1. L'Intimité Client
Convergente, au carrefour
du on et du off-line
Baromètre intimité client 2013

2. 2
© Copyright CSC 2013. Tous droits réservés.

3. 3
CSC À L’ÉCOUTE DES TENDANCES
Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual
Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l’échelle
européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques
de l’entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats).
Ces études, réalisées avec le soutien d’instituts de sondage, interrogent pour
chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et
administrations publiques. Révélés lors d’événements de prestige, organisés dans
plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Bruxelles, Lisbonne, Washington…),
les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les
Échos, 01 Informatique, Challenges, L’Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE…)
et académiques (universités et grandes écoles).

4. 4
Baromètre intimité client 2013
L'Intimité Client Convergente,
au carrefour du on et du off-line

5. 5
SOMMAIRE
synthèse11 Page 9
Page 23
tÉmoignages
avis d'experts
L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT
1
1
1
3
4
5
Page 37
Page 67
Page 73
rÉsultats12
38. Laurent Dechaux. Vice President - Oracle Applications
40. Olivier Derrien. Vice-président Europe du Sud - Salesforce.com
42. Arnaud Deschamps. Directeur général - Nespresso France
44. Cyrille Giraudat. Directeur marketing - PMU
46. Franck Heimburger. Directeur AXA Épargne et Protection - AXA
48. Stéphane Jeanjean. Directeur de la filière Distribution - CA Services. Groupe Crédit Agricole
50. William Koeberlé. Président-directeur général - Groupe Marionnaud
52. Xavier Quérat-Hément. Directeur de la qualité - Groupe La Poste
54. Mohamed Soltani. Corporate Marketing Strategy Director EMEA - Schneider Electric
56. Franck Suhit. Directeur marketing - Lyreco
58. Guylène Tarrazi-Prault. Directrice relation et satisfaction client - Microsoft France
60. Nicolas Terrasse. Business solution manager - SAS
62. Raphaël Weiler. Responsable relation client - UPSA
64. Didier Zoubeïdi. Directeur marketing - Edenred France
68. Christophe Amouroux. Senior partner, Solutions CRM - CSC
70. Pierre Kalfon. Partner, CRM et Intimité Client - CSC

6. 6
Le Baromètre Intimité Client est une étude
réalisée pour la 3ème
année par CSC, en
partenariat avec Challenges et TNS Sofres.
Il est basé sur une analyse quantitative des
tendances et perspectives des directions
marketing, commercial, distribution et
relation client, auprès d’un échantillon de
grandes entreprises européennes.

7. 7
BAROMèTRE
intimité client
Une étude européenne
Démarche et méthodologie
La troisième édition du Baromètre Intimité Client repose sur une
collaboration avec l’institut de sondage TNS Sofres auprès d’un
échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution
et relation client appartenant à des entreprises européennes,
dont la taille est supérieure à 500 salariés. Ces dirigeants ont été
interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et
les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution
et relation client.
Méthode d’interview
Lequestionnaireaétéréaliséparl’institutTNSSofresselonlaméthode
CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), en décembre 2012.
Cible et échantillon
Entreprises privées et semi-publiques :
-- comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes,
-- localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne,
et Belgique.
102 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés
en termes de secteur d’activité). Ils représentent les fonctions
cibles suivantes :
-- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution,
relation client.
In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin
d’assurer sa représentativité par rapport à la population des
entreprises européennes des secteurs d’activité cibles.

8. 8

9. 9
Synthèse1Baromètre intimité client 2013

10. 10
DES COMPORTEMENTS CLIENT
SOUVENT EN AVANCE SUR LES
DISPOSITIFS D'INTERACTION
PROPOSéS PAR LES ORGANISATIONS
Dansunenvironnementfinancier,économique
et social qui s'est encore dégradé en
2012, les entreprises doivent faire face à
de nouveaux défis. Objectif : préserver
leur marge, conserver leur clientèle et se
différencier de leurs concurrents. Innover
en matière de produits et services ne
suffit plus lorsque la croissance stagne
et que les plans de rigueur s'enchaînent
avec une visibilité de plus en plus court-
termiste. L’horizon de temps se réduit,
tant en termes d'attentes des marchés
financiers (recherche de rentabilité) que
de rentrées de commandes (allongement
des cycles de vente et difficulté à générer
des flux d'achats lissés dans le temps).
Les clients, particuliers ou professionnels,
constatent une baisse de leur pouvoir
d'achat pour les uns et de leurs capacités
d'investissementpourlesautres.Ilsintègrent
plus que jamais le prix facial dans leur
décision d'achat, entraînant l'ensemble de
l'économie dans une spirale peu vertueuse.
Au-delàdecesévolutionsdescomportements
d'achat, nous constatons que les clients sont
soumis à différents types de phénomènes
exogènes qui modèlent de manière durable,
leurs comportements et trajectoires de
consommation :
• Une multiplication d'offres de
produits et services, difficilement
lisibles quant à leur périmètre effectif,
leurs principes tarifaires ou leurs
conditions d'application et d'utilisation.
Face aux offres "low cost" (initialement
tirées par les acteurs du transport ou de
la distribution), aux offres de rétention
ou de win-back, aux offres réservées à
un segment donné, aux ventes privées…,
les clients perdent leurs repères. Les
marques se trouvent alors prises à
leur propre piège : une "technique"
marketing volontairement foisonnante
se transforme en un phénomène social
de consommation incontrôlé ;
• Une très forte appétence pour les
nouveaux moyens d'entrer en relation
avec les marques. C’est la conséquence
directe des stratégies multicanaux sur
lesquelles celles-ci ont très fortement
investi au cours des dernières années.
De ce fait, la plus forte intégration et
la mise à disposition d'une meilleure
fluidité entre les canaux (réseaux
physiques, centres d'appels et Internet
principalement) se traduisent par
une surconsommation d'interactions,
souvent coûteuses et pas toujours
rentables ni efficaces, avec un défaut de
maîtrise de la part des entreprises ;
• Conséquences des avancées
technologiques récentes (taux de
pénétration et d'usage croissants
des smartphones et autres tablettes,
digitalisation de la communication...),
Synthèse
BAROMÈTRE intimité client 2013
Canaux, mobilité, nouveaux "devices" : comment adapter
sa stratégie d'Intimité Client à ces nouvelles trajectoires
d'usage et de consommation ?
L'Intimité Client
Convergente,
au carrefour du
on et du off-line

11. 11
Le Baromètre Intimité
Client 2013, mené par CSC
en collaboration avec
Challenges et TNS Sofres,
met en lumière la nécessité
de faire converger on et
off-line au service d'une
expérience client globale et
réellement différenciante.
Cette nouvelle trajectoire
oblige les leaders à
repenser le rôle que peut
et doit jouer chaque canal
dans le mix d'interactions.

12. 12
le développement de comportements
omnicanaux plus difficilement
prévisibles bat en brèche les
approches parfois trop linéaires des
entreprises dans leur perception des
parcours client. En effet, les nouveaux
"devices" favorisent la mobilité en
la rendant accessible au plus grand
nombre avec des coûts régulièrement
baissiers, et génèrent de très fortes
attentes en termes d'instantanéité et
d'immédiateté. Tant pour la recherche
d'information, l’obtention de réponses à
des demandes précises ou la réalisation
de transactions, les clients - particuliers
comme professionnels - n'ont plus le
temps d'attendre. Deux conséquences
selon CSC :
-- Ces tendances, poussées par les
fournisseurs de technologies mobiles
et les opérateurs télécoms, améliorent
en permanence l'ergonomie et la
fluidité de la navigation proposées
sur ces "devices". Elles les rendent
encore plus simples d'utilisation et
génèrent mécaniquement des attentes
quant à une plus grande instantanéité
de réponse de la part des marques.
De quoi bousculer les organisations
centrées client, au plan notamment de
la disponibilité et de l'interopérabilité
des canaux d'interaction ;
-- Cette fluidité et cette simplicité
accrues complexifient encore plus le
"closing" d'une vente, aussi bien sur
un site Internet, en magasin ou sur un
site client. Elles offrent aux acheteurs
potentiels d'innombrables possibilités
de chercher mieux et moins cher
ailleurs… sans forcément acheter au
final. Paradoxalement, la simplicité peut
être source d'une frénésie de "zapping"
permanent, contreproductive au plan
commercial.
En 2013, nous constatons également une
rupture des comportements traditionnels
de recherche d'information et d'achat. La
situation de mobilité ne constitue plus un
frein à l'acte consumériste, voire favorise
même le multitâche. Selon CSC, c’est la
fin de l'unité de temps, de lieu et d'action
pour des consommateurs qui peuvent à la
fois s'informer et acheter, où qu'ils soient
et à toute heure. Une façon d'annoncer la
fin de la scénarisation classique de l'acte
consumériste au sens racinien du terme.
Enfin, dernier constat quant à ces
évolutions consuméristes : une plus grande
"intelligence" des consommateurs dans
leur relation à la marque, et ce même si
l'engouement pour les médias sociaux
Principal
enseignement
du Baromètre
Intimité Client
2013 : il convient
de s'interroger
sur le rôle dévolu
à chaque canal
dans le couple
(comportement
client / richesse
d'offre).
semble marquer le pas (stabilisation du
hype cycleTM
). Des consommateurs mieux
informés (qu'ils soient professionnels ou
particuliers),attendantplusderesponsabilité
et de respect de la part des marques
(sans nécessairement savoir quoi en faire
au final), et une meilleure exploitation
des informations communiquées, pour
être traités de manière effectivement
individualisée, sans redondance.
En synthèse, des offres foisonnantes,
des stratégies multicanaux qui offrent
trop d'alternatives non commerciales aux
clients, des clients plus mobiles, mieux
informés mais moins enclins à dépenser,
et pour lesquels la frontière entre sphère
professionnelle et privée est plus ténue.
Parce que les nouveaux canaux ne se
substituent pas aux anciens mais les
complètent différemment de ce que les
entreprises ont connu jusqu'alors, il convient
de s'interroger sur la place de chaque canal
dans un couple (comportement client /
richesse d'offre) en total bouleversement.
Et ce afin de faire converger maîtrise des
coûts, excellence de l'expérience client,
limitation des "portes de sortie" pour les
clients et adhésion au modèle et valeurs
de marque.
Trois évolutions à
prendre en compte
par les organisations :
multiplication d'offres
de produits et services,
forte appétence pour les
nouveaux moyens d'entrer
en relation et nouveaux
"devices" favorisAnt la
mobilité

13. 13
Une modélisation souvent trop linéaire des segments (B to B) et parcours client (B to C)
En environnement B to C ou B to B, les
organisations ont fortement investi au
cours des dernières années pour mettre en
place des dispositifs multicanaux censés
répondre aux attentes de leurs clients,
notamment en recherche d'autonomie,
de cohérence et d'immédiateté.
Dans un premier temps, les approches
multicanauxvisaientàmettreàdispositiondes
prospects et clients une série de dispositifs
d'interaction leur permettant de couvrir
l'ensembledesétapesdeleursparcours,selon
leurs besoins. Ce temps correspondait au
développement d'Internet dans les années
2000. Il en a résulté une juxtaposition
de dispositifs, souvent insuffisamment
cohérents entre eux. A commencer par
le silo Internet, traditionnellement (hormis
pour les pure players) construit à côté des
canaux existants (forces de vente, réseaux
physiques, centres de relation client).
Figure 1 : approche multicanal simplifiée (années 2000). Des canaux souvent indépendants, construits en silo
Nerépondantquepartiellementauxbesoins
des clients, ces dispositifs ont rapidement
montré leurs limites quant à la cohérence
desinformationsmisesàdispositionetàleur
niveaud'interopérabilitéetdecapacitéàgérer
des processus commerciaux interruptibles.
À titre d’exemple, l’incapacité pour un client
de faire une demande de crédit sur Internet
et de la poursuivre en agence bancaire.
Les années 2010 ont vu l'émergence de
vastes programmes de transformation des
dispositifs multicanaux existants afin de
développer le cross-canal. Investissements
considérés comme prioritaires au cours
des deux dernières années par 28% des
organisations interrogées (contre 19% en
2012), ces dispositifs sont caractérisés par :
• Une décorrélation des dispositifs de
front et de mid / back-office afin d'assurer
une plus grande fluidité des interactions,
indépendamment de la manière dont les
offres sont effectivement produites et
délivrées ;
• Une interopérabilité des processus
clients permettant d'assurer la fluidité de
l'ensemble des interactions, quel que soit
le canal (sachant que 55% des interviewés
considèrent que des investissements
majeurs restent à mener dans ce domaine)
• Une capacité d'interrompre une
interaction (par exemple, l'élaboration
d'un devis) et de la reprendre sur le
même canal ou un autre, en récupérant
l'ensemble des informations déjà
communiquées ;
• Une tendance à mieux exploiter en
temps réel les informations collectées
afin d'adapter chaque élément du mix en
fonction des données recueillies sur chaque
client, pour mieux piloter sa distribution.

