Jishuken

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Jishuken

  1. 1. Jishuken(Compartilhamento do conhecimento)Conceito e aplicação desta ferramenta que muitas vezes aplicamos sem saber e que sebem aplicada nos trás grandes benefícios.O Jishuken é uma atividade conduzida por uma gestão com o propósito de identificaráreas, processos ou atividades que possuam problemas visivelmente críticos ounecessitem de melhoramento contínuo. O Jishuken é ainda tido como o princípio docompartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente detrabalho entre grupos de trabalhadores que, independente de níveis hierárquicos,trabalham juntos a fim de que soluções sejam encontradas, é às vezes confundido comGEMBA, mas não é a mesma coisa.O ponto de partida do Jishuken está no estabelecimento do escopo do trabalho, ondealguns exemplos da aplicação desta prática estão em: Eliminação de gargalos, Reduçãode tempos de setup, Melhoria da qualidade de produtos e/ou serviços, Melhoria dasegurança, Eliminação de desperdícios entre outros.Após a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do trabalho e formação deequipe), a meta e consecutivamente o prazo de execução, devem ser definidos de formaclara e sem exceção, com todos os envolvidos no processo, ai encontra-se a grandediferença entre o GEMBA, que na verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadaspelo Jishuken.Por fim, é conhecido que o Jishuken está balizado no Kaizen, ou seja, fundamentadonos princípios de melhoria contínua, o que consiste no avanço dos fluxos fabris ou atémesmo na melhora quando da prestação de serviços, o que por sua vez agrega maiorvalor ao produto final, seja pelos avanços nos desdobramento das funções ou por menordesperdício de recursos.Para as pessoas que trabalharam na Toyota ou empresas fortemente influenciadas pelamesma, o "Kaizen" é um termo usado mais no sentido geral, mais perto de filosofia doque atividade. O Jishuken é um termo usado para descrever o intencional, já asatividades no local de trabalho focadas chamam Gemba.Há uma diferença importante na nuance entre Jishuken e Kaizen quando ela é entendidacomo uma parte da produção enxuta (seja sugestões Kaizen, eventos kaizen, ou projetosKaizen). Durante as fases de implantação de um sistema lean em empresas americanas,coordenado por japoneses, foi muito observado nos eventos de Kaizen, que muitasvezes estes gritavam "Você deve fazer mais Jishuken!" aos gerentes americanos, o quecaracterizou uma falta de alinhamento com a filosofia Kaizen.Buscando alinhar esta filosofia, foi necessário estudar mais um pouco os jargõesutilizados pelos japoneses, e traduzindo Jishuken descobrimos então que estaprerrogativa do simplesmente "Você deve fazer mais kaizen!" não tem o efeito desejadouma vez que para muitos gerentes seniores, "fazer kaizen" significa estar patrocinandouma equipe de kaizen e mostrando-se na sexta-feira para analisar os resultados doevento kaizen.
  2. 2. Enquanto que ao chamar para Jishuken os professores ou coordenadores japonesesestavam exigindo mais kaizen e isso gerou a necessidade de um autoestudo por partedos gestores americanos.A Jornada dos jargões japoneses no Sistema Toyota de Produção para LeanManufacturing merece até uma gestão cultural, pois para o sucesso de uma abordagemtipo Jishuken gera-se a necessidade de uma transformação da linguagem cultural naempresa.Hoje, as pessoas vêem que uma das características únicas do Lean Management estásendo a coleção de muitos jargões japoneses, que por si só causam muitas maneirasdiferentes de interpretação desses jargões. Em algum momento, quando estiver em umprocesso de implantação de um sistema Lean, você achara estranho mesmo quando falarcom os japoneses nativos ou aqueles que passaram toda sua vida na Toyota, os jargõesTPS tornou-se quase que uma língua tribal que não pode ser traduzido em linha reta.Algumas palavras são escolhidas para gerar o pensamento, por exemplo a origemJishuken.O traço mais popular para a origem do termo Jishuken é de "kanban houshiki Jishukenkuukai" (看板方式部課長自主研究会): “Grupo de estudo autônomo formado porgerentes de seção”. E é o formato das atividades da equipe no início dos anos 50,durante o período em que Taiichi Ohno utilizou para introduzir o Kanban no SistemaToyota de Produção.A jornada, do japonês para o "Jiglish" e a criação da linguagem global para os conceitose ferramentas Lean se transformou então na criação de jargões que se tornaram formaspara se gerar pensamento e entendimento da cultura japonesa.Quase todos os jargões TPS passaram por uma jornada do japonês para o "Jinglish" alinguagem global utilizada por nós ocidentais, alguns distorcidos da correta