A - Falta de tacto o inoportunidad B - Presión de los iguales C - Sistemas de compensación que no refuerzan D - Pérdida de estatus y/o de seguridad en el trabajo E - Predisposición del individuo para el cambio F - Pérdida de estatus y/o de seguridad en el trabajo G - Pérdida de estatus y/o de seguridad en el trabajo H - Ruptura con las tradiciones culturales y/o relaciones del grupo

1. Unidad 1
Fundamentos de Cultura
Organizacional
TEMA: VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

2. Objetivo:
Conocer los fundamentos básicos sobre cultura
organizacional.
Unidad 1
Fundamentos de Cultura Organizacional

3. ¿Qué es cultura?
Conjunto de valores
compartidos, hábitos, usos,
costumbres, códigos de
conducta, políticas de trabajo,
tradiciones y objetivos que son
transmitidos de una generación
a otra.

4. Componentes de la cultura
CULTURA
Ideas, Creencias,
Valores
Filosóficas, científicas,
tecnológicas,
sociológicas, etc.
Cultura material
Máquinas, productos,
casas, autos, etc.
Las instituciones
Costumbres, usos
populares y conceptos
de hábitos y leyes.

5. Cultura organizacional
«Presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de
una organización las cuales definen la visión que los miembros de la
organización tienen de ésta y que operan de forma inconsciente».
Edgar Schein

6. Elementos de la Cultura
organizacional
Simbólicos
• Imágenes.
• Historias.
• Lemas.
• Cartas
organizacionales
• Rituales.
• Arquitectura
corporativa.
• Logotipos, etc.
Estructurales
• Niveles de
autoridad y
decisión
• Establecimiento
de normas.
• Políticas.
• Estrategias.
• Procedimientos.
• Jerarquías, etc.
Materiales
• Instalaciones.
• Moviliarios.
• Equipos.
• Otros recursos
físicos.
Conductuales
• Sistemas de
motivación.
• Comunicación.
• Procesos de
toma de
decisiones, etc.

7. Características de la cultura organizacional
Regularidad de los comportamientos observados
Normas
Valores dominantes
Filosofía
Reglas
Clima organizacional

8. Tipos de culturas
Tipos de
cultura
Clan
Adhocracia
Jerarquizada
Mercado

9. Tipos de cultura

10. Cultura organizacional dominante y Subculturas
Se desarrollan para
reflejar problemas o
experiencias comunes
que tienen que
afrontar los
integrantes de un
mismo departamento
o lugar.
Cultura
dominante
Subcultura
«los informáticos»
Subcultura
«los comerciales»
Expresa los
valores
fundamentales
que comparten la
mayoría de
miembros de la
organización lo
cual le da a la
organización su
personalidad
distintiva.

11. Subculturas
Son el resultado de la «segmentación, importación, innovación
tecnológica, diferenciación ideológica y filtros de la carrera"
Vaan Maanen and Barley

12. Beneficios de la cultura organizacional
Otorga un claro sentido de identidad.
Especifica qué es importante y cómo hacer las cosas.
Actúa como mecanismo de control subconsciente.
Sustituye normas y reglamentos escritos.
Refuerza el compromiso y la identificación con la organización.
Permite crear una imagen institucional distintiva.
Genera la instalación de supuestos, creencias y valores.

13. KOLA REAL

14. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz de
lo estudiado, va a
poner en práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo para
que no quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá en
obra y cuándo
evaluará el resultado
obtenido?

15. Unidad 2
Fundamentos y Metodología de los
valores en la organización
TEMA: VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

16. Objetivo:
Conocer los fundamentos de los valores
como parte de la cultura organizacional y
cómo pueden aplicarse en las
organizaciones.
Unidad 2
Fundamentos y Metodología de los valores en la
organización

17. Son concepciones prácticas y normativas heredadas o
innovadas por las nuevas generaciones. Identifican y
reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en
la dinámica cultural y la vida social.
¿Qué son los valores?

18. Son las concepciones compartidas de los
miembros de una organización sobre lo
que es importante y deseable en la
empresa. Influyen en el comportamiento y
orientan la toma de decisiones.
Valores organizacionales

19. Son el fundamento de toda cultura organizacional ya que
éstos determinan la semejanza que existe en los patrones de
comportamientos y en las reacciones a los diversos
estímulos.
El papel de los valores en la cultura organizacional

20. Socialización organizacional
Es la adaptación de las
personas nuevas a la
cultura de la
organización.

21. ¿Qué se aprende en el proceso de Socialización
organizacional?
Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.
Medios preferibles para alcanzar los objetivos.
Responsabilidades básicas de cada miembro según la función que
cumplirá dentro de la organización.
Reglas o principios que aseguren la conservación de la identidad y la
integridad de la organización.
Normas de comportamiento requeridas para desempeñar la función de
manera eficaz.