14. 14
Figure 2 : approche cross-canal simplifiée (années 2010). Des canaux interopérables, des processus interruptibles supportant des parcours client très linéaires
Ces programmes ont résolument permis
d'assurer une plus grande cohérence dans
l'exploitation des canaux dits traditionnels.
Plusrécemment,lesphénomènesd'évolution
comportementaled'unepart,decrisedel'autre,
peuventprésenterlerisquedelimiterlaportée
des investissements. En effet, ces dispositifs
ontsouventétéconçusenpartantdupostulat
que les parcours client (en B to C) et que les
attentes de chaque segment de clients (en
B to B) étaient linéaires et homogènes. Par
conséquent,àchaqueétapeduparcours,ouà
chaquesegmentdeclient,uncomportement
rationnel,unique-etdoncuncanalenmajeur
- était dévolu à une tâche bien précise.
Or,larévolutionsocialeetmobile,lapossibilité
offerte d'interagir en tout lieu et en tout
temps, et la fluidité des interfaces client
multiplient les risques pour les entreprises
quelesinteractionsclientnesetransforment
pas, au final, en une transaction ou un
achat effectivement corrélé aux sommes
investies pour répondre favorablement à
chaque sollicitation : vais-je faire une "bonne
affaire".? L'offre proposée est-elle la mieux
adaptée à mon besoin effectif ?
Tel site Internet ne me propose-t-il pas ce
produit moins cher ? Le commercial a-t-il
bien compris mes attentes ? En cas d'après-
vente, serai-je accompagné valablement ?
Face à ces évolutions des comportements
et des usages, charge aux marques de les
déceler, de les interpréter et d'y répondre
valablement. Comme l'illustre le Baromètre
Intimité Client 2013, même si 34% des
organisationsinterrogées(-7pointsparrapport
à 2012) valorisent l'Intimité Client comme un
axe stratégique majeur de différenciation,
ellessont46%(+13pointsparrapportà2012)
à considérer l'Excellence Opérationnelle
comme prioritaire. Contrairement à 2012,
ce n'est plus tant la qualité des offres qui
demeure importante, mais la capacité à
exceller au plan des interactions client. Cela
permet de réenchanter l'expérience client
en assurant la cohérence opérationnelle et
relationnelle de l'ensemble des canaux de
contact, à toutes les étapes du parcours
client, au service d'une rentabilité accrue
sur un nombre peut-être plus limité de
clients fidélisés (pour 35% des interviewés,
en hausse de 12 points par rapport à 2012).
Des parcours client
(en B to C) et des attentes
de chaque segment clients
(en B to B) qui ne sont plus
linéaires ni homogènes.

15. 15
Un client désormais
au carrefour
d'un triptyque.:
canal, "device" et
localisation.
Le "Graal" de l’expérience client convergente
Les entreprises ont, en majorité, appliqué
des modes de réflexion traditionnels sur
des technologies et des canaux innovants.
Cependant, ces nouveaux "devices" n’ont
pas seulement introduit de nouvelles façons
d’interagir lors de certaines étapes de
processusbienbalisés:ilsontprofondément
modifié les processus eux-mêmes. Le
client nouveau, à la convergence d’un
lieu, d’un "device" et d’un canal, possède
un comportement où les ruptures sont
potentiellement très nombreuses et où
les interactions sont multipliées avec et
hors de l’entreprise.
Figure 3 : le client au cœur de la convergence (canal / "device" / localisation)
USAGE
USAG
E
USAGE
"DEVICE"
CANALLOCALISATION
• PC
• Smartphones / NFC
• Bornes interactives
• Tablettes
• Cartes de paiement
• TV
• ...
• Lieu public
• Sphère privée (domicile,
amis)
• Sphère "pro" (bureau)
• Déplacement
• Point de vente
• Site client
• ...
• Forces de vente
• Réseau physique
• Site web
• Call center
• E-mail, chat, visio
• Médias sociaux
• ...
CLIENT

16. 16
le parcours de léa
Comportement consumériste
subi par L'entreprise
Comportement consumériste
piloté par l'entreprise
Léa, fan de
mode, cherche
sur Internet une
nouvelle paire
de chaussures,
au moment des
soldes.
Léa effectue tout d’abord sa recherche sur Internet, mais
sa marque fétiche n’est pas disponible en 38, ou alors sur
un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance.
La paire de chaussures a-do-ra-ble non soldée est
toujours dans le magasin. Léa aperçoit un code-barres
2D près du présentoir, le scanne et a accès aux avis des
consommatrices sur la page Facebook de la marque :
tous très positifs avec en plus des conseils mode ! Elle
s’inscrit sur l’application Facebook disponible sur la page
"bons plans".
Impressionnée, elle demande à la vendeuse de les essayer.
Léa s’aperçoit que pour cette marque, le 38 est trop
grand. Plus de taille 37 en stock. Dommage !
La vendeuse lui propose alors de commander cette
taille 37 sur le site Internet de la marque et de la lui
faire livrer. Léa a envie de se laisser tenter mais elle
trouve cette paire un peu chère. Elle explique qu’elle va
réfléchir. La vendeuse, qui est équipée d’une tablette,
lui propose alors de lui communiquer son e-mail et ses
goûts afin de lui envoyer des offres et des promotions
(Léa indique qu’en plus d’être une aficionado de mode,
elle adore le dubstep).
Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, un e-mail
est arrivé venant de l’application Facebook où elle vient
de s’inscrire.
Elle lit son e-mail et s’aperçoit qu'il contient un coupon de
réduction de 15 €, avec un lien direct sur le site Internet
de la marque.
Léa décide de commander. Au moment de payer, le
site lui propose de livrer les chaussures chez elle ou à la
boutique (gratuitement). Léa accepte d’aller à la boutique
(cela fera toujours une économie de 5 €).
Le surlendemain, veille de la soirée, Léa se rend dans la
boutique, ouvre le carton pour essayer les chaussures et
là, surprise, y trouve un coupon pour une offre partenaire
d'un grand site de musique en ligne.
En sortant du magasin, Léa poste sur Facebook le
message suivant "Ca y est, j’ai acheté mes chaussures
chez zapatosclick&mortar.com, ils sont trop forts dans
cette boutique."
Léa effectue tout d’abord sa recherche sur Internet, mais
sa marque fétiche n’est pas disponible en 38, ou alors sur
un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance.
En se promenant en ville, Léa tombe sur une paire de
chaussures a-do-ra-ble (même si celle-ci est différente
de celle qu’elle avait en tête). Évidemment, ce modèle
n'est pas soldé. Léa rentre dans le magasin, prend une
photo avec son smartphone de l’objet de sa convoitise et
la poste sur Facebook, accompagnée du message "Elles
sont super, mais à 120 € je les trouve un peu chères. Bizz."
Léa demande néanmoins à la vendeuse de les essayer.
Pendant qu’elle se regarde dans la glace, trois de ses
amies lui ont envoyé un commentaire. L’un d’entre eux
attire son l’attention : "Va voir sur
chaussurestroptop.com, elles sont soldées."
Léa s’aperçoit que pour cette marque, elle fait du 37.
Elle remercie la vendeuse, lui dit qu’elle va réfléchir et
quitte le magasin.
Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, bien
décidée à trouver sa paire sur chaussurestroptop.com.
Depuis la page d’accueil de son navigateur, une publicité
pour chaussurespascheres.com attire son attention.
Elle clique et s’aperçoit que sa marque fétiche est là,
disponible en 38 et soldée.
Au moment de valider son panier, le délai estimé
de livraison est de trois semaines. Un peu long alors
que la soirée chez Vanessa est prévue ce samedi !
Heureusement, le site propose un numéro vert pour son
service client. Léa appelle et, après cinq minutes ("tous
nos conseillers sont occupés, le délai d'attente est estimé
à deux minutes"), un opérateur décroche et lui confirme
que "oui, normalement, le délai est de 3 semaines".
Lorsque Léa demande s’il est possible de les avoir plus
rapidement, même non soldées, le conseiller lui répond
que "non, le modèle n’est pas réapprovisionné."
Découragée, Léa raccroche et décide d’emmener ses
chaussures de la saison dernière chez le cordonnier.
a-do-ra-ble
Illustration d'une
expérience
d'achat B to C

17. 17
Un exemple simple (voir ci-contre) de ces
nouvelles trajectoires de consommation
nous aide à prendre conscience de ces
transformations, où les "portes de sortie"
et les opportunités d'acheter "ailleurs"
sont nombreuses, sources de coûts non
transformés en chiffre d'affaires pour les
entreprises. Il illustre que des solutions
existent afin de conclure cette expérience
client par une "happy end" consumériste.
Quels enseignements tirer de ces deux
trajectoires d'achat, illustrant ces nouveaux
modes de consommation ?
1. Les parcours ne sont plus linéaires. Les
clients ne suivent plus le scénario classique.:
"information - choix - achat - paiement
- après-vente". Dans les faits, les étapes
s’entrecroisent, et les clients peuvent
repartir à zéro ou sortir du processus face à
l’abondance de choix proposés et à la peur
de faire "une mauvaise affaire" ;
2. Les canaux ne sont plus dévolus à une
étape. Traditionnellement, au moins pour
les entreprises brick-and-mortar, le client
s’informait sur les canaux numériques et
effectuait la transaction en magasin. Dans
les faits, ce modèle traditionnel est souvent
inversé ou, à tout le moins, mêlé.: le client
s’informe en magasin (c’est le phénomène
du showrooming) et effectue la transaction
sur Internet, en cherchant le meilleur prix ;
Laconvergenceonetoff-lineestunfait,tant
danslescomportementsdesconsommateurs
que dans les projets d’investissement de
85% de nos interviewés. Cependant, si 48%
ont lancé des initiatives sur ce thème, 37%
ont encore une réflexion embryonnaire. Or,
mieux vaut définir cette convergence que
la subir. Comme l’illustre l’exemple de Léa,
les consommateurs, munis de smartphones
et dotés de forfaits désormais illimités,
surfent, chattent, postent et twittent, et
ce depuis les lieux de vente.
De fait, ils ont déjà réalisé eux-mêmes la
convergenceonetoff-line(rechercheduprixdu
produitsurlessitesdesoldeurs,commentaires
sur le produit sur des blogs spécialisés,
demandes d’avis aux amis…). Toutefois, les
entreprises peuvent encore préempter ce
domaineenpermettantàleursclientsd’utiliser
touteslesressourcestechnologiquespouràla
fois améliorer leur expérience et maintenir le
clientdanssonintentiond’achat.Troisthèmes
méritent réflexion :
3. Tous les canaux sont importants. Dans le
monde complexe où "device", localisation
et canal s’interpénètrent constamment, il
est futile de sacrifier un canal sur l’autel
des économies. Même le centre d'appels
redevient critique car les consommateurs
se tournent vers lui en cas de problème ou
d’interrogation sérieuse, et possèdent donc
des attentes fortes vis-à-vis de ce canal. En
bref,touslescanauxparticipentàl’expérience
client et si l’un d'eux les déçoit, c’est toute
cette expérience client - et par là même
l'entreprise - qui en subit les conséquences.
Mais comment faire en sorte de conquérir
et fidéliser ces nouveaux consommateurs,
toujours plus omnidevices et partant
omniscients ? Nous estimons qu’il est
vain de tenter de contrer les tendances
de fond qui structurent aujourd’hui le
comportement des consommateurs, aussi
désagréable que cela puisse paraître :
• Oui, les consommateurs sont
changeants, volages et infidèles ;
• Oui, ils abandonnent des processus
d’achat bien engagés qui ont mobilisé
des ressources lourdes, tant en termes de
temps machine que de vendeurs ;
• Oui, les pires d’entre eux sont prêts,
sciemment, à venir showroomer dans nos
coûteux magasins, avant d’effectuer leur
achat sur un site d’e-commerce tiers afin
d’économiser 10 €.
• Comment introduire la technologie sur
le lieu de vente pour les consommateurs,
de façon à améliorer leur expérience ?
• Comment améliorer l’efficacité des
vendeurs grâce aux nouveaux devices,
typiquement les tablettes. En effet,
celles-ci ne sont pas juste un "gagdet"..:
elles modifient profondément l’acte de
vente ou de conseil en introduisant une
nouvelle posture. Cette nouvelle posture
permet d’être plus pertinent dans le
discours de vente (en récupérant les
informations client par exemple), de
partager l’information avec le client
(en effectuant une démonstration où le
client est acteur) tout en bénéficiant de
la puissance de l’interface (écran tactile
multitouch par exemple) ;
• Etdefaçoninverse,commentréinjecter
de l’humain dans les canaux à distance ou
numériques, en multipliant les expériences
de chat, d'espace communautaire, de web
call-back ou de prise de rendez-vous en
magasin depuis le site Internet ?
Un triple
constat : les
parcours ne
sont plus
linéaires, les
canaux ne
sont plus
dévolus à une
seule étape de
ces parcours,
et tous les
canaux
demeurent
importants.
Faire converger le on et le off-line

