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Previsión de ventas
La previsión de ventas es una herramienta de auto-evaluación de un negocio que tiene
como objetivo predecir con exactitud los niveles de la demanda y las ventas durante
un período determinado, en base a los registros anteriores en el mismo período. La
previsión es una forma de mirar el futuro de manera objetiva, mediante el análisis de
las tendencias en el pasado y estar al tanto de las condiciones en el presente.
Dependiendo del volumen de ventas, las empresas pueden utilizar diferentes métodos
de previsión, pueden llevar a cabo la previsión en momentos diferentes y pueden
requerir diferentes conjuntos de información
El propósito de desarrollar importantes estrategias de marketing y ventas es aumentar
las ventas al identificar a tu cliente ideal. Una estrategia de marketing resume el
negocio de las ofertas de productos, precio, comunicaciones y canalesde distribución
con un detallado plan de marketing y un presupuesto. Una estrategia de ventas
involucra alcanzar a los clientes y mantenerse competitivo. A través de la investigación
las estrategias principales de marketing y ventas son desarrolladas.
Técnicas
Todos los previsores usan una técnica diferente cuando llevan a cabo actividades de
previsión. Algunos prefieren prever en una entrada sin vacío de otros recursos que no
son los datos. Esta técnica raramente funciona para cualquier período extendido de
tiempo. En la mayoría de los negocios, la mejor fuente de datos viene de los elementos
humanos implicados en el negocio. Prever en un vacío hace caso omiso a esta
importante fuente de datos. Las técnicas colaborativas de previsión como la
planeación colaborativa, la previsión y el reabastecimiento usan los recursos internos
de la empresa y los de proveedores para crear un acuerdo mutuo antes de la previsión.
Cómo hacer buenas previsiones de ventas para una start-up
Las previsiones de ventas casi nunca se cumplen en las primeras etapas de una start-
up y son pocos los casos en los que los resultados superan las estimaciones. Cuando
nos enfrentamos a las proyecciones financieras de nuestro plan de negocio es
relativamente fácil estimar los costes fijos, los costes variables o los márgenes de

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venta, pero la primera línea de la cuenta de resultados es la que más quebraderos de
cabeza nos suele dar y donde más nos equivocamos.
¿Por qué sucede esto? Por un lado, el emprendedor suele ser optimista por naturaleza
(si no, es difícil lanzarse con un nuevo negocio) y además suele estar enamorado de su
idea. Por otro lado, la forma más fácil de hacer nuestro proyecto viable con pocos
recursos de partida, es asumir unos ingresos demasiado altos en las primeras fases del
negocio.
La estimación de ventas debe construirse de abajo hacia arriba y no al revés.
Muchas veces tendemos a estimar el tamaño de nuestro mercado potencial y luego
pensamos: si consigo una pequeña cuota de mercado del 1% el primer año conseguiré
unos ingresos x. Como solemos pensar que nuestro mercado potencial es grande, esta
pequeña cuota de mercado nos genera altos ingresos y nos hace sentir cómodos.
Generalmente el mercado potencial no es tan grande como pensamos porque no lo
hemos segmentado y no hemos analizado en qué segmentos tenemos más opciones
de competir para conseguir ingresos. Por otro lado, no es fácil hacerse hueco en un
mercado y conseguir una pequeña cuota es complejo en los primeros meses.
Es mejor construir la cifra desde abajo: cuantos clientes puedo conseguir el primer
mes, cuanto facturaré por cliente, cuantos repiten, cuantos conseguiré el segundo
mes, etc. Esto nos hace tener una visión más realista y nos ayuda además a
plantearnos como voy a conseguir los clientes, cual es el coste de adquisición de cada
cliente, como lo fidelizo, como crecer los recursos que necesito, etc.
Investiga tu mercado y competencia, sal a la calle y no te quedes en la oficina.
La mejor inversión de tiempo que puedes hacer cuando estás planificando el
lanzamiento de tu startup es analizar a tu competencia y tratar de averiguar toda la
información que puedas. Este proceso de investigación de mercado te dará datos
reales muy útiles para estimar tus proyecciones de ventas.