tradução,alguns regenerado, e alguns surgem com um novo significado quando finalmente voltarpara sua terra de origem. "Jinglish: o apelido de Inglês com gíria japonesa”A jornada do Jishuken: Vinte anos atrás, um americano Sr. Casey Ng quando trabalhavaem uma planta da Toyota, trocou o papel de Gerente de Engenharia para Gerente deProdução, deixando de gerenciar uma equipe pequena para gerenciar em sua novafunção uma equipe de múltiplas funções e muito maior, ele precisou desesperadamenteencontrar uma ferramenta que podesse lhe ajudar a conduzir os Engenheiros a seenvolverem com chão de fábrica e na manutenção. Um dia, quando ele estava folheandoum livro de glossário com termos para o TPS, uma página solta saiu, foi uma nota porescrito sobre como implementar Jishuken, um termo novo para ele. Descobriu então oque estava procurando. Ele, então, organizou uma reunião com seus gerentes de cadaseção diferente, obteve uma lista de candidatos nomeados, selecionou um tópico,atribuiu à equipe metas a serem buscadas e solicitou ver resultados em breve.Os coordenadores japoneses, naquela época, em cada departamento, o gerente dedepartamento tinha um coordenador japonês, que fornecia suporte para o gerente dedepartamento. O mais antigo dos funcionários japoneses na fabricação, hoje o vicepresidente, na época foi posteriormente enviado para América do Norte depois de umtempo com a gente.
  3. 3. Quando relatou em sua reunião mensal sobre as atividades Jishuken, ele percebeu que ovice presidente não estava satisfeito. Depois da reunião, perguntou ao seu coordenadorjaponês sobre a razão. Ele me disse que o Jishuken foi o produto de "Shoutou" (春闘:Barganha), na época, início dos anos 50, a gestão local estava sob tensão devido asquestões sindicais o que no conceito japones do vice presidente, o trabalho foi efetuadoa base de trocas e barganhas e isso não era bom.Quando ele leu um artigo relatando como Taiichi Ohno conseguiu depois de muita lutae enfrentando todo tipo de resistência, implementar o Kanban, ele sentiu que tambémpoderia utilizar o conceito de barganha, junto ao Jishuken, com isso ele continuou autilizar o Jishuken, mas buscando sempre um compartilhamento de informações,gerando assim o “Jinglish” para o Jishuken que conhecemos hoje.A partir de então, Jishuken apenas mudou-se um pouco mais do que a fase Jinglish. Elese tornou para ele o termo equivalente de “Cruzamento de Equipe Funcional”, ele sófunciona com muito pouca interferência da Alta Administração, esta equipe devesomente selecionar o tema, estabelecer um plano, e implementar as mudanças. Com otempo isso simplesmente aconteceu sem qualquer lançamento formal ou de formação,apenas se espalhou e sendo adotado por toda a empresa e se tornando a norma deresolução de problemas crônicos/gestionais e implementação de melhoria de equipesfuncionais. Os resultados apresentados foram de impressioanr a ponto que essaexperiência se estendeu também ao conjunto de outras plantas no exterior, e em seguida,foi globalmente adotado pela Toyota que passou então a monitorar os projetos e equipesatravés do Balanced Score Cards e da criação das ALTs (Action Learning Team) paraexpansão onde o conceito ainda não havia sido implementado.Mais tarde, quando adotado Balanced Score Cards, descobriu-se que o BSC teve umaabordagem similar chamado ALT (Team Action Learning) já praticado no ocidente eem empresas da América do Norte para treinamento em casos de problemas de gestãohumana. Foi então adotado pela Toyota este para resolver problemas de gestão humana,atribuindo uma tarefa para a equipe que possuía domínio de questões ligadas a gestãohumana, tais como a plano de carreira, avaliação individual, Pesquisa de Satisfação,Empregabilidade, etc... ficando então com duas equipes autônomas distintas, Jishukende Aprimoramento Técnico e ALT para melhoria da Gestão Humana. Tomando assimuma forma de linguagem global do Sistema Toyota de produção.Quando se trata de estágio de língua global, Jishuken assume uma nova forma, foiformalmente difundido na maneira como ele é realizado, por etapas padrão, com aformação da equipe, seleção do tema, definição das responsabilidades e papéis, criaçãode um consenso com alinhamento de KPI, monitoramento deste KPI na Hoshin docorrente ano, desenvolver soluções, plano de atividades, implementação e finalmentepadronização.Créditos do texto a:Casey Ng - http://tera-tps.blogspot.com.br/2012/09/from-japanese-to-jiglish-to-global.html#!/2012/09/from-japanese-to-jiglish-to-global.htmlRoberto Simões - http://scrumex.com.br/blog/?p=1239&goback=%2Egde_2379511_member_51150242Por: Jose Donizetti Moraes - 09/10/2012

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