18. 18
utilisé comme un créateur de flux vers
les magasins physiques. La France le fait,
plutôt bien, dans le cas des "drives" dans
lesquels le client vient prendre livraison
de ce qu’il a commandé sur Internet. Il
est sans doute nécessaire de dépasser
cette mutualisation des flux logistiques
en proposant au client des promotions
croisées au moment de prendre son
colis (des coupons d’essai de nouveaux
produits par exemple) ou en bénéficiant
du temps d’attente pour lui pousser des
offres d’essai sur les nouveaux produits ;
• Pour ce faire, il est indispensable à
la fois de créer des passerelles entre les
canaux, mais également de renforcer la
transmission et l’exploitation de données
en temps réel, parfois entre partenaires
(par exemple, une marque et un
distributeur). Ainsi, l’interopérabilité des
parcours perd de son importance au profit
de l’interopérabilité de la connaissance
client et des offres.
Assurer la cross-
fertilisation des canaux
Le multicanal est dépassé : vive la cross-
fertilisation ! Les canaux ne doivent plus
seulementêtreinteropérables(mêmesic'est
une priorité des prochaines années pour
23% des interviewés contre seulement 10%
en 2012). Ils doivent également se nourrir
les uns les autres, de façon à récupérer les
clients tentés par une "porte de sortie"
et trouver les moyens de les rapatrier ou
de les capter s’ils viennent d’ailleurs. Les
exemples suivants nous aident à rendre
concret notre propos :
• Le magasin physique ne doit pas
être seulement un lieu d’exposition et de
vente. Il doit être également un endroit où
les goûts des clients, leur identité, leurs
caractéristiques sont captés et utilisés par
tous les canaux, voire les partenaires ;
• Inversement, le site Internet est
Plus que l’interopérabilité
des parcours, les
leaders mettent en avant
l’interopérabilité de la
connaissance client et
des offres, et la cross-
fertilisation des canaux.
Convergence
entre on et off-
line : un enjeu fort
d'évolution de
l'Intimité Client pour
85%des interviewés

19. 19
Repenser le rôle dévolu
à chaque canal
Enfin, il est nécessaire de repenser
profondément le rôle de chaque canal.
Aujourd’hui, les canaux sont soit enfermés
dans un rôle traditionnel (j’achète en
boutique, je m’informe via le centre
d'appels), soit exploités selon une logique
économique (je pousse mes clients à utiliser
le self-service sur Internet). Il est temps de
dépasser ce modèle pour repositionner le
rôle dominant de chaque canal :
• Le réseau physique doit être ce que
les consommateurs veulent qu’il soit, un
showroom, ou un espace "conseil" où
le client vient chercher des expertises.
Toute la problématique consiste dès lors
à trouver les moyens de rentabiliser cet
investissement. Pour les marques fortes
ou paradoxalement pour les pure players
Internet, la présence physique leur sert
à renforcer l’ancrage de leur entreprise
dans l’esprit des consommateurs,
voire à renforcer la confiance. Le site
physique (que nous n’osons plus appeler
magasin, boutique ou agence) devient
un investissement publicitaire. Pour les
autres, la logique de partenariat, qui
permet d’élargir l’offre et de profiter
de la connaissance client acquise lors
des interactions avec eux, est une piste
crédible. Le site physique devient ainsi
un prestataire relationnel pour d’autres
acteurs : remise de la commande
Internet, plate-forme de capitalisation
de la connaissance client, point conseil
SAV, démonstrateur de nouveautés. Le
magasin traditionnel devient un peu tout
cela et les distributeurs de demain auront
su créer un écosystème en fédérant des
marques ;
• Le site Internet est le nouveau "canal
à tout faire", hormis évidemment les
contacts physiques ou la recherche de
conseils / d'informations urgentes ou très
spécifiques. Le site Internet s’est adapté
en s’enrichissant, mais l’expérience
client en devient complexe. Il est donc
nécessaire de bâtir le site non pas autour
de rubriques mais d’expériences client,
qui fédèrent l’intégralité des informations
autour d‘une demande plutôt que par
thématique. Par exemple : j’arrive sur un
site bancaire suite à un clic sur un lien
sponsorisé "livret d’épargne" ; je vais
fédérer pour cet internaute l’intégralité
de mes informations (commerciales, mais
également pratiques et SAV) autour de ce
produit, plutôt que d’organiser mon site
par thème traditionnel : présentation de
l’ensemble de mes produits, souscription,
après-vente… ;
• Le cas du centre d’appels est
spécifique. Longtemps considéré comme
un centre de coûts, les entreprises
commencent à redécouvrir ce canal, sous
l’effet de plusieurs phénomènes. D’une
part, les consommateurs n’appellent
celui-ci que lorsque c’est important,
après avoir utilisé toutes les ressources
mises à disposition en self-service ou
via les réseaux sociaux. D’autre part, la
volonté de maîtriser les coûts a conduit
les entreprises à délaisser la qualité
de ce canal, ce qui entraîne un impact
négatif sur l’expérience client dans son
ensemble. Le centre d’appels doit donc
réenchanter la relation en devenant ce
qu’il n’aurait jamais dû cesser d’être :
un canal au service des problèmes plus
complexes des clients, destinés à les aider.
Objectif : générer de l’attachement et
de la satisfaction, sans garder un regard
obsédé vers le chronomètre de la DMT1
;
Tous les canaux demeurent
importants, même s’ils se
multiplient, car ils participent tous à
l’expérience client : réseau physique,
Internet, centre d'appels, mobiles,
tablettes…
1 - DMT : durée moyenne de traitement

20. 20
• Le mobile et les tablettes (priorité
pour 31% des interviewés contre 21% en
2012). Les entreprises doivent exploiter ces
nouveauxterminauxpourcequ’ilssont:une
façon d’interagir avec mon environnement
partout (y compris sur le lieu de vente) et à
tout moment. L’objectif des entreprises doit
être, selon CSC, d’utiliser l’appétence des
consommateurs pour la mobilité afin de :
-- Renouvelerleurintérêtsurlelieudevente
en leur offrant des moyens d’interaction
(code-barres 2D et demain NFC) pour
leurpermettred’obtenirdesinformations;
-- Les capter en leur proposant des
promotions sur le produit qu’ils sont
en train de découvrir dans un magasin
concurrent (c’est le "demain chez vous"
proposé par un leader du e-commerce
quioffrelapossibilitédescannerlecode-
barres d’un produit dans un magasin
concurrent de l'enseigne) ;
-- Leur proposer, de façon géolocalisée,
des promotions ou des offres d’essai
lorsqu’ils sont à proximité ;
-- Fluidifier l'échange dans le cadre
d'un discours commercial enrichi, et
effectivementpartagéentrelecommercial
"terrain" et son client, là où il se trouve.
Ainsi ces nouveaux terminaux mobiles ou
nomades deviennent à la fois un moyen
d’enrichir l’expérience client sur le lieu de
vente ou le site du client, et une nouvelle
forme du "marketing de la dernière chance"
lorsqu’ils sont ailleurs.
Tous les canaux demeurent importants :
même s’ils se multiplient, ils participent tous
à l’expérience client. À ce sujet, notons que
les consommateurs comparent l’intégralité
des expériences qu’ils ont vécues, et ce
sans considération sectorielle. Lorsque Léa
changerad’opérateurtélécomsoudebanque,
elle effectuera donc son benchmark avec
zapatosclick&mortar.com.
Nosinterviewésl’ontbienperçus:ilsconsidèrent
que tous les canaux sont (très) importants,
entre63%(réseauxsociaux)et80%(centres
d’appels), aussi bien en B to B qu’en B to C.
Les entreprises doivent
exploiter les nouveaux
terminaux pour ce
qu’ils sont : "une façon
d’interagir avec mon
environnement partout
et à tout moment".
Si les entreprises veulent répondre à
ces nouveaux enjeux, elles doivent déjà
abandonner tout regret par rapport au
monde préconvergent. Nous pouvons
déplorer certaines évolutions récentes
du comportement des consommateurs,
mais le mieux est encore de comprendre
celles-ci afin d'en tirer parti. Selon CSC,
les entreprises doivent :
• Lancer des chantiers permettant
de comprendre les attentes
fondamentales des clients vis-à-vis
de chaque canal, et ce sans tabou. De
façon extrême, imaginer un magasin où
l’on n’achèterait pas, mais qui servirait
toutes les autres étapes de la trajectoire
de consommation (concept de flagship).
Nous parviendrions ainsi à un véritable
renversement du rôle traditionnel des
principaux canaux ;
• Aborder les trajectoires client
dans leur ensemble pour en faire une
expérience cohérente, et ce pour tous
les canaux potentiellement utilisés
et avec l’ensemble des partenaires et
prestataires ;
• Modéliser les parcours client non
pas comme un processus linéaire, mais
comme un assemblage d’étapes liées de
façon lâche avec des "portes d’entrée
et de sortie" multiples. La question
n’est donc pas tant de construire un
parcours client unique cohérent, mais de
réunir l’ensemble des trajectoires pour
capter, traiter et retenir les clients de
façon cohérente avec les partenaires et
les prestataires associés à chacune des
étapes (livraison, SAV…) ;
• Concevoir et mettre en œuvre les
partenariats pertinents qui permettront
de mieux canaliser l’ensemble des
trajectoires de consommation et de
profiter de la connaissance client
mutualisée. Nous préconisons d’explorer
les partenariats entre marques et
distributeurs, mais également entre sites
d’e-commerce et chaînes de magasin "en
dur", ou entre commerçants proposant
des univers de consommation proches
en termes de cibles. Notons que cette
problématique est considérée comme
cruciale par les interviewés puisque 32%
d’entre eux considèrent l’intégration des
partenaires comme le principal frein au
développement de l’Intimité Client (item
classé n°1) ;
• Se mettre en situation de recueillir
et d’exploiter en temps réel toutes
les informations captées sur les
clients, et ainsi les mettre à disposition
de l’ensemble des canaux et des
partenaires. Fort heureusement, les
technologies d’aujourd’hui permettent
d’effectuer cela rapidement, sans
investissement lourd, en s’adaptant aux
besoins de chaque entreprise :
-- Le Cloud permet de dimensionner
exactementlacapacitérequiseaubesoin
précis, et ce de façon instantanée ;
-- Le Big Data permet à n’importe quelle
entreprise d’accéder à une puissance
de calcul et à une finesse d’analyse, y
comprissurdesdonnéesnonstructurées,
dont elle pouvait seulement rêver il y
a encore deux ans. D’ailleurs, 53% de
nos interviewés reconnaissent avoir
un projet dans ce domaine ;
-- Les moteurs d’offres en temps réel
permettent d’identifier les stratégies
commerciales les plus adaptées en
fonction du contexte et du profil du
client. Notons que cette thématique
d’exploitationentempsréeldesdonnées
est perçue comme majeure par nos
interviewés : 60% d'entre eux citent le
temps réel (à des fins marketing ou pour
corriger des dysfonctionnements de
processus) comme l’un des principaux
usages des données client.
Les entreprises ont par conséquent la
nécessité de transformer leur modèle
opérationnel. Processus marketing,
commerciaux et de distribution, systèmes
d'information, organisation, culture et
pilotage doivent converger collectivement
au service de ces nouvelles trajectoires
de consommation, de la satisfaction
consumériste de ces nouveaux clients,
tant en B to C qu'en B to B.
L’Intimité Client Convergente, une nécessaire
transformation des organisations
32%des interviewés
considèrent
l’intégration des
partenaires comme
le principal frein au
développement
de l’Intimité Client

