Menaxhimi i cilësisë historik, koncepte, metoda -sistemet e menaxhimit të cilësisë iso 9001 -rasti fkcf

1
Universiteti i Tiranës
Fakulteti i Ekonomisë
Departamenti i Menaxhimit
Master Administrim Biznes Sipërmarrje
Menaxhimi i Cilësisë – historik, koncepte, metoda dhe standarde
Sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO 9001 në industrinë prodhuese –
Rasti i një fabrike çimentoje
Punoi: JURGEN KOLA Drejtoi: Prof as. ZANA KOLI
TIRANË, Mars 2016

2
ABSTRAKT
Në këtë punim sjellim një zhvillim gradual të lindjes së konceptit të cilësisë dhe nevojës së tij
për menaxhim. Më tej, përqendrohemi në ndikimin që ka pasur mendimi shkencor i
“mjeshtrave të cilësisë”gjatë shekullit XX në lidhje ndryshimin e perceptimit për cilësinë .
Tregojmë se si ka ndodhur një evolucion i mirëfilltë në administrimin e cilësisë që me
inspektimin e deri në menaxhimin strategjik e atë tërësor të cilësisë. Trajtimi teorik i metodave
dhe sistemeve kryesore të menaxhimit të cilësisë, mundohet të sjellë një koncept që ngulet
natyrshëm tek lexuesi i këtij punimi, pavarësisht sferës së njohurive që ka.
Trajtojmë në veçanti ISO 9001, si Standardi më i përhapur i Menaxhimit të Cilësisë për shkak
të natyrës së përgjithshme të tij. Përpiqemi të tregojmë përparësitë që sjell instalimi i këtij SMC
në organizata, nëpërmjet përzgjedhjes së studimeve mbështetëse që trajtojnë ndikimin që ka
pasur ky standard në nivel organizate apo në eksportet e vendeve në zhvillim. Nga ana tjetër,
theksohet rëndësia që ka përzgjedhja e trupës çertifikuese dhe përfshirja e udhëheqjes së
organizatës, si një nga faktorët më me ndikim për suksesin e ISO 9001. Përparësia e Sistemit të
Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001, hetohet edhe në nivel rajonal, ku nga analiza e të dhënave të
Shqipërisë dhe vendeve fqinje theksohet përparësia që sjell çertifikimi në raport me fuqinë
eksportuese për frymë. Shqipëria është vendi me depërtimin më të ulët të Sistemit të
Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001 dhe njëkohësisht vendi me eksportet më të ulëta per frymë
Në një rast konkret të fabrikës së çimentos Fushë Krujë Cement Factory, shohim se si
çertifikimi ISO 9001dhe ndryshimi i udhëheqjes kanë sjellë si ndikim neto rritjen e kënaqësisë
së klientit dhe atë të shitjeve ndër vite.
Rekomandime konkrete për Ndërmarrjet e Vogla e të Mesme (NVM) dhe Qeverinë jepen në
fund të punimit në lidhje me subvencionimin e nismave të cilësisë në NVM.
Fjalë kyç: cilësi, sistem menaxhimi cilësie, ISO 9001, çertifikim, përmirësim i vazhdueshëm

3
FALËNDERIME
Falënderime të veçanta shkojnë për Pedagogen udhëheqëse në këtë temë diplome Prof.as Zana
Koli për udhëzimet e saj të pakursyera në drejtim të dhënies së formës së duhur kësaj teme.
Falënderoj Klodian dhe Rean që më kanë qendruar pranë gjatë gjithë kesaj kohe dhë ju kërkoj
ndjesë për orët e vona me dritën ndezur!
Një mirënjohje të veçantë dua t’ja kushtoj veçanërisht Deming dhe Juran, të cilët kanë qenë të
parët me ndikim të fortë në formimin tim në fushëm e Menaxhimit të Cilësisë dhe kanë
ndryshuar rrënjësisht mënyrën si unë e shoh perspektivën e saj.
Në fund, një falënderim për FKCF, kompaninë ku unë punoj prej 6 vitesh në Departamentin e
Kontrollit dhe Garantimit të Cilësisë për mundësinë që më jep në zbatimin e dijeve të marra në
këtë program master.

4
PËRMBAJTJA
ABSTRAKT................................................................................................................................. 2
FALËNDERIME.......................................................................................................................... 3
LISTË FIGURASH ...................................................................................................................... 6
LISTË TABELASH ..................................................................................................................... 7
LISTË SHKURTIMESH dhe FJALORTH.................................................................................. 8
KAPITULLI 1 – ZHVILLIMI HISTORIK I KONCEPTIT TË CILËSISË ................................ 9
1.0 Hyrje .............................................................................................................................. 9
1.1 Çfarë është cilësia ........................................................................................................ 10
1.2 Cilësia dhe performanca e biznesit .............................................................................. 12
1.3 Sfond Historik.............................................................................................................. 14
1.3.1 Periudha e inspektimit .......................................................................................... 14
1.3.2 Periudha e Kontrollit të Cilësisë........................................................................... 15
1.3.3 Periudha e Garantimit dhe Menaxhimit të Cilësisë.............................................. 17
1.3.4 Menaxhimi Strategjik i Cilësisë ........................................................................... 25
Përmbledhje ............................................................................................................................ 28
KAPITULLI 2 - METODA TË PËRMIRËSIMIT TË CILËSISË............................................. 30
2.1 Quality Function Deployment (QFD) – Pozicionimi efektiv i funksionit të cilësisë
(PEFC) .................................................................................................................................... 30
2.2 Kaizen.......................................................................................................................... 32
2.3 Six Sigma..................................................................................................................... 34
2.4 Lean Manufacturing..................................................................................................... 37
2.5 Kansei Engineering (KE)............................................................................................. 39
2.6 Benchmarking.............................................................................................................. 39
KAPITULLI 3 - SISTEMET E KONTROLLIT DHE MENAXHIMIT TË CILËSISË............ 41
3.1 MTC –Menaxhimi Tërësor i Cilësisë .......................................................................... 41

5
3.2 The Malcolm Baldrige National Quality Award ......................................................... 42
3.3 ISO seria 9000 – Sistemet e Menaxhimit të cilësisë.................................................... 43
3.3.1 Çfarë është një standard ISO................................................................................ 44
3.3.2 Si zhvillohet një standard ISO.............................................................................. 44
3.3.3 Forca shtytëse për zhvillimin e ISO 9001 ............................................................ 45
3.3.5 Çertifikimi me ISO 9001...................................................................................... 48
3.3.6 Pse çertifikim........................................................................................................ 49
3.3.7 Depërtimi i Sitemit të Menaxhimit ISO 9001 në rajon ........................................ 50
3.3.8 Shifra çertifikimi ISO 9001 dhe analizë e ndikimit të ISO në Shqipëri e vendet e
rajonit 51
3.3.9 Gjendja në Shqipëri .............................................................................................. 55
3.3.10 Faktorë që ndikojnë në efektivitetin e ISO 9001.................................................. 56
3.3.11 Përparësitë dhe Mangësitë e ISO 9001................................................................. 57
3.3.13 Mbështetje për ISO 9001...................................................................................... 58
3.3.14 Mangësitë dhe kritika për ISO 9001..................................................................... 62
KAPITULLI 4 - SISTEMI I INTEGRUAR MENAXHIMIT TË CILËSISË ISO 9001 NË
FUSHË KRUJË CEMENT FACTORY..................................................................................... 64
4.1 Informacion i përgjithshëm.......................................................................................... 64
4.2 Çertifikime me SMC dhe EMS.................................................................................... 65
4.3 Struktura....................................................................................................................... 67
4.4 Menaxhimi i Cilësisë në mënyrë të integruar .............................................................. 67
KAPITULLI 5 – PËRFUNDIME............................................................................................... 73
5.1 Rekomandime.............................................................................................................. 76
REFERENCA............................................................................................................................. 78

6
LISTË FIGURASH
Figura 1.1 : Shembull tipik i një grafiku kontrolli sipas Shewart ……………………………..16
Figura 1.2 : Shembull i një grafiku kontrolli në vitin 2015 – Quality Assurance Department
FKCF …………………………………………………………………………………………..17
Figura 1.3 : Grafiku ideal i paraqitjes së kostove në varësi të cilësisë së kërkuar ....................18
Figura 1.4 : Grafiku ideal i paraqitjes së kostove për njësi në raport me përputhshmërinë …..19
Figura 1.5 : Trilogjia e Juran …………………………………...……………………………..20
Figura 1.6 : Diagrama shkak pasojë ……………………………...……………………………...22
Figura 1.7: Shembull Funksioni i humbjes së cilësisë sipas Taguchi…...………………….…..24
Figura 1.8 : Modeli tradicional i humbjes nga mospërmbajtja ndaj specifikimeve .…………..24
Figura 2.1 : Struktura matricore PEFC ………………………………………………………..31
Figura 2.2 : Përgjegjësia për Kaizen dhe roli i Kaizen në përmirësimin e proçesit…….……..32
Figura 2.3 : Një proçes i qendërzuar me një shpërndarje normale .…………….…………….35
Figura 2.4 : Një proçes jo i qendërzuar me një zhvendosje 1.5 sigma mbi dhe nën mesataren..36
Figura 2.5 : Shtatë burimet e mbetjeve .………………………………………………………..37
Figura 3.1 : Niveli i rritjes së fituesve të MBNQA dhe kompanive të renditura në Standard &
Poor 500 ……………………………………………………………..………………………..43
Figura 3.2 : Modeli i një SMC bazuar në proçes .………………….…………………………..48
Figura 3.3 : Zhvillimi i depërtimit të çertifikimit ISO 9001 në Shqipëri dhe rajon …..……50-51
Figura 3.4: Ecuria e 20-vjeçare në çertifikimin ISO 9001 .........................................................52
Figura 3.5: Grafiku i ecurisë së eksporteve kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001.................53
Figura 3.6 : Numri i firmave me ISO 9001 kundrejt atyre pa SMC ...........................................56

7
Figura 4.1 : Ekstrakt nga Politika e Cilësisë, Mjedisit dhe Sigurisë e Shëndetit në Punë - FKCF
……………………………………………………………………………………………….....66
Figura 4.2 : Intranet i SMI ……………………………………………………………………..66
Figura 4.3 : Një diagramë shpërndarje karakteristike …………….…………………………..70
Figura 4.4 : Kënaqësia e klientit dhe shitjet ndër vite ……………………..…………………..71
LISTË TABELASH
Tabela 1.1: Katër periudhat kryesore të cilësisë ………………………...……………...……..29
Tabela 2.1: Hierarkia e përfshirjes së KAIZEN ....……………………………………...……..33
Tabela 3.1: Vendet me më shumë çertifikata ISO 9001 dhe ato me rritjen më të madhe ….51-52
Tabela 3.2: Analizë e numrit të NVM (perveç mikro), nivelit të çertifikimeve në rajon dhe
eksporteve për frymë ………………………………….……………………………………54-55

8
LISTË SHKURTIMESH dhe FJALORTH
MTC – Menaxhimi Tërësor i Cilësisë –Total Quality Management
MC – Menaxhimi i Cilësisë – Quality Management
SMC – Sistem Menaxhimi Cilësie – Quality Management System
SMI – Sistem Menaxhimi i Integruar – Integrated Management System
ISO – Organizata Ndërkombëtare për Standardizimin
KTC – Kontrolli Tërësor i Cilësisë – Total Quality Control
KSP – Kontroll statistikor i proçesit – Statistical process control
KZH – Kërkim dhe Zhvillim – Research & Development
PSV – Proçedurë standarde veprimi – Standard Operating Procedure
FKCF – Fabrika e Çimentos Fushë Krujë – Fushë Krujë Cement Factory
NVM – Ndërmarrje të vogla e të mesme – Small and medium enterprises

9
KAPITULLI 1 – ZHVILLIMI HISTORIK I KONCEPTIT TË CILËSISË
1.0 Hyrje
Cilësia është një sistem mjetesh me synim prodhimin ekonomik të të mirave apo shërbimeve, të
cilat kënaqin kërkesat e klientëve1
1
sipas Japanese Industrial Standards Committee (1981) , marrë nga
Në përvojën time rreth 15-vjeçare në kontrollin dhe garantimin e cilësisë, (qëllimisht përdor
fjalën garantim dhe jo sigurim, sepse mendoj që i tillë është koncepti i pozicionit) gjithmonë
kam menduar se cilësia duhet të jetë patjetër se një veti e produktit, më e ndërlikuar se sa një
përmbajtje ndaj specifikimeve të standardeve apo thjesht një rezultat brenda synimit të
vendosur nga kompania. Më vonë, rreth 2008, pasi u përfshiva në FKCF, ku punoj prej pesë
vitesh si Menaxher i Garantimit të Cilësisë, hasa në punimet e Juran dhe Deming. Puna e tyre
pati një ndikim të madh në mënyrën se si i shikoja proçeset – jo më të veçanta por, të
ndërthurura. Më vonë, me shfletimin e ISO 9001, vura re që shumë nga punimet e tyre ishin të
mishëruara aty. Gjatë viteve, edhe për shkak të detyrës sime, kam zhvilluar një interes të
veçantë në temat e lidhura me cilësinë. Detyrimin akademik për përmbushjen e kërkesave të
diplomimit në MBAS, e pashë si një mundësi për të prodhuar një punim mbi cilësinë, të cilin
do të mund ta lexonte edhe një individ që si fushë profesionale nuk ka domosdoshmërisht
cilësinë.
Objektivi kryesor i këtij punimi është justifikimi i investimeve për përmirësimin e cilësisë në
organizata dhe çertifikimi ISO 9001. Këtë objektiv do të mundohemi ta përmbushim përmes
një analize të tërthortë me ndihmën e literaturës dhe përvojës personale në fushën e cilësisë.
Nisim me disa përkufizime të njerëzve të shquar të cilësisë, për të vazhduar me një sfond
historik të formimit të konceptit të cilësisë dhe se si ajo mund të kontrollohet e administrohet.
Paralelisht me sfondin historik prezantojmë kontribues të ndryshëm që nga fillimi i shekullit
XX e deri në fund të tij. Përmes shfrytëzimit të literaturës, tregojmë se si merr formë dhe
zhvillohet ky koncept.
http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html# -vizituar 01.03.2016

