Este documento describe los conceptos clave de la administración estratégica de los mercados. Explica que la estrategia competitiva de una empresa se deriva del análisis del ambiente interno y externo, incluyendo las condiciones competitivas de la industria. También describe las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un sector industrial y diferentes tipos de estrategias competitivas genéricas como la diferenciación y el bajo costo.

1. Administración Estratégica de
los Mercados

2. Análisis estructural de los sectores
industriales, determinantes de la
fuerza de la competencia.
Estrategia
Se deriva de :
Análisis
Fundamentado
Ambiente
Interno Externo
De
La empresa
Consideraciones Condiciones competitivas y de
más importantes la industria
sobre la situación
Las capacidades competitivas, recursos,
fortalezas y debilidades internas, y posición
de mercado de la propia compañía

3. Estrategia Competitiva
La esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como económicas, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales
compite. Dado que las fuerzas externas
por lo general afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de
las empresas para enfrentarse a ellas.

4. Forma en que el pensamiento y el análisis estratégico
conducen a elecciones estratégicas correctas.

5. Macroambiente
• Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual esta
formado por la economía en su conjunto:
– Aspectos demográficos de la población
– Valores Sociales
– Estilos de vida
– Legislación y Regulación Gubernamental
– Factores tecnológicos
– Entorno inmediato competitivo
– Industria a la que pertenezca la empresa
• Incluye todas las fuerzas relevantes que están fuera de los limites de la
compañía; relevantes que son lo suficientemente importantes como para
tener un peso en las decisiones que una empresa a final de cuentas toma
respecto a su modelo de negocio y estrategia
• Los administradores deben darle seguimiento y adaptar la
estrategia de la compañía conforme se vaya requiriendo.
• Las fuerzas que actúan en el macro ambiente de una empresa y
que tienen el mayor impacto sobre la estrategia de estas suelen
encontrarse alrededor de la industria a la cual pertenece la
empresa y del entorno competitivo:

7. Objetivo: Estrategia
competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial
• Encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
• La clave para la formulación de la estrategia es cavar por
debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de
ellas. Lo cual marca:
– los puntos fuertes y débiles de la empresa,
– refuerza la posición en su sector industrial,
– aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden
producir los mejores resultados
– señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial
prometen tener la máxima importancia, sea como
oportunidades o como amenazas.

8. Factores determinantes de un
sector industrial “FUERZAS
COMPETITIVAS”
La situación de la competencia en un sector
industrial depende de cinco fuerzas competitivas
básicas. La acción conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.

9. Michael Porter
5 Fuerzas competitivas.
• 1.-Antagonismo entre vendedores rivales:
– Lograr una posición y la preferencia del
comprador por el producto o servicio de uno en
vez del de los vendedores rivales

10. • 2.- El ingreso potencial de nuevos
competidores
– Los nuevos competidores que ingresan al mercado
traen consigo una nueva capacidad de producción,
el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y,
en ocasiones, considerables recursos para
competir.

11. • 3.- Los intentos mercadológicos de algunas
compañías de otras industrias para atraer a los
clientes hacia sus propios productos
sustitutos:
– Las empresas de una industria están en estrecha
competencia con las de otra debido a que sus
productos son buenos sustitutos

12. • 4.-Las presiones competitivas emanadas de la
colaboración y la negociación entre
proveedores y vendedores:
– Fuerza competitiva fuerte o débil depende de:
• Que los proveedores puedan ejercer a su favor un
suficiente poder de negociación para influir en los
términos y condiciones del suministro.
• El grado de colaboración que exista entre proveedor y
vendedor.

13. • 5.-Las presiones competitivas que surgen de la
colaboración y la negociación entre
vendedores y compradores:
– Fuerza competitiva débil o de puntaje depende
de:
• Si los compradores tienen suficiente poder de
negociación para influir a su favor en los términos y
condiciones de venta.
• El grado y la importancia competitiva de las sociedades
estratégicas entre vendedor y comprador que se
establezca dentro de la industria.

15. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. La posibilidad de que una nueva empresa (competidor)
decida entrar en un sector depende en gran medida de:
BARRERAS DE ENTRADA: entendiéndose como el conjunto de factores que hacen
que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales
de entrada.
1. Economías de escala: Es la relación decreciente entre el coste medio de
producción y la cantidad producida en un periodo.
2. Diferenciación de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran
preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la
diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio
postventa, etc.
3. Ventajas en producción y distribución: Posesión de patentes, recursos de
materias primas, etc., facilitan el régimen de monopolio. El poseer un sistema
de distribución propio y único es una barrera de entrada ya que da mayor
difusión a los productos.
4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en
activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector.
5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas
empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el
coste total unitario de un producto se reduce en función de la producción
acumulada.

16. BARRERAS DE SALIDA: se entiende por valores de salida a un conjunto de
situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en
que actúa sin incurrir en altos costes. Las barreras de salida son factores
económicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un
determinado sector industrial, aún arrojando bajos beneficios e incluso
dando pérdidas.
1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios
de liquidación.
2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelación de
contratos con la plantilla, proveedores y clientes.
3. Barreras legales: que hacen muy difícil el abandono un sector,
especialmente cuando se produce una abandono número de despidos.
4. Barreras psicológicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y
directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar
a actitudes muy variadas.
5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratégico el conjunto
de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen
referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo
estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de
cambio.
6. Reacción de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que
ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones
hostiles.

17. b.1) Cinco estrategias competitivas genéricas. Riesgos.
b.2)Otros tipos de estrategias
b.3)Estrategia dirigida a clientes y proveedores.

18. Cinco estrategias competitivas genéricas
Enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a
los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones
competitivas y fortalecer su posición en el mercado.

19. Estrategia
competitiva Plan de acción con la gerencia para
competir satisfactoriamente y ofrecer
valor superior a los clientes.
Proporcionar lo que los
compradores buscan,
permitiendo adquirir
una ventaja competitiva

20. 1.- Estrategia del proveedor de bajo costo: dedicarse por ser
el proveedor de bajo costo en toda la industria .
Meta: operar la empresa altamente rentable.
Ventaja sustentable en costos sobre los competidores.
Riesgo:
•Dejarse llevar por las rebajas excesivas en los precios y
CINCO terminar con una rentabilidad inferior en vez de superior.
ENFOQUES • No hacer énfasis en las posibilidades de ventaja en costos
DISTINTOS DE que puedan mantenerse como propiedad exclusiva o que
ESTRATEGIA releguen a los rivales a la posición de seguir al líder.
COMPETITIVA •Obsesionarse con la reducción de costos.

21. 2.- Estrategia de diferenciación amplia: Estudio de
las necesidades y comportamiento de los
compradores para saber qué consideran
importante, que creen que tiene valor y cuanto
están dispuestos a pagar.
Una diferenciación exitosa permite :
-Cobrar un precio más alto por su producto.
CINCO ENFOQUES -Incrementar las ventas unitarias
DISTINTOS DE -Lealtad de los compradores hacia la marca.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA Riesgo:
No se tiene garantía si producirá una ventaja
competitiva significativa.
Si ven poco valor en los atributos o capacidades
únicos que la compañía destaca—DECEPCION.
Tratar de cobrar un precio elevado
Pasar por alto la necesidad de señalar el valor
No comprender o identificar lo que los
compradores consideran como valor.

22. 3.- Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a
los clientes mas valor por su dinero.
*CALIDAD
*SERVICIO
Satisfacer sus expectativas *CARACTERISTICAS
*DESEMPEÑO
CINCO Una compañía debe de contar con recursos y
ENFOQUES capacidades para ofrecer calidad buena o excelente costo
DISTINTOS DE menor que los rivales.
ESTRATEGIA Incorporar características atractivas
COMPETITIVA
Riesgo:
Los lideres en costos bajos atraen a los clientes con el
señuelo de un precio menor.

