.  Variedade: nem sempre investir em variedade de equipamentos, serviços e produtos é atrativo.  Localização: o ponto por si só não é fator de sucesso; um bom ponto pode ser feito. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  92. 92. Cadastramento Licença de localização e cadastro municipal O alvará de licença para o estabelecimento será concedido pela Prefeitura permitindo a localização e o funcionamento de estabelecimentos comerciais, industriais, agrícolas, de pessoas físicas prestadoras de serviços ou de profissionais liberais e autônomas. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  93. 93. Cadastramento Licença de localização e cadastro municipal Podem ser concedidos os seguintes tipos de alvará:  Alvará de Estabelecimento ou alvará definitivo;  Alvará de autorização Provisório, concedido pelo prazo de 180 dias, prorrogado por igual período para os estabelecimentos que não dispõem, ainda, de todos os documentos necessários para obtenção de alvará de Estabelecimento;  Alvará de autorização Especial, concedido a título precário para estabelecimentos que funcionem em fundo de quintal, área de favelas, lotes irregulares, quiosques, cabines, estandes dentre de outros;  Alvará de autorização transitória, concedido, pelo prazo máximo de 365 dias, para férias, exposições, estandes, circos e parques de diversões e, de 60 dias, para festas, congressos e outros. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou
  94. 94. Cadastramento Impostos e contribuições  Que impostos e contribuições incidem nas vendas?  Como são apurados?  Em que momento?  Quando devem ser pagos?  Quais são as opções para pagar menos impostos?  O que é crédito de imposto?  Como utilizar o crédito de imposto para reduzir o imposto a pagar?  Quais os riscos de calcular erradamente os impostos?  Como tratar os impostos e contribuições no preço de venda? Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

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