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Chief Digital Officer - Phantom oder Wegbereiter?

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Die digitale Revolution trifft die Medienbranche mit voller Wucht und stellt etablierte Produkte und Geschäftsmodelle infrage.

Aber die Veränderung bietet auch viele Chancen: Interessiert Sie, wie sich der CDO auf den Digitalumsatz auswirkt, was aus dem CIO wird und mit wem Medienhäuser neuerdings kooperieren? Laden Sie sich jetzt die Ergebnisse unserer neuen Medienstudie herunter.

Publicada em: Negócios
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Chief Digital Officer - Phantom oder Wegbereiter?

  1. 1. DerChiefDigitalOfficer- PhantomoderWegbereiter? StudiezurSteuerungder digitalenTransformationinderMedienbranche Eine Gemeinschaftsstudie von KPMG und Prof. Dr. Hess von der LMU München — Oktober 2016
  2. 2. 2© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Inhalt 1 Methodik 3 2 Stand der digitalen Transformation in der Medienbranche 4 3 Organisatorische Einbettung der digitalen Transformation 8 4 Aufgabenverteilung im Management der digitalen Transformation 12 5 Fazit 17
  3. 3. 3© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Methodik — Online-Befragung vom 01. bis 30. Juni 2016 mit Geschäftsführern und IT-Leitern als Zielgruppe — Über 2500 Unternehmen wurden eingeladen — 110 Unternehmen haben teilgenommen — Stichprobenzusammensetzung liefert ein gutes Abbild der deutschen Medienbranche Stichprobe nach Unternehmensgröße Stichprobe nach Marktsegment (Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit) 53% 17% 11% 8% 6% 5% bis zu 5 Mio. € 6-20 Mio. € 20-100 Mio. € 101-500 Mio. € Über 500 Mio. € k.A. 14% 24% 30% 13% 5% 14% Zeitungen Zeitschriften Bücher Fernsehen Hörfunk Online
  4. 4. Standderdigitalen Transformationinder Medienbranche
  5. 5. 5© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DiestrukturellenVoraussetzungenfürdie Transformationwurdenmehrheitlichgeschaffen Wie beurteilen Sie – alles in allem – den Stand der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen? Bitte beurteilen Sie den Stand der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 (gar nicht digitalisiert) bis 10 (vollständig digitalisiert). (n = 82) 31% 58% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Niedrig (1-3) Mittel (4-7) Hoch (8-10)
  6. 6. 6© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DigitalumsätzebleibenhinterDigitalaktivitätenzurück Wie hoch war der Anteil des Umsatzes im digitalen Geschäft am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens im letzten Geschäftsjahr? (n = 110) 7% 50% 25% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kein Digitalumsatz (0%) Wenig Digitalumsatz (1-10%) Signifikanter Digitalumsatz (11-50%) Hauptsäch. Digitalumsatz (>50%)
  7. 7. 7© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DieEntwicklungneuerProdukteundServicesstehtim VordergrundderdigitalenTransformation Welchen Schwerpunkt setzt Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung? Was steht derzeit im Vordergrund? (n = 110) 22% 24% 54% Effizienzsteigerung/Prozessoptimierung Transformation der Kundenschnittstellen (z.B. Kundenansprache, Kundenservice) Entwicklung neuer Produkte/Services
  8. 8. Organisatorische Einbettungderdigitalen Transformation
  9. 9. 9© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DasDigitalgeschäftistmeistensintegriertinklassische Geschäftsbereiche Gibt es in Ihrem Unternehmen eine eigene Business Unit für digitale Geschäfte? Sind Ihre Digitalangebote einem eigenständigen Geschäftsbereich zugeordnet? 37% 28% 48% 56% 66% 46% 6% 7% 7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gesamt (n=110) Kleine Unternehmen (n=58) Mittlere & große Unternehmen (n=46) Keine Angaben Digitale Geschäftseinheit nicht vorhanden Digitale Geschäftseinheit vorhanden
  10. 10. 10© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DerCDOistkeinPhantom Gibt es in Ihrem Unternehmen einen CDO oder eine vergleichsbare Stabsstelle? (n = 110) 30% 67% 3% Ja Nein Keine Angabe
  11. 11. 11© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DurchgängigeZufriedenheitmitdemCDO Sehen Sie Änderungsbedarf bei der aktuellen Rolle des CDO bzw. der vergleichbaren Stabsstelle? (n = 33) 0% 46% 30% 12% 12% Die Kompetenzen sollten stark eingeschränkt werden Die Kompetenzen sollten etwas eingeschränkt werden Kein Änderungsbedarf Die Kompetenz sollte etwas ausgebaut werden Die Kompetenz sollte stark ausgebaut werden Keine Angaben
  12. 12. Aufgabenverteilungim Managementder digitalenTransformation