23. 4.- Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado)
basada en el costo más bajo.
Segmento limitado de compradores y superar a los rivales,
atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo
que los rivales.
CINCO
ENFOQUES
DISTINTOS DE
ESTRATEGIA
COMPETITIVA 5.-Una estrategia enfocada(o de nicho de mercado)
basada en la diferenciación.
Segmento limitado de compradores y superar a los rivales
ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida
que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los
productos de los rivales.

24. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los
competidores pueden identificar las ventajas del segmento al
cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las
preferencias de los consumidor se dirijan a características del
producto que desea el mercado en general, que se haya
realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando
la oportunidad de atender a otros mercados

25. b.2 Otros tipos de estrategias

26. ESTRATEGIAS DE
COOPERACION Y
VENTAJA COMPETITIVA.
Las compañías han formado alianzas
estratégicas y sociedades para
complementar sus propias iniciativas
estratégicas y fortalecer su competitividad
nacional e internacionalmente.

27. Las alianzas
Son de gran trascendencia para la
competitividad de las compañías en
distintas industrias que forman parte de
los elementos centrales de las estrategias
de negocios actuales.

28. Las alianzas de cooperación son
comunes debido a que hay
compañías que suministran los
componente .

29. Las alianzas estratégicas: acuerdos de cooperación
entre compañías, pero sin llegar a ser una fusión o
sociedad en participación.
La ventaja competitiva surge cuando una compañía a
través de las alianzas recursos y capacidades que no
podrían adquirir por su cuenta .
COLABORACIÒN.

30. Razones:
*Colaborar en el desarrollo de tecnologías.
*Productos prometedores
*Superar el déficit
*Adquirir nuevas competencias
*Eficiencia en la cadena de suministros.
*Mejor acceso al mercado.

31. ESTRATEGIAS DE FUSION
Y ADQUISICION.
Lazos de propiedad son más
permanentes.
Control interno y autonomía.
Fortalecer la posición de
mercado de una empresa.

32. Una nueva compañía permite hacer cosas que
las anteriores no podían hacer por su cuenta.
Un ejemplo: WorldCom adquirió a MCI Y Sprint
= compañía poderosa en telecomunicaciones

33. estrategias de integración
vertical: ventaja o desventaja
competitiva.
Alcance competitivo de una compañía
dentro de la misma industria.
INTEGRACION TOTAL: participar en
Tiene como objetivo todas las etapas de la cadena de
valor de la industria.
INTEGRACION PARCIAL: crear
posiciones en etapas selectas de la
cadena de calor total de la industria.

34. La integración vertical hacia atrás (proveedores),
hacia delante (distribución) o total; solo es conveniente si esta
fortalece la posición de la empresa mediante una reducción de
costos o la creación de una diferenciación.
Los costos involucrados de la integración (mayor inversión , riesgo
comercial, menor flexibilidad…) deben ser menores que las
ventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control,
economías de escalas..)

35. Estrategias de desintegración y outsourcing
La desintegración es lo contrario a integración vertical.
De tal forma las empresa se dedican a una sola área de negocios o se
restringen a ciertas actividades de la cadena de valor y dependen de
proveedores externos para realizar las restantes actividades.
Mayor especialización en una actividad especifica.
El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro
de la cadena de valor de la empresa.
*Mal alta calidad o componentes o servicios mas baratos de lo que las
fuentes internas pueden ofrecer.
*Capacidad de innovación

36. b.3) Estrategia dirigida a clientes y
proveedores.
La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces no
tiene la importancia que se merece porque el interés de la
empresa se centra en los problemas de operaciones, si la
compañía presta mayor atención a este tipo de problemas
estratégicos, podría mejorar su posición competitiva y disminuir su
vulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder.

37. SELECCIÓN DE CLIENTES
Existen diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades de
compra, ellos requerirán distintos niveles de servicio, calidad, durabilidad del
producto, información requerida en las presentaciones de venta, etc. La
diferencia de necesidades explica porque existe diferencia en su poder
estructural.