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Haz trabajo de campo, investiga, habla con gente, no te quedes en la oficina. Cuando
empecé a montar una cadena de tiendas con otros socios hicimos un pequeño estudio
de campo que fue muy útil. Nos fuimos a varias tiendas de la competencia en distintos
días y a distintas horas. Durante una hora contábamos las personas que entraban en la
tienda y las personas que salían con bolsas (personas que había comprado). Además,
preguntamos a algunas de ellas el importe habían gastado. Con esta información
pudimos estimar la facturación aproximada que tenía la tienda y contrastarla con
nuestras primeras estimaciones. Os diré que las ventas que obtuvimos en nuestra
tienda piloto fueron parecidas a la estimación pero con una diferencia, las obtuvimos
el segundo año y no en el primero, parecía que el Excel se había corrido una columna a
la derecha…
Si es posible, haz un test de mercado.
Antes de meterte de lleno en el negocio y hacer una inversión importante trata de
hacer un test de mercado a pequeña escala. No sólo te ayudará a validar tus
previsiones, te dará información muy valiosa sobre aspectos que no habías
contemplado, oportunidades que no habías detectado o áreas de mejora.
Es obvio que en muchos casos no es posible probar el negocio a pequeña escala. Si voy
a montar una cafetería no puedo hacer un test a pequeña escala pero en otros casos si
es posible hacerlo con un poco de imaginación. Una conocida quería montar una
tienda de ropa que ella diseñaba. Antes de meterse en una inversión fuerte para abrir
la tienda estuvo varios meses vendiendo su ropa en casa a modo de showroom. Vio
que sus prendas tenían muy buena aceptación en un grupo concreto de sus
potenciales clientas pero apenas tenía demanda en el grupo mayoritario. Su mercado
potencial se reducía mucho y finalmente no abrió la tienda, Quizás hubiera triunfado,
nunca lo sabremos, pero la probabilidad de poder soportar los gastos de alquiler,
personal, etc, y amortizar la inversión inicial eran escasas a la vista del test realizado.
Divide por dos tus previsiones.

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Este ejercicio lo deberíamos hacer siempre antes de lanzarnos al mercado. Es duro
porque hace inviables muchos proyectos de startups pero es la “prueba del algodón” y
ya sabemos que “el algodón no engaña”.
Si al dividir por dos tus previsiones para el primer e incluso para el segundo año, el
negocio sigue siendo viable, puedes sentirte relativamente cómodo para lanzarte a la
aventura. Si no es así, plantéate cómo hacerlo viable o descarta el proyecto.
Cuando hablamos de viabilidad no tenemos que fijarnos en las ventas ni en los
beneficios sino en la caja. Si veo que al reducir a la mitad mi previsión de ventas, la caja
lo soporta, estamos en una situación razonablemente buena. Si no lo soporta no
quiere decir que el negocio no merezca la pena, muchos negocios consumen muchos
recursos al principio y luego generan muchos beneficios después de unos años de
pérdidas. Lo importante es que con este ejercicio te asegures que vas a disponer de
suficientes recursos para aguantar con esta nueva previsión de ventas.
Estos análisis de sensibilidad de las previsiones son muy importantes pero para que
sean de verdad útiles hay que aplicarlos a las variables clave del negocio y no sólo a la
cifra de ventas. En un proyecto de tienda online hicimos una previsión de ventas
conservadora siguiendo el método de abajo hacia arriba: primero estimamos las visitas
que podíamos conseguir cada mes, luego aplicamos un 2% de tasa de conversión
(visitas que podían comprar) y un ticket medio de 45€. La realidad es que conseguimos
un 10% más de visitas sobre las previstas para los primeros meses y el ticket medio fue
de 60€ pero la tasa de conversión fue del 0,40%, 5 veces menos de lo previsto. El
resultado fue que a pesar de obtener más visitas y mayor ticket medio, la facturación
fue tres veces menor a la estimada. Es evidente que la variable más sensible era la tasa
de conversión, menos mal que habíamos hecho el ejercicio de dividir las previsiones de
ventas por dos y teníamos recursos suficientes para aguantar mientras el negocio
maduraba