22. Medios de socialización usados en las organizaciones
Selección de nuevos integrantes.
Integración al puesto.
Capacitación en el puesto.
Evaluación de desempeño y recompensas.
Adhesión a los valores de la organización.
Refuerzo de historias y folclore organizacional.
Reconocimiento y promoción

23. Factores de los que depende la socialización
organizacional
Factores individuales
• Las personas se identifican
con las características de
la organización y de los
grupos culturales que
forman parte de ella.
Factores integrupales
• Existe cierto grado de
similitud entre los
sistemas de normas
grupales. Más adelante se
presenta cierto grado de
complementación entre los
sistemas de normas
grupales. Por último, existe
un conocimiento total de
las diferencias culturales
específicas que existen
entre los grupos de la
organización.
Factores organizacionales
• Medida en que la
organización valora la
diversidad cultural.
• Medida en que la cultura
organizacional es
adecuada para la
estructura de la
organización.

24. Modelos de las 7 eses

25. Modelo de valores para la organización
1era Etapa
• Definir cada valor
• Preparar indicadores
• Determinar brechas o inventario
2da Etapa
• Trasladar los valores a los principales subsistemas de
Recursos Humanos: Selección, Desempeño y Desarrollo.

26. Modelo de valores para la organización

27. Modelo de indicadores de valores
Es un documento que contiene una serie de ejemplos que
permiten a una persona determinar la presencia ó ausencia
de valores en otra ó en sí misma.

28. Manual para detectar valores personales en selección
Engloba la teoría, casos,
ejercicios y formularios que
permiten la aplicación práctica
de las distintas herramientas
necesarias para detectar
valores personales en el
proceso de selección de
personas.

29. Estructura del manual para detectar valores personales
en selección
Aplicación practica
Formularios e instructivos
Cuestionarios, preguntas, casos situacionales
Indicadores de valores personales

30. SOUTHWEST

31. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz de
lo estudiado, va a
poner en práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo para
que no quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá en
obra y cuándo
evaluará el resultado
obtenido?

32. Unidad 3
El cambio cultural
organizacional
TEMA: VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

33. Objetivo:
Conocer en qué consiste el cambio
cultural en las organizaciones, sus
características y los tipos de
cambios que existen.
Unidad 3
El cambio cultural organizacional

34. ¿En qué consiste el Cambio cultural
organizacional

35. Características del cambio cultural
organizacional
Complejidad

36. Características del cambio cultural
organizacional
Influencia del entorno

37. Características del cambio cultural
organizacional
Rapidez

38. Características del cambio cultural
organizacional
Apertura

39. Características del cambio cultural
organizacional
Herramienta tecnológica y
estratégica

40. Características del cambio cultural
organizacional
Combina educación, aprendizaje y herramientas
tecnológicas

41. Tipos de cambio cultural organizacional
Reorientación

42. Tipos de cambio cultural organizacional
Recreación

43. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz de
lo estudiado, va a
poner en práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo para
que no quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá en
obra y cuándo
evaluará el resultado
obtenido?

44. Antes, elloshabitaron
la tierra…
Ahora, ellos habitan
la tierra…

45. • La competencia nacional e
internacional.
• Las exigencias del cliente
(mercado más exigente).
• Costos más bajos.
• Los nuevos marcos legales o
normativos.
• Sensibilización medio ambiental.
• Presiones comunitarias.
• Presiones políticas / sociales.
• etc.
• Nuevos productos o servicios para los clientes
(innovación de productos).
• Ingreso a nuevas plazas omedios de distribución.
• Eficiencias en nuestros procesos productivos
(innovación de procesos).
• Cambios organizacionales.
• Cambios normativos.
• Nuevas formas de relacionarse con elentorno.
• etc.

