1.
7 Novembre 2018 - II incontro
L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per modellare la
proposta di valore

2.
Programma
LA FORMAZIONE
25/10 #1 La proposta di valore e mappa dei
partecipanti
8/11 #2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per modellare
la proposta di valore
29/11 #3 BENCHMARKING E PIANO DEI CONTI: come
imparare dagli altri e fare un piano economico
13/12 #4 PROTOTIPAZIONE E TESTING: come verificare
la proposta di valore
10/1 #5 GOVERNANCE COOPERATIVA, IMPRESA
SOCIALE E ACCESSO AL MERCATO: cosa scegliere e
quando
18/1 #6 IL BUSINESS PLAN e GLI INDICATORI DI
IMPATTO
MR. WOLF
8/11 #1 18,30-20,00 Mr. Wolf
15/11 #2 18,30-20,00 Mr. Wolf
6/12 #3 18,30-20,00 Mr. Wolf
20/12 #4 18,30-20,00 Mr. Wolf
10/01 #5 18,30-20,00 Mr. Wolf
31/01 DEADLINE CONSEGNA BUSINESS PLAN
Evento finale

3.
dove ci eravamo lasciati...
Identità (che si da per differenza..)
Clienti
offerta
creazione di valore (che parte dalla risoluzione di un problema)

4.
ragionare in termini di impatto
...ossia che il valore si genera quando avviene un cambiamento, da una situazione precedente - di
problema/bisogno - ad una successiva - in cui questo bisogno non esiste più.
Richiede un cambiamento nell’approccio, relativamente alle iniziative da porre in essere per
avviare un reale processo di cambiamento, da quello che si sta facendo a ciò che si vuole
ottenere.
Aiuta a pensare progetti sostenibili anche nella condizione attuale in cui le finanze pubbliche si
sono drasticamente ridotte.
Rappresenta una sorta di roadmap che permette la lettura e comprensione a tutti i
pubblici coinvolti nel processo, indipendentemente dal loro ruolo, siano essi
organizzatori, personale, finanziatori, semplici cittadini.

5.
misurazione come allineamento strategico
“Six or eight months ago, we had a collection of people who occupied
the same space with very good intent, and with the desire to do good
work, but with no chance of doing it because we didn’t have a
commonly held view of our belief systems, what our work was, how
we do our work, how we relate to each other, and so on”
Direttore Midwest Foundation

6.
misurazione come innovazione
Il terzo settore subisce una metamorfosi, passando dall’essere
redistributivo a produttivo.
Ciò indica una diversa modalità di reperimento delle fonti di
finanziamento, con inevitabili conseguenze sulla necessità di
implementare strumenti per la valutazione dell’impatto del
proprio operato.
Zamagni e Venturi
Focalizzarsi sul cambiamento permette di togliere l'attenzione
dal prodotto e apre la possibilitá di immaginare soluzioni mai
pensate prima. E coinvolgere il pubblico di riferimento, permette
di creare relazioni preferenziali.
OPENCARE Milano
http://www.rivistaimpresasociale.it/rivista/item/1
41-misurazione-impatto-sociale.html

7.
misurazione come accesso ai capitali
Ciò che conta – per tutte le aziende, e quindi anche per le imprese o
le cooperative sociali – sono i servizi e le soluzioni che essi
producono: questa è a mio avviso la vera misura della loro efficacia
e della loro “socialità” e, come per le altre aziende, i migliori giudici
dei risultati sono gli utenti, che valutano la capacità dei diversi
operatori di offrire soluzioni migliori di quelle esistenti, dove migliori
vuol dire più efficaci, meno costose e rivolte alle fasce sociali più
deboli.
Luciano Balbo, Presidente di Oltre Venture

8.
misurazione come narrazione
“La misurazione non è uno sterile esercizio tecnico, ma è
fondamentale per materializzare qualcosa di cui poi poter
riconosce il valore. La misurazione è una forma di
narrazione. La sfida è trasformare questa narrazione per
far si che chi decide possa capirne il valore”
PIERLUIGI SACCO

9.
Alcuni meccanismi per la creazione di impatto
1. partire dal bisogno e non dal problema generale o dalla soluzione
la raccolta differenziata è bassa!
l’affluenza ai musei è bassa per una certa fascia di età
gli sportelli bancari sono lontani dai piccoli centri abitati
innovazione incrementale vs
innovazione radicale
non indicano bisogni!

