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Competências de liderança

"Quando exercemos uma posição de liderança lidamos com um fenômeno complexo, um palco onde se movimentam vários atores, na maioria das vezes com interesses distintos e finalidades não tão convergentes quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez mais rapidamente a partir de vários aspectos. "
Eduardo Shinyashiki

Competências de liderança

  1. 1. Psicologia Industrial Ministrando: Jomara GorgozinhoLiderança e Motivação Autores: Cavalcanti; Vera Lucia Carpilovsky; Marcelo Lund; Myrian Lago; Regina Arczynska 3ª edição /FGV/ EDITORA
  2. 2. TEMA ESTUDADO: COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA Anderson Alvim, Alex Fabiane, Diego Davi, Keila Martins, John Paulo, José Lara.
  3. 3. SUBTÍTULOS ABORDADOS: Gerenciamento e Liderança; Habilidades de um Líder; Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança; Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder.
  4. 4. É possível ensinar Liderança? Boyett e Boyett (1999), afirmam que podemos aprender as técnicas, as Bennis (1996), afirma habilidades, os estilos de que não se pode comunicação, assim ensinar liderança, uma como podemos dominar vez que as bases da as teorias, as estratégiasliderança são caráter e e as táticas de liderança. julgamento – valores O que não é fácil e que não se ensinam. rápido é aprender os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os desejos, os cuidados, a empatia e o entusiasmo, enfim, a paixão por liderança.
  5. 5. É possível ensinar Liderança? Kouzes e Posner (2003), a liderança é um conjuntoreconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos e pode ser encontrada emqualquer parte, não apenas Drucker (2003), diz que nos níveis mais altos das liderança pode e organizações. deve ser aprendida.
  6. 6. Gerenciamento e Liderança:Gerenciamento é o mesmo que liderança?Lapierre (segundo Bergamini, 1994: 110-111), gerente é alguémque dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficazem uma estrutura interna ordenada, regulamentada ehierarquizada. Por outro lado o “líder apresenta-se como umapessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes demais nada, na sua visão pessoal”.McLean e Weitzel (segundo Bergamini, 1994: 111), oadministrador é aquele que faz as coisas de maneira certa eque tem as seguintes qualificações: “restringir, controlar , agircomsegurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, serautoritário, ser consistente”. O líder faz as coisascertas, “capacitando, desafiando, participando, sendoflexível, democrático, prognostico.
  7. 7. Gerenciamento é o mesmo que liderança?Covey (1996:163), “liderança está mais voltada para fazer ascoisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazercerto as coisas”. “Se existe uma distinção clara entre osprocessos de gerência e de liderança, esta é a diferençaentre conseguir que os outros façam e conseguir que os outrosdesejem fazer.”Os lideres estabelecem uma relação de credibilidade com aspessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança(Kouzes e Posner, 1994:26).
  8. 8. Comportamento de Gerentes e Líderes Administra; Inova; Prioriza sistemas e Prioriza as pessoas; estruturas; Tem perspectiva Tem uma visão de de futuro; curto prazo; Pergunta o quê eGERENTE Pergunta como e por quê; LÍDER quando; Inspira confiança; Exerce o controle; Desfia o status quo; Aceita e mantém o É a sua própria status quo; pessoa; É o clássico bom Faz a coisa certa soldado; (é eficaz). Faz certo as coisas (é eficiente).Fonte: Bennis, 1996:42.
  9. 9. Habilidades de um LíderO verdadeiro líder é autêntico, amigo, valoriza e reconheceas pessoas sem preferências. É compreensivo, mas, aomesmo tempo, age, com determinação, estimula novasideias e admite erros, pois é, durante as tentativas semmedo de errar, que se descobrem os acertos e os consertos.Bennis (1996), defende o foco é a visão;Nanus (2000), refere-se a sete megahabilidades;O’Toole (segundo boyett e Boyett, 1999), baseia-se emvalores;Covey (1996), reporta-se a princípios.
  10. 10. As sete megahabilidades segundo Nanus1. Olhando para a frente: Mantenha os olhosfirmemente no horizonte, mesmo ao caminhar emdireção a ele;2. Mudanças de domínio: Regula a velocidade,direção e ritmo de mudança na organização paraque seu crescimento e desenvolvimento consistentecom o ritmo externo de eventos;3. Organização Design: Um construtor na instituiçãocujo legado é uma organização capaz de ter sucessono cumprimento das suas previsões desejado.
  11. 11. As sete megahabilidades segundo Nanus4. Aprendizagem precoce: Um eterno aprendiz, que estáempenhada em promover a aprendizagem organizacional.5. Iniciativa: Demonstra a capacidade de fazer as coisasacontecerem.6. Domínio de interdependência: Inspire os outros a teremideias e confiar uns nos outros, de se comunicar bem efrequentemente, e procurar soluções colaborativas paraproblemas.7. Altos níveis de integridade, éhonesto, sincero, tolerante, formal, cuidado, aberto, leal ecomprometido com as melhores tradições do passado.