46. Nuevas culturas
El cambio en las personas
Nueva
convivencia
Nuevos
conocimientos
Nueva residencia
Nuevo
transporte
Nuevo trabajo
Nuevos amigos
Nuevos
sueños
Nuevos
planes
EL CAMBIO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS INDIVIDUOS

47. DEFINICIÓN DE CAMBIO
El Cambio
“¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un
cambio. ¿Por qué hemos de temerle?”
George Herbert (1593 – 1633) Poeta religioso inglés.
“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en
cambiarse a sí mismo”
Alexei Tolstoi (1882 – 1945) Novelista soviético.
“En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí
abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado
muchas veces”
John H. Newman (1801 – 1890) Cardenal y escritor británico.
“Todo cambia nada es”
Heráclito de Efeso (540 AC – 470 AC) Filosofo griego.
“Nunca creí que pudiéramos transformar el mundo, pero creo
que todos los días se pueden transformar las cosas”
Francoise Giroud (1916 – 2003) Escritora y política francesa.

48. El cambio organizacional
“El Cambio es un proceso … para ayudar
a una organización a adaptarse o
adoptar nuevas actitudes, tecnologías,
ambiente, estructura y personal. Es
importante que … haya un compromiso
por parte de la
administración y de los empleados”..
Analía Vecchi Pomphile - 2006

49. El cambio en la organización1
En los últimos seis meses ¿Qué cosas han cambiado en tu unidad? Escriba
dosejemplos:

50. Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Fuerza débil
Fuerza moderada
Fuerza débil
Fuerza fuerte
Ningún
cambio
Equilibrio
Cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :443).

51. Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Proyecto:
Incorporar al
proceso
productivo una
nueva
maquinaria.
2

52. Modelo sistémico de cambio
Personal:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Motivación
Comportamiento
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:624)
Objetivos
Resultados
esperados
Prioridades
Estándares
Recursos
Enlaces
transversales
en la
organización
Métodos:
Procesos
Flujo de trabajo
Diseño de cargos
Tecnología
Factores
sociales:
Cultura
organizacional
Procesos grupales
Interacciones
interpersonales
Comunicación
Liderazgo
Disposiciones
organizativas:
Políticas
Procedimientos
Roles
Estructura
Recompensas
Instalaciones
Inputs
internos:
Fortalezas,
Debilidades
Inputs
externos
Oportunidades
Amenazas
Outputs
Nivel
organizacional
Nivel
departamental
Grupal
Nivel individual

54. La resistencia al cambio

55. La resistencia al cambio
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:627)

56. La resistencia al cambio y la cultura
organizacional
• Los colaboradores forman parte activa de la
cultura organizacional, mostrándose identificados
con los principios, valores, normas y creencias
de esta.
• Los cambios “alteran” la cultura
organizacional de las empresas.
• “En realidad, muchos empleados se
identifican con su organización y toman
sus utilidades y pérdidas como
personales”.
• Por ello, se pueden sentir amenazados frente a
los cambios en la organización.

57. La resistencia al cambio y los
intereses personales
• Cada colaborador tiene sus propias
expectivas, afectos y vínculos en relación
al trabajo que realiza.
• Cualquier intento de cambio altera en
determinada medida dichas
expectivas; el colaborador puede
sentirse afectado.
• Genera algún grado de temor o
incertidumbre.
• Los colaboradores que comparten dicho
sentimiento pueden aglutinarse.

58. Motivos de la resistencia al cambio
1. Predisposición del individuo para el cambio.
2. Sorpresa y temor a lo desconocido.
3. Clima de desconfianza.
4. Temor al fracaso.
5. Pérdida de estatus y /o de seguridad en el trabajo.
6. Presión de los iguales.
7. Ruptura con las tradiciones culturalesy / o relaciones
del grupo.
8. Conflictos de personalidad.
9. Falta de tacto o inoportunidad.
10. Sistemas de compensación que no refuerzan.
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo.(1996:628)

59. Algunos ejemplos
En la columna de la derecha coloque el motivo quecorresponda:
A “Siempre desean hacer estos cambios durante lacampaña”
B “Oye, hermano, contigo ya seriamos cinco que rechazamos el nuevo
reglamento”
C “Y yo, ¿qué gano coneso?”
D “Están diciendo que por la nueva máquina sacan a cuatro”
E “El nuevo software es muy difícil, yo estoy viejo para cambiar”
F “Con la nueva organización, seré un jefe sin gente a micargo”
G “La nueva gerencia dice que necesita mi oficina, así queme
colocarán en un módulo en el canchón”.
H “Están buscando motivos parasacarme”
I “Y por qué yo… porqué no lo haceotro”
3