10.
alcuni meccanismi per la creazione di impatto
2. coinvolgere la community (co-creazione)
We define co-creation as any act of collective creativity that is
experienced jointly by two or more people. Co-creation is a special
case of collaboration where the intent is to create something that
is not known in advance.
..per noi l’elemento
relazionale acquista una
grande importanza

11.
alcuni meccanismi per la creazione di impatto
3. ibridare i target e i modelli
il valore viene generato dalla
capacità di fare da ponte tra
mondi diversi
necessità di una governace
coerente, allargata e inclusiva.
es. community hub > ecotoni
urbani

12.
alcuni meccanismi per la creazione di impatto
4. chiara distinzione tra beneficiari e clienti
A social enterprise can’t run on an impact value proposition alone!
Non basta “fare del bene” per ottenere finanziamenti
Come aumentare il tasso di conversione dei clienti?
Esistono sinergie tra valore generato per gli utenti e quello
generato per i clienti?

13.
alcuni meccanismi per la creazione di impatto
5. adottare un approccio impact-oriented
l’impatto che si vuole generare diventa
parte integrante della proposizione di
valore del progetto/organizzazione e
influenza tutta l’organizzazione
interna.
Secondo l’ultimo Nielsen Global
Corporate Sustainability Report, il 66%
dei consumatori è disposto a pagare
un sovrapprezzo pur di sostenere
marchi che facciano del bene non solo
agli Individui, ma anche alla collettività.

14.
quello che
racchiude,
sinteticamente
questo
approccio è?

15.
Impact
model
canvas

16.
“No one besides venture capitalists and the late
Soviet Union requires five-year plans to forecast
complete unknowns” (Steve Blank, The lean startup)
Un modello di business è >
l'organizzazione complessiva dei fattori che mi
permettono di generare valore per il mio cliente
target.
cos’è un modello di business?

17.
offre un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare la propria
idea di business
è un framework visuale che descrive le logiche secondo le quali un’azienda produce
valore
è stato creato in modo collaborativo da 470 persone che hanno contribuito con casi,
esempi e commenti
www.BusinessModelGeneration.com/hub
perché un business model canvas?

18.
1. perché vi aiuta a mettere a fuoco il valore generato non solo per i clienti ma anche per i
beneficiari
2. perchè esiste una forte domanda, nel terzo settore, da parte di:
● Decisori politici (per valutare i programmi di spesa sociale)
● Imprese (per dimostrare che i contributi donati sono davvero efficaci)
● Fondazioni (valutare e selezionare le donazioni)
● Impact investor (valutare il ritorno sociale)
● comunità di riferimento (che chiedono trasparenza e fiducia)
3. perchè vi aiuta a far emergere le ipotesi da testare
perché un modello di business ad impatto?

19.
From doing things right, to doing the right things!
Problem/
solution fit
Market/
product fit

20.
9 + 2 blocchi

21.
segments
E’ necessario identificare e descrivere i clienti e i beneficiari
Sono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire,
attraverso la propria proposta di valore.
Senza clienti, nessuna azienda può sopravvivere a lungo.
Ma quando si ha una “impact mission” le ricadute della mia attività
vanno oltre i miei clienti
Per poter soddisfare meglio i propri clienti/beneficiari, è opportuno
raggrupparli in segmenti distinti sulla base di bisogni comuni
o comportamenti comuni.

22.
le piattaforme multiside
I motori di ricerca, Facebook oppure i giornali gratuiti
hanno due tipi di clientela contemporaneamente:
i lettori (non paganti) e gli inserzionisti (paganti).
E’ fondamentale mantenere di un’ampia base di lettori per attrarre inserzionisti. D’altra
parte, c’è bisogno di inserzionisti per finanziare la produzione e la distribuzione.
Anche gli eventi o gli spazi fisici possono fungere da piattaforme di incontro tra
pubblici diversi che creano valore gli uni per gli altri.
A volte solo uno dei due pubblici è pagante.