10
Në kapitullin e radhës, flasim për metoda të përmirësimit të cilësisë dhe se si janë përshtatur ato
në organizata në linjën e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë. Paraqesim kritika të
metodave sipas rastit.
Kapitulli pasues përmend shkurt Menaxhimin Tërësor të Cilësisë dhe përqendrohet në Sistemin
e Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001 si standardi më i përhapur në organizata. Ketu japim edhe
arsyet e përdorimit të gjerë të tij dhe paraqesim se cfarë pretendon të arrijë ky standard. Pas një
statistike të përhapjes së ISO 9001, vijojmë me shqyrtimin te studimeve të kryera në vende të
zhvilluara e ato në zhvillim dhe arrijmë në një mbështetje të fortë teorike e praktike për ISO
9001. Këtu prezantojmë edhe skepticizmin apo kriticizmin për rastet e dështimit të ISO 9001.
Theksojmë rolet e Drejtimit të Lartë dhe integritetit të trupës çertifikuese si faktorë kyç të
suksesit të ISO 9001.
Më tej, vijojmë me një prezantim ilustrues të proçeseve që përfshihen në një fabrikë që ka të
instaluar një Sistem Menaxhimi të Integruar. Këtu mundohemi të sintetizojmë një prirje
pozitive që sjell instalimi i ISO 9001 dhe rritjes së kënaqësisë së klientit dhe shitjeve në
kompani.
Në fund, bëjmë një përmbledhje të gjithë koncepteve të prezantuara që kulmojnë me përhapjen
e ISO 9001 në organizata si një Sistem Menaxhimi i Clësisë ndihmues në arritjen e një
përparësise konkuruese me bazë cilësinë, dhe në mënyrë racionale dalim në përfundime e japim
edhe rekomandime konkrete për NVM e Qeverinë.
1.1 Çfarë është cilësia
Gjatë periudhave të ndryshme kohore, cilësia ka pësuar ndryshim të vazhdueshëm si në
rëndësinë që i jepej, po ashtu edhe në konceptin themelor të përshkrimit të saj.
Ndërkohë, në ditët e sotme nuk ka një përkufizim të mbarëpranuar; autorë të ndryshëm, të
ndikuar nga zhvillimi shoqëror, ekonomik, e teknologjik i kohës kanë dhënë përkufizime të
ndryshme.
Garvin (1988) përshkruan pesë përqasje kryesore në përkufizimin e cilësisë:

11
1- E jashtëzakonshme – “Cilësia nuk mund të përkufizohet, ti e di cfarë është” 2
Kjo përqasje, nuk jep kritere të qarta përcaktuese për cilësinë.
2- E bazuar në produkt – “Ndryshimet në cilësi janë të barazvlefshme me ndryshimet në sasi
të një përbërësi apo veçorie”3
“Cilësia lidhet me sasinë e tipareve pa çmim që përmbahen në çdo njësi të tiparit me çmim4
3- E bazuar në përdorues - “Cilësia përbën aftësinë për të kënaqur kërkesat”
Kjo përqasje përqendrohet në matjen e ndryshimeve në cilësi. Ndryshimet në cilësi i vishen
ndryshimeve në përbërës apo tipare/karakteristika të produktit.
5
“Cilësia është përshtatje për përdorim" 6
4- E bazuar në prodhim –
Kjo qasje thekson që cilësia është një gjykim subjektiv që ndryshon me parapëlqimin e klientit.
Në literaturën ekonomike këto ndryshime cilësie verëhen si zhvendosje në lakoret e kërkesës
individuale.
“Cilësia është përmbajtje ndaj kërkesave”7
“Cilësia është shkalla e përmbajtjes së një produkti ndaj specifikimeve”8
5- E bazuar në vlerë –
Kjo përqasje, përqendrohet në trajtimin e cilësisë të parë nga këndvështrimi i prodhuesit.Në
rastin më të thjeshtë identifikohet me përputhjen me specifikimet
“Cilësia është shkalla e përsosmërisë me një çmim të pranueshëm dhe kontrolli i
ndryshueshmërisë me një kosto të pranueshme”9
a) përdorimi aktual dhe b) çmimi i shitjes së produktit”
“Cilësi do të thotë më e mira për klientë të caktuar; Këto kushte janë:
10
2
Persig 1974, faqe 213
3
Abbott 1955, faqe 126-127
4
Leffler 1982, faqe 956
5
Edwards 1968, faqe 37
6
Juran 1974
7
Crosby 1979, faqe 15
8
Gilmore 1974, faqe 16
9
Broh 1982, faqe 3

12
Kjo qasje përqendrohet në lidhjen mes vlerës dhe çmimit të një produkti dhe e përkufizon
cilësinë si funksionim (performancë) në një çmim të pranueshëm dhe përputhshmërinë në një
kosto të pranueshme. Meqenëse ky është koncept hibrid i dy koncepteve të veçanta, ka
vështirësi në gjetjen e koherencës së tij
Më tej, Garvin përkufizon dhe tetë dimensionet e cilësisë:
performanca, veçoritë, besueshmëria, përputhshmëria, qëndrueshmëria, dobishmëria,
estetika, cilësia e perceptuar.
Siç edhe duket, cilësia nuk është një koncept një dimensionësh. Një shumëfish
këndvështrimesh duhen marrë në konsideratë por, asnjë nga këto këndvështrime nuk mund të
konsiderohet si i vetëm. Në fakt, Garvin thotë që një kombinimi i këtyre pesë përqasjeve dhe
dimensioneve vihet re në praktikë11
1.2 Cilësia dhe performanca e biznesit
.
Praktikisht, mund të themi që përcaktimi i asaj çka përkufizon cilësinë është po aq i
personalizuar sa edhe filozofia, misioni, qëllimi dhe objektivi i organizatave. Cilësia është një
nga elementët përbërës të strategjive të organizatave; jo vetëm për zotërimin dhe zgjerimin e
tregjeve egzistuese, por edhe për krijimin e tregjeve të reja.
Në fakt, një nga pikat, në “14 Pikat e Menaxhimit”, Deming 12
Studimet sugjerojnë që arritja e cilësisë së lartë të perceptuar, siç perceptohet nga klientët, i
krijon një biznesi tre mundësi - të gjitha këto të mira
ju thotë organizatave të “bëhën
konkuruese”. Dy janë mënyrat bazë për ta bërë këtë.
E para është të arrijnë cilësi të lartë duke zhvilluar specifikime produktesh dhe standarde
shërbimesh që plotësojnë më mirë kërkesat e klientëve krahasuar me konkurencën.
E dyta është të arrihet cilësi përputhjeje (konformiteti) duke u bërë më efikas se konkurenca në
prodhimin e produkteve me specifikme të sakta dhe standardeve të shërbimeve.
13
10
Feigenbaum 1961, faqe 1
11
Garvin 1984, faqe 28-29
12
Marrë nga libri “Out of the crisis”, Deming 1986
13
Buzzell and Gale, 1987
:

13
1 Produkti mund të ketë një çmim më të lartë për cilësinë e lartë dhe mund të rrisë
përfitueshmërinë
2 Produkti mund të ketë një çmim më të lartë dhe të investojë fitimin e shtuar në K&ZH,
duke siguruar kështu cilësi të perceptuar më të lartë dhe pjesë më të madhe të tregut në të
ardhmen
3 Produkti mund të ketë çmim të njëjtë me konkurencën për produktin me cilësi të lartë,
duke marrë kështu pjesë tregu. Rritja e pjesës së tregut, nga ana tjetër, sjell rritje të
vëllimeve, duke sjellë rritje të kapaciteteve përdoruese – përfundimisht, duke lejuar
kosto më të ulëta.
Ndërkohë, arritja e një cilësie përputhshmërie ofron dy përfitime kryesore:
1 Ul koston e cilësisë më tepër se konkurenca, gjë që sjell drejtpërsëdrejti një kosto të
përgjithshme më të ulët
2 Cilësia e përputhshmërisë është një vektor në arritjen e cilësisë së perceptuar, kështu që
shërben si urë kalimi në përfitimet që vijnë nga cilësisa e perceptuar.
Përfitime të tjera që ju vijnë kompanive që ofrojnë cilësi të perceptuar më të lartë
o besueshmëri të lartë të klientit
o përsëritje blerjesh
o më pak të cënueshme nga luftrat e çmimenve
o aftësia për të komanduar një çmim relativ më të lartë pa ndikuar pjesën e tregut
o kosto më të ulëta marketing
o përmirësim të pjesës së tregut
Duke diskutuar fillimisht një sfond historik14
14
Pjesa e sfondit historik, është bazuar kryesisht në klasifikimin e dhënë nga Garvin 1985
, le të shohim si ka marrë formë koncepti i cilësisë
në kohë, cilët kanë qenë faktorët ndikues në ndryshimin e perceptimit ndaj saj, kontribuesit
kryesorë dhe ndikimi i tyre, dhe pse cilësia duhet kontrolluar, garantuar/siguruar dhe
menaxhuar për një përmirësim të vazhdueshëm të proçeseve, me synim fundor garantimin e
jetëgjatësisë së organizatës.

14
1.3 Sfond Historik
1.3.1 Periudha e inspektimit
Cilësia ka qenë gjithmonë një çështje shumë e rëndësishme për njerëzimin përgjatë gjithë
historisë. Çështjet e cilësisë janë rregulluar me ligje që në kohën e Mesopotamisë së lashtë.
Mbreti Babilonas Hammurabi (1792-1750 p.e.s)15
15
Thomas Pyzdek, (2003), Quality Engineering Handbook, Second Edition , faqe 129-130
e ktheu Babiloninë në kryeqendrën e
Mesopotamisë dhe kodifikoi ligjet e Mesopotamisë dhe Sumerisë. Kodi i Hammurabit dënonte
me vdekje ndërtuesit, ndërtimet e të cilëve shëmbeshin dhe shkaktonin vdekjen e banorëve të
tyre.
Para revolucionit industrial artikujt prodhoheshin nga mjeshtra individualë për blerës
individualë. Nqs do të lindnin probleme në lidhje me cilësinë, blerësi e kishte mundësinë t’i
drejtohej drejtpërdrejt prodhuesit. Gjithë proçesi, duke filluar nga blerja e lëndës së parë,
prodhimi, kontrolli, shitja dhe kujdesi ndaj blerësit kryhej nga mjeshtri apo ndihmësit e tij.
Revolucioni industrial e ndryshoi gjendjen në mënyrë rrënjësore.
Rreth viteve 1800 Eli Whitney prodhoi mushqeta për qeverinë Amerikane duke propozuar një
qasje tërësisht të re për prodhimin. Në vend që çdo mushqetë të prodhohej me dorë, ai shpiku
makineri që prodhonin pjesë të veçanta duke u përdorur nga njerëzit përmes një proçesi të
paracaktuar. Në këtë mënyrë, arrinin të prodhoheshin pjesë, deri diku, të njëjta me njera tjetrën.
Kjo rriti prodhimtarinë dhe solli uljen e kostove meqenëse proçesi mund të kryhej nga njerëz jo
shumë të kualifikuar.
Kjo qasje e re mbështetej mbi supozimin që pjesët duhet të jenë të njëllojta (identike). Për këtë
arsye proçeset e prodhimit u rimodeluan për të prodhuar prototipe me një shmangie sa më të
vogël. Produktet filluan të prodhoheshin brenda tolerancave të lejuara. Cilësia e lëndëve të para
filloi të kontrollohej rrëptësisht dhe çdo hallkë e rëndësishme e proçesit kontrollohej në mënyrë
rigoroze. Në filllim të viteve 1900, kontrolli kishte arritur një fazë të tillë sa Frederik W.Taylor
e renditi atë si një nga aktivitetet që duhet te kenë mbikqyrësin e vet funksional.

15
Në 1911 koncepti i cilësisë bëri një hap të madh përpara kur Frederik W.Taylor publikoi
“Parimet e Menaxhimit Shkencor” ku përdori teoritë statistikore për të përmirësuar
produktivitetin e punonjësve në organizatat industriale16
1) Specializimin funksional: pëkufizimi dhe caktimi i detyrave në kushte standarde pune
.
Taylor solli disa parime të rëndësishme duke përfshirë:
(ku inspektimi është një nga detyrat e caktuara)
2) Analizën kohore të proçesit për të rritur produktivitetin
3) Kontrollin e Cilësisë (bazuar në inspektimin e produktit përfundimtar) i formalizuar si
funksion dallues, i drejtuar nga individë jo të përfshirë drejtpërdrejtë në proçesin
prodhues
Në këtë frymë, inspektimi u bë i vetmi sigurues i cilësisë. Fatkeqësisht, në këtë fazë të
prodhimit në masë, cilësia nuk ishte më e trupëzuar në produkt si në kohën para Revolucionit
Industrial kur produktet prodhoheshin individualisht nga mjeshtrat17
1.3.2 Periudha e Kontrollit të Cilësisë
Libri i parë i cili diskutoi mbi cilësinë në vetvete ishte libri i G.S. Radford “Kontrolli i Cilësisë
në Prodhim, i botuar në 1922. Radford e prezantoi cilësinë si një funksion dallues menaxherial.
Ai preku disa probleme të kohës si roli i koordinimit midis departamenteve me një ndikim mbi
cilësinë si edhe rolin e cilësisë në përmirësimin e produktivitetit dhe uljen e kostove.
Megjithatë, fokusi i Radford ishte qartësisht në peshën që i jepej inspektimit; mbi 2/3 e
kapitujve të librit i kushtoheshin vetëm inspektimit.
Cilësia përkufizohej si “njëtrajtësia që arrihet kur prodhuesi i përmbahet kërkesave të
paravendosura nga vetë ai”
Inspektimi si mjet për garantimin e cilësië u sfidua nga Walter A. Shewhart. Në vitin 1931 ai
botoi librin “Kontrolli Ekonomik i Prodhimit Cilësor”, i cili solli fillimin e periudhës moderne
të menaxhimit të cilësisë.
16
Quality Management: then, now and in the future http://www.sheqmanagement.com/ - vizituar 19.02.2016
17
Serbrenia J. Sims & Ronald.R Slims (1995) Total Quality Management in Higher Education: Is it Working?
Why Or Why Not?