60. Resistencia al cambio
Aceptación
Entusiasta
Cooperación
Cooperación bajo presión de la dirección
Aceptación
Resignaciónpasiva
Indiferencia
Indiferencia
Apatía, pérdida de interés en el trabajo
Limitarse a lo mandado
Conductaregresiva
Resistencia
pasiva
Resistencia alaprendizaje
Protestas
Ceñirse alreglamento
Trabajar lo menos posible
Resistencia
activa
Trabajar a ritmo lento
Retirada personal (más tiempo libre)
Cometer “errores”
Estropicios
Sabotajedeliberado

61. La curva del cambio:
Kübler - Ross
La negación
El enojo / La ira
La depresión
/ el miedo
La aceptación
La negociación
EL CICLO DE RESPUESTA FRENTE ALCAMBIO

62. La curva del cambio:
Maddi-Kashaba
Depresión
ExploraciónPreocupación
Asombro /
inmóvil
Resistencia Descubrimiento
Aceptación
Respuestaemocional
Tiempo

63. La curva del cambio:
Jaffe-Scott
Fase3
Exploración
Fase2
Resistencia
Fase1
Negación
Fase4
Compromiso

64. Fase 1
Negación
• La negación es un mecanismo de
defensa primitivo que la gente
utiliza para autoprotegerse, o
para preservar el éxito y
mantenerse en la “zona de
confort” pasado.
• Es una defensa contra el cambio
y el potencial esfuerzo que se
requiere para enfrentarlo.
• La negación enmascara la
confusión interna y muchas veces
pospone el problema, hasta que
éste se convierte en algo peor.
• Calma, espera. No se toman
iniciativas.
• Indiferencia. Se actúa como si
nada pasara.
• Culpar a fuerzas “externas” o a
otros por las dificultades.
• Cuestionamiento de la información
que sustenta el cambio.
La curva del cambio:
Jaffe-Scott

65. Fase 2
Resistencia
• La resistencia comienza cuando
se reconoce la perturbación que
provoca el cambio.
• Comienzan los temores a lo
desconocido.
• Sienten confusión porque se está
comenzando a comprender que
algo está pasando y que el
cambio es inminente.
• “¿Por qué a mi?”, “Qué me pasará?”.
• Enojo hacia los demás.
• Menosprecio a los demás, desacreditando a los demás.
• Quejas, rechazo a enfrentar el cambio.
• Volverse callado, reflexivo.
• Enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.
La curva del cambio:
Jaffe-Scott

66. Fase 3
Exploración
La curva del cambio: Modelo Jaffe-Scott
• Energía, excitación, conmoción, confusión, agotamiento, optimismo.
• Alto nivel de energía.
• Búsqueda de información.
• Se encuentran respuestas a las preguntas de fondo.
• Se está dispuesto a tomar riesgos a cosas nuevas.
• Existen problemas para mantener el foco y/u objetivo.
• Comienzo de visualización del horizonte y el camino.
• Comienza cuando se acepta que
el cambio es necesario,
importante o inevitable.
• Preocupación por buscar
soluciones para resolver la
situación.
• Comienza a darse cuenta que
existen oportunidades para
manejar el cambio.
La curva del cambio:
Jaffe-Scott

67. Fase 4
Compromiso
• Comienza cuando se ELIGE
aceptar el cambio.
• Se recobra la productividad, la
sensación de logro y crecimiento.
• Se acepta el cambio como nueva
norma. Comienza la confianza en
que sí se puede ser exitoso en el
nuevo entorno.
• Confianza en uno mismo, y bajo nivel de control.
• Responsabilidad por los resultados.
• Capacidad de adaptación con facilidad y rapidez.
• Claridad en lo que se está haciendo y aceptación de ello.
• Calma, menos stress.
• Aceptación, alivio, sensación de realización, de éxito, regocijo y
orgullo.
La curva del cambio:
Jaffe-Scott

68. 1. De contar con un colega en la fase de negación ¿Qué sugiere
hacer para llevarlo a la siguiente fase?
2. De contar con un colega en la fase de resistencia ¿Qué sugiere
hacer para llevarlo a la siguiente fase?
4 Como aplicar lo
aprendido

69. El cambio como proceso

70. El cambio como proceso
Performance
Antes Transición Aceptación
Ruptura de inercia
Tiempo
Decaimiento temporal
Estabilización del
cambio