23.
definire correttamente i problemi è il primo passo

24.
la proposta di valore
>è il motivo per cui i clienti passano (o meno) da un’azienda all’altra
>è il beneficio che l’organizzazione vuole offrire ad una certa comunità
Quale valore trasferiamo al cliente?
Quale problema contribuiamo a risolvere?
Quali necessità soddisfiamo?
Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento?
Alcune proposte di valore possono essere
innovative e rappresentare un’offerta nuova o dirompente.
Altrimenti va comunque identificato l’elemento
differenziante e unico della vostra proposta di valore
You hear people talking about whether a
product is a Vitamin (nice to have), or an
Aspirin (must have).” David Skok, Matrix Partners

25.
l’impatto generato dall’imprenditore sociale
L’impatto non si esaurisce nel fine ma è il processo stesso.
L’imprenditore sociale è colui che “cambia la capacità di performance della
società” (Peter Drucker).
L’impatto dell’imprenditorialità sociale supera le aree di interesse specifiche
degli imprenditori (ad esempio, disabilità, educazione, questioni di genere,
ambiente, ecc.) abilitando le società a migliorare ed aumentare nel
complesso le proprie possibilità.
sia verso la società che per l’organizzazione è importante misurare questi
cambiamenti generati

26.
i canali
Sono il modo in cui il valore offerto viene trasferito ai propri segmenti di clientela (canali di
comunicazione, distribuzione, vendita…)
Sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience
Funzioni:
• far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo
i prodotti e i servizi offerti;
• presentare ai clienti il valore offerto;
• aiutare i clienti a valutare il valore offerto;
• aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti
e servizi;
• fornire ai clienti un supporto post-vendita.

27.
l’importanza dei canali per Etsy
una B-corp
un luogo dove trovi solo veri artigiani
una community di artigiani e acquirenti
“An Etsy Economy empowers artists, designers and curators to start and grow businesses on their own terms.”

28.
flussi di ricavi
Il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela
• Per quale valore i nostri clienti sono
veramente disposti a pagare?
• Per cosa pagano attualmente?
• Come pagano attualmente?
• Come preferirebbero pagare?
• In che modo il flusso di ricavi
contribuisce ai ricavi generali?
non tutti i clienti pagano, e non tutti i pagamenti sono in denaro!

29.
flussi di ricavi

30.
attività chiave
Si tratta delle cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni
Sono necessarie per creare il valore
offerto, raggiungere i mercati,
mantenere le relazioni con i clienti
e ottenere dei ricavi.
e variano a seconda del tipo di
modello di business.

31.
Sono i beni più importanti affinché un modello di business funzioni
Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane.
Le risorse chiave possono essere di
proprietà dell’azienda, noleggiate in
leasing o acquisite da partner
strategici.
Le risorse servono tutti i blocchi:
i canali di distribuzione, i clienti, i ricavi.
risorse chiave

32.
partnership chiave
sono la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare
Possiamo distinguere fra quattro
diversi tipi di partnership:
1. alleanze strategiche fra
non-concorrenti;
2. competizione collaborativa:
partnership strategiche fra
concorrenti;
3. joint venture per sviluppare
nuovi business;
4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili.

33.
la struttura dei costi
sono i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business
la struttura dei costi
dipende dalle attività,
ma anche dal modello
di business scelto.

34.
il surplus
dopo aver pagato gli stimenti e tutti i costi, come investite l’eventuale extra?
questa quota è ciò che vi può permettere di rilanciare, di essere ancora più efficaci ed incisivi nel
raggiungimento del cambiamento che volete generare, di aprire nuove strade e nuovi canali.
se ben gestito fa parte della vostra proposta di valore

35.
ora tocca a voi!
innovare un modello di business significa sfidare l’ortodossia del mercato significa applicare un percorso
creativo
ma significa anche andare fuori a verificare continuamente le ipotesi e non accontentarsi della propria
convinzione

36.
Contatti
gaspare@kilowatt.bo.it
samanta@kilowatt.bo.it
nicoletta@kilowatt.bo.it
anna@kilowatt.bo.it
giulia.candeloro@kilowatt.bo.it
coopupbo@confcooperative.it
fabbri.le@confcooperative.it