16
Shewart kishtë vënë re që shmangia nuk mund të zhdukej plotësisht. Pavarësisht përpjekjeve,
dy gjëra nuk mund të prodhoheshin identike. Në bazë të këtij informacioni, ai llogjikoi që:
detyra themelore e kontrollit të cilësisë nuk ishte të përcaktonte shmangien nga kërkesat por, të
dallonte midis shmangieve që ishin një rrjedhojë natyrale e proçesit dhe atyre që ishin tregues
problemesh. Këto ide sollën lidjen e konceptit tanimë të famshëm të kontrollit statistikor sipas
Shewart. “Një dukuri/proçes thuhet që është nën kontroll kur, bazuar në përvojën e së kaluarës
mund të parashikohet, të paktën brenda kufijsh, se si dukuria /proçesi mund të sillet në të
ardhmen”. Pra me një probabilitet të përafërt mund të parashikohet që proçesi do të kalojë në
kufij të paracaktuar. Me fjalë të tjera, duhen mbikqyrur proçeset për vlera jashtë luhatjeve
normale. Për të zbatuar këtë, ai zhvilloi grafikë kontrolli që sot njihen me termin “kontroll
statistikor i proçesit” (në anglisht – statistical process control – SPC)
Me këtë qasje të re, ai vuri theksin se zvogëlimi i ndryshueshmërisë përmirëson cilësinë18
Figura 1.1: Shembull tipik i një grafiku kontrolli sipas Shewart
.
Metoda e Shewart, ndryshe nga inspektimi, mënjanoi nevojën e inspektimit të çdo produkti –
ajo solli lindjen e kampionit përfaqësues.
Ndërkohë që Shewart ndoqi një qasje të bazuar në proçes, idetë e tij u komplimetuan nga
Dodge dhe Romig, të cilët u morën me problemin e kampionmarrjes, që njihet në statistikë si
kampionmarrja e pranueshmërisë. Parimi i kësaj metode ishte që një informacion i
përshtatshëm mbi produktin e përfunduar mund të merret nga një kampion i marrë si
duhet.duke mos qenë nevoja të kontrollohen gjithë njësitë. Kjo metodë e zhvilluar nga Dodge
& Roming hodhi bazat e shkencës së kampionmarrjes së pranueshmërisë
18
Suzana Panariti (2013) Manaxhimi i Operacioneve, Koncepte Metoda Strategji
jashtë kontrolli
kufiri i sipërm i kontrollit
mesatare
kufiri i poshtëm i kontrollit

17
Figura 1.2: Shembull i një grafiku kontrolli në vitin 2015 – Quality Assurance Department
FKCF19
Siç edhe duket nga krahasimi dy grafikëve, grafiku i kontrollit ngelet edhe sot një nga mënyrat
bazë të kontrollit të produktit nga profesionistët e cilësisë.
Përveç kësaj, Shewart qe pionieri i ciklit të “Të mësuarit dhe Të përmirësuarit” i cili përmban
4 hapa të vazhdueshëm që çojnë në një përmirësim tërësor të cilësisë: Planifiko, Bëj, Studjo,
Vepro (Plan, Do, Study, Act). Më vonë, ky cikël u përshtat nga Deming si cikli PDSA e më tej
mund ta gjejme si PDCA në ISO 9001.
Besimi i Shewart se vlerësimi i vazhdueshëm i praktikave menaxheriale – si edhe gatishmëria e
menaxhimit për të përqafuar ide të reja dhe të për të larguar ato të pabazuarat, formojnë bazën
filozofike të disa nga metodave bashkëkohore të menaxhimit të cilësisë. Shewart konsiderohet
si “gjyshi i cilësisë”
1.3.3 Periudha e Garantimit dhe Menaxhimit të Cilësisë
Një nga trashëgimitë së kampionmarrjes së pranueshmërisë është ideja e një “niveli të
pranueshëm të cilësisë” (Accepted Quality Level - AQL). Si përkufizim, përcakton
“maksimumin në % të njësive në një parti prodhimi, për efekt të kampionmarrjes së
pranueshmërisë, e cila mund të konsiderohet e kënaqshme si mesatare e një proçesi”20
19
Vlerat janë të supozuara
20
ASQ Statistics Division (1983), faqe 46
48.0
48.7
49.4
48.0
42.0
44.0
46.0
48.0
50.0
52.0
Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16
Rezistenca në shtypje 28 ditë - Produkti 316
LL 28D UL 28D

18
Megjithëse ky përkufizim qartazi tregon që AQL zbatohet vetëm në problemet e
kampionmarrjes, fatkeqësisht kjo krijoi përshtypjen që egzistonte një nivel cliësie që ishte
“ mjaftueshëm” për sa kohë që furnizuesi dhe blerësi të binin dakord për atë nivel. Kjo frymë
solli edhe qëndrimin në vend numëro të përmirësimit të cilësisë.
“Garantimi i Cilësisë” është shumë i ngjashëm me “Kontrollin e Cilësisë”. Secili vlerëson
cilësinë e arritur kundrejt synimit. Çfarë i bën të ndryshëm është qëllimi themelor i secilit.
- Kontrolli i Cilësisë i shërben atyre që janë përgjegjës për kryerjen e operacioneve - t’i
ndihmojë t’i zotërojnë ato operacione sipas nevojës.
- Garantimi i Cilësisë ka si qëllim kryesor t’ju shërbejë atyre që nuk janë përgjegjës
direkt për kryerjen e operacioneve por, që kanë nevojë të dinë për gjendjen e
operacioneve e produktit dhe të sigurohen që gjithçka është nën kontroll.
Joseph M. Juran në librin e tij “Quality Handbook” (1951) analizoi në hollësi teorinë e tij mbi
ndikimin e madh që ka kostoja e cilësisë së dobët (cost of poor quality) në të gjithë zinxhirin e
veprimtarisë së organizatës. Aty ai solli vlerësimin konkret sasior të kostos së cilësisë së dobët,
ndryshe nga vlerësimet subjektive të deriatëhershme.
Juran sugjeroi dy kategori të kostos së cilësisë së dobët: Kostot e parandalimit dhe Kostot e
dështimeve (mosarritjeve)
Figura 1.3: Grafiku ideal i paraqitjes së kostove në varësi të cilësisë së kërkuar21
21
Joseph.M.Juran Quality Handbook (1951)

19
Figura 1.4: Grafiku ideal i paraqitjes së kostove për njësi në raport me përputhshmërinë22
Ai zhvilloi edhe “Parimin Pareto”
Modeli i grafikut më lart ndihmon të gjykojmë nëse përmirësimi i cilësisë ka arritur cakun
ekonomik. Me projekte të veçanta arrijmë të krahasojmë përfitimet e mundshme me kostot për
të arritur këto përfitime. Nqs nuk arrijmë të gjejmë projekt të justifikueshëm, optimumi është
arritur.
Modeli i kostos sipas Juran pati ndikim tek Menaxhimi në tërësi. Ai tregoi se paratë e
shpenzuara në hallka të tjera të proçesit, përveç atij të inspektimit përfundimtar, kishin një
ndikim të madh në cilësi (psh: pjesa inxhinjerike e proçesit).
23
Juran besonte që vënia në jetë e nismave me ndikim në cilësi nuk kërkonte një ndryshim tërësor
të organizatës dhe që menaxhimi i cilësisë duhet të injektohej në organizatë
(80% e rezultatit vjen nga 20% e përpjekjeve)
24
22
Frank.M.Gyrna -Jurans Quality Handbook , (1999) 5th
Edition
23
Kjo lloj analize është emërtuar sipas Vilfredo Pareto, një mikroekonomist dhe sociolog i famshëm italian i fillim
shekullit 20. Diskutohet në Juran and Gryna (1980), faqe 21
. Një nga meritat
kryesore që ka Juran është përkufizimi i cilësisë si përshtatje për përdorim dhe jo thjesht si
përmbajtje ndaj specifikimeve. Me këtë ide ai e çoi një nivel më lart konceptin e cilësisë duke
marrë parasysh qëllimin e përdorimit të produktit nga klienti dhe nuk ngelet rob i specifikimeve
teknike. Nga ana tjetër, ai zhvilloi konceptin e “blerësit të brendshëm”. Ai besonte se secili – që
nga blerësi i brendshëm deri tek përdoruesi fundor kanë një marrëdhënie blerës /furnizues.
24
R. Dan Reid, Nada R. Sanders , (2010) ,Operations Management, 4th Edition

20
Juran njihet edhe për krijimin e idesë së trilogjisë të cilësisë:
Planifikimi, Kontrolli dhe Përmirësimi i cilësisë
Planifikimi i Cilësisë - është i nevojshëm që kompania të identifikojë klientët e saj, kërkesat e
produktit dhe qëllimet e biznesit. Proçeset duhet të ndërtohen në mënyrë që standardet e
cilësisë të mund të arrihen
Kontrolli i Cilësisë - vë theksin në përdorimin e përhershëm të metodave të kontrollit statistikor
në mënyrë që të sigurohet që standardet e cilësisë arrihen dhe të identifikohen shmangiet nga
standardet.
Përmirësimi i cliësisë – sipas Juran duhet të jetë si i vazhdueshëm por edhe të synohet të arrihet
edhe nivel performance i paarritur më parë. Bashkë me Deming, Juran theksoi se vënia në jetë e
përmirësimit të vazhdueshëm kërkonte aftësim metodik dhe të përhershëm të punonjësve
Figura 1.5: Trilogjia e Juran25
Phillip Crosby bëri popullor parimin e “defekteve zero” apo idenë “bëje si duhet që herën e
parë”.Në ndryshim nga Juran apo Shewart, ai besonte se asnjë defekt nuk mund të quhej i
pranueshëm – debati vazhdon se cili model është më i përshtatshëm edhe në ditët e sotme. Ai
25
Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 263

21
theksoi se defektet ndodhnin sepse menaxhimi priste që ato të ndodhnin. Në 1979 ai botoi librin
e tij “Cilësia nuk kushton”.
Koncepti i përmirësimit të vazhdueshëm të zhvilluar nga Crosby gjatë viteve 70’ dhe 80’
përfshinte “katër absolutizmat e cilësisë”
o Cilësia është përmbajtje ndaj kërkesave
o Sistemi i cilësisë është parandalimi
o Standardi i ekzekutimit (performancës) është defekte zero
o Metri i cilësisë është çmimi i jokonformiteteve
Për të arritur objektivin e tij të zero defekteve, ai u përqendrua më tepër në ndryshimin e
kulturës së korporatës sesa në metodat statistikore apo analitike. Megjithëse teorite e tij kanë
qenë më shumë frymëzuese sesa praktike, ato sidoqoftë kanë pasur një ndikim domethënës në
diskutimet e menaxhimit të cilësisë.
Në vitin 1956, Armand Fegenbaum prezantoi idenë e kontrolllit tërësor të cilësisë.
Feigenbaum kishte vënë re që prodhimi ishte vetëm një hallkë në një zinxhir aktivitetesh që
përfshinte sjellja e një produkti të ri. Aktivitete të tjera përfshinin ideimin, projektimin,
sigurimin e lëndëve të para, magazinimin, instalimin, etj. Feigenbaum tha se parimi bazë është
të kuptuarit që cilësia është detyra e secilit. Kontrolli tërësor i cilësisë bazohej mbi aksiomën që
çdo funksion kishte rolin e vet në garantimin e cilësisë së produktit. Më tej, ai sugjeroi që ky
kontroll nuk duhet të bëhej në mënyrë rastësore. Ai propozoi matrica që lidhnin çdo
departament me aktivitetin përkatës të kontrollit të cilësisë.
Terminologjia e kostove të cilësisë ; parandalimi, vlerësimi, kostot e dështimeve të brendshme
dhe të jashtme) të sugjeruar prej tij përdoren gjerësisht edhe në ditët e sotme në literaturën e
menaxhimit të cilësisë.
Vlerësimi- kosto që garantojnë një shkallë përputhshmërie me kërkesat e cilësisë dhe
kërkesave, pra ato që vijnë nga vlerësimi i nivelit të cilësisë që arrihet nga sistemi
Parandaluese – Kostot që dalin kur organizata kryen aktivitete e planifikuara për të
parandaluar cilësinë e dobët në produkt,
Dështimet e brendshme – Këto hasen kur një produkt i përfunduar nuk është në përputhje me
specifikimet e zbulohet para se produkti të shkojë tek klienti

