Ibridi organizzativi e nuove cooperative

1. a cura di Francesca Battistoni IBRIDI ORGANIZZATIVI E NUOVE COOPERATIVE

2. Presentazioni

3. Chi siamo? É socio fondatore di Social Seed, impresa che si occupa di accompagnamento e sostegno alle imprese sociali. É dottore di ricerca in Pianificazione delle Politiche Pubbliche presso lo IUAV (Università di Venezia). Si occupa di innovazione sociale, cultura e processi di rigenerazione urbana.

4. Il tema degli ibridi organizza>vi nasce grazie alla ricerca che ha dato origine al libro “IBRIDI ORGANIZZATIVI, l’innovazione sociale generata dal Gruppo CooperaAvo CGM” (2014), Il Mulino, a cura di Paolo Venturi, Dire/ore di Aiccon e Flaviano Zandonai, ricercatore Euricse. La presentazione di oggi trae I suoi contenu> (compreso, graﬁci e tabelle) dal testo.

5. IL CONTESTO

6. 1) CAMBIAMENTO NEL WELFARE La necessità di un cambiamento nel sistema di welfare ha spinto i soggeI che compongono complessivamente la società (Stato, mercato e società civile) a ripensare le modalità di produzione del valore aggiunto.

7. 2) UN NUOVO MODO DI PRODURRE VALORE • SHARED VALUE • PARTNERSHIP PUBBLICO PRIVATO • CO-‐PRODUZIONE

8. Tra giugno e novembre 2013, circa 300 dipenden> della sede di Omegna (l’86%) hanno volontariamente acce/ato di des>nare una parte del loro tempo (da 1 a 8 giornate di lavoro ciascuno) ad aOvità sociali quali la ri>nteggiatura della scuola elementare, la pulizia delle aree verdi, l’accompagnamento di anziani e disabili WELFARE AZIENDALE e SHARED VALUE Il progeQo “Buon Lavoro – La Fabbrica per la Ci/à” nasce dall’esigenza di ges>re un momento di sovracapacità produIva dello storico stabilimento di Crusinallo, conseguenza della scelta strategica di Alessi di mantenere una parte rilevante della produzione in Italia.

9. •  un modello di welfare comunitario che, me/endo a sistema le risorse del territorio e incrociando dinamicamente domanda e offerta, offre risposte ai nuovi bisogni di welfare, in par>colare, a quelli che hanno origine dalle difficoltà di conciliazione vita-‐lavoro e che investono in primo luogo i lavoratori. •  sostenere i lavoratori residen> o occupa> in imprese insediate in zona 6 a Milano. v UNA PIATTAFORMA DI RILEVAZIONE DEI BISOGNI v UN COMMUNITY MANAGER CHE AGGREGA I BISOGNI v UNA SERIE DI FAB LAB DI SERVIZI PER LA COPRODUZIONE DELLE SOLUZIONI! COPRODUZIONE COOPERATIVA SPAZIO APERTO SERVIZI

10. 3) LA TRANSIZIONE PER LE COOPERATIVE SOCIALI E LE IMPRESE SOCIALI La parola chiave con cui la cooperazione oggi si deve confrontare, al pari degli altri seQori imprenditoriali, è «innovazione», con la diﬀerenza che le coopera>ve hanno una responsabilità sociale nei confron> del territorio che altre imprese non sempre.

11. La transizione per le cooperative sociali e le imprese sociali •  ANDARE A MERCATO (per superare la PA come unico terzo pagante) •  Il FOR PROFIT E il WELFARE AZIENDALE •  L’ECONOMIA COLLABORATIVA e la COOPERAZIONE

12. COSA SONO GLI IBRIDI ORGANIZZATIVI

13. COSA SONO GLI IBRIDI .

14. GLI IBRIDI Superano I DUALISMI Profit/Non-Profit Stato/Mercato Sociale/Economico

15. COSA SONO GLI IBRIDI Le organizzazioni ibride sono realtà che si collocano su entrambi i la> della linea di demarcazione for profit/ non profit, ovvero riducono questo confine assumendo mission sociali, come i soggeI non profit, ma producendo al contempo un reddito da aIvità commerciale per poter perseguire la loro missione, come le imprese for profit.

16. EUGEA e L’ApeBianca 16 Eugea nasce come spin oﬀ dell’Università di Bologna ed è formata da ricercatori del gruppo di ecologia applicata, ora divenuta impresa sociale. Eugea ha ideato delle scatole commerciabili e altri prodoI collega>, che vogliono riprodurre piccoli giardini, un kit pronto per col>vare habitat ecologici in miniatura, con lo scopo di contribuire alla salvaguardia della biodiversità dell’ecosistema urbano. L’ApeBianca è un coopera>va sociale ONLUS con sede a Forlì, conta ormai più di 30 soci. Il concept si rifà agli spazi dei grandi centri commerciali, ma declina> in versione sostenibile. AQualmente lo spazio di più di 1000mq ospita una BoQega Bio e KM0, un negozio di abbigliamento, uno di cosme>ci, un Bistrò e un’area benessere ed even>. TuI i prodoI solo aQentamente seleziona> in rispeQo a criteri e>ci, ambientali e sociali.

