Après s'être massivement tournées vers la production allégée ("lean manufacturing"), de nombreuses compagnies manufacturières réalisent qu'elles ont besoin d'autres stratégies de différenciation pour rester concurrentielles sur les marchés mondiaux.

1. Dans l’environnement concurrentiel actuel, les
compagnies manufacturières se sont massivement
tournées vers l’adoption de techniques de production
allégée (« lean manufacturing ») pour tenter de
réduire leurs coûts à tous les niveaux. Par conséquent,
elles se sont efforcées de minimiser leurs stocks tout en
augmentant leur niveau de productivité.
Par contre, la popularité grandissante des principes
de fabrication sans gaspillage a fait en sorte que
cette différentiation exclusivement sur la base des
économies de coûts est petit à petit devenue large-
ment insuffisante.
Les entreprises manufacturières doivent alors trouver
d’autres stratégies leur permettant d’améliorer de
façon durable leur compétitivité sur les marchés
mondiaux.
La production à
haute valeur ajoutée
5 AUTRES STRATÉGIES À EXPLORER

2. 1
De Treville, S. & Trigeorgis, L. 2010, “It May Be Cheaper to Manufacture at Home,” Harvard Business Review, Octobre 2010.
2
Lapide, L. 2010, Change Your Inventory Mindset, lu le 6 juin 2014
3
Jorgensen, B. 2012, The limits of lean, le 6 juin 2014
Sans pour autant nier les avantages de la production allégée, il est important de rappeler
que ce concept date des années 1970 et 1980, et qu’il a été introduit dans un contexte de
production de masse. De ce fait, les principes de production allégée ne sont pas toujours
bien adaptés aux réalités d’aujourd’hui, notamment quand il s’agit de satisfaire rapide-
ment les demandes des clients. C’est notamment le cas lorsque les pratiques dites « lean »
limitent vos possibilités de personnalisation de produits ou lorsque vous aimeriez retarder
la mise en production jusqu’à ce que vous puissiez obtenir une meilleure prévision de la
demande. D’autre part, même si certains fournisseurs sont passés maîtres dans l’art de la
production allégée, ils exigent souvent des délais prévisionnels assez longs, qui font en
sorte qu’ils ne sont pas toujours en mesure de s’adapter aux fluctuations du marché. Il peut
s’agir d’un inconvénient de taille en période d’instabilité économique, lorsque la
demande peut varier grandement et de façon inattendue1
.
De plus, plusieurs organisations ont pu constater que lorsque la production est allégée à
l’extrême, elles courent le risque de subir des perturbations. C’est précisément le cas pour
les entreprises qui sous prétexte de vouloir rester « lean » choisissent de ne pas garder de
stocks de sécurité ou de stocks tampons2
. Les catastrophes naturelles, telles que le tremble-
ment de terre et le tsunami qui ont dévasté le Japon en mars 2011, de même que les
inondations qui ont frappé la Thaïlande en octobre 2011 ont ainsi provoqué d’importantes
pénuries qui ont perturbé le secteur de l’électronique. Tout cela parce que de nombreux
fournisseurs de composants électroniques étaient regroupés dans la même région et qu’ils
avaient tous éliminé les stocks superflus tout au long de la chaîne d’approvisionnement3
.
Certaines entreprises ont d’ailleurs tellement réduit toutes les
sources de gaspillage, qu’elles pourront difficilement avoir une
production encore plus allégée. D’où la nécessité de trouver de
nouvelles sources d’avantages concurrentiels au sein de leur
chaîne d’approvisionnement.
LES LIMITES DES
TECHNIQUES DE
PRODUCTION
ALLÉGÉE

3. Au-delà du « lean »,
quelles sont les
stratégies à valeur
ajoutée possibles ?
?

4. 5 STRATÉGIES
POSSIBLES À
EXPLORER
Des études sur les fabricants les plus performants
indiquent qu’ils doivent leur succès à la mise en œuvre
d’une ou plusieurs des stratégies suivantes4
:
•Des partenariats fondés sur le partage d’informations
•Une offre de services additionnels
•Des cycles d’innovation plus rapides
•Une plus grande flexibilité
•L’approvisionnement local
4
Chick, S., Huchzermeier, A. et Netessive, S. 2014, “Europe’s Solution Factories,” Harvard Business Review, avril 2014.