22
Dështimet e jashtme – Këto kosto hasen kur produkti jashtë specifikimeve arrin klientin
Feigenbaum konsiderohet si ideuesi i Menaxhimit Tërësor të Cilësisë
Kaoru Ishikawa
Ishikawa, është ideuesi i shumë teknikave dhe metodave shumë të përdorura në vlerësimin e
cilësisë. Ai përcaktoi shtatë mjetet e menaxhimit të cilësisëë, të bazuara kryesisht në statistikë
si diagrama Pareto,diagram shkak pasojë, shtresëzimi, fletët e kontrollit, histograma,
diagramat e shpërndarjes , dhe grafikët e kontrollit sipas Shewart
Të gjitha këto metoda janë përfshirë në koncepte të cilësisë që do të diskutohen më tej, si
Menaxhimi Tërësor i Cilësisë apo Six Sigma
Diagrama “shkak pasojë” ose “halë peshku”, apo thjesht “Ishikawa”, përdoret në përcaktimin e
ndërvarësive midis mundësive të ndryshme që përcaktojnë themelin e një problemi. Mënyra e
struktutuar e sistematike e diagramës bën të mundur që të mendohet më qartë dhe më me
produktivitet drejt gjetjes së rrënjës së vërtetë të problemit.
Figura 1.6: Diagrama shkak pasojë

23
Ishikawa përkufizoi Kontrollin Tërësor të Cilësisë (KTC) si një “revolucion mendimi i
menaxhimit”. KTC është një lëvizje drejt një racionaliteti më të madh në menaxhim.
Revolucioni i mendimit përfshin një shndërrim në gjashtë kategori.26
1. Cilësia e para - jo fitimi afatshkurtër
2. Orientim nga blerësi (klienti) - jo nga prodhuesi
3. Proçesi i radhës është klienti i radhës - largimi i pengesave që sjellin sektorizëm brenda
organizatës (klienti i brendshëm)
4. Përdorimi i fakteve dhe të dhënave – përdorimi i metodave statistikore.
5. Respekt për autonominë dhe nismën spontane si një filozofi menaxhimi – menaxhim
gjithëpjesëmarrës
6. Menaxhim ndërfunksional (komitete ndërfunksionale për të trajtuar çështje ndërsektoriale)
Ishikawa ishte një nxitës i funksionimit të “qarqeve të cilësisë” që janë skuadra punonjësish që
vullnetarizojnë në zgjidhjen e problemeve të cilësisë.
Genichi Taguchi
Taguchi është një ekspert cilësie nga Japonia i njohur në fushën e projektimit të produktit.
Ai përllogariti se gati 80% e gjithë produkteve me defekte shkaktoheshin nga projektimi i
gabuar i produktit. Ai theksoi se përpjekjet e kompanive duhet të përqendrohen në fazën e
projektimit, sepse është më e lehtë e kushton më pak të bëhen ndryshime në këtë fazë se sa në
faza të mëvonshme gjatë proçesit të prodhimit.Ai mendonte se ishte më llogjike të zvogëlohej
ndjeshmëria e proçesit ndaj luhatjeve së faktorëve hyrës se sa luhatja e faktorëve hyrës
drejtpërsëdrejti. Duke punuar në drejtimin e “projektimit të eksperimentit” ai doli me idenë e
një “projektimi të qendrueshëm”; një projektim që sjell produkte që performojnë mirë në kushte
të ndryshme.
Taguchi vuri në dukje se këndvështrimi tradicional i kostos së përmbajtjes ndaj specifikimeve
nuk ishte i saktë dhe propozoi një mënyrë tjetër të llogaritjes së këtyre kostove.
Ai zhvilloi një këndvështrim të veçantë ekonomik me konceptin e tij të “funksioni i humbjes së
cilësisë”, i cili është bazuar në një ide të C-F Gauss27
26
Ishikawa, K., (1988) What is Total Quality Control the Japanese Way?
. Në këtë koncept, ai lidh
ndryshueshmërinë e cilësisë së një produkti me humbjet ekonomike.

24
Taguchi argumentoi se klienti nuk arrin të perceptojë nëse produkti i përket pjesës së poshtme
apo të sipërme të kufijve të kontrollit. Ai tha se ka ndryshime të mëdha në cilësi kur arrihet
vetëm synimi (përmbajtja ndaj specfikimeve) në krahasim me produktin shumë afër kufirit të
kontrollit. Pra , sa më e vogël ndryshueshmëria, më e lartë cilësia. Me keto ide ai propozoi një
model që theksonte se kur vlerat brenda specifikimeve largohen nga qendra e popullatës,
humbja rritet si një funksion kuadratik.
Figura 1.7: Funksioni i humbjes së cilësisë sipas Taguchi
Figura 1.8: Modeli tradicional i humbjes nga mospërmbajtja ndaj specifikimeve
27
Në shekullin e 19, Gauss-it ju caktua detyra që të maste largësinë e saktë ndërmjet qyteteve të Prusisë. Metoda e
tij gjeniale e matjes së largësisë mes Potsdam-it, kryeqytetit dhe 2 qyteteve të tjera X dhe Y , përcaktimi i
largësisë mes X dhe Y duke marrë këndin ndërmjet 2 largësive të dhëna, ka dalë tepër e saktë. Sidoqoftë, edhe
gabimi më i vogël në matje rriste gabimin e përgjithshëm në mënyrë dramatike kur përmasat e tjera dilnin si
derivate të saj.

25
Shkurt edhe për tre kontribues Japonezë në menaxhimin e cilësisë.
Imai, u cili u bë i famshëm për librin e tij mbi KAIZEN dhe ndihmesën që dha në zhvillimin e
sistemeve të prodhimit “just in time” (në kohën e duhur) dhe në aspektet organizacionale të
cilësisë28
1.3.4 Menaxhimi Strategjik i Cilësisë
Kume, i cili vjen gjithashtu nga një shkollim inxhinjerik, është marrë kryesisht me rolin që luan
menaxhimi i cilësisë në menaxhimin e përgjithshëm të biznesit. Në këtë fushë kërkimi, ai
mundohet t’i japë përgjigje pyetjes së justifikimit ekonomik të cilësisë duke hedhur dritë në
diskutimin mbi koston e cilësisë.
Kano, i cili u mor me ndikimin e cilësisë në shitjet, zhvilloi një model të kënaqësisë së klientit.
Ky model quhet si modeli Kano në zhargonin e menaxhimit të cilësisë; ai vë theksin në
rëndësinë që ka informacioni mbi ndryshimet që egzistojnë në pritshmëritë e klientëve.
Megjithëse me një spektër më të gjerë veprimi, aktivitetet e menaxhimit të cilësisë kryheshin në
nivelin e menaxhimit të mesëm. Menaxhimi i lartë rrallëherë merrej me vendosjen e qëllimeve
të cilësisë apo me monitorimin e proçesit drejt arritjes së qëllimeve.
Perspektiva e garantimit të cilësisë vuan nga shumë probleme serioze sepse fokusi i saj është i
brendshëm. Hartuesit e specifikimeve shpeshherë kishin vetëm një ide të zbehtë të asaj që
kërkonin klientët. Qëllimi i garantimit të cilësisë, përgjithësisht është i kufizuar në ato aktivitete
që janë në kontrollin e drejtpërdrejtë të organizatës; aktivitete të rëndësishme si transporti,
magazinimi, instalimi dhe shërbimi në një pjesë të mirë nuk konsiderohen ose ju jepet pak
vemendje. Garantimi i cilësisë i kushton pak ose aspak vëmendje asaj që ofron konkurenca.
Mund të ndodhë që megjithëse garantimi i cilësisë mund të japë një tablo shumë pozitive, nga
ana tjetër, problemet e cilësisë janë duke e çuar firmën jashtë tregu. 29
28
Johannes Freiesleben (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality”, Phd thesis
29
Megjithëse departamenti i garantimit të cilësisë e monitoron ngushtësisht cilësinë e çimentos, tregu mund të
reagojë negativisht ndaj një apo disa karakteristikave të saj. Informacioni i marrë nga Departamenti i Shitjeve dhe
Marketingut është jetësor në këtë rast. Nëse nuk merren masa që tipare apo karakteristika të produktit të jenë
tërheqëse për klientin, brenda pak muajsh mund të humbasë një pjesë e tregut.

26
Qasjet për të arritur përparësi në cilësi janë të ndryshme në organizata të ndryshme; imazhi,
shërbimi ndaj klientit, identifikimi dhe plotësimi i nevojave të segmenteve të caktuara të
klientëve, operacionet teknologjike janë vetëm disa prej tyre. Përparësia e arritur duhet mbajtur
me përmirësim të vazhdueshëm. Ndërsa tregjet maturohen, përparësitë e arritura nga
organizata, fillojnë dhe kapen nga konkurenca. 30
Aq e vërtetë ishte kjo, sa në fakt ai përllogariti që 80-90% e problemeve ne lidhje me cilësinë
ishin nën kontrollin e menaxhimit, duke theksuar kështu një kërkesë për ndryshim kulturor
mbarë organizacional dhe për bashkëpunim punonjës/menaxhim, si e vetmja rrugë drejt cilësisë
së lartë. Ai bëri popullor ciklin e Shewart të të Mësuarit dhe të Përmirësuarit duke e rifomuluar
si cikli PDSA (Plan Do, Study Act), si një metodikë për një përmirësim ciklik të vazhdueshëm.
Me synimin për ngushtimin e diferencës mes kërkesave të klientëve dhe performacës së
Çelësi është që cilësia duhet të jetë në një
ekuilibër mes këndvështrimit të klientit dhe jo vetëm si konformitet ndaj specifikimeve të
paravendosura. Në literaturën e menaxhimit të cilësisë, cilësia e lartë është vlerësuar si një
kriter kryesor në aftësinë e një kompanie për të arritur fitim. Ekonomikisht, është vlerësuar si
një armë e rëndësishme konkuruese.
W.Edwards Deming
Dr. W. Edwards Deming është ndoshta personazhi më monumental në lidhje me menaxhimin e
cilësisë dhe për këtë arsye shpesh i referohen si “babai i cilësisë”. I sugjeruar nga Shewart për
të dhënë seminare në kontrollin statistikor të proçesit (KSP) në Japoni, Deming arriti të bëhet
shumë ndikues me idetë e tij të përparuara për rolin e menaxhimit në drejtim të cilësisë. Puna e
tij në Japoni u vlerësua aq shumë sa në 1951 u organizua për herë të parë “Çmimi Deming” që i
jepej organizatave që shkëlqenin në fushën e cilësisë. Ai çoi më tej punën e bërë nga Shewart
në drejtim të KSP, veçanërisht në trajtimin e luhatjeve.
Në fakt, Deming i klasifikoi ato në dy kategori kryesore:
të shpeshta sistematike që vijnë si pasojë e menaxhimit të dobët dhe e keqprojektimit të
proçeseve dhe
të veçanta jorastësore, të cilat vijnë si pasojë e gabimeve të punëtorëve.
30
Thomas Pyzdek (2003) Quality Engineering Handbook Second Edition faqe 136 - 138

27
proçesit, Deming zhvilloi një sërë teorish, si “Sistemi i Njohurisë së Thellë 31
31
Deming thotë që një sistem është një rrjet përbërësish të ndërvarur që punojnë së bashku për të arritur synimin e
sistemit. Sistemi i njohurisë të thellë është një sistem ku pjesët janë të ndërlidhura dhe nuk mund të kuptohen nëse
merren veçmas. Sistemet duhen menaxhuar: sa më e madhe ndërvarësia e përbërësve të sistemit, aq më e madhe
nevoja për menaxhim. Më tej, thotë Deming, sistemet duhet të optimizohen në mënyrë tërësore. Optimizimi në
mënyrë tërësore, nuk mund të arrihet duke optimizuar përbërësit veç e veç të pavarur nga njëri tjetri
(System of
Profound Knowledge me teoritë e njohjes së sistemit, luhatjes, njohurisë mbi luhatjen, dhe
psikologjisë), “Shtatë sëmundjet Vdekjeprurëse” (Seven Deadly Deseases) të menaxhimit që
sjellin kriza cilësie.
Në librin e tij “Dalja nga kriza” (Out of the Crisis 1986), ai jep themelet e strategjisë së
përmirësimit të cilësisë. Në këtë libër ai paraqet edhe të famshmet “14 pikat e menaxhimit” që
shërbejnë si filozofia e tij e plotë e menaxhimit- një plan, të cilin ai besonte se ishte i
zbatueshëm në çdo organizatë.
1. Krijimi i besimit në qëllim për përmirësimin e produkteve dhe shërbimeve, me qëllimin e të
qënurit konkurues, të qëndruarit në biznes dhe të krijimit të vendeve të punës
2. Përshtatja e filozofisë së re të bashkëpunimit me të cilën të gjithë fitojnë. Vëre në praktikë
dhe mësojua punonjësve, klientëve, dhe furnitorëve
3. Heqja dorë nga inspektimi masiv si normë për arritjen cilësisë. Përmirëso proçesin dhe krijo
cilësinë si pjesë përbërëse e produktit
4. Dhënia fund e të bërit biznes vetëm në bazë të çmimit. Ul sa më shumë koston e përgjithshme
në nivel afatgjatë. Lëviz drejt një furnitori të vetëm për çdo artikull, në një marrëdhënie besimi
dhe besnikërie
5. Përmirësimi në mënyrë të vazhdueshme dhe të përhershme të sistemit të prodhimit,
planifikimit, ose cfarëdo aktiviteti tjetër. Kjo do të sjellë përmirësim cilësie dhe prodhimtarie
6. Aftësimi në punë i punonjësve si pjesë e tëndësishme e organizatës
7. Përshtat dhe zbato parimin e udhëheqjes për menaxhimin e njerëzve, duke njohur aftësitë e
ndryshme, mundësitë, dëshirat. Udhëheqja është në një organizatë për të ndihmuar njerëzit,
makineritë për të bërë një punë më të mirë.
8. Zhdukni frikën dhe krijoni besim që të gjithë të mund të punojnë në mënyrë efikase