21. 21
L'Intimité Client Convergente
oblige les organisations
à repenser leur modèle
opérationnel au service
de la satisfaction du
consommateur - acheteur,
tant en B to C qu'en B to B.

22. 22

23. 23
résultats2Baromètre intimité client 2013

24. 24
19 %
8 %
11 %
10 % 15 %
37 %
Industrie
Commerce, Distribution
et PGC
Finance et Assurance
Transport
Secteur Public
Autres secteurs
50 %
20 %
19 %
9 %
3 %
500 à 999 salariés
1 000 à 2 999 salariés
6 000 à 9 999 salariés
3 000 à 5 999 salariés
> 10 000 salariés
91 %
9 %
Non
Oui
18 %
66 %
17 %
Clients particuliers (B to C)
Clients entreprises et
organismes publics (B to B)
Tous types de clientèle
(B to C, B to B ou B to B to C)
Secteur d'activité
Taille d'organisation
Présence d'un réseau de
distribution physique
Origine géographique
Nature de clients adressés
RÉPARTITION DES RÉPONSES
La répartition des 102 interviews s'est effectuée entre six pays européens : la France, l'Italie, le Royaume-Uni, l'Allemagne, l'Espagne et la
Belgique. Le panel des répondants a été exclusivement axé sur les organisations de plus de 500 salariés. La majeure partie des organisations
interrogées ont un effectif compris entre 500 et 2 999 salariés permanents. La répartition des interviews par secteur d'activité fait apparaître
une majorité d'entreprises ou d'organisations issues du secteur industriel et des services financiers. Les deux tiers des interviews ont été
menées auprès d'organisations adressant tant des clients particuliers (B to C) qu'entreprises ou organismes publics (B to B), seul un tiers des
organisations étant spécifiquement B to C ou B to B, à parts égales.
102 interviews réalisées dans six pays européens (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni).
Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relation Client / Service Client.
19 questions posées autour de cinq grands thèmes :
• Alignement stratégique ;
• Processus et organisation "client" ;
• Cross-canal ;
• Exploitation des informations "client" ;
• Synthèse et freins / difficultés rencontrés dans le développement d'une politique d'Intimité Client.
couverture de l'étude
24 %
17 %
22 %
17 %
17 %
5 %
Italie
France
Espagne
Royaume-Uni
Allemagne
Belgique

25. 25
1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Contrairement à l'an passé, l'Intimité Client n'arrive que comme 2ème
axe stratégique différenciant, cité par 34 % des interviewés. Les
stratégies mettant en avant l'Excellence Opérationnelle sont leaders cette année, avec près d'un interviewé sur deux les citant comme
prioritaires. A la confluence des deux axes, les organisations valorisent l'excellence de la relation client (qualité des interactions, pertinence
et interopérabilité des canaux proposés…). Autant 2012 marquait un fort investissement sur l'offre (simplicité, lisibilité et implication des
clients dans la conception / création de nouveaux produits et services), autant 2013 voit l'avènement de stratégies remettant l'excellence de
l'expérience client au cœur des préoccupations.
Pour plus de détail sur le modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 5 du présent document.
Les organisations B to C (ou B to B to C) apparaissent indécises, aucun item ne se détachant clairement dans les réponses qu'elles apportent
au comportement frileux des clients particuliers. Néanmoins, deux points nous paraissent importants :
• En 2013, l'heure semble plus à la fidélisation qu'à la conquête de nouveaux clients ;
• La qualité de l'expérience client, la capacité à bien traiter chaque sollicitation, chaque interaction apparaissent comme prioritaires.
A noter que même si la convergence entre on et off-line est un thème majeur à adresser en 2013, il n'a pas encore été totalement intégré
dans les stratégies des organisations.
Axe stratégique majeur de différenciation
Réponse apportée à l'impact de la baisse du pouvoir d'achat des ménages sur la
relation client (base de 84 répondants : opérateurs B to C ou B to B to C)
34 %
46 %
20 % Intimité Client
Excellence Opérationnelle
Supériorité Produit
41 %
26 %
33 %
Convergence des canaux on et off-line, intégration croissante
du rôle du mobile (smartphones, tablettes…)
et création d'une expérience très fluide cross-canal
Personnalisation de masse afin de répondre à chaque client
de manière spécifique, en s'adressant à un large marché
Lancement de nouvelles offres plus simples,
plus lisibles, afin de maîtriser les prix de vente
Fidélisation des meilleurs clients, quitte à perdre
des parts de marché sur les segments les moins contributifs
Création d'une expérience unique
d'amont en aval du parcours client
3,2
54 %
3,1
3
3
41 %
2,8
Classement sur une échelle de priorité de 1 à 5,
1 étant le moins prioritaire, 5 le plus prioritaire Rappel Baromètre 2012
BAROMÈTRE intimité client 2013
1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

26. 26
Les organisations B to B et B to B to C (pour le volet "clientèle professionnelle") ont répondu à la crise en augmentant le nombre d'interactions
"physiques" avec leurs clients : plus forte présence des commerciaux "terrain". Egalement, l'équipement en outils permettant d'accompagner
le nomadisme des commerciaux a été renforcé, tant afin d'améliorer l'efficacité commerciale (productivité) que de renforcer l'impact sur le
discours porté auprès des clients. Par contre, le développement des canaux dématérialisés semble marquer le pas, le rôle de l'humain ne s'en
trouvant que renforcé.
Dans la continuité de 2012, l'intégration des clients comme de véritables partenaires de l'organisation se confirme. Ainsi, près de
30 % des répondants (vs. 18% en 2012) considèrent devoir les associer aux principaux processus opérationnels de conception et de
développement d'offres, ainsi qu'aux actes de distribution / commercialisation. Un moyen de mieux comprendre leurs trajectoires de
consommation, et d'adapter les dispositifs en conséquence pour augmenter les taux de transformation dans un environnement où
versatilité et volatilité sont les maîtres mots de l'acte consumériste.
Réponse apportée à l'impact de la baisse des budgets de la clientèle
professionnelle sur la relation client (base de 85 répondants : opérateurs B to B
ou B to B to C)
Niveau de maturité actuelle des organisations
Développement du rôle des canaux dématérialisés afin
de mieux maîtriser les frais commerciaux et de distribution
Equipement massif des forces de vente en outils de mobilité (tablettes…) :
améliorer l'impact sur le discours commercial
Equipement massif des forces de vente en outils de mobilité (tablettes…) :
améliorer la productivité, mieux cibler les investissements en temps,
en fonction des différentes catégories de clients
Investissements dans le réseau de distribution afin de
bien traiter toutes les interactions avec les clients
Echanges plus fréguents avec les clients : bien comprendre besoins
et contraintes (notamment financières), adapter les offres en conséquence
3,6
54 %
3,1
2,9
2,7
41 %
2,6
Classement sur une échelle de priorité de 1 à 5,
1 étant le moins prioritaire, 5 le plus prioritaire
28 %
25 %
29 %
6 %
11 %
Clients peu / mal connus, raisonnement
en termes de produits / services offerts et
de transactions réalisées
Clients identifiés, reconnus à chaque contact
Mise en place de dispositifs d’écoute des clients
afin d’améliorer l’offre et de mieux les servir
Anticipation des besoins des clients via une écoute
systématique, intégrant leurs attentes d’évolution
Clients = partenaires, associés aux principaux
processus de l’organisation (conception d’offres,
commercialisation, après-vente…)
7 %
14 %
34 %
18 %
27 %
1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

27. 27
Le principal enjeu lié au développement de l'Intimité Client reste, cette année encore, la simplification de l’expérience client
et l’amélioration de la qualité des interactions entre l'organisation et ses clients, sur tous les canaux d’interaction et de
commercialisation. Mais les organisations, là encore, sont très partagées, se répartissant de manière égale entre recherche
de rentabilité (focalisation sur les clients fidèles, souvent plus profitables), de volumes (développement du CA parfois au
détriment des marges et de la rentabilité long terme) et de personnalisation de l'offre dans une logique de conquête. 2013,
année de l'indécision ?
Principal objectif poursuivi dans le développement de l'Intimité Client
Principales actions menées au cours des deux dernières années pour développer
l'Intimité Client
Equipement des forces de vente en tablettes
pour améliorer l'efficacité commerciale
Utilisation des médias sociaux avec un objectif commercial
Prise de parole sur les médias sociaux (intégrant l’e-réputation)
Développement de la politique marketing / commerciale sur
les canaux mobiles (smartphones, tablettes…)
Unification et enrichissement de la base clients
Fluidification et interopérabilité des canaux de distribution (multicanal)
Rapprochement des organisations marketing, commerciales et
services pour assurer la cohérence des actions
Personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux
Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes client
Développement de la rétention via des actions de fidélisation 35 %
33 %
33 %
33 %
28 %
22 %
22 %
21 %
19 %
17 %
23 %
60 %
32 %
34 %
19 %
25 %
23 %
12 %
25 %
26 %
29 %
20 %
25 %
Développer le CA en favorisant la fidélisation,
les ventes récurrentes : logique de volumes
Adapter l’offre pour gagner de nouveaux clients
en répondant mieux à leurs besoins
Simplifier l’expérience client et améliorer la qualité
des interactions pour réduire les coûts en augmentant
le taux de satisfaction
Améliorer la rentabilité unitaire de chaque client,
en restant sélectif
22 %
31 %
9 %
38 %
Rappel Baromètre 2012
En 2013, les organisations considèrent que beaucoup d'éléments tactiques sont importants. Contrairement à 2012 où la
personnalisation de l'offre était citée par 60 % des interviewés, cet item faiblit au profit de stratégie de fidélisation et de rétention
des clients. Les organisations, souvent repliées sur elles-mêmes, s'appuient principalement sur leur base de clients "installés" et
cherchent, au travers d'un rapprochement des directions marketing, commerciales et distribution, à renforcer le côté "personnalisé"
de la relation qu'elles entretiennent avec leurs clients. A noter qu'au cours des deux dernières années – comme l'illustre la synthèse
du Baromètre Intimité Client (voir section 1) –, près de 30 % d'entre elles ont investi sur la fluidité et l'interopérabilité des canaux
d'interaction proposés à leurs clients (contre seulement 19 % en 2012).
BAROMÈTRE intimité client 2013