38. criterios para seleccionar a los clientes mediante
una estrategia
Necesidades de Compra en Relación con las Capacidades de
la Compañía
•Crecimiento Potencial
Posición Estructural
•Costo del Servicio

39. Necesidades de compra en relación con las
capacidades de la compañía.
Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades
relativas de la empresa, diagnosticar su decisión de compra.
Potencial de crecimiento de los compradores
Tasa de crecimiento de su industria
Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios
Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y
dentro de los segmentos claves.

40. Poder
intrínseco de negociación de los compradores.
Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las
empresas.
Carecen de buenas fuentes alternas de suministro.
Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de
negociación.
No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás.
Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores.

41. Sensibilidad de los compradores ante el precio
Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las
siguientes características:
oCosto del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o
del de compras del cliente.
•Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo.
oEficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras del
desempeño.
•El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión, se verá
favorecida por el producto adquirido.
oEl comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una
variedad diferenciada.
•El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.
oEl comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir de
especificaciones bien definidas.

42. costos de atender a los compradores
Tamaño del pedido.
Venta directa o a través de distribuidores.
Tiempo necesario de entrega.
Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística.
Costo de envío.
Costo de venta.
Necesidad de diseños especiales o de modificaciones.
Selección de los compradores y estrategias aplicables a ellos
Buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos.
La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa.
Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe la
empresa en algunos aspectos.
La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos
sensibles al precio.
La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus
clientes, si desea un rendimiento por encima del cliente.
Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de los clientes).
Es posible ampliar la base de los compradores.

43. Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes
que son las siguientes:
Aumentar el valor agregado que se les ofrece.
Dar un servicio de respuesta inmediata
Dar asistencia de ingeniería.
Concederé crédito.
Crear nuevas características del producto.
Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho.
La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo.
Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se
efectúen acciones estratégicas.

44. Estrategia de compra
Estabilidad y competitividad del grupo de
proveedores.
Integración vertical.
Compras entre proveedores idóneos.
Ventaja máxima con los proveedores escogidos.

45. MARCO DE REFERENCIA
Y COMPONENTES PARA
EL ANALISIS DE LA
COMPETENCIA

46. Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia
competitiva de la empresa es el análisis de la competencia,
cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito
de los cambios de estrategia que cada competidor podría
hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de
posibles movimientos estratégicos que otras empresas
pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al
arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del
entorno que pudieran ocurrir.

47. Existen cuatro componentes para el
diagnóstico en el análisis de un competidor.
• 1. LOS OBJETIVOS FUTUROS
El diagnóstico de los objetivos de los competidores es
importante por varias razones. El conocimiento de
los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si
cada competidor está satisfecho o no con suposición
actual y con los resultados financieros y, por lo tanto,
qué tan probable es que ese competidor cambie de
estrategia y la energía con la que reaccionará a
eventos externos o a los movimientos de otras
empresas.

48. • 2. LOS SUPUESTOS
Consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte.
a) Supuestos del competidor respecto a sí mismo:
b) Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en
él.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su
propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la
forma en que la empresa se comporte y reaccione a situaciones
específicas. Los supuestos de un competidor respecto a su propia
situación pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una
curiosa palanca estratégica. Así como cada competidor tiene ideas
sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su
sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar
tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un
director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que
un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un
movimiento estratégico) en absoluto o los percibe en forma
incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud.

49. 3. LA ESTRATEGIA ACTUAL
Es la forma en la que la empresa esta compitiendo en la
actualidad.
Consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de
cada competidor. La estrategia de un competidor se
considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de
operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y
la forma en que busca interrelacionar sus funciones.

50. 4. LAS CAPACIDADES
Son tanto los puntos fuertes como los débiles.
La evaluación realista de los recursos de cada competidor
el paso final del diagnóstico en el análisis de la
competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia
actual influirán en la probabilidad, oportunidad,
naturaleza e intensidad de las reacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán
su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o
para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos
del entorno o sectoriales que se presenten.