28
9. Zhdukja e barrierave ndërmjet departamenteve
10. Zhdukja e sloganeve dhe objektivave me “zero defekte” për nivele të reja produktiviteti. Të
tilla fraza nuk sjellin produktivitet. Pjesa dërrmuese e problemeve të cilësisë së i përkasin
sistemit dhe kështu janë përtej kontrollit të punonjësve.
11. Zhdukja e kuotave numerikë dhe për forcën e punës – Ato duhet të vendosen kur ka njohuri
për kapacitetin e proçesit dhe njohuritë e mjafueshme që duhen për t’i arritur
12. Hiqni pengesat që i marrin njerëzve kënaqësinë në punë. Kjo do të thotë që duhet braktisur
sistemi i vlerësimit që rendit njerëzit në bazë të performancës dhe krijon konkurencë dhe
konflikt
13. Ndërtimi i një program edukimi dhe vetëpërmirësimi për çdonjërin
14. Ndërmarrja e veprimeve për të kryer transformimin - Të gjithë në organizatë japin ndihmën
e tyre në realizimin e transformimit. Transformimi është detyra e secilit
Përmbledhje
Prodhimi masiv solli nevojën e kontrollit të cilësisë. Nga Taylor tek Shewart, Juran dhe
Deming, Cosby dhe Fegenbaum, Ishikawa dhe Taguchi - të gjithë kanë sjellë idetë e tyre në atë
çfarë është cilësia dhe si mund të kontrollohet, garantohet, menaxhohet ajo. Koncepti i asaj që
quhet cilësi sot ka bërë një rrugë të gjatë. Nga një përputhje ndaj specifikimeve, ajo sot merr
parasysh edhe kërkesat e klientëve, duke u bërë kështu një tipar i trupëzuar në strategjitë e
mirëfunksionimit të organizatave të çdo përmase. Meritë të veçantë ka W.E.Deming në
çrrënjosjen e filozofisë që produktiviteti i lartë jep fitime të larta. Ai tha se ulja e kostove pa
përmirësuar cilësinë ishte e pavlerë. Studimet kanë treguar që kompanitë që investojnë në
cilësi, zhvillojnë një përparësi konkurruese dhe priren të zotërojnë tregjet dhe rikthimin e
klientëve.
Tabela më poshtë përmbledh 4 periudhat kryesore të cilësisë sipas Garvin (1985)

29
Tabela 1.1 Katër periudhat kryesore të cilësisë
Karakteristika
identifikuese
Inspektimi Kontrolli
statistikor i
proçesit
Garantimi i
Cilësisë
Menaxhimi
strategjik i
cilësisë
Ndikimi kryesor Dallimi kontrolli koordinimi Ndikim strategjik
Si e shikon cilësinë Një problem që
duhet zgjidhur
Një problem që
duhet zgjidhur
Një problem që
duhet zgjidhur, por
zgjidhet në mënyre
proaktive
Një shans
konkurrues
Ku e vendos theksin Njëtrajtësi produkti Njëtrajtësi produkti
me kontroll të
pakësuar
Gjithë zinxhirin e
prodhimit
Nevojat e tregut dhe
konsumatorit
Metodat Vlerësimi dhe matja Mjete dhe teknika
statistikore
Programe dhe
sisteme
Planifikim
strategjik, vendosje
obkektivash dhe
mobilizim i
organzatës
Roli i
profesionistëve të
cilësisë
Inspektimi,
përzgjedhja,
numërimi dhe
klasifikimi
Zbatimi i metodave
statistikore
Matja e cilësisë
Planifikimii cilësisë
dhe hartimi I
programit
Vendosja e
synimeve,
edukimi/aftësimi,
punë këshilluese me
departamentet e tjera
dhe hartim programi
Kush e ka
përgjegjësinë për
cilësië
Departamenti i
inspektimit
Deparatamenti i
prodhimit e si
inxhinjerik
Gjithë
departamentet,
megjithëse
menaxhimi është i
përfshirë në mnëyrë
periferike në
skicimin,
planifikimi dhe
ekzekutimin e
politikave të cilësisë
Gjithsecili në
organizatë, me
menaxhimin e lartë
që ushtron një stil
udhëheqje të fortë
Orientimi dhe qasja “inspekton në”
cilësi
“kontrollon në”
cilësi
“Përfshin në” cilësi “Menaxhon në”
cilësi

30
KAPITULLI 2 - METODA TË PËRMIRËSIMIT TË CILËSISË
Megjithëse egzistojnë shumë të përbashkëta në filozofitë e “mjeshtrave të cilësisë”, duhet të
theksojmë se mes tyre ka edhe kontradikta. Si rrjedhojë, të frymëzuara e ndikuara nga mësimet
e mjeshtrave, sot ka në qarkullim shumë metoda përmirësimi cilësie që mbulojnë produktin,
proçeset dhe/ose njerëzit, menaxhimin e vendimarrjen32
. Disa nga metodat e mëposhtme janë
zhvilluar në sisteme cilësise meqenëse ato priren të rregullojnë gjithë biznesin dhe kështu janë
të përdorura më gjerësisht. Nga ana tjetër, organizatat e ndryshme përdorin një përzjerje të
këtyre metodikave të përmirësimit të cilësisë në një kah me llojin dhe strategjinë e biznesit të
tyre.33
Në një fabrikë çimentoje që vepron në zonën pan-Europiane, rëndom mund të gjejmë që
të zbatojë EN 197-1, EN 197-2,ISO 9001, ISO 14001,OHSAS 18001, SAP800034
2.1 Quality Function Deployment (QFD) – Pozicionimi efektiv i funksionit
të cilësisë (PEFC)
, etj
35
Koncepti i PEFC u zhvillua fillimisht nga japonezi Yoji Akao në vitin 1966. Në kuadrin e
përmirësimit të vazhdueshëm, për kompanitë bëhet shumë e rëndësishme që të kënë njohuri
mbi nevojat e klientëve përpara se ta hedhin produktin në treg. Për të realizuar këtë, është i
nevojshëm informacioni nga klientët në mënyrë që të përdoret për të përmirësuar vazhdimisht
projektimin e produkteve. Në këtë këndvështrim, PEFC është një sistem për mbledhjen efektive
të të dhënave nga klientët që në fazën e projektimit. PEFC, vihet në jetë përmes një sistemi
matricash që me formën më të shkurtuar paraqitet në figurën 2.1
32
http://www.pp-s.com/ - Quality Management: Then, Now and Toward the Future – vizituar 01.03.2016
33
Në Fushë Krujë Cement Factory, këto standarde janë të zbatueshme ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
EN 197:1, EN 197:2
34
Përgjegjësia e korporatave
35
Shqipërimi i funksionit dhe figura gjenden në Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 312-315

31
Figura 2.1 - Struktura matricore PEFC
PEFC përfshin gjithë kompaninë në aktivitetin e projektimit dhe të kontrollit përmes një sistemi
dokumentacioni vendimmarrjeje të gjurmueshëm.
Qasja PEFC përfshin katër faza të dallueshme:36
36
King, 1987
Organizative – Menaxhimi zgjedh produktin apo shërbimin që duhet përmirësuar, skuadrën e
departamenteve që do të bashkëpunojnë dhe përcakton fokusin e studimit të PEFC.
Deskriptive – Skuadra përcakton produktin apo shërbimin nga disa drejtime, si psh kërkesat e
klientëve, funksionet, pjesët, besueshmëria, kostoja, etj.

32
Revolucionare – Skuadra shikon hapërira për përmirësim dhe gjen rrugë për t’i përmirësuar sto
përmes teknologjisë së re, koncepteve të reja, besueshmëri më të mirë, uljes së kostove, etj dhe
vëzhgon proçesin në pjesët që e kufizojnë atë.
Zbatuese – Skuadra përcakton produktin e ri dhe mënyrën/metodën si do të prodhohet
2.2 Kaizen – Në Japonisht do të thotë ndryshim për më mirë, ose e përshtatur, përmirësim
i vazhdueshëm. Në fakt, në Japoni, aty ku kjo metodë është zhvilluar, Kaizen zbatohet në gjithë
aspektet e jetës – jo vetëm në vendin e punës. Pra Kaizen jetohet më shumë se sa imponohet.
Kaizen nuk merret me ndryshimin e sistemeve themelorë por, me optimizimin e sistemeve
egzistuese. Filozofia e Kaizen, përqendrohet në përmirësimin e vazhdueshëm që përfshin të
gjithë. Ajo prek gjithë funksionet e biznesit, nga prodhimi tek menaxhimi. Ajo thotë që
përmirësime të vogla e të vazhdueshmë japin rezultate duke i bërë proçeset më efektive.
Figura 2.2 – Përgjegjësia për Kaizen dhe roli i Kaizen në përmirësimin e proçesit37
Rezultatet e Kaizen janë të barazvlefshme me “projektet e mëdha”, por shumë më të lehta për
tu vënë në jetë se kuptohen dhe pranohen lehtë nga të gjithë.
Idetë e Kaizen rrjedhin nga cikli Shewart/Deming - PDSA (Plan Do Study Act).
1-Dikush ka një ide për ta bërë punën më mirë (Planifiko)
2-Ideja do të mbështetet përmes provave pilote/eksperimentale (Bëj)
3-Rezultatet do të vërtetojnë nëse ideja arrin të japë rezultatet e dëshiruara (Kontrollo)
4-Nëse po, PSV do të ndryshohet (Vepro)
37
Imai (1986)
RISITE
MIRËMBAJTJA
DREJTIMI I NIVELIT
TË LARTË
DREJTIMI I NIVELIT
TË MESËM
MBIKQYRËSAT
PUNËTORËT

33
Kontributi japonez, ishte integrimi i kësaj metode në sistemet e menaxhimit në mënyrë që të
sigurohej kryerja në mënyrë rutinë e tij – në të gjithë nivelet e organizatës. Më tej, japonezët e
zbatojnë Kaizen në çdo proçes dhe në gjithë ciklin e prodhimit, ndërsa kompanitë jo-Japoneze
kanë prirjen ta kufizojnë përmirësimin në Departamentet e Kërkim Zhvillimit ose ne fillimet e
proçeseve të reja.
Tabela 2.1 Hierarkia e përfshirjes së KAIZEN 38
POZICIONI PËRGJEGJËSITË
Drejtimi i nivelit të lartë Vendosmëria në përfshirjen e KAIZEN strategji
kompamie
Mbështetje dhe drejtim për KAIZEN duke caktuar burime
Vendosja e politikave për KAIZEN dhe syniimeve
ndërfunksionale
Realizimi i synimeve KAIZEN mes pozicionimit të
politikave dhe auditeve
Ndëqrtimi i sistemeve, proçedurave dhe strukturave që
përcjellin KAIZEN
Drejtimi i nivelit të mesëm dhe stafi inxhinjerik Zbatimi i synimeve KAIZEN siç kërkohet nga Drejtimi i
nivelit të lartë përmes zbatimit të politikave dhe
menaxhimit ndërfunksional
Përdorimi KAIZEN in kapacitetet funksionale
Vendosja, mirëmbajtja dhe përditësimii standardeve
Ndërgjegjësimi i punonjësve për KAIZEN përmes
aftësimeve profesionale intensive
Ndihma ndaj punonjësve për të zhvilluar aftësi dhe mjete
për zgjidhjen e problemeve
Mbikqyrësat Përdorimi i KAIZEN në role funksionale
Formulimi i planeve për KAIZEN dhe drejtim për
punëtorët
Përmirësimi i komunikimit me punëtorët dhe mbështëtja e
një morali të lartë
Mbështetja e aktivitetit të grupimeve të vogla dhe atyre të
sugjerimeve individuale
Vendosja disiplinëns punë
Sugjerime për KAIZEN
Punëtorët Përfshirja në KAIZEN përmes sistemit të sugjerimeve dhe
aktiviteteve të grupeve të vogla
Praktikimi i disiplinës në vendin e punës
Përfshirja e vetëzhvillimit të vazhdueshëm për tu bërë
zgjidhës më i mirë problemesh
Rritja e ekspertizës, performancës dhe aftësisë në punë me
“cross-education”
Megjithatë, me ngadalësimin e ekonomisë japoneze, Kaizen e ka humbur disi shkëlqimin edhe
në kompanitë udhëheqëse që kanë zbatuar Kaizen prej vitesh. Në kohët e sotme, me zhvillimin
e shpejtë të teknologjisë së internetit dhe asaj së informacionit, shpesh paraqiten mundësi që
38
Kaizen Institute ltd (1986)

34
kanë nevojë për veprime më të shpejta për t’i kapur ato. Siç ka thënë në një intervistë për Ëall
Street Journal në vitin 2007, presidenti i Toyota, Katsuaki Watanabe, “Pesëmbëdhjetë vjet më
parë, do të kisha thënë se derisa të kemi mjaftueshëm njerëz, Toyota do të mund t’i arrijë
synimet e saj nëpërmjet Kaizen. Në botën e sotme, sidoqoftë, ndryshimi… ndoshta duhet të vijë
edhe nëpërmjet kakushin3940
2.3 Six Sigma – E zhvilluar për herë të parë nga Motorola në vitin 1986, është një teknikë
kapaciteti proçesi që kombinon metoda të njohura si KSP, projektimi i eksperimentit, etj, që
kërkon të zhdukë shkaqet e defekteve dhe gabimeve në proçeset e prodhimit dhe biznesit.
Fokusi kryesor i kësaj metode, si gjithë metodat e tjera të përmirësimit të cilësisë është ulja e
kostos dhe mbetjeve, rritja e rendimenteve, përmirësimet e kapaciteteve, dhe zvogëlimet e
kohës së ciklit të proçesit.
.
Në vitin 2005, Motorola pretendonte që kishte kursyer nga zbatimi i projekteve six sigma 17
miliardë dollarë41
.Six sigma përdor një sërë metodash të menaxhimit të cilësisë dhe krijon një
infrastrukturë të veçantë për njerëzit brenda organizatës42
a) Një fokus i qartë në arritjen e kthimeve financiare të matshme dhe sasiore nga çdo
projekt six sigma
.
Karakteristikat kryesore që e dallojnë six sigma nga nisma të tjera të përmirësimit të
vazhdueshëm të cilësisë janë:
b) Një rritje e theksit në udhëheqjen dhe mbështetjen e fortë dhe me pasion të
menaxhimit
c) Një zotim i qartë në vendimmarrje mbi bazën e të dhënave të verifikueshme dhe
metodave statistikore sesa të hamendësimeve
d) Një infrastrukturë e veçantë me staf të angazhuar me kohë të plotë: “Udhëheqja
egzekutive”, “Kampionë”, “Rripa të zinj Kapitenë, “Rripa të zinj”, Rripa të gjelbër”
(në rend zbritës për nga hierarkia)
39
http://www.economist.com/node/13480663 - vizituar 13.03.2016
40
Kakushin – do të thotë “risi” në japonisht. Në librin e tij mbi Kaizen, Imai, përshkroi risinë si një qasje më tëpër
perëndimore. Në syrin e tij, Kaizen është ai që sjell risinë, kështu që ndryshimi i perspektivës nga kompania që e
bëri Kaizen të famshëm është interesante.
41
https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma - vizituar 13.03.2016
42
Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 277-278