28. 28
Priorité des deux prochaines années, la personnalisation de l'offre, l'amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions, et le
renforcement de l'interopérabilité des canaux. A noter, pour ce dernier item, qu'il devient effectivement très prioritaire comparé à l'an passé
(où il n'était cité que par des 10 % des interviewés, contre 23 % cette année), les deux autres items demeurant assez stables à 27-30 % chacun.
Egalement, cette interopérabilité des canaux va de pair avec le développement et l'exploitation de la connaissance client, expliquant ainsi la
priorité donnée aux projets de type "Big Data" qui s'adjugent ainsi la 4ème
place avec 22 % de répondants (contre seulement 12 % en 2012,
cité en 9ème
position sur 10).
Projets prioritaires à mener au cours des deux prochaines années pour
développer l'Intimité Client
Equipement des équipes commerciales et
services avec des terminaux mobiles
Mise en place de programmes d'animation relationnelle
Analyse multidimensionnelle, prédictive, scoring…
Renforcement de la présence sur les médias sociaux
Renforcement des canaux permettant d'atteindre nos clients
en situation de mobilité (smartphones, tablettes…)
Amélioration des relations entre le marketing,
les ventes et le service client
Projet de Big Data afin d'enrichir le recueil, la structuration
et l'exploitation de nos informations client
Renforcement de l'interopérabilité des canaux
de distribution / d'interaction client
Amélioration de la réactivité et de
la qualité des interactions client
Personnalisation de l'offre pour répondre
au mieux aux attentes client
30 %
27 %
23 %
22 %
22 %
18 %
15 %
11 %
11 %
10 %
35 %
22 %
10 %
12 %
17 %
15 %
23 %
23 %
14 %
4 %
1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

29. 29
2- processus et organisation "client"
En 2013, les directions adressant les problématiques "client" (marketing, commerciale et service client) semblent mieux intégrées, même si
une majorité d'organisations les structurent de manière indépendante. C'est une des conditions de succès de la mise en œuvre de stratégies
permettant de faire converger on et off-line.
Structuration de l'organisation pour gérer l'Intimité Client
54 %
35 %
11 %
Clients gérés par plusieurs directions interagissant
selon leurs propres objectifs
Relation client gérée au sein de plusieurs directions
très fortement intégrées bien qu’indépendantes
Fonctions commerciale, marketing et service client
unifiées sous une seule direction
15 %
45 %
40 %
Rappel Baromètre 2012
BAROMÈTRE intimité client 2013

30. 30
3- cross-canal
En 2013, tous les canaux apparaissent comme importants et les réponses apportées par les interviewés sont nettement moins tranchées
qu'en 2012. A l'heure de la convergence entre on et off-line, ces réponses tendent à démontrer que tous les canaux ont un rôle à jouer dans
la capacité des organisations à nouer des relations profondes et durables avec leurs clients. En dehors des médias sociaux qui, devenus en
2013 un média à part entière, semblent être intégrés à la même place que les médias plus traditionnels, tous les autres canaux regagnent une
position qu'ils semblaient avoir un peu perdue en 2012. Il est à noter que les centres d'appels (dont l'apport devient dès lors plus qualitatif
pour aider à "closer" une vente) redeviennent un canal jugé comme clé par 80 % des interviewés, de même que les nouveaux terminaux
(mobiles, smartphones, tablettes…) qui, dans un environnement où les clients font fi de toute notion de temps ou de lieu pour interagir,
acquièrent une place privilégiée dans le mix canal.
Importance des canaux utilisés pour interagir avec les clients
Top 2 (A+B)
A- Très important
B- Important
C- Moyennement important
D- Peu important
E- Pas du tout important
Ne s’applique pas à mon organisation
Médias sociaux
Réseau physique (magasin, boutique, agence…)
Courrier papier, mail
Commerciaux “terrain”
Site Internet (et Extranet en B to B), y compris self-care
Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, tablettes…)
Centres d'appels (réception et émission d'appels)
80 %
76 %
76 %
75 %
74 %
73 %
63 %
39 %
30 %
71 %
44 %
52 %
42 %
36 %

31. 31
Les organisations adressant le marché des particuliers ne considèrent pas qu'un canal est plus prioritaire qu'un autre : les réponses très
hétérogènes que nous constatons tendent à illustrer des stratégies où le client se doit d'être valablement traité en tout lieu et sur tous
les canaux mis à sa disposition. Les interviewés semblent bien appréhender la nécessité de ne plus considérer les parcours client comme
linéaires, et s'adapteront demain en réunissant l’ensemble des trajectoires pour capter, traiter et retenir leurs clients, et ce de façon cohérente
avec les partenaires et les prestataires associés à chacune des étapes (livraison, SAV…).
En 2013, les canaux dématérialisés restent une priorité de développement pour les organisations : Internet, Extranet et médias sociaux. Plus
intéressant, les autres médias deviennent également prioritaires, que ce soit les nouveaux terminaux, le réseau physique ou les commerciaux
"terrain". Les organisations ont bien compris que leur capacité à interopérer tous leurs canaux afin de ne laisser aucune occasion aux clients
de "s'échapper" à l'issue d'une interaction, constituait un enjeu clé, d'où ces stratégies d'investissements cross-canaux qui ne s'appuient pas
uniquement sur les canaux dématérialisés.
Conséquences pour les organisations de l'évolution de l'interaction avec les
clients / consommateurs résultant des nouveaux "devices" de communication (base
de 84 répondants : opérateurs B to C ou B to B to C)
Canaux à développer en priorité au cours des deux prochaines années
Offrir la possibilité aux clients qui viennent en point de vente physique
de se renseigner directement depuis leurs mobiles sur le lieu de vente
Faire converger tous les dispositifs on et off-line afin de les rendre
très complémentaires et d'offrir une expérience d'achat la plus fluide possible
S'adapter à des clients de plus en plus mobiles, en leur offrant
la possibilité d'interagir à tout moment avec nous
2,1
2
1,9
Classement sur une échelle de priorité de 1 à 3,
1 étant le moins prioritaire, 3 le plus prioritaire
Courrier papier, mail
Centres d'appels (réception et émission d'appels)
Commerciaux “terrain”
Réseau physique (magasin, boutique, agence…)
Nouveaux terminaux pour adresser les clients en situation
de mobilité (mobile, smartphones, tablettes…)
Médias sociaux
Site Internet (et Extranet en B to B), y compris self-care 42 %
36 %
31 %
25 %
21 %
18 %
12 %
60 %
38 %
21 %
17 %
26 %
17 %
8 %
Rappel Baromètre 2012
BAROMÈTRE intimité client 2013

32. 32
Comme pour le marché des particuliers, les organisations adressant les clientèles professionnelles (B to B et B to B to C via les intermédiaires
de distribution) cherchent à la fois à répondre aux attentes d'autonomie de ces clientèles (via la mise à disposition de canaux dématérialisés),
tout en renforçant leur présence directement à leur côté, via des forces de vente "terrain" mieux équipées en terminaux mobiles (et ce pour
des motifs d'amélioration tant de la productivité que de l'efficacité commerciale en situation nomade).
Confortant la tendance déjà observée en 2012, les résultats 2013 mettent en avant la complémentarité des interactions virtuelles et physiques
dans le mix canal. Après une année où le réinvestissement dans la relation humaine a été fort, 2013 devrait marquer le pas avec un juste
équilibre entre interaction humaine et virtuelle (près d'un interviewé sur deux estimant que le rôle de l'humain va se stabiliser en 2013).
Conséquences de l'usage des nouveaux "devices" en matière d'amélioration de
la productivité et de l'efficacité de la force commerciale auprès des clients
professionnels (base de 85 répondants : opérateurs B to B ou B to B to C)
Evolution pressentie du rôle de l'humain - et donc des canaux "physiques" vs.
"dématérialisés"
Equiper l'ensemble des forces de vente de terminaux
mobiles afin d'améliorer l'impact de leur discours commercial
Développer des canaux dématérialisés (sites Internet, sites pour mobiles…)
afin de répondre aux attentes clients en matière d'autonomie
Equiper l'ensemble des forces de vente de terminaux
mobiles afin de rendre leurs interactions plus rapides et/ou plus productives
2
2
1,9
Classement sur une échelle de priorité de 1 à 3,
1 étant le moins prioritaire, 3 le plus prioritaire
22 %
27 %
6 %
45 %
Stabilité par rapport à aujourd’hui
Fort développement du rôle de l’humain
Hétérogénéité (mix entre contact réel
et dématérialisé selon les étapes du
parcours client)
Disparition progressive du rôle de l’humain
au profit du développement de relations
dématérialisées
29 %
6 %
38 %
27 %
3- cross-canal

33. 33
En 2013, les organisations semblent avoir pris conscience que l'interopérabilité des canaux n'est pas un acquis. Contrairement à 2012 où
nombre d'entre elles estimaient être en capacité de traiter valablement et de manière cohérente leurs clients sur l'ensemble du mix, 55 %
d'entre elles reconnaissent que leur dispositif n'est pas optimal :
• Soit, pour 27 %, qu'elles proposent certes plusieurs canaux d'interaction, mais pas réellement interopérables entre eux ;
• Soit, pour 28 %, qu'elles restent majoritairement monocanal, même si les attentes de leurs clients sont, quant à elles,
multicanaux.
Les évolutions des modes d'usage et de consommation des clients ont eu raison de leurs certitudes et les forcent à se réinterroger sur la
pertinence de leurs dispositifs.
Véritable enseignement du Baromètre 2013 : 85% des interviewés considèrent la convergence entre dispositifs on et off-line comme
prioritaires, soit que leurs organisations aient déjà investi sur des projets au sein de leur réseau physique par exemple (pour 48 % d'entre
elles), soit qu'elles aient une réflexion – certes embryonnaire – sur le sujet (pour 37 % d'entre elles). Ces résultats illustrent la nécessité, pour
nombre d'entre elles, de focaliser leurs efforts en 2013 afin de repenser leurs approches de parcours client au service de cette convergence.
Positionnement de l'organisation sur la gestion du cross-canal
Convergence entre on et off-line (base de 93 répondants : présence d'un réseau de
distribution physique)
27 %
28 %
15 %
29 %
Propose aux clients plusieurs canaux
d’interaction réellement interopérables
Est majoritairement monocanal : bien que
les clients aient de réelles attentes en matière
de multicanal
Propose aux clients plusieurs canaux d’interactions
pas réellement interopérables
Est majoritairement monocanal : cela correspond
aux attentes client
39 %
23 %
21 %
17 %
12 %
37 %
3 %
48 %
Nous travaillons déjà sur la convergence on et
off-line via l’usage des technologies Internet au sein
des points de vente
Notre réflexion est embryonnaire
Nous n’avons pas de projet car nous considérons
que cette convergence ne sera pas un enjeu clé en 2013
Nous ne sommes pas concernés du fait de nos
structures de distribution ou des attentes limitées
de nos clients
Rappel Baromètre 2012
BAROMÈTRE intimité client 2013

34. 34
4- exploitation de l'information
75 %desorganisationsinterviewéesconsidèrentquele"BigData"(ousansdouteaminimalameilleurecollecteetexploitationdesinformations
recueillies sur leurs clients durant chaque interaction) les concerne, plus de la moitié d'entre elles ayant lancé (ou prévu de lancer) des projets
en ce sens. A l'heure où les comportements client évoluent rapidement, les organisations ont bien compris que la meilleure façon de les
fidéliser (voire de les conquérir) était de les connaître et de les reconnaître, et ce à chaque interaction.
Utilisation de nouveaux moyens de collecter et d'exploiter de l'information
sur les clients ("Big Data")
Projet trop complexe à mettre en œuvre / peu adapté à notre organisation
Technologies utilisées pour mieux comprendre
les clients et analyser leurs comportements (mode réactif et prédictif)
Lancement (effectif ou prévu) de projet de type “Big Data”
afin de mieux exploiter la masse d'informations accumulées sur les clients
53 %
36 %
25 %
Très faible utilisation des informations (collecte “au cas où”)
Utilisation des informations de manière très réactive pour
corriger des problèmes d'organisation ou de processus
Utilisation des informations de manière
réactive pour améliorer l'offre
Partage de l'information collectée avec les autres départements,
utilisation pour améliorer globalement la qualité des interactions
Utilisation des informations collectées à des fins
principalement marketing
Intégration systématique des informations dans les
phases amont de conception de nouveaux produits
34 %
34 %
32 %
31 %
26 %
14 %
22 %
12 %
45 %
38 %
37 %
10 %
Principaux usages des informations client collectées
Au-delà de l'utilisation des données pour améliorer la qualité des interactions (qui est souvent plus du ressort des canaux eux-mêmes), les
organisations se focalisent sur deux sujets clés :
• L'utilisation des informations recueillies pour améliorer la conception des offres proposées à leurs clients (pour un tiers d'entre elles) ;
• L'utilisation de ces informations à des fins principalement marketing (à savoir : scoring et "push" d'offres en temps réel, réponses plus
fines aux sollicitations, marketing relationnel…).
A noter que l'utilisation des données pour améliorer des défauts d'organisation ou de processus semble moins prioritaire que l'an passé,
l'enjeu résidant plus dans l'exploitation "temps réel" (au sens "que faire de l'information que je viens de recueillir pour "closer" ma vente ?").

