1.
F 2.7
Öffentliche Kultureinrichtungen als
Wirtschaftsfaktor
Hilfestellungen für politische Argumentationen
Katharina Bartsch
In Zeiten knapper öffentlicher Kassen werden Kultursubventionen von Seiten der Politik und Ver-
waltung verstärkt in Frage gestellt. Der vorliegende Beitrag soll Entscheidungsträgern öffentlich
geförderter Einrichtungen argumentative Hilfestellung für die Auseinandersetzung mit den öffentli-
chen Förderern geben. Dazu werden knapp und verständlich die wichtigsten wirtschaftlichen
Kennzahlen erläutert und dargestellt, in welcher Weise Kultureinrichtungen weitreichende Bedeu-
tung für die regionale Wirtschaft haben.
Gliederung Seite
1. Der Ruf nach Wirtschaftlichkeit 2
2. Anspruch an betriebswirtschaftliche Rentabilität 2
2.1 Umwegrentabilität 5
2.2 Berechnung von Rückübertragungen an die Stadt 8
2.3 Berechnung induzierter regionalwirtschaftlicher Effekte 12
3. Beispiel 13
4. Ausblick 16
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2.
F 2.7 Finanzierung und Förderung
Öffentliche Kulturförderung
1. Der Ruf nach Wirtschaftlichkeit
Subventionen werden In der heutigen Zeit wird in vielen Städten immer wieder die Frage
zunehmend hinterfragt diskutiert, ob man sich das bestehende Kulturangebot weiter leisten
kann. Da öffentliche Kulturbetriebe ihre Ausgaben in aller Regel nicht
vollständig, manchmal sogar nur zu einem sehr kleinen Teil, durch
eigene Einnahmen decken können, sind hohe Zuwendungen durch die
betreibenden Städte erforderlich. In Zeiten immer knapper werdender
Mittel ist es daher verständlich, dass diese Subventionen immer wie-
der von politischer Seite kritisch hinterfragt werden.
Häufig werden Kulturinstitutionen von Kulturwissenschaftlern gelei-
tet, was naturgemäß dazu führt, dass diese in der „Verteidigung“ ihrer
Kultureinrichtungen häufig auf die pädagogische oder emotionale
Bedeutung von Kultur für die Entwicklung des Menschen hinweisen.
Im Gegensatz dazu kommen die Entscheidungsträger in der Politik
häufig aus den Bereichen der Wirtschafts- und Rechtswissenschaft
oder der Verwaltung. Sie sind für diese richtigen und sinnvollen „wei-
chen“ Argumente daher meistens weniger empfänglich. Für sie stehen
wirtschaftliche Zahlen und Fakten im Mittelpunkt ihres Interesses.
Argumente Es gibt verschiedene Ansätze, diesem Wunsch nach betriebswirtschaft-
zielgruppengerecht lichen Zahlen zu entsprechen. Ein Ansatz ist die Erfassung der Um-
gestalten wegrentabilität von Kulturbetrieben. Der nachfolgende Beitrag soll es
Kultureinrichtungen ermöglichen, ihre Argumente gegenüber Zuwen-
dungsgebern wirkungsvoller und zielgruppengerechter zu gestalten.
2. Anspruch an betriebswirtschaftliche
Rentabilität
Besonders in Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs profitierte der Kul-
tursektor von öffentlichen Förderungen. Werden die Kassen nun wie-
der leerer, häufen sich die Fragen, in welchem Ausmaß öffentliche
Kulturfinanzierung nötig und ob es nicht vielmehr als Aufgabe priva-
ter Förderer zu sehen ist, Kulturbetriebe in ihrer Vielfalt zu erhalten.
Hohe Kosten für wenige In diesem Zusammenhang wird immer wieder darauf hingewiesen,
Interessenten? dass Kulturbetriebe betriebswirtschaftlicher arbeiten sollten, um die
benötigten Zuschüsse auf ein Minimum zu reduzieren. Kultur sei zu
teuer geworden und darüber hinaus würde sowieso nur ein kleiner Teil
der Bevölkerung die geförderten Kulturleistungen nachfragen. Es
wäre daher sinnvoller, öffentliche Gelder in Projekte fließen zu lassen,
denen eine breitere Personenschicht nahesteht. Dies könnten Straßen-
bau, Bildung oder Sport sein – je nach Ausrichtung und Bedarf der
jeweiligen Städte und Gemeinden.
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Finanzierung und Förderung F 2.7
Öffentliche Kulturförderung
Indem man die Rentabilität eines Unternehmens beurteilt, erhält man Rentabilität
Auskunft darüber, wie erfolgreich das Unternehmen mit eingesetzten
Kapital wirtschaftet. Dieses Verhältnis ergibt sich durch Division von
Ertrag und Einsatz. Unter Rentabilität versteht man also allgemein den
Quotienten aus Output und Input:
Rentabilität ist daher immer ein Faktor und wird in Prozent angegeben.