  12. 12. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaAfirmar que os lideres são “dotados de otimismo” ou“honestos e inspiradores naturais” não ajuda naconstrução de bases práticas de aprendizado para odesenvolvimento de habilidades especificas de liderança.Essas afirmações são apenas julgamentos e observaçõesfeitos pelos outros quase sempre em relação ao que temsido eficaz num determinado ambiente, cultura ounegocio.
  13. 13. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
  14. 14. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaO papel do mentor;Compreensão de si próprio e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência);Comunicação eficazes (por meio de escuta e da presença);Desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching).O papel do facilitador;Construção de equipes com meta e propósito comum;Uso de decisões participativas;Gerenciamento de conflitos, estimulando a solução integrada.
  15. 15. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaO papel do monitor;Administração de informações por meio do pensamento crítico(desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados);Administração da sobregarga de informações (velocidade e agilidade naseleção das informações importantes);Gestão de processos.O papel do coordenador;Gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidades paramudanças);Planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito,intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esseconhecimento pode ser disseminado na empresa);Gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe,aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificaçãoorganizacional).
  16. 16. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaO papel do diretor;Desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser daorganização);Estabelecimentos de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar,realizar);Planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar asmetas e objetivos).O papel do produtor;Trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional);Fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventosmotivadores, como remuneração /benefícios, oportunidades, segurança noemprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade);Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes(tanto pessoal quanto de seus colaboradores).
  17. 17. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaO papel do negociador;Construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observandoas pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade deproduzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas);Negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento depontos de vista para resolução de divergências;Apresentação de ideias: apresentações orais eficazes.O papel do inovador;Convivência da mudança (sair da normose, eliminar resistência psicológicatanto dele quanto dos colaboradores);Pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções);Gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).
  18. 18. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Zona negativa na eficácia organizacionalPapéis Zona positiva - competências Zona negativa - característicasInovador Inovação, adaptação, mudanças Resposta prematura, experimentação desastrosaNegociador Apoio externo, aquisição de Conveniência política, oportunismo, recursos, crescimento não éticoProdutor Conquista de produtividade, Esforço perpétuo, exaustão humana impactoDiretor Direção, clareza de objetivos, Regulamentação arbitrária, dogmas planejamento cegosCoordenador Estabilidade, controle, Repetição por habito, tradição continuidade férreaMonitor Gerencia de informações, Procedimentos estéreis, rigor trivial documentaçãoFacilitador Participação, abertura, discussão Participação inadequada, discussão improdutivaMentor Compromisso moral, Permissividade externa, desenvolvimento humano individualismo descontroladoFonte: Quinn et al., 2003:24.
  19. 19. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderançaO grande desafio do líder é integrar, de maneiradinâmica, as competências de cada um dos papéisàs situações gerenciais encontradas;Para atingir o equilíbrio entre os oito papéis, o líderdeve perceber as situações de perspectivascontrastantes e lançar mão de competênciasantagônicas. Com frequência, é preciso mesclarcompetências opostas para gerar rentabilidade eprodutividade, continuidade eeficiência, comprometimento e entusiasmo, bemcomo adaptabilidade e inovação, exigências doséculo XXI para os lideres globais.
  20. 20. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Cinco passos para a transformação de um líder:No passo 1, o líder está preocupado em seguir fatos e regrasque lhe foram ensinados.No passo 2, aos fatos e regras o líder acrescenta a experiênciade vida, reconhecendo que determinados elementos não sãomencionados nas regras, como, por exemplo, valores e cultura.No passo 3, ele verifica que tem mais elementos que orientamseus atos. Confia mais em sua intuição correndo riscos ousugerindo novas abordagens que podem, eventualmente,gerar bons resultados, mas muito das vezes não é o queocorre. O processo de tentativa e erro é crucial para acontinuidade do desenvolvimento.
  21. 21. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Cinco passos para a transformação de um líder:No passo 4, o líder torna-se mais confiante, atuandopreponderantemente de forma holística e intuitiva, em vez deutilizar cálculos e análise racional de causa e efeito. É precisoprática e habilidade para desenvolver a sensibilidade a pontode se reconhecerem padrões intuitivamente.Os líderes que alcançam o passo 5 não têm mais consciênciados detalhes; pelo contrário, adotam uma perspectivaholística. Transcendem plenamente todas as suas limitaçõesnaturais, conseguindo alternar entre os vários papéis conformenecessário. O líder nesse momento parece encarrar semesforço as contradições da vida organizacional, pois segundoKlein (citado em Quinn et al., 2003), “o acumulo deexperiência, em vez de sobrecarregá-lo, os alivia, torna-osmais rápidos. ”
  22. 22. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líderByham, Smith e Paese (2003), sugerem quatro domínios básicosde competências: habilidades interpessoais, de liderança, denegócios/administração e atributos pessoais.Boyett e Boyett (1999), ressaltam aspectos importantes como:experiências na primeira infância, educação voltada para asartes, experiência profissional e de vida, e treinamento emáreas específicas, como comunicação, por exemplo.Wilber (2004), destaca que o autodesenvolvimento deve seramplo, englobando uma dimensão interior, uma dimensãosubjetiva e interpretativa, que de evolução da consciênciasingular a cada ser humano que almeje a “verdadeira”liderança.