35. 35
Enseignement du Baromètre Intimité Client 2013 : les organisations semblent s'être fortement réalignées pour faciliter la mise en œuvre
d'une stratégie d'Intimité Client. Entre 75 et 80% d'entre elles estiment qu'elles le sont sur les différents items permettant d'évaluer cet
alignement. Le développement en cours d'approche multicanal semble au rendez-vous, de même que la cohérence des processus et
de l'organisation, ou la capacité à proposer des services en support à l'offre principale.
En terme d'alignement des composantes du modèle opérationnel sur une stratégie d'Intimité Client (processus, organisation, systèmes
d'information,cultureetmodesdepilotage),lesorganisationsestimentqueleprincipalfrein(pour32 %d'entreelles)résidedansleurcapacité
à assurer une cohérence effective des différents partenaires et parties prenantes (internes et externes). Cet item est d'autant plus important
que, dans un environnement où les clients sont sollicités de toute part, les organisations ne peuvent, à elles seules, apporter l'ensemble des
réponses et se doivent de développer des partenariats stratégiques : entre marques et distributeurs, entre sites d'e-commerce et chaînes de
magasins "en dur", voire entre commerçants proposant des univers de consommation proches en termes de cibles client. Ces partenariats
doivent se mettre en place avec des opérateurs dont elles partagent non seulement les intérêts au point de vue des cibles à adresser, mais
également les valeurs au plan commercial et de la manière de gérer la relation et l'Intimité Client.
5- SYNTHÈSE et freins / difficultés rencontrés dans
le développement de l'intimité client
Cohérence du positionnement de l'organisation en matière d'intimité client
principaux freins/difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client
Top 2 (A+B)
A- Tout à fait d’accord
B- D’accord
C- Ni en désaccord, ni en accord
D- Pas d’accord
E- Pas du tout d’accord
Exploitation de l'information collectée et
partage au sein de l'organisation
Différenciation des concurrents via
une politique de services innovante
Cohérence des processus et de
l'organisation, orientés vers le client
Alignement de la stratégie sur
le concept d'Intimité Client
Développement effectif
d'une approche multicanal
79 %
76 %
76 %
75 %
75 %
51 %
60 %
71 %
45 %
43 %
Attentes clients basiques, rendant difficile une
différenciation par la personnalisation de l'offre
Systèmes de pilotage axés sur la rentabilité produit
plus que client, vision trop court termiste
Réseaux de vente on et off-line insuffisamment convergents,
ne se nourrissant pas suffisamment l'un l'autre
Sous-investissement en termes
de systèmes d'information
Organisation très compartimentée, difficulté à définir
une politique et des objectifs communs autour du client
Culture tournée vers l'Excellence Opérationnelle
ou la Supériorité Produit
Grand nombre de partenaires dans la production de l'offre,
objectifs insuffisamment alignés sur le client
32 %
30 %
29 %
25 %
24 %
23 %
12 %
28 %
15 %
15 %
10 %
19 % 20 %
BAROMÈTRE intimité client 2013
Rappel Baromètre 2012

36. 36

37. 37
témoignages3 Baromètre intimité client 2013

38. 38
Laurent DechauxVICE PRESIDENT. Oracle Applications
"L’entreprise qui ne
s’intéresse pas au parcours
de ses clients risque de
choisir et mettre en place un
outil inadapté."

39. 39
témoignage
Grâce au nouveau mode de déploiement Cloud, les entreprises peuvent
adopter progressivement une solution qui fluidifie la relation client
sur tous les canaux. Il faut cependant être conscient des limites des
solutions Cloud de première génération qui ne facilitent pas l'intégration
au système d'information en place et risquent de recréer des silos.
Quelles évolutions des
consommateurs constatez-vous ?
Les études montrent que 86 % des
consommateurs sont prêts à dépenser plus
pour un meilleur service ou un meilleur
produit. Ils sont plus volatils, plus impatients
et veulent être reconnus comme clients,
quel que soit le canal de communication.
Ces canaux sont aujourd’hui multiples
et les consommateurs passent de l’un à
l’autre, indifféremment, pour s’informer,
échanger et concrétiser leurs achats.
Avec l'avènement des réseaux sociaux et
d'Internet, le consommateur plus averti
dispose en outre de moyens de pression
inédits sur la qualité de service.
Comment vos clients répondent-
ils à cette évolution ?
Nos clients ont réagi à cette nouvelle
donne en commençant par bien analyser
le parcours de leurs clients vis-à-vis de leur
marque afin d’y adapter tant leur système
d’information (SI) que leurs processus
de vente. Ils ont notamment pu adopter
nos solutions pour fluidifier le processus
d’achat et améliorer l’expérience de leurs
clients autour de chaque canal : réseaux
sociaux, e-commerce, call center… Ils
se sont également appuyés sur leurs
collaborateurs qui jouent un rôle clé dans
l'amélioration de l'expérience client et
dont les études ont montré qu'ils étaient
extrêmement motivés pour y participer.
De notre côté, nous veillons à ce que nos
solutions technologiques soient les plus
standards possibles pour permettre une
intégration de la solution aussi simple,
rapide et non intrusive que possible.
Nous proposons également des outils
pour permettre à nos clients de rapatrier
ces solutions dans leur propre SI en cas
de nécessité.
Quelles sont les limites des
solutions SaaS ?
La première limite se situe plutôt du côté
des clients qui hésitent encore à placer
leurs données dans le Cloud malgré les
garanties d’isolation que les technologies
offrent aujourd’hui. L’autre limite peut
se situer dans le niveau d'intégration
nécessaire entre la solution et le SI en
place. Par exemple, l’adoption de solutions
e-commerce dans le Cloud n’est pas très
développée compte tenu des impacts
sur la Supply Chain, les stocks... Mais là
encore, les solutions progressent et nous
travaillons en permanence pour faciliter
l'intégration des processus, rendre le SI plus
flexible et diminuer le coût de possession.
Comment les accompagnez-vous ?
La méthode qu'ils adoptent et que nous
leur préconisons est de privilégier les “quick
wins" sur un domaine ou un canal donné,
vérifier la performance de la solution mise
en place et l’étendre progressivement à
d’autres canaux. Nous les aidons à faire
évoluer leur SI pour qu’il soit en mesure
de répondre à cette nouvelle façon de
consommer et d’améliorer la capacité de
la marque à réagir plus vite. Cela passe
notamment par les solutions SaaS grâce
auxquelles il est aujourd’hui possible de
déployer un outil complet en moins de
trois mois, sur tous les canaux (Internet,
mobile, e-commerce, réseaux sociaux...),
tout en garantissant l’intégration entre
ces canaux et le SI en place. Avec, à la
clé, une expérience client bien meilleure
que par le passé !
Y a-t-il néanmoins des
inconvénients à ce type de
solutions ?
De moins en moins car les solutions
s’améliorent. En particulier, si la première
génération d’outils de CRM en SaaS
pouvait recréer des silos en isolant la
gestion de la relation client ou des forces
de ventes du reste du SI, ce n’est plus le
cas avec la génération actuelle. Toutefois,
même s’il est plus facile de mettre en
place une solution SaaS du point de vue
fonctionnel, la partie intégration ne doit
pas être sous-estimée.

40. 40
Olivier DerrienVice-président Europe du Sud. Salesforce.com
"Pour exploiter tous les
gisements de performance des
médias sociaux, les entreprises
doivent se transformer."

41. 41
témoignage
Face à l’explosion des réseaux sociaux, les entreprises adaptent leur
manière de communiquer en externe et en interne. Mais elles doivent
encore se transformer pour pourvoir tirer parti des gisements de
croissance en plaçant le client au centre.
Quelles évolutions relevez-vous
dans la gestion de la
relation client ?
La relation des clients avec les marques a
beaucoup changé. Le Cloud Computing, la
mobilité, la géolocalisation et les réseaux
sociaux ont entraîné une révolution
dans les usages. La convergence de
ces transformations offre de nouvelles
possibilités d’applications "métier" qui
renforcent la proximité qu’une marque
peut avoir avec chaque client. A l’instar
de ce que font nos clients comme Coca-
Cola ou Burberry, les entreprises doivent
unifier cette expérience vécue dans les
points de vente et sur Internet pour avoir
une expérience client, une image et une
communication cohérentes.
Où les entreprises trouvent-
elles les principales
opportunités de croissance ?
Lamontéeenpuissancedesréseauxsociaux
change en profondeur la manière dont
les entreprises peuvent améliorer leurs
performances. Ces médias constituent
un nouveau canal d’interaction et une
opportunité indéniable de toucher de
nouveaux clients. Il y a aujourd’hui, en
cumulé, 4,5 milliards d’utilisateurs des
médias sociaux dans le monde. D’après
Gartner, c’est sur ce canal que, d’ici à 2017,
les directions marketing disposeront d’un
budget qui dépassera celui des directions
informatiques.
Comment pouvez-vous les y aider ?
Le "social front-office" répond parfaitement
à ce besoin. Salesforce Marketing Cloud
donne la possibilité aux directions
marketing de comprendre ce qui se dit
de la marque sur les réseaux sociaux,
d’écouter, et même d’engager une
conversation avec des influenceurs, afin
d’en tirer des enseignements concrets sur
l’évolution de la production, ou d’y lancer
des campagnes marketing. Notre outil
de réseau social d’entreprise "Chatter"
permet aux équipes de collaborer autour
de sujets qui les intéressent, en interne
comme en externe avec les partenaires
ou fournisseurs : une opportunité
commerciale, une réclamation, un appel…
Ainsi, en améliorant la communication
entre les différentes parties prenantes
de l’entreprise, il contribue à réduire les
fonctionnements en silo qui empêchent
de fluidifier l’expérience client.
En ont-elles pris conscience ?
Elles ont en tout cas compris qu’elles
devaient s’approprier ces outils, ne
serait-ce que pour attirer et fidéliser leurs
collaborateurs. 70% des sociétés adoptent
les réseaux sociaux. Elles ont également
identifié le besoin de se moderniser et
de se transformer - plus ou moins vite
et plus ou moins profondément -, mais
n’ont pas nécessairement défini la manière
dont leur modèle économique devrait
évoluer pour utiliser tous ces gisements
de performance afin d’avoir une démarche
encore plus centrée sur le client.
Que leur conseillez-vous ?
Dans la gestion de la relation client, elles
doivent mettre en place des outils qui ont
la même mécanique, la même interface et
structurer leur communication en fonction.
Savoir quoi dire et quand le dire, sur une
page Facebook, ne tombe pas sous le
sens. Sur les réseaux sociaux, le rythme
et l’impact de la communication sont
fondamentalement différents. Pour s’y
adapter, il faut au préalable être capable
d’écouter et de comprendre ce qui s’y dit
de la marque.