71. El proceso del cambio y el campo de
fuerzas
Aceptación
Antes Transición
¿Por qué?
Performance
Tiempo

72. Variables del cambio
Necesidad
del
cambio
Visión
comparti
da
Compromiso
de los
líderes
Participació
n del
personal
Cambio
s
integrad
os
Medición
de
resultado
s
Efectos
NG
     No hay acción
 NG
   
No hay
direcci
ón
  NG
  
No
hay
modela
je
   NG
 
No hay
sentido
de
propiedad
    NG

No hay
integració
n
     NG No hay
resultado
s
     
Cambi
o
durade
ro

73. El no cambio

74. Estrategias frente la
resistencia al
cambio
Enfoque Aplicación
Educación +
comunicaci
ón
El problema es por falta de información o
información inexacta
Participación
+
compromiso
Cuando el agente no tiene
suficiente información u otros tienen
el poder
Facilitación + apoyo Resistencia por ajuste
Negociación + acuerdo Cuando un grupo va a perder por
la implementación
Manipulación
+
cooptación
Otras estrategias no resultan o son muy
caras
Coacción explícita
+ coacción
implícita
Necesitamos algo rápido

75. 5 Estrategias frente la resistencia al
cambio
Una comunidad se resiste a la construcción de una
compuerta en la acequia puesto que considera que
les disminuirá el flujo de agua. Lo cual no es cierto.
Un equipo se resiste a utilizar los equipo de protección
aduciendo que en la zona de caldero hace
demasiado calor para usarlos. Los equipos fueron
adquiridos especialmente para ellos considerando las
altas temperaturas.
La gente de la línea de producción no desea usar el
nuevo procedimiento puesto que le restaría horas extras.
Hay un nuevo procedimiento que tiene que
implementarse hoy, puesto que el reglamento loexige.
Un grupo de vendedores ambulantes se resiste a ser
reubicados por el temor de perder a su clientela. Tienen
que mudarse porque en ese lugar pasará la nueva línea
del metropolitano.
¿Qué estrategia utilizaría frente a los siguientes casos?

76. Argumentos al cambio
Lo positivo Lo negativo
Cambiar Olla de oro Muleta
(la Los beneficios Demuestre el
realidad que se proyecto no le
futura) obtendrían con traerá riesgos
el proyecto. importantes.
(individual).
No Sirena Cocodrilo
cambiar Deje en claro Evidencie los
(la que los aspectos problemas
realidad positivos de la crónicos de la
actual) realidad actual realidad actual.
serán
mantenidos.

77. 6 Argumentos al cambio
Por muchos años, una población utilizó una carretera de penetración
para trasladar sus productos, la carretera aunque de malas condiciones
era gratuita. Esta carretera no solo era usada por la población sino por
cualquier vehículo que se dirigiera a la zona central.
Se piensa concesionar la carretera a una empresa que cobraría un
peaje por su uso. La empresa se encargaría del mantenimiento
y brindaría servicios colaterales.
Olla de oro Sirena Muleta Cocodrilo

78. El cambio planeado

79. El cambio planeado
“El esfuerzo sistemático para
rediseñar una organización
de tal manera que la ayude
a adaptarse a los cambios en
el medio ambiente externo o
para lograr nuevas metas”.
“El diseño premeditado y el
establecimiento de una
innovación estructural, un nu
plan de acción o nuevas
metas, o un cambio en la
filosofía de operación, clima
o estilo”.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994:440)

80. El modelo de cambio de Lewin
• Descongelar (preparar para el cambio)
– El objetivo es “romper” las pautas de actuación establecidas (las que se
desea cambiar)
– Para ello, hacer del cambio una necesidad, de tal forma que genere la
menor resistencia.
– Clarificar la insatisfacción con el estado actual.
• Cambiar (transición)
– El objetivo es realizar la transición hacia las nuevas pautas.
– Crear un nuevo patrón de comportamiento. (interiorización).
– Se evidencia la creatividad, la flexibilidad de las personas.
– Las personas experimentan.
• Recongelar (afirmación)
– El objetivo es afirmar las nuevas pautas conductuales. El nuevo patrón es la
norma vigente.
– Eleva la autoestima y la seguridad en las personas.
– Da pie a nuevos comportamientos (generalmente no planeados).