35
Emri i metodës e ka origjinës në numrin e devijimeve standarde midis mesatares së një proçesi
dhe kufirit më afërt të specifikimit. Shkronja greke σ simbolizon devijimin standard të proçesit.
Devijimi standard është matësi i ndryshueshmërisë së proçesit. Proçeset që zhvillohen me “six
sigma” supozohet që prodhojnë në periudhën afatgjatë më pak se 3.4 defekte për 1 milion njësi
të prodhuara.
Figura 2.3: Një proçes i qendërzuar me një shpërndarje normale43
Në figurën më lart, për një proçes të shpërndarë normalisht, vetëm 2 defekte për miliardë duhet
të hasen për 6 sigma.
Ndërsa filozofia “six sigma” thote se në periudha afatgjata mesatarja e proçesit ka prirjen të
zhvendoset nën apo mbi mesataren e synuar. “Six sigma” supozon që mesatarja të zhvendoset
edhe 1.5 sigma, kështu që gjithë hapësira nga 4.5-6 sigma projektohet të ketë një nivel
defektesh <3.4 për million njësi të prodhuara
43

36
Figura 2.4: Një proçes jo i qendërzuar me një zhvendosje 1.5 sigma mbi dhe nën mesataren
Megjithëse e përqafuar nga shumë kompani të mëdha, Six Sigma ka marrë dhe kritikat e veta.
Juran ka thënë që është vetëm një formë bazë të “përmirësimit të cilësisë” dhe nuk sjell ndonjë
të re, përveç emërtimeve origjinale. Nga ana tjetër çertifikimi për “six sigma” ka krijuar një
armatë të tërë këshilluesish të cilët pretendojnë ekspertizë por, në fakt ata kanë vetëm një ide
shumë bazike të asaj industrie ku ata veprojnë. Disa të tjerë kanë thënë që sjell ngërçe në
mjediset e KZH. Me Six Sigma, rrjedha e lirë e përplasjes së ideve dhe pjesa e e bukur e
zbulimeve asfiksohet. Nga ana tjetër statisticieni Donald J. Ëheeler e ka etiketuar zhvendosjen
1.5 sigma si budallallëk për shkak të natyrës së vet arbitrare. Zbatueshmëria universale e saj të
lë të dyshosh.44
44
https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Criticism – vizituar 13.03.2016

37
2.4 Lean Manufacturing
E fuqizuar nga Toyota si instrumentale në susksesin e saj, metodologjia “Lean”përqendrohet në
përmirësimin e rrjedhës së prodhimit për zvogëlimin e mbetjeve dhe zhdukjen e hapave jo-
efikas në rrjedhën e proçesit. Pra në thelb, është një mënyrë e vazhduar progresive në
prodhimin e asaj çka do klienti, kur ai ta dojë dhe me një çmim për të cilin ai është gati të
paguajë, duke përdorur sa më pak burime të jetë e mundur.
Shtysa kryesore e Lean është ngjeshja e kohës nga porosia e klientit deri në marrjen e pagesës.
Kjo mund të bëhet vetëm duke identifikuar dhe zhdukur mbetjet (Muda).
Sipas Lean, ka shatë burime mbetjesh ose jo-efikasitetesh
Figura 2.5 : Shtatë burimet e mbetjeve
Sipas Toyota, Lean ka pesë përbërës kryesorë45
o Identifikimi i rrjedhës së vlerës dhe hapave të panevojshëm
Pika fillestare është të kuptuarit se vetëm një pjesë e kohës dhe përpjekjeve të përgjithshme
në vfarëdo organizate shkojnë në vlerë të shtuar për klientin. Nqs përcaktohet qartë Vlera
nga këndvështrimi i klientit, gjithë aktivitetet që nuk sjellin Vlerë, mund të përmirësohen,
ose të eleminohen.
45
http://www.cardiff.ac.uk/lean/principles/ - vizituar 23.03.2016
Lëvizja e operatorit
Defekte Inventari
Mbiprodhim
Transporti
PërpunimiKohë ndalese
7 jo-efikasitetet
(mbetjet)

38
o Identifikimi dhe hartimi i rrjedhës së vlerës
Rrjedha e vlerës është tërësia e aktiviteteve në gjithë hallkat e organizatës të përfshira
bashkarisht në sjelljen e produktit apo shërbimit në formë të përfunduar. Kjo përfshin
proçeset që i sjellin vlerë klientit. Kur arrihet të kuptohet cfarë kërkon klienti, hapi i radhës
është identifikimi i mënyrës se si t’i përcillen këto klientit
o Krijimi i rrjedhës duke zhdukur mbetjet apo jo-efikasitetet
Kur hartohet fillimisht rrjedha e proçeseve, vihet re që vetëm 5% e aktiviteteve shton vlerë.
Kjo shifër mund të arrijë në 45%, kështu që duke e mënjanuar këtë mbetje, garantohemi që
produkti apo shërbimi “rrjedh” tek klienti pa ndërprerje.
o Përgjigja ndaj tërheqjes së klientit
Kjo ka të bëjë me të kuptuarit e reagimit që ka klienti ndaj produktit/shërbimit dhe të
hartuarit të një proçesi që t’i përgjigjet kësaj kërkese. Ana pozitive e kësaj është që
prodhohet atëherë dhe vetëm ajo që kërkon klienti
o Kërkim i vazhdueshëm i përsosmërisë
Krijimi i rrjedhës dhe tërheqjes fillon me një riorganizim radikal të hapave të veçantë të
proçesit, duke sjellë përfitime domethënëse kur gjithë pjesët e mozaikut bashkohen. Ndërsa
ndodh kjo, shumë mbetje (jo-efikasitete) bëhen përherë e më të dukshme dhe proçesi
vazhdon drejt një pike fundore torike ku ndodhet perfeksioni.
Sidoqoftë, kjo metodë kritikohet veçanërisht për faktin se i shëmbëllen një rikthimi në sistemet
e menaxhimit shkencor të Taylor të viteve ’20 të shekullit XX, ku supervizorët angazhohen me
kohë të plotë në vëzhgimin e punonjësve që nuk performojnë në nivelin e duhur, ndryshe nga
qasja moderne e menaxhimit sipas sjelljes. Nga ana tjetër, nuk lejon shumë hapësirë për gabime
dhe megjithëse proçesi tenton drejt përsosmërisë, ka shumë faktorë të jashtëm që nuk e bëjnë të
mundur këtë .
Kritika më e hasur është që përqendrimi pambarimisht në përmirësimin dhe zhdukjen e mbetjes
bëhet një mani dhe shkakton stres në forcën e punës.

39
2.5 Kansei Engineering (KE) – Inxhinjeringu emotiv (nga Japonishtja kansei
kougaku/inxhinjerigu emocional/afektiv) , synon zhvillimin apo përmirësimin e produkteve
dhe shërbimeve duke përkthyer ndjenjat dhe nevojat psikologjike të klientëve në shtyllën
kryesore të projektimit të produktit.46
Sipas Nagasaëa, një nga pararendësit e KE, kjo metotë ka tre pika qendrore
Ndikimin e parë e ndoshta më të madh në industri e pati Nagamachi, një profesor në
Universitetine Hiroshimës. Ai konsiderohet si babai i KE. Termi KE u përdor për herë të parë
nga Yamamoto (1986), presidenti i Mazda në Universitetin e Michigan-it. Thuhet se KE u
përfshi për herë të parë në projektimine Mazda Miata (MX-5)
47
1- Si të kuptohet saktësisht kansei i konsumatorit
:
2- Si të pasqyrohet e mishërohet në projektimin e produktit kansei i konsumatorit
3- Si të krijohet një sistem dhe organizim në funksion të projektimit të produktit të
orientuar ndaj kansei
Mbledhja e të dhënave për KE është shpesh komplekse dhe drejpërdrejt e lidhur me përpunimin
e shumë të dhënave statistikore. Kjo kërkon përdorimin e software-ve të ndryshëm të emërtuar
KESo (kansei engineering software)
Një nga kritikat e metodës është se kur produkti është shumë dimensional, mbledhja e
informacionit të duhur kërkon shumë kohë. Një tjetër kritikë për KE është në lidhje me
analizimin e ndikimit të elementëve individualë në tërësinë e projektimit, i cili bazohet në
idenë që projektimi është thjesht shuma e elementëve individualë.48
2.6 Benchmarking – është një proçes krahasimi dhe i matjes së operacioneve, të një
organizate ose proçeseve të saj kundrejt atyre të një organizate më të mirë, qoftë edhe të klasit
botëror, nga e njëjta industri, apo edhe nga industri të tjera.Benchmarking përfshin kërkimin
për praktikat më të mira në nivel industrie, kompanie, apo proçesi. Benchmarking shkon përtej
përcaktimit të “standardit të industrisë”; ai copëton aktivitetet e kompanisë në proçese operative
46
Pierre Lévy, “Beyond Kansei Engineering: The emancipation of Kansei Design”, (2013, International Journal of
Design, 7(2),83-94
47
www.wikipedia.org/wiki/Kansei_engineering - vizituar 23.03.2016
48
W. Green, Patrick W. Jordan, (2001), Human Factors in Product Design :Current Practice & Future Trends

40
dhe kërkon për kompaninë e klasit më të lartë në atë proçes specifik. Pra, është një përmbledhje
e praktikave që sigurojnë një performancë më të lartë. Benchmarking është mjet që ndihmon në
përcaktimin më të mirë të shpërndarjes së burimeve për të kryer përmirësimin.Veçoritë që
maten janë përgjithësisht cilësia, koha, kostoja. Në ndryshim nga analiza konkuruese, e cila
krahason veçoritë dhe çmimet e produkteve, benchmarking krahason se si produkti është
projektuar, prodhuar, shpërndarë.
Benchmarking mund të kryhet në formën e “studimeve benchmarking” duke e marrë
informacionin që gjendet publikisht apo kontraktohen palë të treta. Egziston edhe
“benchmarking konkurues” që përfshin studimin në largësi të një veprimi pa bashkëpunimin e
firmës së synuar. Format më efikase të benchmarking janë “benchmarking bashkëpunues” ai i
“praktikave më të mira”, “i proçeseve”.
Një nga arsyet kyçe për përdorimin e benchmarking është rritja e konkurencës botërore dhe
mungesa e kohës për përmirësime graduale.
Nga ana tjetër bollëku dhe shpejtësia e informacionit, ka bërë që klientët të kërkojnë cilësinë
më të mirë me çmimin më të ulët. Kjo i bën kompanitë të përshtaten ose të dalin nga biznesi.
Një nga mangësitë e benchmarking është ndërkohë që na sjell standardin e arritur nga
konkurenca apo kompanitë e shkëlqyera të fushës, nuk merr parasysh rrethanat kur janë arritur
ato nivele shkëlqimi. Një mangësi më e madhe mund të jetë rreziku i vetëkënaqësisë dhe
arrogancës. Shumë kompani kanë prirjen ta ulin ritmin e përmirësimit të vazhdueshëm pasi
kanë kaluar standardet e kompanisë konkurente, duke sjellë në këtë mënyrë zhvillimin e
vetëkënaqësisë.Kjo, nëse nuk kontrollohet, kalon në arrogancë.