42. 42
Arnaud Deschampsdirecteur général. Nespresso France
"Ce n’est pas seulement
le produit qui est en
concurrence mais
l’expérience client."

43. 43
témoignage
Avec le café et les machines, la relation client est un des trois
piliers fondateurs de l’identité de Nespresso. Dès l’origine,
l’entreprise a en effet mis l’Intimité Client au cœur de son
développement. Un investissement sur le temps long qui s’avère
payant, en particulier en période de crise.
Quelles évolutions des
comportements de consommation
constatez-vous ?
Nous avons affaire à des clients experts
- de l’e-commerce, des services, des
nouvelles technologies -, et qui s’attendent
à pouvoir tout faire (comparer, commander,
échanger…) sur tous les canaux, si possible
simultanément. Internet les a, en outre,
habitués à obtenir une réponse rapidement,
en temps réel. Et dans sa version 2.0, à
pouvoir exprimer leur opinion, notamment
si leurs valeurs éthiques ne sont pas
respectées par l’entreprise.
Quelles réponses y
apportez-vous ?
La moindre des choses est de leur proposer
la fluidité d’expérience qu’ils attendent.
Un client peut initier une commande sur
Internet, venir finaliser la transaction en
boutique et décider de la faire livrer chez
lui. Mais nous essayons aussi d’émerveiller
en proposant un niveau de service inédit,
avec par exemple, la possibilité de livraison
7 jours sur 7 et dans des créneaux de 2h.
Pourservirlesclientsquin’ontpasforcément
envie de parler, nous avons également mis
en place un système de Service Libre dans
les boutiques, avec des étuis équipés de
puces RFID automatiquement détectées
lors du passage en caisse. Dans certaines
boutiques, ils peuvent même récupérer
leur commande directement sans sortir
de leur voiture…
Quelles règles avez-vous
suivies pour réussir ?
Depuis l’origine, nous sommes déterminés à
êtrecohérentsetconvergents.Cettevolonté
est partagée par chaque collaborateur qui
doit avoir confiance en tous les autres. Un
seul, qui n’aurait pas cet état d’esprit ou les
informations nécessaires pour conseiller
un client, pourrait en effet très rapidement
anéantir les efforts de tous en matière
d’Intimité Client. Il s’agit donc de bien
appréhender les enjeux RH (formation,
recrutement, promotion interne…), mais
également ceux de communication et de
gouvernance.
Quel défi cela pose-t-il en termes
d’organisation ?
Pouvoir proposer une telle fluidité de
l’expérience client crée une complexité
incroyable qui doit être transparente pour
le client. C’est le prix de la confiance car
les clients ne comprendraient pas que
l’on tienne des discours différents selon
le canal ou que tel acte soit possible sur
l’un mais pas sur l’autre. Les entreprises
doivent prendre conscience du fait que
les consommateurs ne comparent pas
seulement les produits mais les expériences
d’achat. Elles ne sont donc pas uniquement
en concurrence avec les entreprises du
même secteur mais avec toutes.
Comment parvenir à une telle
fluidité ?
Cen’estpassimplecarlesentreprisespartent
leplussouventavecunretardtechnologique
par rapport aux consommateurs. La plupart
d’entre elles sont fortes sur un canal mais
rares sont celles qui le sont sur tous, on et
off-line. L’Intimité Client ne doit en outre
pas être considérée comme une stratégie
commerciale mais comme une véritable
culture. La conviction doit être partagée
à tous les niveaux pour que cela crée de
la valeur. C’est évidemment moins facile
quand les organisations fonctionnent en
silo et que, par exemple, des objectifs
commerciaux peuvent nuire à la fluidité
de la relation.

44. 44
Cyrille GiraudatDirecteur marketing. PMU
"Les médias sociaux nous
permettent de toucher de
nouvelles cibles, à condition
d’en comprendre et d’en
adopter les codes."

45. 45
témoignage
Premier opérateur de pari mutuel hippique en Europe et deuxième dans
le monde, le PMU met à profit son expertise de l’e-commerce et de
l’expérience client on-line pour animer son activité dans le réseau
physique et rajeunir sa clientèle.
Quelles évolutions
constatez-vous dans le
comportement de vos clients ?
Nous enregistrons une légère diminution
des enjeux en points de vente physiques
(-2%),plusquecompenséeparlacroissance
annuelle de l’activité sur Internet qui
s’établit à 22,8%. PMU.fr est l’un des
premiers sites français d'e-commerce
avec un chiffre d’affaires de 1,653 milliard
d’euros. L’évolution la plus marquante,
c’est la forte progression de la part du
nomade qui représente aujourd’hui 20%
de cette activité et qui devrait atteindre
30% en fin d’année.
Comment cela se concrétise sur
vos différents marchés ?
En ligne, les paris hippiques totalisent
972,1 millions d’euros d’enjeux, en hausse
de 11,1%.
C’est notre développement sur les paris
sportifs (+62%) et le poker on-line (+39%)
qui nous permet de recruter fortement, et
notamment des profils plus jeunes. Notre
objectif est de faire migrer ces derniers
vers le pari hippique on-line - 40% de
ces clients ont d’ailleurs déjà essayé le
pari hippique -, mais également dans le
réseau physique.
Comment intégrez-vous les
réseaux sociaux dans votre
gestion de la relation client ?
Les réseaux sociaux ne sont finalement
qu’une transposition d’une proximité qui
a toujours existé dans le pari mutuel. C’est
une activité communautaire par essence :
on y vient, en effet, souvent après y avoir
été initié par une connaissance. Les médias
sociaux nous permettent de toucher de
nouvellesciblesàconditiond’encomprendre
et d’en adopter les modalités et les codes.
Sur Facebook, nous avons organisé un
casting des parieurs pour le film "Turf"
et co-organisé le premier championnat
de France de poker des grandes écoles.
Ce qui nous permet naturellement de
rajeunir notre clientèle.
Que faites-vous pour animer
votre réseau de points de vente ?
Le développement du réseau des points
de vente a été accentué, afin d’optimiser
le maillage du territoire français. Avec
en moyenne trois ouvertures par jour
en 2012, et en particulier un nouveau
concept de boutique dédiée à la prise de
paris PMU et à la diffusion des courses.:
PMU City. Ouvert 7 jours/7, assurant les
semi-nocturnes et les nocturnes, les
boutiques PMU City offrent une qualité
de service maximale avec un personnel
à l'écoute des clients, et la prise de paris
via des terminaux et des bornes dotées
d'un équipement audiovisuel qualitatif.
Comment organisez-vous la
convergence entre les deux
mondes ?
Nous utilisons notre savoir-faire digital
pour stimuler le développement off-line.
Par exemple, en relançant la carte PMU,
nous modernisons l’expérience client dans
le réseau physique puisque chaque client
peut parier sur les bornes interactives
et sans contact installées dans 4 000
points de vente. L’avantage pour nous
est que le client n’est plus anonyme. Nous
pouvons, comme c’est le cas on-line, avoir
une relation directe avec chacun et donc
construire une connaissance client.

46. 46
Franck Heimburger Directeur AXA Épargne et protection. AXA
"La transparence ne nous
fait pas peur, elle peut
créer de la valeur."

47. 47
témoignage
Premier réseau salarié de France dans le domaine de l’assurance, AXA
vient de doter ses 3 000 conseillers de tablettes tactiles embarquant
tous les outils d’aide à la vente. Une évolution technique qui masque
surtout une révolution culturelle du rapport au client.
Comment la crise a-t-elle impacté
la relation client ?
Sur notre métier, le conseil en épargne
et prévoyance auprès de 1,4 million de
clients, nous constatons une demande
forte de transparence. Les gens veulent
dorénavant comprendre ce qu’ils achètent
et demandent donc des offres simples et
claires. En dehors de certains segments
spécifiques, cette évolution correspond
à la fin du temps de l’Expert qui sait et
choisit presque à la place du client.
Quelle a été votre réaction ?
Nous sommes convaincus que ce qui
crée de la valeur pour le client réside
dans notre capacité à l’aider, d’une part, à
comprendre l’environnement dans lequel
il évolue, et d’autre part, à effectuer des
choix adaptés à ses objectifs et à son profil.
Nous pensons qu’il est prêt à payer pour
cet accompagnement. Notre réponse a
donc consisté à créer, autour de lui, un
environnement lui permettant d’avoir
une vision claire de ce qu’il achète et la
capacité à obtenir toute l’information dont
il a besoin. Au-delà de la transparence
attendue, il s’agit de lui donner plus de
prises sur ses choix, en le mettant au
cœur du dispositif.
Quels défis avez-vous dû relever
pour lancer cette solution ?
Il a fallu un gros travail d’intégration de
l’outil au système d’information, puisque
le client signe ses contrats sur la tablette
et les affaires sont directement injectées
dans notre système de gestion. Avec iNov,
notre ambition est d’associer le meilleur
entre la présence physique d’un conseiller
au domicile du client et une relation
administrative aussi dématérialisée que
possible. Le client reçoit ses documents par
e-mail et retrouve tous ses justificatifs dans
son espace personnel sur axa.fr. Il nous a
falluenoutreinvestirdansledéveloppement
d’une douzaine d’applications (réseau,
assurance vie, épargne, diversification…).
Sans parler de l’accompagnement de nos
conseillers pour lesquels iNov représente
une forme de révolution technique et
culturelle…
Comment se traduit
concrètement ce conseil plus
didactique ?
Nous avons fait évoluer nos "outils et
démarches conseil" par la transformation
des postes de travail en quelque chose
de plus commercial et de plus léger,
véritablement tourné vers le client.
Concrètement, nous avons équipé nos
conseillers en iPads embarquant tous
les outils d’aide à la vente et de conseil
(logiciel de gestion de la relation client,
outils de simulations produits, médiathèque
électronique...). Cet outil va par ailleurs
nous permettre de faire évoluer la posture
de nos conseillers en passant de la vente
en face-à-face à la vente à quatre mains.
Quel est l’intérêt de cette
évolution en termes d’Intimité
Client ?
L’objectifpourleconseillerestd’accompagner
chaque client dans sa propre analyse de
besoin, la définition de ses objectifs et de
la réponse à apporter. Le client peut saisir
lui-même les informations utiles, constater
visuellement en quoi la diversification de
ses actifs lui permet ou non d’atteindre
ses objectif d’optimisation patrimoniale.
A travers nos "apps", il peut se "former"
à nos produits, prendre connaissance
d’éléments de contexte, le tout dans un
langage banalisé. Notre relation est plus
forte dans la durée car, en rendant le
client plus intelligent, capable de faire
ses propres choix, nous traversons plus
sereinement les périodes de forte volatilité
sur les marchés.

48. 48
Stéphane JeanjeanDirecteur de la filière Distribution.
CA Services. Groupe Crédit Agricole
"Nous mettons en œuvre le
multicanal intégré au cœur
de la relation client."