  23. 23. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Autodesenvolvimento para uma nova liderançaO autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõedistinguir entre o antigo paradigma de gestão,newtoniano-cartesiano, e o novo paradigmatransdisciplinar.
  24. 24. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Antigo e novo paradigma de liderançaAntigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderançaSeparação entre líder e liderados Integração entre líder e lideradosSentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e lideradosEstilos autocráticos, laissez-faire ou Estilo participativo de liderançaburocrático de liderançaSimples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciênciaLíder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superioresVisão superficial dos objetivos de vida e do Conscientização do sentido profundo da existênciatrabalho e do trabalhoVisão limitada e reducionista aos objetivos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,imediatos sociedade e naturezaConflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogarDirige grupos, departamentos, seções, Incentiva redes de organismos vivossetores isolados de organizaçõesÊnfase em personalidades autoritárias ou Ênfase em personalidades harmoniosas, porémobedientes, disciplinadas e energéticas firmes e lúcidas Fonte: Weil, 2000:269.
  25. 25. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicaçãoComunicação é uma das habilidades mais importantes na vida de umlíder, por ser necessária a todos os oitos papéis. São formas decomunicação: ler e escrever, falar e ouvir;O mais interessante no processo de comunicação é que a maioria daspessoas, na tentativa de simplificá-lo acaba complicando mais, comfórmulas infalíveis e regras milagrosas, de como e o que fazer ou dizer;Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é asimplicidade (por incrível que pareça!);Simplicidade quer dizer: o emissor transmite uma mensagem para ooutro de forma clara.
  26. 26. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do liderO processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz:Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem dooutro, somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando areatividade.Adaptar a mensagem: cada tipo de público exige um tipo demensagem, mesmo que o assunto seja o mesmo.Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas.Demonstrar segurança/confiança: pessoas inseguras não cativam enão capturam a atenção dos interlocutores.
  27. 27. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do liderO processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz:Ser claro e objetivo: quem não sabe o quequer, nem a direção que seguirá, não pode esperarque os outros acreditassem na sua mensagem.Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e nãose a pessoa entendeu, para que a pessoa não sesinta inferiorizada e se feche para o diálogo.Escolher o momento certo: grandes oportunidadessão perdidas muitas vezes por serem comunicadaspara a pessoa certa, mas na hora errada.
  28. 28. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicaçãoComunicar-se pode ser um processo tão natural,quanto complicado, depende de como você estádisposto a enfrentar o desafio e, apesar de ser umprocesso de mão dupla, depende muito mais devocê.O aprendizado integral do líder pressupõe asustentação de duas dimensões complementares: ado saber e a do ser. Para a primeira o líder necessitada disciplina do estudo e da pesquisa; para asegunda, a vivência profunda do próprio caminho.
  29. 29. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Traços brasileiros e característicos presentes nas organizaçõesTraço Características-chave1. Hierarquia  Centralização do poder  Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos  Passividade e aceitação dos grupos inferiores2. Personalismo  Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais  Paternalismo3. Malandragem  Flexibilidade e adptalidade  “Jeitinho”4. Sensualismo  Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais5. Aventureiro  Espirito sonhador  Tendências à aversão ao trabalho manual ou metódicoFonte: Adaptado de Freitas (segundo Motta e Caldas, 1997:44).
  30. 30. ResumoPode-se observar que se por um lado é possíveldesenvolver competências de liderança, por outroa integração de todos os papéis que um líder temde exercer é muito difícil, mas pode ser facilitadaquando existe a consciência e a disposição derever e mudar paradigmas.E é essa conscientização se traduz em um processode evolução permanente, por meio doautodesenvolvimento que deve privilegiar a visãotransdisciplinar, em que os aparentes paradoxossão considerados variáveis imprescindíveis aodesenvolvimento do líder.
  31. 31. ConclusãoQuando exercemos uma posição de liderança lidamoscom um fenômeno complexo, um palco onde semovimentam vários atores, na maioria das vezes cominteresses distintos e finalidades não tão convergentesquanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vezmais rapidamente a partir de vários aspectos;O líder indica a direção e verifica a rota, transmite amissão e o significado da tarefa e das ações, tentandoassim, harmonizar e equilibrar as vontades e metasindividuais com a coletiva, sendo este equilíbrio, aprincipal fonte de impulso para o desenvolvimentoempresarial e pessoal.Eduardo Shinyashiki
  32. 32. OBRIGADO ATODOS PELA À ATENÇÃO!

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