Die Digitalisierung wirkt auf das Geschäftsmodell, aber auch nach innen auf die Art der Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass es eine andere Art der Zusammenarbeit, insbesondere in der Strategie, braucht.
6. 1. WEIL SIE ES IMMER SCHON WAR.2. WEIL TUNRSCHUHE BEI VORSTÄNDEN EIN
STATEMENT DER VERÄNDERUNG SIND.
NICHT NUR IN DAX-UNTERNEHMEN.
7. In den Kundenbeziehungen müssen
neue Wege beschritten werden
• Begeisterter und serviceorientiertere Interaktion
• Interaktiver und mobiler: „Social“ Customer,
Collaboration, Prosumer, Sharing, Mobile
• Analytischer: Analytics & Big Data, personalisierte
Ansprache und Marketing
Digitalisierung verändert Markt & Anbieter
• Kleinteiligere, spezialisiertere Angebote: Steigende
Anzahl an (neuen) Wettbewerbern
• Plattformen
• Dienstleistungsrevolution
• Netzwerkeffekte mit Partnerschaften
Digitale Geschäftsmodelle stellen den
Kunden in den Mittelpunkt
• Customer Engagement: Einbindung des Kunden im
Geschäftsmodell
• Der Apple Weg: Datengestützte Produkte & Services
• Digitales Geschäftsmodell: weg vom physischen
Digitalisierung neue Anforderungen
an Ressourcen
• Technologische Achterbahn: Big Data, Mobile
Plattformen, Internet of Things, Advanced Robotics,
3D Druck, Augmented Reality, Industrie 4.0,…
• Shift in Collaboration: neue Arbeitsmethoden, schnelle
Kommunikation,..
DIGITALISIERUNG - DAS GESCHÄFTSMODELL IST IM FOKUS
8. GLEICHZEITIG BEFINDEN WIR UNS IN EINER FUNDAMENTALEN VERSCHIEBUNG
VON KRÄFTEN IN DER ARBEITSWELT
Physisch - Präsenz
Unternehmen
Langfristig
Perfektion
Work Life Balance
Hierarchien
Universelle Anwendungen
Marktpositionierung
ARBEITSWEISESICHT
STRATEGIE&
AUSRICHTUNG
Virtuell und Ergebniskultur
Open Industry
Kurzfristig, Experimente, Risiken, Mut
Iteration und Agilität
Life Balance
Co-Working, Agile Teams
Multimediale Anwendungen
Customer Touch Point
10. IHNEN SCHWIRRT DER KOPF OB DIESER HERAUSFORDERUNGEN?
Time to
Market
Prosumer
Digitale
Geschäfts
modelle
Innovationen
fördern
Verteilte
Zusammen-
arbeit
Customer
Driven
Company
…
Technology
sourcing
Big
Data
…und dabei
soll ich noch
agiler werden?
13. EIN KONSEQUENTER ABER ITERATIVER WEG SCHAFFT EINEN RAHMEN
IM VOLATILEN UMFELD
UmsetzungAnalyse und PlanungKlassisch
Initiative
# 1
Initiative
# 2
Initiative
# y
Sprint x
Iterativ
Initiative
# 1
Initiative
# 2
Initiative
# y
Sprint 1
Initiative
# 1
Initiative
# 2
Initiative
# y
Sprint 2
14. WAS BRAUCHT ES DABEI DANN IN DER ZUSAMMENARBEIT?
WAS STEHT IN DER STELLENBESCHREIBUNG DES DIGITALEN MANAGERS?
FAKTISCHE EBENE:
VERÄNDERUNG
KONTINUIERLICH
BEARBEITEN
EMOTIONALE EBENE:
… UND SPÜREN LASSEN
INITIIEREN MODERIEREN ENTSCHEIDEN
Priorisierung
nach
Wertfokus
Transparenz
und
„Erklären“
Geführte
Partizipation
Kontinuierliche
Teilschritte
Mut zeigen
und klaren
Rahmen
schaffen
Challengen
und
„Zuhören“
Verantwortung
geben,
vertrauen
Fehlerkultur
zulassen
15. „Backlog“
WIE KANN EIN SOLCHES MITEINANDER AUSSEHEN? EIN AGILER ANSATZ IM MANAGEMENT
DER UMSETZUNG DER STRATEGIE TOP DOWN-BOTTOM UP
Strategische
Analyse (nur initial)
ITERATIVER ANSATZ
Priorisierte
Strategische
Initiativen
Strategy Map
Aufbereitung (neue)
Initiativen
SPRINTS
z.B. Dauer 4 Monate,
dazwischen 14-tägige
Arbeitsmeetings
STRATEGIEMEETING
z.B. Dauer 2 Tage
16. PARADEBEISPIEL: AGILES FÜHRUNGSTEAM DER SAXONIA SYSTEMS AG
Ulf Gumprecht
Geschäftsbereichsleiter
Alfred Mönch
Geschäftsbereichsleiter
Rafael Hille
Geschäftsbereichsleiter
Sylvie Löffler
Strategy Process Officer
Andreas Mönch
Vorstand
Sven Jänicke
Sales Manager
Michael Kieser
Geschäftsbereichsleiter
Viola Klein
Geschäftsführerin der Saxonia
Systems Holding GmbH
Raafat Saeed
Personalleiter
17. DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI
Strategie ins
operative Geschäft
integriert
365 Tage x 24 h
volle Transparenz
zur Strategie
Intensivere
Zusammenarbeit
& schnellere
Ergebnisse
3 Strategiemeetings
pro Jahr
3 Strategie-Sprints
pro Jahr je 4 Monate
Je Sprint 8 Stand-ups
- alle 14 Tage je
30 Min. Wöchentliche bzw.
14-tägige Teamarbeiten
in den Initiativen
18. DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI
Sehr hohe
Mitarbeiter-
beteiligung
Höhere Disziplin &
Konsequenz Hohes Commitment
zum Unternehmen
Ca. 50 Mitarbeiter
arbeiten intensiv neben
ihrem Kundeprojekten
in strategischen
Initiativen mit
Permanente Arbeit
an der Strategie &
Fokussierung Grenzen zwischen
strategisch & operativ
verschwimmen
Ca. 100 Mitarbeiter
wollen sich laut
Mitarbeiterbefragung
aktiv in die
Unternehmens-
entwicklung
einbringen
20. PROCESS CONSULTING
WER SIND WIR?
• 1997 gegründet
• inhabergeführte und unabhängige
Managementberatung mit 25 Kolleginnen und
Kollegen
• Standorte in München sowie in Köln
• Strategie-, Organisations- und Prozessfokus
• Auszug aktuelle Themen: agiles Management,
Digitalisierung
• Branchenfokus: Energiewirtschaft, Versicherungen,
Telekommunikation, Krankenkassen und Handel
WIE SIND WIR?
• Interdisziplinär
• Nah am Kunden
• Partnerschaftlich – „We bring the best..!“
. . .
Karsten Knechtel
- Geschäftsführer -
Katharina Meiler
- Partnerin -
21. IHRE ANSPRECHPARTNER
Geschäftsführer Partnerin
Karsten Knechtel Katharina Meiler
knechtel@process-consulting.de meiler@process-consulting.de
Process Management Consulting GmbH
Büro München Büro Köln
Müllerstraße 40 Mittelstraße 12-14 Haus B
80469 München 50672 Köln
Tel.: 089 / 44 43 96 60 Tel.: 0221 / 28 55 28 0
Fax: 089 / 44 43 96 70 Fax: 0221 / 28 55 28 55