5. Du coup, elles peuvent gérer leurs stocks juste à
temps, s’adapter à des changements inattendus des
conditions du marché, réduire les retours de march-
andises, et même prévenir les pannes.
Ces partenariats prennent différentes formes et
impliquent souvent l’utilisation des technologies de
l’information, en particulier des solutions EDI
(Échange de Données Informatisées) et systèmes
ERP (progiciel de gestion intégré) munis de portails
de collaboration avec les clients et fournisseurs.
Cependant, vous n’avez pas nécessairement
besoin d’investir des sommes importantes dans des
technologies complexes pour profiter des mêmes
avantages. La plupart des activités qui affectent la
chaîne de production se produisent au stade du
design des produits. Les manufacturiers ont donc
tout intérêt à solliciter l’aide de leurs fournisseurs
pour optimiser le design de leurs produits et
minimiser les quantités de ressources utilisées lors
des processus de production et d’assemblage.
D’ailleurs, les entreprises qui empruntent cette voie
peuvent aussi bénéficier d’autres avantages, tels
que la possibilité de diminuer leur nombre de
fournisseurs, et conséquemment le nombre de bons
de commande à gérer, tout en augmentant la
productivité de la chaîne d’assemblage.
Ce type de partenariats permet aux entreprises manufacturières de partager
avec leurs fournisseurs diverses informations telles que des prévisions de
vente, les niveaux de stock, le taux de rejet, etc.
PARTENARIATS FONDÉS SUR
LE PARTAGE D’INFORMATIONS
STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »

6. 5
Mohr, S., Somers, K., Swartz, S. et Vanthournout, H. Juin 2012, Manufacturing resource productivity, lu le 25 juin 2014
Les entreprises manufacturières confrontées à ce
type de situation peuvent tirer avantage de
l’expertise de leurs fournisseurs.
En particulier, si vos clients se soucient des
dommages causés à l’environnement, vos fournis-
seurs peuvent vous aider à intégrer les principes
de l’éco-conception, que ce soit pour un nouveau
produit ou l’optimisation du design d’un produit
existant. Vous pourriez ainsi réduire de manière
importante la consommation d’énergie et l’utilisa-
tion des matières premières nécessaires à la
production. Cette approche est particulièrement
intéressante si vous utilisez des produits dangereux
ou des matériaux non renouvelables, ou si cela
vous permet de mieux respecter la législation de
votre secteur d’activités5
.
D’autre part, si vous offrez des services addition-
nels tels que des plans d’entretien, vous avez tout
intérêt à minimiser les pannes et à fournir un
service de maintenance préventive. Là encore, vos
fournisseurs peuvent vous aider à trouver des
matériaux avec des propriétés mieux adaptées à
l’utilisation prévue du produit, procurant du même
coup au client un rendement supérieur.
Dans le secteur manufacturier, la plupart des décisions se prennent sur la
base de l’évaluation des coûts et de la qualité des produits et services. Mais un
nombre croissant d’entreprises manufacturières remarquent que des clients
sont prêts à payer un peu plus cher pour des services à valeur ajoutée.
SERVICES ADDITIONNELS
STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »

7. 6
Bluestein, A. 2013, “Debunking the Myth of Innovation,” Inc. Magazine, Septembre 2013.
Les entreprises manufacturières qui sont en mesure
de rapidement modifier les spécifications de leurs
produits sont ainsi avantagées. Ce niveau de
flexibilité peut s’avérer si important qu’il peut large-
ment compenser pour la différence de coût unitaire
que ces entreprises auraient pu obtenir si elles
avaient choisi le fournisseur de bas de gamme le
moins dispendieux.
Bien souvent, les gens pensent, à tort, que pour
innover, ils doivent perturber toute une industrie,
alors qu’en fait, il n’est pas nécessaire d’inventer
un produit révolutionnaire pour être un innovateur.
Des études indiquent d’ailleurs que les compagnies
qui réussissent le mieux dans ce domaine consa-
crent environ 70 % de leurs efforts (temps et
budget) à améliorer des produits existants pour les
clients existants, au lieu de chercher à inventer de
nouvelles choses pour des marchés qui n’existent
pas encore6
.
Parfois, innover se résume à améliorer un produit
existant ou à fournir une meilleure expérience
client. Mais si l’innovation revêt différentes formes,
elle implique presque toujours la collaboration et
la créativité de vos partenaires-fournisseurs de
pièces.
À cet égard, il peut s’avérer judicieux de choisir
des partenaires situés à proximité de vos usines de
fabrication ou qui proposent aussi bien des
services de développement de produits que des
capacités de production, car les ingénieurs et les
équipes de production ont plus de chances de
réussir à innover quand elles peuvent travailler
ensemble sur le terrain.
Dans certains secteurs, les consommateurs s’attendent fréquemment à des
nouveautés d’importance.
DES CYCLES D’INNOVATION PLUS RAPIDES
STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »

8. Étant donné que le principe même consiste à éliminer toutes les sources de gaspillage, les
entreprises manufacturières évitent généralement d’expédier des conteneurs à moitié vides. Elles
préfèrent attendre que le conteneur soit plein, ce qui n’est pas toujours chose facile lorsque les
clients exigent l’expédition rapide de petits lots de produits personnalisés. Le problème est double
lorsqu’il s’agit de livrer des produits saisonniers, car toute livraison tardive risque d’augmenter les
risques de retours de marchandises ou d’excédents de stock.
Une fois de plus, tout dépend de votre secteur d’activité et des besoins de vos clients, mais parfois
la flexibilité est ce qu’il y a de plus important aux yeux du client, que ce soit en termes de délais de
production, de moyen ou de lieu de livraison ou de quantité.
La production allégée n’est pas réputée pour être
particulièrement flexible, bien au contraire.
FLEXIBILITÉ
STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »

9. STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »
7
De Treville, S. et Trigeorgis, L. 2010, “It May Be Cheaper to Manufacture at Home,” Harvard Business Review, October 2010.
Elle vous procure, en outre, de nombreux
avantages, tels qu’une plus grande souplesse
lorsque des fluctuations du marché nécessitent
des ajustements au niveau de la chaîne d’appro-
visionnement, ainsi que des délais de livraison
plus rapides et plus fiables.
Les clients qui sont soucieux de l’environnement
ou qui choisissent de soutenir leurs communautés
locales peuvent aussi afficher une préférence
pour l’approvisionnement local. De manière
similaire, dans certains secteurs, notamment
dans le domaine de la défense et de l’aérospa-
tiale, les principaux contractants doivent respect-
er des exigences locales pour ce qui est de la
provenance des pièces.
Dernier point, mais non des moindres, l’approvi-
sionnement local permet aux entreprises manu-
facturières de mieux contrôler leurs opérations,
dans le sens où elles peuvent visiter les usines
plus souvent à des fins de vérification de qualité.
Elles réduisent ainsi leurs risques de perturba-
tions dans la chaîne d’approvisionnement
mondial. Ce type de risque doit être évalué au
cas par cas, mais de manière générale, il coûte
bien moins cher d’essayer de résoudre un
problème dans une usine locale que dans une
fabrique à l’étranger7
.
Comme indiqué précédemment, la proximité géographique de vos fournis-
seurs de pièces favorise l’établissement de relations plus étroites, ce qui
peut donner lieu à des cycles d’innovation plus rapides avec une meilleure
intégration des processus de design et de production.
L’APPROVISIONNEMENT LOCAL

10. Les entreprises manufacturières sont encore confrontées à
une vive concurrence, tant de l’étranger qu’au niveau national.
Elles doivent alors redoubler d’efforts pour réduire leurs
coûts et améliorer leur productivité, sans pour autant offrir
des produits de moins bonne qualité.
Mais la production allégée comme seul facteur de différentiation ne suffit plus,
surtout quand les mêmes pratiques sont adoptées par un nombre grandissant
d’entreprises manufacturières. Certaines stratégies à valeur ajoutée, telles que les
partenariats fondés sur le partage d’informations, la conception de produits de
manière conjointe, ou les techniques de fabrication visant à promouvoir l’innova-
tion, fournissent autant – si ce n’est plus – de valeur aux clients que les économies
de coûts, mais elles ont l’avantage d’être moins faciles à copier par les concurrents
bas de gamme.
Cependant, la mise en œuvre réussie de ce type de stratégies nécessite que les
entreprises manufacturières collaborent avec leurs fournisseurs dans un esprit de
partenariat. En cela, elle n’est pas très différente de la production allégée. Les
entreprises manufacturières qui souhaitent améliorer leur productivité à long terme
doivent donc de plus en plus choisir leurs fournisseurs sur la base de leurs capacités
à créer de la valeur de diverses manières.
EST-CE LA MORT
ANNONCÉE DES
PRINCIPES DE
PRODUCTION
ALLÉGÉE ?
PROBABLEMENT PAS.

11. Vicone est un partenaire de confiance pour la conception,
l’optimisation et la production stratégique de pièces de caoutchouc.
À ce titre, Vicone fabrique et fournit des pièces de caoutchouc extrudées et moulées sur mesure,
selon les spécifications, et livrées à temps. Vicone collabore, conseille et soutient les entreprises
manufacturières dans le cadre de leur processus de développement de produits, du concept
initial à la production, en leur offrant des services de conception, de prototypage de caoutchouc
véritable, de production stratégique et gestion des stocks.
Vicone possède une vaste expertise des secteurs de l’aérospatial, la défense, l’agroalimentaire,
le chauffage et la climatisation, l’éclairage, la construction, la technologie médicale et le
transport. Vicone est dotée d’un système de gestion de la qualité ISO9001 et est également
inscrite au Programme des Marchandises Contrôlées du gouvernement canadien.
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Du savoir et des composants.
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