49. 49
témoignage
Avec ses 39 caisses régionales et ses 7 200 agences, le Crédit Agricole
est, de fait, une entreprise de proximité. Pour inscrire la banque dans
une relation toujours plus intime, les équipes CA Services déclinent,
au niveau du système d’information, les engagements du Groupe sur la
relation client 2.0.
Quelles sont les évolutions des
attentes des clients ?
Ils veulent une banque plus simple, plus
transparente, et profiter de l’autonomie
que les nouvelles technologies apportent,
tout en continuant à bénéficier des
avantages d’une banque traditionnelle : la
banque de la proximité physique et de la
relation humaine. Ils attendent également
plus de réactivité, de proactivité et une
plus grande pertinence du conseil. Avec
Internet, les clients sont mieux informés et
cela repositionne le rôle du conseiller sur
la valeur ajoutée du conseil et la simplicité
avec laquelle on le délivre.
Comment y répondez-vous ?
Au niveau du Groupe, cette relation
interactive et proactive fait l’objet d’un
plan ("Relation Client 2.0") qui porte des
valeurs d’engagement relationnel par
rapport au client : écoute, conseil loyal,
solutions personnalisées. Ce sont ces
engagements que nous déclinons dans un
programme de transformation du système
d'information qui, dans le même temps,
fait l’objet d’un projet de convergence
qui aboutira à la migration progressive
de toutes les caisses régionales sur cette
plate-forme commune à fin 2013.
Concrètement qu’avez-vous
engagé ?
Nous mettons en œuvre une solution de
CRM couplée à un nouvel entrepôt de
données qui nous permettront de répondre
aux enjeux de connaissance client, de
communication sur tous les canaux et de
personnalisation de la relation. L’objectif est
l’intérieur et à l’extérieur de l’agence, et
modifiera la posture et le comportement
à avoir face au client.
En dehors de l’informatique,
quels défis la mise en place d’une
telle relation soulève-t-elle ?
Lemétierdesconseillersvachangerpuisqu’ils
ne travailleront plus nécessairement en
face-à-face mais de plus en plus côte à
côte ou à distance. Cela pourra amener
la banque à repenser l’aménagement de
certains espaces. Cela entraînera également
une évolution managériale qu’il faudra
accompagner avec de nouveaux outils,
mais également de la formation puisque
les managers devront animer un point
de vente multicanal. Ils devront pour
cela intégrer des parcours client divers
et ne plus considérer les canaux comme
antagonistes mais complémentaires et
au service de la relation client.
de mettre en place un véritable marketing
relationnel cross-canal qui réponde aux
attentes de réactivité et de proactivité de
notre clientèle. Sachant que, parallèlement,
nous poursuivons l’évolution de nos outils
et de nos processus sur chaque canal.
Ainsi, l’application pour smartphone "Mon
Budget", disponible dans les stores et
utilisée quotidiennement par 500 000
clients pour accéder à leurs comptes,
a été adaptée aux différents OS1
et à
l’utilisation sur tablette. Nous en profitons
également pour fluidifier nos processus et
promouvoir la dématérialisation, avec un
pilote de signature électronique en agence
sur tablettes tactiles. Cela concernera
d’abord les actes de caisse et, à terme,
les contrats.
Que faites-vous pour assurer la
convergence entre on et
off-line ?
Nous allons unifier les postes de travail du
client et du conseiller au sein d’un portail
nativementmulticanalet"multidevice",dont
les principes se fondent sur l’évolution des
pratiques Internet (moteur de recherche,
ergonomie…). Cela favorisera le dialogue
entreleconseilleretleclient,quidisposeront
de la même interface et des mêmes
applicatifs. Les processus multicanaux
seront interopérables, dématérialisés
et interruptibles. La convergence on et
off-line sera ainsi renforcée, puisqu’un
processus initié sur un canal, pourra être
interrompu et repris à n’importe quel autre
moment sur un autre canal. Le conseiller
sera informé de l’état d’avancement et
pourra rebondir à bon escient. Le portail
sera également disponible sur tablette ce
qui facilitera la mobilité des conseillers à
1 - OS : operating system, ou système
d'exploitation.

50. 50
William KoeberléPrésident-directeur général. Groupe Marionnaud
"Améliorer la qualité de
notre relation client en
adaptant notre stratégie de
contact à chaque profil pour
gagner en performance."

51. 51
témoignage
Pour Marionnaud, la relation client est intime par essence et doit
renvoyer en permanence aux valeurs de l’enseigne : Proximité,
Professionnalisme et Plaisir. Ces "Trois P" qui ont récemment inspiré
l’évolution de la plate-forme de communication, la rénovation des
boutiques ainsi que le développement on-line, autour d’une promesse :
"à chaque jour sa beauté".
Quels changements de
comportements constatez-vous
chez vos clients ?
Ils sont globalement plus volatils qu’avant.
Parallèlement, la "shopping experience" est
devenue plus complexe. Dans les parcours
client, ils sont 66% à avoir visité le site - pour
se renseigner, comparer, se sécuriser sur le
prix… - avant de venir en magasin. Enfin,
leurs gestes évoluent également depuis
l’arrivée des smartphones et des tablettes.
En quoi cela modifie-t-il la nature
de la réponse à apporter ?
Toujours plus de segmentation pour plus
de proximité relationnelle. Avec des modes
de vie plus nomades, combinant virtuel
et réel, nous devons adapter notre offre
de conseil à chaque situation en faisant
en sorte d’être cohérents en termes de
service, de valeurs, de prix.
Parexemple,nousavonsconçuunprogramme
de fidélité pour répondre aux attentes de
reconnaissance de clientes qui achètent
pour elles-mêmes et veulent une relation
personnalisée.AvecnotrecarteVIPPrestige,
elles bénéficient ainsi d’avantages exclusifs
(livraison gratuite pour toute commande
sur Internet, invitation aux soirées privées
en boutique, diagnostics beauté offerts,
cadeau d’anniversaire, envoi du magazine
riche en conseils d'experts et d'astuces
beauté "M et Vous", offre privilège avant
tout le monde).
aux attentes des clients qui peuvent, à
certains moments, préférer recevoir nos
conseils de cette manière plutôt qu’à
travers une discussion en magasin. Sur
Facebook, nous animons également une
communauté de 160 000 membres dont le
taux d’engagement est parmi les premiers
du secteur.
Comment renforcez-vous votre
connaissance client ?
Pionniers en la matière, nous avons lancé
notre programme de fidélité en 1990. Nous
avons donc la chance de disposer d’une
base de données large de 14 millions de
porteurs en Europe. En 2012, afin d’être
plus réactif, d’apprendre plus vite, de
comparer et d’uniformiser les informations
au niveau européen, nous avons internalisé
la gestion de cette base de données et
constitué les équipes internes (CRM data
minders) pour la travailler et mener à bien
les opérations de marketing de manière
plus réactive, plus personnalisée selon les
profils de consommation… Renforcer la
connaissance client, c'est déterminant pour
proposer sans peser, séduire et convaincre.
Pour Marionnaud, améliorer la relation
client n'est pas seulement proposer plus
judicieusement, c'est aussi nourrir un lien
durable de proximité entre la marque et
la cliente.
Comment cette ambition de
cohérence se concrétise-t-elle ?
Nous avons lancé un immense chantier
de rénovation de nos magasins pour être
cohérent avec notre positionnement et
l’expression de vos valeurs : la proximité
relationnelle est mise en avant à travers le
"baràconseils";lacaissecentraleenmagasin
favorise la proximité ; enfin, installé en fond
de magasin, un espace privilégié pour le
soin qui requiert plus de calme. S’agissant
de la notion de plaisir, le parcours client a
été repensé pour permettre de se repérer
et de retrouver facilement l’univers de sa
marque préférée, ou celui d’une nouvelle
tentation…
Le professionnalisme se matérialise
également par l’accueil en matière
de services comme le diagnostic Soin
personnalisé d’IOMA1
et aussi, de manière
plus anecdotique mais très emblématique
de cette démarche qui répond à l’évolution
des usages, par un petit test rapide sur
iPad ou sur un écran tactile mural, pour
trouver plus facilement l’univers parfum
qui vous ressemble et repérer le parfum
qui vous convient dans la multitude de
références disponibles…
Et on-line ?
Nous avons retravaillé le site Internet : plus
simple, plus rapide, avec toute l’information
utile en page d'accueil, la possibilité d’aller
vers le contact (blog d’experts, M Le Blog
Beauté, blog interactif) et du conseil en
vidéo (Web Série Blush). Une manière de
partager de manière interactive, ludique
et accessible notre savoir-faire et notre
expertise, mais également une réponse
1 - IOMA est une marque de cosmétique
française dédiée au soin de la peau.

52. 52
Xavier Quérat-HémentDirecteur de la qualité. Groupe La Poste
"Les motifs de réclamation,
comme les raisons de quitter un
fournisseur, tiennent davantage
au service et à la relation qu’au
produit lui-même."

53. 53
témoignage
Le Groupe La Poste améliore l’expérience client à travers l’évolution
du parcours de chacun dans ses bureaux et la mise en place d’un service
consommateurs multicanal. En étant plus proche de leurs attentes, La
Poste sait qu’elle renforce la confiance de ses clients.
Quelle importance prend
selon vous le service client
aujourd’hui ?
Elle est primordiale. Tous les jours, les
clients comparent leurs expériences. Celles-
ci dépendent du service et de l’efficacité
des processus, mais aussi et surtout de
l’attitude avec laquelle le service est rendu.
Et s’ils ne sont pas satisfaits, ils ont la
possibilité, via les réseaux sociaux, de le
faire savoir en un temps record à plusieurs
centaines - voire milliers - de personnes.
Les motifs de réclamation, comme les
raisons de quitter un fournisseur, tiennent
désormais davantage au service et donc à
la relation que l’entreprise a avec le client,
qu’au produit lui-même.
Comment gérez-vous cette
qualité de service ?
En prenant en compte la complexité des
nouveaux parcours client et l’ensemble
des dimensions de l’expérience client. Ma
conviction est qu’il existe une porosité
entre ce qui se passe à l’extérieur et ce
qui se passe dans l’entreprise, et qu’il faut
dès lors s’organiser en interne pour être
en cohérence. Il faut adopter une posture
d’écoute et de réactivité si l’on veut être
vu, et reconnu, comme véritablement en
phase avec l’évolution des usages et des
exigences des clients.
Quelle est, selon vous,
l’importance des nouvelles
technologies dans l’amélioration
de l’Intimité Client ?
L’Intimité Client pose la question du rôle
respectif de la technologie et des hommes
pour développer et exploiter au mieux la
connaissance fine du client. Nous allons
prochainement équiper nos facteurs de
smartphones pour qu’ils puissent faire
remonter en temps réel les besoins de
services de nos clients : installation
informatique, livraison de médicament…
Cela est un exemple concret de notre
démarche "Esprit de service", fondée
sur la confiance et la proximité. Faire
des postiers des "capteurs de besoins"
améliorera notre réactivité et illustre
bien - comme d’ailleurs l’installation
d’automates dans nos espaces services
où les clients peuvent être accompagnés
par un postier - que l’innovation de service
repose sur le développement d’une relation
forte articulant de manière optimisée
la dimension humaine et la dimension
technologique.
Quelles sont les implications
de cette posture en termes
d’organisation ?
Eninterne,celaobligeàcasserlesverticalités
et les fonctionnements en silo, peu réactifs
et coûteux. La co-construction du service
est un bon moyen d’y parvenir. Pour la
transformation des bureaux de poste, nous
avons associé les clients, les associations
de consommateurs et les postiers dans la
recherche de dispositifs de relation client
innovants. Cette rénovation a également
permis de valoriser les métiers des
collaborateurs et d’envisager de nouvelles
offres - comme la téléphonie mobile par
exemple -, susceptibles d’attirer les plus
jeunes et, plus globalement, de changer
l’image du bureau de poste.
Comment s’organise la relation
sur les différents canaux ?
La cohérence des informations entre les
différentscanaux,commelapersonnalisation
des messages, reste un challenge
considérable pour une entreprise qui
traite des flux aussi importants que La
Poste. Toutefois notre projet "Ambition de
service" nous a amené à mettre en place
un service consommateurs multicanal
donnant un accès simplifié à l’ensemble de
nos services. Celui-ci reçoit par exemple
chaque mois près de 800 000 appels
sur le 3631, essentiellement pour des
demandes d’information. Mais le service
est également accessible via Internet
ou les médias sociaux dans une logique
d’accès et de simplification de la relation.

54. 54
Mohamed SoltaniCorporate Marketing Strategy Director EMEA.
Schneider Electric
"Nous nous réorganisons et
nous structurons pour pouvoir
partager rapidement des
informations pertinentes et utiles
avec nos partenaires et clients."