  13. 13. 13© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. DieTransformationsaufgabenimÜberblick • Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben • Digitalisierungsstrategie beschließen • Abstimmung mit Unternehmensstrategie • Transformation offen & intensiv kommuniziere • Personal schulen & einstellen • IT-Infrastruktur modernisieren • Innovationsfördernde Strukturen aufbauen • Mentalität & Unternehmenskultur verändern • Projektportfolio steuern • Finanzielle Ressourcen allokieren Strategie- entwicklung Schaffung der Voraussetzungen Projektdurchführung
  14. 14. 14© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. BedeutungeinzelnerTransformationsaufgaben Bitte bewerten Sie die genannten Aufgaben nach ihrer Bedeutung für die digitale Transformation? (n = 100) 31% 36% 39% 40% 48% 49% 49% 53% 56% 58% Projektportfolio steuern Finanzielle Ressourcen allokieren IT-Infrastruktur modernisieren Innovationsfördernde Strukturen aufbauen Mentalität & Unternehmenskultur verändern Transformation offen & intensiv kommunizieren Personal schulen & einstellen Abstimmung mit Unternehmensstrategie Digitalisierungsstrategie beschließen Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben sehr wichtig
  15. 15. 15© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. AufgabenmatrixzurdigitalenTransformation Bitte bewerten Sie die genannten Aufgaben nach ihrer Bedeutung für die digitale Transformation und nach ihrem Umsetzungsaufwand. (n = 100) RelevanzderAufgaben Umsetzungsaufwand der Aufgaben Sehr gering Sehrhoch Sehr hoch Digitalisierungsstrategie beschließen Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben Abstimmung mit Unternehmensstrategie Unternehmenskultur verändern Projektportfolio steuern Innovationsfördernde Strukturen aufbauen IT-Infrastruktur schaffen Personal schulen & einstellen Finanzielle Ressourcen allokieren Transformation offen & intensiv kommunizieren Sehrgering
  16. 16. 16© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. HauptverantwortungfürTransformationsaufgaben Bitte geben Sie an, wer für welche Aufgabe verantwortlich ist. Wer trägt die Hauptverantwortung? (n = 83) CEO CDO CIO Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben 68% 16% 3% Digitalisierungsstrategie beschließen 84% 12% 0% Abstimmung mit Unternehmensstrategie 88% 7% 0% Projektportfolio steuern 52% 14% 3% Finanzielle Ressourcen allokieren 65% 3% 1% IT-Infrastruktur modernisieren 28% 7% 46% Innovationsfördernde Strukturen aufbauen 65% 7% 3% Transformation offen & intensiv kommunizieren 70% 10% 1% Mentalität & Unternehmenskultur verändern 83% 3% 0% Personal schulen & einstellen 39% 8% 1%
  17. 17. Fazit
  18. 18. 18© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. ZentraleThesen Digitalumsätze bleiben hinter Digitalaktivitäten zurück1 Weitreichendere Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sind notwendig2 Die Bündelung von Digitalangeboten in einem eigenständigen Geschäftsbereich kann ein Erfolgsfaktor sein 3 Die digitale Transformation ist Chefsache4 Der CIO droht zum „Verlierer“ der digitalen Transformation zu werden6 Branchenübergreifende Kooperationen werden zu selten genutzt7 Kulturelle Anpassungen sind die größte Herausforderung der digitalen Transformation8 Der CDO ist kein Phantom5
  19. 19. 19© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. MöglicheErfolgsfaktoren Bündelung von Digitalangeboten in einem eigenständigen Geschäftsbereich: Fast die Hälfte jener Unternehmen, bei denen der Digitalumsatz einen hohen Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, hat auch eine eigenständige Digitaleinheit. Schaffung der Instanz eines CDO: 80 Prozent der Medienunternehmen mit niedrigem Digitalumsatz haben keine solche Instanz. Ein CDO könnte gerade diesen Unternehmen Schwung geben. Prioritäten erkennen: Strategieentwicklung sowie das Schaffen von Voraussetzungen in den Bereichen Human Resource, IT und. anderen sind die zentralen Managementaufgaben in der digitalen Transformation. Branchenübergreifende Kooperationen: Medienunternehmen mit relativ hohem Digitalumsatz setzen häufiger und vielfältiger Kooperationen ein jene mit einem niedrigen Digitalumsatz. 1 2 3 4
  20. 20. 20© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. StudienberichtManagementderdigitalen TransformationinderMedienbranche Der vollständige Studienbericht steht zum Abruf bereit unter: www.kpmg.de/cdo
  21. 21. www.kpmg.de/socialmedia www.kpmg.de Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. © 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. IhreAnsprechpartner Dr. Markus Kreher Partner, Head of Media markuskreher@kpmg.com KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ganghoferstraße 29 80339 München Stephan Köhler Partner, Consulting skoehler@kpmg.com KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ganghoferstraße 29 80339 München

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