81. El modelo de cambio de Lewin
Supuestos previos del modelo Lewin:
• El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, así como
abandonar prácticas actuales.
• No ocurrirá ningún cambio a no ser que exista una
motivación para que se produzca.
• Las personas constituyen el núcleo de los cambios en la
organización. Cualquier cambio organizacional implica que
las personas también cambien.
• Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los
objetivos son deseables.
• El cambio exige de reforzar las nuevas prácticas.

82. Pasos para un proceso de cambio –
Modelo Burns
1. Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica.
• ¿Es estratégico para el negocio?
– Evaluación estratégica de la eficacia actual.
– Selección de opciones estratégicas.
– Necesidad de cambio consensuada.
2. Justificar la necesidad del cambio. ¿Es necesario?
– Rendimiento de la inversión.
– Metas y resultados.
– ¿Cómo se diferenciará del proceso actual?
3. Definir el estado futuro. ¿Cómo será terminad
– Visión y metas.
– Factores clave de éxito.
– Principios guía.
– Validación.
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)

83. 4. Establecer un plan de transición. ¿Cómo se hará el
cambio?
– Estructura del proyecto.
– Plan de gestión del cambio.
– Plan de proyecto.
– Contingencias.
5. Rediseñar procesos. ¿Cómo se soporta en el
tiempo?
– Lanzamiento de equipos de proyecto.
– Definición de requisitos.
– Rediseño de procesos.
– Análisis de las carencias en actuación.
– Reestructurar la organización.
– Estrategias y planes de transición.
Pasos para un proceso de cambio –
Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)

84. 6. Conseguir compromisos. ¿Contamos con los
feedbacks necesarios?
– Input y validación.
– Planificación de implementaciones.
– Sesiones de comunicación.
7. Personal a ser impactado por la transición.
¿Las personas / posiciones son las adecuadas
para el cambio?
– Estructura finalizada.
– Roles definidos.
– Reclutamiento.
– Respaldo a la transición.
Pasos para un proceso de cambio –
Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)

85. 8. Implementar planes.
– Lanzar pruebas piloto.
– Formar / formar / formar.
– Modelar / crear nuevos comportamientos.
9. Instalar actividades sostenedoras.
– Disciplina de mejora continua.
– Sistema de gestión de la actuación.
– Equipos reconstruidos.
– Recompensas y retribuciones.
– Revisiones de la organización.
Pasos para un proceso de cambio –
Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)

86. 7
Pasos para un proceso de
cambio – Modelo Burns
Siga las instrucciones del docente.
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 2000

87. Modelo de 8 pasos de Kotter
1. Establezca un sentido de urgencia.
2. Forme una coalición.
3. Desarrolle una visión clara.
4. Comunique la visión.
5. Elimine los obstáculos.
6. Asegúrese triunfos a corto plazo.
7. Construya sobre el mismo cambio.
8. Ancle el cambio en la cultura de la
empresa
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 2000

88. Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 2000
Cambios corporativos
1. Leer el futuro en las hojas de té.
2. Tener un mapa de carreteras incluso donde no hay carreteras.
3. Avanzar rápidamente.
4. Hacer cambios mastodónticos.
5. Para evitar las reflexiones trilladas hay que salir de los caminos
trillados.
6. Aproveche la ventaja de la evaluación comparativa.
7. No perder la vista de las actividades cotidianas.
8. Centrarse en el cliente.
9. Actúe con determinación.
10. Cree una cultura para una empresa
11. Recuerde que sus auténticos activos se van a casa por la noche.
12. Comunicación, comunicación, comunicación.
• Norman Augustine

89. Desarrollo organizacional – D.O.

90. AGENTES
DE CAMBIO

91. Agentes de cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :445).

92. Agentes de cambio

93. Como aplicar lo aprendido …
1. ¿Qué tengo que hacer (situaciones prácticas) para ser el
Agente de Cambio que el proyecto / cambio requiere?
2. ¿En qué me va a beneficiar actuar como Agente de Cambio
en este proyecto / cambio?
8

94. Desarrollo organizacional –
D.O.
“El desarrollo organizacional
organización
es un esfuerzo
y controlado
para incrementar la
de toda la
nivel más alto,
y el bienestar de la organización
intervenciones planificadas
planificado,
desde el
efectividad
mediante
“procesos” de la aplicando
en los
los
de las
organización,
ciencias de la conducta.” –conocimientos
Beckard, 1969