41
KAPITULLI 3 - SISTEMET E KONTROLLIT DHE MENAXHIMIT TË
CILËSISË
3.1 MTC –Menaxhimi Tërësor i Cilësisë është sipas ISO “përqasje menaxheriale
për një organizatë e fokusuar mbi cilësinë, e bazuar në pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të
saj, duke synuar drejt suksesit afatgjatë përmes kënaqjes së klientëve dhe siguron përfitime për
gjithë anëtarët e organizatës dhe shoqërinë”.Pra, është një strategji që synon përfshirjen e
ndërgjegjësimit për cilësinë në gjithë proçeset organizacionale.
Në këndvështrimin e JUSE (Unioni i Shencëtarëve dhe Inxhinjerëve Japonezë), MTC është një
qasje menaxheriale që në cfarëdo lloj mjedis biznesi përpiqet të arrijë:
o Nën një udhëheqje të fortë menaxheriale, të përcaktojë strategji të qartë vizioni
afatmesëm e afatgjatë
o Të përdorë në mënyrën e duhur, koncepte, vlera dhe metoda shkencore të MTC
o T’i konsiderojë burimet njerëzore dhe informacionin si infrastruktura jetësore
organizacionale
o Nën një sistem menaxhimi të përshtatshëm, të zbatojë në mënyrë efektive një sistem të
garantimit të cilësisë dhe sisteme të tjera ndër-funksionale si: kostoja, shpërndarja,
mjedisi dhe siguria
o Të sigurojë marrëdhënie të shëndosha organizacionale me klientët, punonjësit,
shoqërinë, furnitorët, dhe aksionerët, të mbështëtura në fuqi themelore si teknologjia
bazë, shpejtësia, dhe gjallëria
o Të realizojë në mënyrë të vazhdueshme synimet e korporatës nën formën e arritjes së
misionit të organizatës
MTC karakterizohet nga pesë parime që zhërbejnë si bazë për të drejtuar organizatën
1- Përfshirja dhe angazhim i udhëheqjes
2- Përqendrim i përhershëm tek klientët e brendshëm e të jashtëm
3- Përfshirje dhe përdorim efektiv i gjithë fuqisë punëtore
4- Përmirësim i vazhdueshëm i proçeseve të biznesit dhe prodhimit
5- Krijimi i matësve të performancës për proçeset

42
Qëllimi fundor i MTC është ofrimi i një produkti cilësor me çmim konkurues që do të kënaqë
klientin dhe do të krijojë një pozicion të favorshëm të kompanisë në treg. Kjp sjell nga ana
tjetër edhe rritjen e kënaqësisë së punonjësve dhe të sigurisë për vendin e punës.
Përgjithësisht, pengesat për zbatimin e një sistemi MTC janë angazhimi i menaxhimit, paaftësia
për të ndryshuar kulturën organizative, planifikimi jo i saktë, mungesa e formimit të duhur,
vëmendje e pamjaftueshme e klientëve të brendshëm e të jashtëm, teknika matje jo-efektive, etj
3.2 The Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) është një model shkëlqimi në biznes që ka dalë nga parimet e MTC.
MBNQA u krijua në 1987 nga kongresi amerikan për të përshtatur parimet e menaxhimit të
cilësisë me synim rritjen e kokurueshmërisë së SHBA.Përveç njohjes që i bën kompanive më
një sistem të susksesshëm menaxhimi cilësie “modeli i biznesit të shkëlqyer” ofron mjete
praktike për vendosjen e synimeve dhe matjen e ecurisë së tyre.
Kriteret e Baldrige për shkëlqim në biznes janë:
o Udhëheqja – e drejtimit të lartë dhe në komunitet
o Planifikimi strategjik dhe zbatimi
o Fokus mbi tregun dhe klientin – në krijimin e lidhjeve të forta dhe afatgjata me
pretendentët
o Menaxhim i matjes dhe analizës për të mbështetur proçese kyçe.
o Fokus në burimet njerëzore dhe fuqizimin e forcës punëtore
o Menaxhim proçesi, projektim proçesi dhe përmirësim
o Rezultate të performancës organizative duke përdorur disa matës kryesorë
Performaca e shkëlqyer në biznes për kompanitë që kanë fituar MBNQA, mbështetet edhe nga
një raport i NIST (Instituti Kombëtar i Standardeve dhe Teknologjisë në USA) që krahasonte
suksesin qëkishin në bursë fituesit e MBNQA me kompani mesatare. Per 4 vjet radhazi
krahasimi i vlerës së aksioneve të kompanive tregonte dallime domethënëse 49
49
Juran’s Quality Handbook, 1999, Kapitulli 14
. Raporti i vlerës
së aksioneve ishte 2.5:1. Fituesit e çmimit patën një rritje prej 362%, ndërsa jo-fituesit 148%

43
Figura 3.1: Niveli i rritjes së fituesve të MBNQA dhe kompanive të renditura në Standard &
Poor 500
3.3 ISO seria 9000 – Sistemet e Menaxhimit të cilësisë
Historia e ISO50
filloi në 1946 kur delegatë nga 25 vende u takuan në Institutin e Inxhinierëve
Civilë në Londër dhe vendosën për të krijuar një organizatë të re ndërkombëtare për të lehtësuar
koordinimin ndërkombëtar dhe njësimin e standardeve industriale. Në 23 Shkurt 1947
organizatae re ISO , filloi zyrtarisht funksionimin. Sot ka anëtarë nga 162 vende dhe 3 368
trupa teknike që kujdesen për zhvillimin e standardeve . Sekretariati Qendror i ISO –s gjendet
në Gjenevë, Zvicër51
. Shqipëria përfaqësohet nga Drejtoria e Përgjithshme e Standardizimit, e
cila është edhe institucioni i parë publik i çertifikuar ISO 900152
50
Në greqisht do të thotë “i njëjtë”
51
http://www.iso.org/iso/home/about.htm - vizituar 20.02.2016
52
http://www.iso.org/iso/home/about/iso_members/iso_member_body.htm?member_id=1495 –vizituar 19.03.2016
Fituesit e MBNQA S&P 500

44
3.3.1 Çfarë është një standard ISO
Standardi është një dokument që siguron kërkesat, specifikat, udhëzimet ose karakteristikat që
mund të përdoren në mënyrë të vazhdueshme për të siguruar që materialet, produktet, proceset
dhe shërbimet i përshtaten qëllimit të tyre.
Sipas përkufizimit të ISO/IEC3 Udhëzimi 2:2004, “standardi eshte nje dokument, i vendosur
me dakordësi që ofron rregulla, udhëzime ose karakteristika për aktivitete apo rezultatet e
tyre”.
Standardet ISO mbrojnë përdoruesit dhe konsumatorët, duke thjeshtuar shumë aspekte të jetës
së tyre. Standardet lehtësojnë tregtinë ndërkombëtare, zgjerojnë përparimet inovative në
teknologji, përhapin njohurinë dhe ofrojnë praktikat e mira të menaxhimit dhe vlerësimit të
konformitetit. Standardet janë elemente përbërëse në mbrojtjen e konsumatorit, duke ndikuar
në përmirësimin e legjislacionit kombëtar dhe skemat për çertifikime.
Standardet nuk kanë për qëllim të zëvendësojnë kërkesat legjislative, ato kanë karakter
vullnetar dhe nuk janë të detyrueshme.
Për bizneset, standardet janë mjete strategjike që ndihmojnë në uljen e shpenzimeve duke
minimizuar gabimet, zvogëluar mbetjet dhe duke ndikuar në rritjen e produktivitetit. Ato
ndihmojnë ndërmarrjet për zgjerim në tregje të reja, rrisin përparësitë konkuruese në vendet në
zhvillim dhe lehtësojnë tregtinë e lirë ndërkombëtare. 53
3.3.2 Si zhvillohet një standard ISO
1 Standardet ISO i përgjigjen një nevoje në treg
ISO nuk vendos kur të zhvillojë një standard por, i përgjigjet një kërkese që vjen nga grupet e
interesit, pretendentë, industri e caktuar, etj përmes organizatës kombëtare, anëtare të ISO, etj.
2 Standardet ISO janë të bazuara në mendimin e ekspertëve botërorë (komitete teknike)
3 Standardet ISO zhvillohen përmes një procesi përfshirës të palëve të interesuara
53
Butrint Batalli, “ Doracak i sistemeve të përzgjedhura menaxheriale sipas standardeve ndërkombëtare; sistemet
menaxheriale nga seria e standardeve ISO 9000, ISO 14000 dhe sistemi HACCP”, 2014.–marrë nga www.mti-
ks.org

45
Komitete teknikë përbëhen nga ekspertë nga industritë përkatëse, por edhe organizata
konsumatorësh, organizata akademike, OJQ, qeveri.
4 Standardet ISO bazohen në dakordësi
Zhvillimi i standardeve ISO është një përqasje e bazuar në dakordësi dhe në komentet e marra
nga gjithë palët e interesuara.
Seritë e ISO 9000 janë standardet më popullore (Në fund të 2014 ishin lëshuar 1138155
çertifikata) 54
3.3.3 Forca shtytëse për zhvillimin e ISO 9001
që zbatohen nga organizatat meqenëse kanë fushë më të gjerë veprimi dhe janë të
zbatueshme si në ndërmarrje prodhuese, po ashtu edhe në sektorin e shërbimit. Ato egzistojnë
kryesisht për të lehtësuar tregtinë ndërkombëtare.
Përveç publikimit të parë në 1987,ato janë përtëritur duke pasqyruar njohuri e prirje të reja në
1994,2000,2008, dhe së fundmi, pas një rishikimi domethënës, në shtator 2015.
Motorri që ka ndikuar në përhapjen e gjerë të standardeve ISO 9001 , mund të përmblidhet në
një fjali të vetme: “globalizimi i biznesit” 55
54
http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014
55
.
Në tre dhjetëvjeçarët e fundit kanë ndodhur mjaft ndryshime që përfshijnë:
-Teknologji e re e përparuar në gjithë sektorët e ekonomisë
-Teknologjia e informacionit dhe komunikimi elektronik
-Lehtësimet e barrierrave kufitare nëpërmjet marrëveshjeve të ndryshme
-Rritja e popullsisë botërore dhe shterimi i burimeve të fundme
-Përdorimi më intensiv i burimeve natyrore
-Rritja e konkurencës dhe ngushtimi i përparësive konkuruese
-Përdorimi rritur i nënkontraktimit (outsourcing)

46
-Numër dhe kompleksitet më i madh gjuhësh, kulturash, strukturash ligjore dhe
sociale(diversiteti)
-Vendet në zhvillim po bëhen përherë e më tepër pjesmarrës në ekonominë botërore
(konkurentë të rinj dhe tregje të reja)
Të gjithë këta faktorë kanë sjellë rritjen e konkurueshmërisë ekonomike, rritjen e pritshmërisë
së klientëve mbi cilësinë e produktit dhe nga ana tjetër, rritjen e angazhimit të organizatave për
të plotësuar tejkaluar sa më mirë kërkesat për cilësinë e produkteve të tyre.
3.3.4 Çfarë është seria ISO 9001
Seria ISO 9001, “Sistemet e Menaxhimit të Cilësisë” – Kërkesat, është një referencë
ndërkombëtare që përcakton një grup kërkesash në lidhje me atë se çfarë duhet të bëjë një
ndërmarrje që të menaxhojë proçeset që ndikojnë në cilësinë e produkteve apo shërbimeve të
saj. Ky standard trajton mënyrën se si një ndërmarrje zbaton dhe kontrollon proçeset dhe
aktivitetet e saj me qëllim arritjen e besueshmërisë tek palët e treta. Gjithashtu, standardi trajton
edhe besimin se ndërmarrja mundet në çdo kohë dhe në mënyrë të vazhdueshme, të ofrojë
shërbime apo produkte, që plotësojnë kërkesat e cilësisë së klientëve te saj si dhe kërkesat e
zbatueshme rregullatore dhe ligjore. Nga ana tjetër, ky standard përckton kërkesat së cfarë
veçorish duhet të jenë të pranishme në sistemin e menaxhimit të një organizate por, nuk
përshkruan mënyrën si duhet të zbatohen këto veçori. Ky fakt i rëndësishëm, i jep mundësinë
standardit të gjejë zbatim të gjerë në të gjithë fushat.Pra, çertifikimi sipas kësaj familje
normash, është një çertifikim sistemi dhe jo produkti; dmth nuk çertifikohet produkti ose
shërbimi por, sistemi i administrimit të kompanisë.
Sipas ISO 9001:2015, përfitimet e mundshme të një organizate, që mund të vijnë nga zbatimi i
këtij standardi janë:
a) aftësia për të ofruar në mënyrë të vazhdueshme produkte dhe shërbime që plotësojnë
kërkesat e klientëve dhe ato rregullatore e statutore
b) krijim i mundësive për të rritur kënaqësinë e klientit
c) përcaktimi i risqeve dhe mundësive të lidhura me kontekstin e organizatës dhe synimet e saj

47
d) aftësia për të treguar përputhje me kërkesat e këtij sistemi të menaxhimit të cilësisë
Pra, praktikisht ISO 9001, qartëson kërkesat që synojnë kryesisht rritjen e besueshmërisë në
produktet apo shërbimet që ofron një organizatë, duke sjellë si rrjedhim një rritje të kënaqësisë
së konsumatorit. Zbatimi në mënyrën e duhur të këtij standardi pritet të sjellë edhe përfitime të
tjera shtesë , si përmirësimi i komunimit të brendshëm, një njohje dhe kontroll më të mirë të
proçeseve të organizatës, etj.
Parimet bazë të menaxhimit të cilësisë sipas ISO 9001: 2015 janë:
o fokus tek konsumatori;
o udhëheqje;
o menaxhim sipas procesit;
o përfshirje e njerëzve;
o përmirësimi i vazhdueshëm;
o vendimmarrje e bazuar në fakte;
o menaxhim bazuar në marrëdhënie.
Standardi përcakton disa dokumente të detyrueshme për t’u mbajtur si:
Informacion i dokumentuar (sipas përkufizimit të ISO 9000:2015) shembuj më
poshtë:
a) Politika e Cilësisë
b) Objektivat e Cilësisë
c) Evidencë për egzistencën e përputhshmërisë – Thjesht duhet të provohet se cfarë
thuhet që bëhet, në fakt që është bërë
d) Ndarja e njohurisë e përvojave – Të shpërndajë dhe ruajë përvojat e organizatës.
e) Auditet e brendshme
f) Veprimet korrigjuese
g) Informacion të dokumentuar, siç përcaktohet vetë nga organizata për të drejtuar
proçeset dhe të garantojë efektivitetin e sistemit të vetë të cilësisë.
ISO 9001 përdor përqasjen që quhet “Menaxhimi apo trajtimi sipas proçesit” duke nëpërmjet
ciklit PDCA ose Planifiko, Bëj, Kontrollo, Vepro. Zbatimi i një sistemi proçesesh brenda një