51. Las áreas en las que la empresa debe analizar las
fuerzas y debilidades del consumidor serán:
• PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado,
amplitud y profundidad de la línea.
• DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los
canales.
• COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla
de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de
nuevos productos.
• OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,
economías de escala y experiencia.
• INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y
desarrollo.
• COSTES GENERALES.
• ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.
• ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
• HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar,
habilidad para coordinar funciones.

52. ACCIONES COMPETEITIVAS
• Una característica principal de la mayor parte de las
empresas es reaccionar frente a los movimientos de
unos frente a otros como si fuera una guerra de
quien gana en el mercado, el resultado de un
movimiento competitivo de una empresa depende
por lo menos de las reacciones de sus rivales

53. Según PORTER: existen 3 estrategias o
acciones competitivas
• 1. Estrategia de Liderazgo en Costos
El concepto es: ser el productor de menor costo en su sector industrial.
Esto puede lograrse buscando economías de escala (a través de la
tecnología) o mediante el acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios
directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos,
prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa
de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la
concentración de costos y una extensa participación de los empleados
en los intentos por controlar los costos. Esto también presenta
algunos riesgos:
competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades
de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria
pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores
desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al
precio.

54. • 2. Estrategia de Diferenciación
•
Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido
en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa selecciona
uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y
un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial
que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es
que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo
como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una
estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia
de diferenciación.

55. . Estrategia de Enfoque
• Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no
intenta especializarse en el mismo segmento de mercado.
Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias
de los consumidores se desvíen hacia las características del producto
que desea el mercado en general.

56. e) Señales de mercado
Las señales de mercado son cualquier acción del competidor
que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones,
motivos, metas o situación interna.
El conocimiento de las señales es importante para realizar
acciones estratégicas eficaces, para poder interpretar
claramente una señal es necesario realizar un análisis básico del
competidor, conocer las metas futuras, las suposiciones
referentes al mercado y de sí mismo, las estrategias y
capacidades actuales.

57. Tipos de Señales
•Anuncios previos
•Anuncios de resultados o acciones después del hecho
•Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores
•Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones
•Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho
•Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio
Desviación respecto a las metas del pasado
•Desviación respecto a las normas de la industria

58. Análisis estructural por
sector industrial.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al
determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la
empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de
importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de
las empresas para enfrentarse a ellas.

59. Grupos estratégicos, mapas, y
la rentabilidad de una empresa

60. Mapa de los grupos
estratégicos
• Útil cuando hay muchos competidores
y no se
pueden examinar uno por uno en
profundidad
• Ayuda a comprender mejor la rivalidad
competitiva

61. • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado
• Varias similitudes (dentro del mismo grupo):
• Líneas de productos comparables
• Integradas verticalmente para el mismo
lado
• Servicios
• Consumidores
• Atributos de productos
• Canales de distribución
• Tecnología
• Vender en el mismo intervalo precio-calidad

62. • Construcción:
1) Identificar características competitivas que
diferencian a grupos de compañías de otros
grupos de compañías:
Variables típicas
intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),
cobertura geográfica (local, nacional, global),
integración vertical (inexistente, parcial, total),
uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).

63. 2) Situar a las compañías en un mapa de 2
variables usando pares de estas características
de diferenciación
3) Asignar a las compañías que caen en la misma
estrategia dentro del mismo grupo estratégico
4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico,
procurando que estos sean proporcionales al tamaño
de la participación respectiva de cada grupo en los
ingresos totales por ventas en la industria

64. Mapa de los grupos
estratégicos
• Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar
muy correlacionadas
• Las variables en los ejes deben presentar grandes
diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.
Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes
es recomendable experimentar con diferentes mapas

65. Análisis de los grupos
estratégicos
• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos
y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?
• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos
estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles
en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).
• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,
mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
un mismo grupo)