17. COSA SONO GLI IBRIDI TRA PROFIT E NON- PROFIT TRA STATO e NON-PROFIT

18. Le COLLABORAZIONI MULTISETTORIALI

19. LA MISSION DELLE ORGANIZZAZIONI IBRIDE creare miglioramen> sistemici a livello sociale (ed ambientale) aQraverso la loro azione (erogazione di servizi o commercializzazione di prodoI). sperimentare nuove combinazioni di aIvità imprenditoriali caraQerizzate da elemen> di innovazione vol> ad oQenere un forte impaQo in termini di cambiamento Sociale.

20. Le caratteristiche degli ibridi •  il fine ul>mo: obieIvi di natura for profit piuQosto che non profit; •  il se/ore di appartenenza: mercato, Terzo seQore o Stato; •  la >pologia di beni prodoO: priva> o pubblici; •  il >po di prodo/o: beni o servizi; •  i soggeO creatori di valore: produQori o consumatori; •  la proprietà (corporate governance): privata, coopera>va o pubblica.

21. Ibridi organizzativi e cambiamento: la rete CGM una propensione maggiore a incorporare valore sociale dentro linee produIve e in merca> diversi da quelli a più elevata marcatura sociale. u>lizzano schemi societari dove il capitale economico assume una maggiore intensità per far fronte a consisten> inves>men> struQurali e tecnologici un nuovo modo di interpretare le re> in forma di partnership per il business aperte ad operatori sociali e for proﬁt

22. LE DIMENSIONI DELL’IBRIDAZIONE

23. Processi evolutivi e meccanismi generativi: verso l’ibridazione organizzativa 1) Business model 2) Leadership 3) Governance 4) Forme di ﬁnanziamento

24. 1) BUSINESS MODEL •  l’inﬂuenza esercitata dalle ques>oni di natura sociale sugli obieIvi di natura organizza>va. •  rappor> con i fornitori, i dipenden> e i clien>/uten>, con par>colare riguardo ad un orientamento alla creazione di relazioni di reciproco vantaggio con gli stakeholder. •  sviluppo nel tempo di interazioni dell’organizzazione ibrida con il mercato, i concorren> e le is>tuzioni economiche.

25. 2) LEADERSHIP •  Natura partecipa>va •  Posi>ve leadership •  Fiducia

26. 3) GOVERNANCE •  Mul>stakeholderhip •  Coinvolgimento uten> •  Shareholder

27. 4) FONTI DI FINANZIAMENTO Ricombinazione di > Grant (donazioni) > Debt (inves>mento in forma di pres>to) > Equity ( cessione di quote)

28. IL CASO PANECOTTO Aggrega 3 filiere: 1. la filiera enogastronomica di qualità; 2. la filiera turis>ca; 3. la filiera dell’ar>gianato. un marchio legato ai prodoI del territorio della regione Basilicata, promosso dal Consorzio «La CiQà Essenziale» di Matera, che si esplica aQraverso il sistema del franchising, quale strumento per struQurare l’intera rete di progeQo.

29. IL CASO PANECOTTO: perchè è un ibrido 1) Cos>tuzione di «So.Economy» Srl, una società a responsabilità limitata a socio unico (il Consorzio «La CiQà Essenziale»), la cui aIvità principale consiste nello sviluppare tuQe quelle azioni di natura commerciale che le coopera>ve sociali, per loro natura, non possono condurre. Le risorse economiche derivan> dalla ges>one delle aIvità appartenen> a tali ﬁliere sono totalmente u>lizzate per lo sviluppo di aIvità sociali 2) Rete con la camera di commercio, Rete con CGM 35 produQori tra coopera>ve sociali di inserimento lavora>vo e piccoli produQori locali. 3) Modellizzazione di «PanecoQo®» > mentorship e supporto 4) Competenze strategiche richieste dal progeQo imprenditoriale

30. I MARCATORI DELL’IBRIDAZIONE

31. Progettare a partire dal “residuale” Micro pra>che residuali Incorporare l’innovazione che viene da altri mondi Aprire oltre I conﬁni is>tuzionali Creare re> per co-‐innovare sul territorio

32. Marcatori Potenziale Indicatori ? Governance Valorizzazione della forma coopera>va , introduzione di modelli societari for-‐profit, Mul>stakeholdership Commis>one profit-‐non/profit Partnership Implementazione di modelli e asseI dei network in coerenza con la loro dimensione market #partner #network e >pologia Merca> Approccio a nuovi mercat di terzi pagatori sia pubblici che priva> #servizi con terzo pagante privato Soddisfazione utente Capacità di progeQazione meQendo l’utente al centro Beneficiari Rilevazioni di nuovi bisogni di interesse colleIvo Capacità di leQura e risposta a nuovi bisogni Finanza Nuove modalità di interazione tra e finanziatori specializza> #inves>tori esterni Ricombinazione di debt, equity e capitali pazien> Competenze Enfasi su competenze tecnico specialis>che e riconversione di competenze. #nuove competenze acquisite #competenze riconver>te Innovazione Posizionamento su progeI di innovazione totale , replicabilità e espansione dei proto>pi. #proto>pi I pilastri della performance dell’IBRIDAZIONE e della CONVERGENZA

33. E VOI? QUANTO SIETE IBRIDI?

34. GrazieFrancesca.battistoni@socialseed.eu Per info ulteriori sui contenuti e sul libro “Ibridi organizzativi” contattare: paolo.venturi7@unibo.it flavianozandonai@gmail.com http://www.tempi-ibridi.it/

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