95. Bases modélicas del D.O.
Cambio
planificado
Teoría de los sistemas
Participación y
Delegación
Equipos y
Trabajo en equipo
Estructuras
paralelas de
aprendizaje
Estrategias
normativas /
reeducativas
Ciencias de la
Conducta
Investigación-acción
DO

96. Diagnóstico en D.O.
- El modelo de los seis cuadros
-

97. Técnicas de intervención
D.O.
• Entrenamiento de
sensibilización
• Retroalimentación de
encuestas
• Consultoría del proceso
• Integración de equipos
• Desarrollo intergrupal

98. EL GANSO LEVANTA VUELO

99. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

100. Unidad 4
Metodología para el
cambio cultural en las
organizaciones
Unidad 4
TEMA: VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

101. Objetivo:
Identificar los métodos
existentes para realizar el
cambio dentro de las
organizaciones.
Unidad 4
Metodología para el cambio cultural en las
organizaciones

102. Fase 1 Preparación
El personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre
miembros propios de la empresa, con clientes o en la
estructura de la empresa.
Fase 2 Diagnóstico
El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la
actuación por convencimiento.
Fase 3 Institucionalización
Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros. Tener
presente que el miedo o inseguridad al principio del proceso
debe ser considerado normal por los agentes del cambio.
Procesos del cambio en la cultura
organizacional

103. Descongelamiento Movimiento Recongelamiento
Los 3 pasos de Lewin

104. Método Investigación - Acción
Diagnóstico Análisis Retroalimentación
Acción Evaluación

105. Beneficios del Método Investigación - Acción
El problema es enfocado

106. Beneficios del Método Investigación - Acción
Se reduce la resistencia al cambio

107. LAS CLAVES DE UNA
CULTURA EMPRESARIAL +

108. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

109. Unidad 5
Liderazgo y Cultura
organizacional
TEMA: VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

110. Objetivo:
Destacar la importancia del
liderazgo dentro de la cultura
organizacional.
Unidad 5
Liderazgo y Cultura Organizacional

111. El rol de líder en la cultura organizacional

112. El liderazgo situacional
Liderar un grupo u organización que varíe su forma de interactuar y
abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.

115. Competitividad y liderazgo
La competitividad es el
conjunto de condiciones
óptimas derivadas de la
competencia en sí y de
experiencia frente a otros,
para alcanzar el éxito en
los objetivos.

116. Competitividad y liderazgo
No todas las organizaciones logran dar el salto hacia la
competitividad. La forma de conducir la organización por
parte de quienes ejercen el liderazgo es un factor en el
éxito ó el fracaso de la empresa.

117. Capital emocional e intelectual en la
organización
Capital intelectual
• Es el cúmulo, inventario o
suma de conocimientos.
Este concepto le presta una
mayor importancia y
jerarquía al conocimiento
humano en temas de
capacidad o de cualquier
manifestación del saber
aplicado al logro de óptimos
resultados en el quehacer
empresarial.
Capital emocional
• Se refiere a la vida afectiva y
a las actitudes básicas de
integración, lealtad y
compromiso en la relación
hombre-organización-
productividad.
Complementa al capital
intelectual.

118. Retos del
Capital
intelectual
Cultura
Organizacional y
valores
Formación de
líderes
Retos del capital intelectual
De la formación de líderes depende todo el capital
intelectual y la competitividad organizacional.

119. Calidad
Se refiere a una cultura de
excelencia en el accionar de
todas las actividades de la
empresa: en el producto, el
servicio, las actitudes, las
relaciones humanas, la
responsabilidad social, etc. Es
decir calidad como cultura
organizacional.

120. El instrumento
El sistema
El proceso
La cultura
El liderazgo
Niveles de acción para lograr calidad
Es el liderazgo la causa fundamental, el sustento y la condición
de todo el fenómeno humano-técnico de la calidad.

121. Productividad
Es toda actividad realizada con
compromiso y conocimiento,
para lograr el mejor resultado,
optimizando los recursos
disponibles.

122. Dimensiones para el logro de productividad
Compromiso
Conocimiento
Resultado
Manejo racional de los recursos
Contribución
Retribución

123. Los líderes son modelos de
productividad como
mantenedores de la cultura
organizacional.
Son en primer lugar los que
conforman la alta dirección en
una organización. La cabeza de
una empresa debe ser el primer
agente de cambio.
Productividad

124. LA CULTURA EMPRESARIAL EN EL
ATERRIZAJE DE UN DIRECTIVO

125. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?