Nimmt man als Beispiel ein städtisches Theater, so investiert die Stadt
eine Summe X in das Unternehmen Theater (Einsatz). Das Theater
wirtschaftet mit diesem Geld und erzielt dadurch einen Ertrag (positiv
oder negativ). Auch wenn ein hoher Ertrag auf den ersten Blick erfreu-
lich aussieht, sagt er nichts über die Rentabilität des Theater aus. Die-
se ergibt sich nämlich erst aus dem prozentualen Anteil des Ertrages
am eingesetzten Kapital.
Die Rentabilität eines Unternehmens kann aus verschiedenen Perspek- Eigenkapitalrentabilität
tiven betrachtet werden. Für einen Investor ist nicht zwingend die
absolute Höhe der Gewinne interessant, die das Unternehmen erwirt-
schaftet, in das er investiert. Ihn interessiert vielmehr, wie rentabel
seine Geldanlage ist – in diesem Fall spricht man von Eigenkapitalren-
tabilität. Sie beschreibt nicht den absoluten Ertrag, sondern den Ertrag
im Verhältnis zur Investition in Prozent. Die Abkürzung EGT steht für
„Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“.
Interessiert die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens insgesamt, muss Gesamtrentabilität
die Gesamtkapitalrentabilität betrachtet werden. Sie ergibt sich aus
dem Verhältnis von EGT und Gesamtkapital in Prozent und errechnet
sich wie folgt:
Je höher die Gesamtkapitalrentabilität eines Unternehmens ist, desto
effizienter wirtschaftet es, d. h. desto besser werden die zur Verfügung
stehenden Vermögenswerte zur Gewinnerzielung eingesetzt.
Neben der Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität ist die Umsatzrentabi- Umsatzrentabilität
lität für die Bewertung eines Betriebes von Interesse. Die Umsatzren-
tabilität gilt als Maßstab für die Gewinnentwicklung eines Unterneh-
mens und berechnet sich wie folgt:
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4.
F 2.7 Finanzierung und Förderung
Öffentliche Kulturförderung
Wenn also der Ruf nach höherer Rentabilität für Betriebe der Kultur-
wirtschaft laut wird, muss man zunächst differenzieren, welche Art
von Rentabilität eingefordert wird. Eine hohe Eigenkapitalrentabilität
bedingt nicht immer eine hohe Gesamtkapitalrentabilität.
Eigenkapitalrentabilität: Angenommen, eine Stadt ist 100-prozentiger Eigentümer einer Kul-
Ergebnis im Verhältnis tureinrichtung und darüber hinaus einziger Geldgeber für diese Institu-
zur Zuwendung tion, dann wird sich die Stadtverwaltung vor allem für die Eigenkapi-
talrentabilität interessieren. Diese sagt aus, wie hoch das Betriebser-
gebnis im Verhältnis zur Zuwendung ist, also der Summe, die die
Stadt ursprünglich investiert hat. Das EGT der Kultureinrichtung ist
jeweils im Haushaltsplan des Folgejahres oder des darauf folgenden
Wirtschaftsjahres zu finden, es wird benötigt, um eine Prognose für
das folgende Wirtschaftsjahr abgeben zu können.
Ist das EGT berechnet, lässt sich die Eigenkapitalrentabilität berech-
nen. Sollte das EGT eines Kulturbetriebes positiv ausfallen, werden
diese Gelder an die Stadt zurückübertragen, im Gegenzug gleicht die
Stadt ein negatives EGT mit zusätzlichen Mitteln aus.
Umsatzrentabilität: Des Weiteren ist die Umsatzrentabilität von Interesse, denn sie zeigt
Gewinn pro auf, wie viel Gewinn pro umgesetztem Euro erzielt wird. Sie ist damit
umgesetztem Euro ein Indikator für die Effizienz eines Betriebes.
In den allermeisten Fällen ist das EGT eines städtischen Kulturbetrie-
bes negativ.
Rückübertragungen Würde man bei der Betrachtung nun die Rückübertragungen vernach-
beachten! lässigen, wie es in den meisten Städten gehandhabt wird, entstünde
schnell der Eindruck, der Kulturbetrieb würde nur Geld kosten.
Direkte vs. Unter „direkter Rentabilität“ soll im Folgenden die herkömmliche, also
Umwegrentabilität bereits beschriebene Art der Rentabilität verstanden werden. Dies soll
sie von der noch zu definierenden „Umwegrentabilität“ abgrenzen.
Für die direkte Rentabilität ist es wichtig, das EGT eines Kulturbetrie-
bes zu kennen. Auf der Einnahmeseite besteht dies in der Regel aus:
• Einnahmen aus Ticketverkauf,
• Verkauf von Bildern, Ausstellungsgegenständen, Programmheften
etc.,
• Erlöse weiterer Veranstaltungen,
• Mieteinnahmen,
• Einnahmen an der Garderobe.
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