48
organizate bashkë me identifikimin e ndërveprimet e tyre, dhe menaxhimin e këtyre proçeseve
quhet “Menaxhimi ose trajtimi sipas proçesit” Më poshtë jepet shkurt grafikisht56
Figura 3.2: Modeli i një SMC bazuar në proçes
3.3.5 Çertifikimi me ISO 9001
Çertifikimi kryhet nga trupa çertifikuese të jashtme dhe jo nga ISO në vetevete. ISO publikon
standarde – jo çertifikata. Megjithatë Komiteti i ISO mbi Vlerësimin e Përputhshmërisë
(CASCO) ka publikuar disa standarde mbi proçesin e çertifikimit, të cilët përdoren nga trupa
çertifikuese. Nga ana tjetër, trupat çertifikuese mund të jenë të akredituara – cilësi jo e
detyrueshme kjo por, konfirmon një kompetencë të trupit çertifikues dhë është mënyra e
parapëlqyer sot.Në Shqipëri, Drejtoria e Akreditimit, është një ent që ka të drejtën të akreditojë
një trup çertifikimi.
56
ISO 9001:2015
Mbështetja
dhe
Operacionet
Planifikimi Udhëheqje
Vlerësimi I
performancës
Përmirësim
Planifiko Bëj
Kontrollo
k
Vepro
Organizata dhe
konteksti i saj
Kërkesat e
klientëve
Nevoja dhe
pritshmëritë e
palëve të
interesuara
Sistem Menaxhimi Cilwsie
Kënaqësia e
klientit
Produkte dhe
shërbime
Rezultatet
e SMC

49
Një çertifikatë ISO 9001 zakonisht rinovohet çdo tre vjet, ndërkohë që performanca e SMC-së
vlerësohet çdo vit nga auditues të jashtëm përfaqësues të trupit çertifikues. Nga ana tjetër, ISO
9001, kërkon që organizata të kryejë të paktën një audit të brendshëm çdo vit me tema të
ndryshme që mbështesin ecurinë e sistemit apo nxjerrin nevojën për përmirësim. Përgjithësisht,
kjo realizohet nëpërmjet aftësimit të një personeli të përzgjedhur nga departamente të
ndryshme.
Kosto e një çertifikimi ISO 9001 për FKCF është tipike rendit 5000 Euro/vit, ku perfshihet
çertifikimi dhe auditi. Kjo kosto ndryshon në varësi të besueshmërisë dhe reputacionit të trupës
çertifikuese apo vendit ku ndodhet kompania. FKCF është e çertifikuar ISO 9001 nga Lloyds,
me seli qendrore në Londër, Mbretëria e Bashkuar.
3.3.6 Pse çertifikim
Arsyet mund të ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë. Një pyetësor i vitit 2006, i kryer nga
Independent Association of Accredited Registrars, nxjerr si arsyet kryesore të çertifikimit57
o E detyruar nga klientët: 29 %
:
o Përparësi konkuruese: 17 %
o Përmirësim i vazhdueshëm bazuar në kërkesat e klientëve: 16%
o Përmirësimi i cilësisë: 14 %
o Zbatimi i praktikave më të mira 10%
o Ulje kosto 1%
57
http://iaar.org/IAARCustomerSatisfactionSurveyResults-2006.htm -vizituar 19.02.2016

50
3.3.7 Depërtimi i Sitemit të Menaxhimit ISO 9001 në rajon
Fig 3.3: Zhvillimi i depërtimit të çertifikimit ISO 9001 në Shqipëri dhe rajon58
58
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/isosurvey.htm?certificate=ISO%2014001&countrycode=BE
#standardpick
Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Shqipëri (2000 – 2014)
Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Maqedoni (1996 – 2014)
Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Malin e Zi (2006 – 2014)

51
3.3.8 Shifra çertifikimi ISO 9001 dhe analizë e ndikimit të ISO në Shqipëri e
vendet e rajonit
Tabela 3.1: Vendet me më shumë çertifikata ISO 9001 dhe ato me rritjen më të madhe59
10 vendet numrin më të lartë të çertifikimeve ISO 9001 - 2014
1 Kinë 342800
2 Itali 168960
3 Gjermani 55363
4 Japoni 45785
5 Indi 41016
6 Mbretëri e Bashkuar 40200
7 Spanjë 36005
8 Shtetet e Bashkuara 33008
9 Francë 29122
10 Australi 19731
59
http://www.iso.org/iso/iso-survey2014 -shkarkuar më 19.02.2016
Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Serbi (2003 – 2014)

52
Figura 3.4: Ecuria e 20-vjeçare në çertifikimin ISO 9001
Siç edhe vërehet, në vendet e zhvilluara vihet një lloj stanjacioni në rritjen vjetore të
çertifikimeve ISO. Pjesërisht, kjo mund të shpjegohet me arritjen e një lloj ngopjeje në nivel
çertifikimesh në këto vende por, edhe përhapjen e standardeve më specifikë për industri të
veçanta, megjithëse vendet me numrin më të madh të çertifikimeve ISO 9001 për 2014 i
51%
81%
28%
37%
22%
26%
19%
25%
10%
-11%
33%
17% 16%
6% 3%
9%
5%
-4%
2% 3% 1%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
ISO 9001 - Rritja vjetore (në %)
10 vendet me rritjen më të lartë të çertifikimeve ISO 9001 - 2014
1 Itali 9215
2 Australi 6608
3 Kinë 5767
4 Bjellorusi 2833
5 Meksikë 2538
6 Turqi 1794
7 Kanada 1277
8 Kolumbi 1146
9 Portugali 965
10 Sllovaki 713

53
përkasin G760
Figura 3.5: Grafiku i ecurisë së eksporteve kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001
. Nga ana tjetër, bie në sy numri i madh i çertifikimeve nga Kina, që
përgjithësisht përkon edhe me rritjen e eksporteve nga Kina për të njëjtën periudhë. Kjo
konfirmon, përveç faktorëve të tjerë, rolin lehtësues që ka pasur dhe ka çertifikimi ISO 9001 në
rritjen e eksporteve.
61
Duke supozuar që çertifikimet ISO 9001 zbatohen kryesisht në ndërmarrjet e vogla dhe ato të
mesme, mund të mbërrijmë në një raport të thjeshtë të numrit të çertifikatave ISO 9001 me
numrin e bazë të ndëërmarrjeve të vogla dhe të mesme (jo mikrondërmarrjeve) të shprehur në
% dhe njëkohësisht pozicionimit të këtyre katër vendeve në renditjen botërore të eksporteve për
frymë, arrijmë në disa shifra interesante, që përgjithësisht kanë një varësi pozitive me
çertifikimin ISO62
60
Përveç Kanadasë
.Mund të thuhet që ka një varësi të ndërsjellë të aftësisë së vendeve të rajonit
për të eksportuar dhe nivelit të çertifikimeve ISO 9001. Siç do të ceket në pjesën e përparësive
dhe mbështetjes për ISO 9001, shohim që Shqipëria, si një vend me eksporte të ulëta për
person, ka edhe depërtimin më të ulët të standardizimit me ISO 9001 ose e anasjellta.
61
Grafiku personal, të dhënat për numrin e çertifikimeve nga ISO Survey 2014 dhe eksportet kineze nga
http://www.chinability.com/Trade.htm - vizituar 20.03.2016
62
Raportet në përqindje llogaritje të autorit
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
0
500
1000
1500
2000
2500
EksportemiliardëUSD
Eksportet kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001
Eksportet -miliardë USD Çertifikime ISO 9001

54
Tabela 3.2: Analizë e numrit të NVM (perveç mikro), nivelit të çertifikimeve në rajon dhe
eksporteve për frymë6364
167 çertifikime- 4.5% të ndërmarrjeve të vogla e të mesme
Renditja Eksport USD/person – 154/214
399 çertifikime- 8.5% të ndërmarrjeve të vogla e të mesme
Renditja Eksport USD/person – 84/214
63
http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-revieë/files/countries-sheets/2015
64
chartsbin.com –vizituar 23.03.2016

55
7293 çertifikime -32% të ndërmarrjeve vogla e të mesme
Renditja botërore Eksporte USD/person – 77 nga 214
2366 çertifikime -21.5% - të ndërmarrjeve vogla e të mesme
Renditja botërore Eksporte USD/person – 96 nga 214
3.3.9 Gjendja në Shqipëri
Një punim i Enriko Ceko (2011), pas krahasimit të një popullate të 20 kompanive të drejtuara
në mënyrë tradicionale (pa ISO 9001) dhe 20 të tjerave që kishin të instaluar ISO 9001, nxjerr
në pah përparësinë që jep një SMC ISO 9001 në lidhje me kënaqësinë e klientit. Kompanitë me
ISO 9001, tregojnë një nivel ankesash më të ulët se ato pa këtë sistem. Nga ana tjetër, një
pyetësor, i po këtij autori, konfirmon që shumë nga përfaqësuesit e kompanive të intervistuar,
nuk kishin një ide të qartë për cilësinë, nuk zbatonin teknika apo metoda të menaxhimit tërësor
të cilësisë (përfshi edhe ISO 9001), nuk kishin të qartë përparësitë që mund t’u slillte një
menaxhim i strukturuar i cilësisë, nuk kishin plane të qarta aftësimi për personelin dhe
përfundimisht e shihnin çertifikimin ISO 9001 vetëm si një mënyrë për pjesëmarrje në
tendera.65
65
Enriko Ceko, “Menaxhimi total i cilesisë dhe avantazhi konkurrues i firmave Shqiptare” 2011, Revistë shkencore
e Istitutit Alb-Shkenca, faqe 426-428

56
Figura 3.6: Numri i firmave me ISO 9001 kundrejt atyre pa SMC
3.3.10 Faktorë që ndikojnë në efektivitetin e ISO 9001
1. Angazhimi i drejtimit të lartë për të monitoruar, kontrolluar, dhe përmirësuar cilësinë.
Organizatat që zbatojnë ISO 9001 pa këtë dëshirë dhe zotim, zakonisht e përdorin
çertifikatën si stoli në mure dhe nuk arriijnë të shfrytëzojnë gjithë potencialin që ky SMC
ofron. Nga ana tjetër, angazhimi i drejtpërdrejtë i drejtimit të lartë ka ndikim të thellë në
zbatimin dhe përqafimin e praktikave të MC në nivelin e menaxhimit të mesëm dhe atë të
bazës.
2. Sa mirë integrohet SMC ISO në praktikat e momentit të biznesit. Shumë organizata që
zbatojnë ISO 9001, përpiqen të fusin gjithë sistemin e tyre në një lloj manuali cilësie të
sajuar, në vend që te krijojnë një manual cilësie që dokumenton praktikat egzistuese dhe
shton proçese të reja në përputhje me kërkesat e ISO 9001- nëse gjykohet e nevojshme
3. Sa mirë SMC ISO 9001 përqendrohet në përmirësimin e përvojës së klientit me produktin..
Një SMC ISO 9001 duhet të marrë parasysh gjithë spektrin e përvojës së klientit dhe
pritshmërisë së industrisë dhe të përpiqet t’i përmirësojë ato në mënyrë të vazhdueshme.
Pra sistemi duhet të faktorizojë gjithë proçeset që kanë të bëjnë me tre palët e interest
(klientët, furnitorët, dhe organizata). Vetëm në këtë rast, organizata do të shohë
Numri i ankesave
Kompanitë
Tradicionale Të çertifikuara ISO 9001

57
përmirësim të përvojës së klientit. Në rastin e çimentos si produkt do të kishte të bënte
vlerësimin real të kënaqësisë së klientit ndaj tërësisë së karakteristikave të produktit dhe
krijimit të strukturave për marrjes e informacionit nga klienti në kohë reale dhe përfshirjen
e këtij informacioni në PDCA.
4. Sa mirë dhe realisht audituesi arrin të gjykojë sistemin dhe si ai i komunikon hapësirat për
përmirësim. Audituesit ISO nuk i lejohet t’i ofrojë këshillim klientit që auditon por,
gjithmonë ka hapësirë për t’i treguar klientëve mundësitë që egzistojnë brenda sistemit të
tyre për përmirësim. Audituesi nuk duhet të mjaftohet me një raport të thatë jo-
konformitetesh në raport me atë çka thotë ISO 9001. Shumica e drejtuesve nuk e kuptojnë
fare këtë gjuhë shenjash. Nga ana tjetër, një auditues i aftë, arrin të tregojë qartë ku
ndodhet organizata me një gjuhë të thjeshtë që të kuptohet nga nivelet drejtuese. Kjo sjell
mundësi më të mëdha që organizatat të hartojnë një plane të qarta me mundësi të vërteta
përmirësimi. Përvoja tregon që edhe në rastet kur drejtimi i lartë gjen kohën të lexojë këto
raporte, ata nuk arrijnë të kuptojnë ku dhe pse organizata që ata drejtojnë nuk ka
përmushur kërkesat e ISO 9001 dhe thjesht përqendrohen në ato pjesë që kuptojnë.
3.3.11 Përparësitë dhe Mangësitë e ISO 9001
3.3.12Përparësitë e mundshme të ISO 9001
Përfitimet e mundshme të menaxhimit të cilësisë me ISO 9001 brenda një organizate janë66
o Pozicioni i forcuar konkurues
:
o Përshtatshmëria ndaj ndryshimeve dhe zhvillimeve të reja të kushteve të tregut dhe
rregullave të tjera mjedisore e qeveritare
o Produktiviteti më i lartë
o Rritja e imazhit në treg
o Zvogëlimi i defekteve dhe mbetjeve
o Dokumentim më i mirë i mënyrës së punës
66
Esat Gashi, Doktoraturë ,2014, "Modeli i menaxhimit të cilësisë në rrjetin rrugor për vendet me zhvillim të ulët
e të mesëm, Rast studimor për Kosovën”, UPT,faqe 154

Menaxhimi i cilësisë historik, koncepte, metoda -sistemet e menaxhimit të cilësisë iso 9001 -rasti fkcf

Menaxhimi i cilësisë historik, koncepte, metoda -sistemet e menaxhimit të cilësisë iso 9001 -rasti fkcf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Menaxhimi i cilësisë historik, koncepte, metoda -sistemet e menaxhimit të cilësisë iso 9001 -rasti fkcf