Curso básico de gerente

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Curso básico de gerente

  1. 1. CURSO BÁSICO DE GERENTE1
  2. 2. Prof. Jorge RobertoPós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação Getulio Vargas –FGV/EBAPE/EPGE. Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp. PensamentoEstratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorial de Professores –FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online. Professor daFundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no seguinte curso: Como Gerenciar emPequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Curso de Pós-Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE – ACEI,1997/1998. Treinamento para Micro e Pequenas Empresas.Contato:www.joroberto.blogspot.com.brE-mail: joroberto2010@gmail.com2
  3. 3. CURSO BÁSICO DE GERENTEProgramaElementos de empreendedorismo estratégico. Gestão empreendedora e concepçãode valor. Organização das empresas: visão e missão. Contrato social. Princípiosadministrativos. Estrutura do departamento financeiro, comercial, material epatrimônio. RH – recursos humanos. Liderar, dirigir e tomar decisões para alavancaros negócios: produção, conduta estratégica na prestação de serviços. Noções sobreplano de negócios.Público AlvoPessoas com perfil gerencial e inovador, iniciantes ou não, que tenham por objetivoatuar no mercado de micro. Pequenas e médias empresas de qualquer setor daatividade econômica e que buscam atingir sucesso profissional no cenário cada vezmais competitivo e turbulento da globalização e do mercado consumidor.MetodologiaAulas expositivas em PowerPoint, seguidas de leitura de textos e debates em grupo.Carga Horária24 horas/aula.
  4. 4. REFLEXÃO INTRODUTÓRIAConforme lição de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar dofuturo da Gestão Intermediária nas organizações:• “O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo denegócio da companhia onde trabalha.• O gestor intermediário deverá promover a organização do trabalhomultidisciplinar que os grupos autônomos serão incumbidos de realizar.• A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes,além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes.• Independentemente da área onde atue, o gestor intermediário terá queaprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logística, pois assumirá afunção de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais daorganização como um todo.” 4
  5. 5. E assim conclui o professor Wellington Moreira:“Demandas que muito fogem da antiga visão na qual os gerentesintermediários representavam uma grande barreira à criatividadeorganizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam aespontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.”Conclusão: O GI deve possuir visão holística e empreendedoraMOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores,coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13.5
  6. 6. “A arte de vencer é a arte de serora audacioso, ora prudente.”Napoleão Bonaparte6
  7. 7. ESTUDAR EMPREENDEDORISMO“Existe um crescente interesse nacional e internacional em estudar temasvoltados ao empreendedorismo, uma vez que a geração de negócios estádiretamente ligada à prosperidade das nações, e a ação empreendedora é oprocesso dinâmico pelo qual se pode gerar mais riquezas. Essa prosperidadeé obtida por pessoas que assumem riscos, em termos de patrimônio oucomprometimento. Tais pessoas são chamadas empreendedores e podem serencontradas em diversas situações.”FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. DIAS, Elaine Aparecida. JUNQUEIRA, Carmen Rita Cardoso. Capítulo 1 -O Empreendedor. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas.FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.).São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 1.7
  8. 8. “O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa,sendo o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motorcapitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos deprodução, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aosantigos métodos eficientes e mais caro.”SCHUMPETER, J. “Managers and entrepreneurs: a useffill disction.” Administrative science quaterly. V. 42,p. 429-51, 1959. “Teoria do Desenvolvimento economico.” Joseph Alois Schumpeter (1883-1950).8
  9. 9. KOPENHAGENRenata de Moraes Vichi, vice-presidente da empresa.“O empreendedor tem que estar sempre atento às mudanças de mercado,visando inovar e ir ao encontro das preferências dos seus consumidores, coma preocupação de atender o interesse do investidor, motivar o colaborador egarantir a satisfação do público. Esta é a missão e a mensagem daKopenhagen para todos que, assim como nós, lutam por um Brasil melhor.”In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa.Bom Texto Editora. Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 211.9
  10. 10. EXEMPLO DE INVENÇÃO“Criatividade, frequentemente, consiste em girar em torno do que já existe.Você sabiaque sapatos em formato diferente para os pés direito e esquerdosó foram inventados no fim do século XIX?”Bernice Fritz-Gibbon10
  11. 11. Todavia, > “Para os medíocres, nada ameaça maisdo que uma nova ideia.”Napoleão Bonaparte11
  12. 12. CENÁRIO DO MERCADO ATUAL aumento considerável da concorrência; cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor; poder aquisitivo em baixa; entrada de produtos estrangeiros no país; alta carga de tributos; falta de profissionais qualificados; mudanças constantes nas motivações de consumo; outras situações turbulentas.12
  13. 13. TTT13
  14. 14. O mercado como um campo de batalhas“Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é do queum mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra decompetição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante, mesmodiante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de quetodos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes de planejar etomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios ela dispõe epara onde precisa levá-la.14
  15. 15. Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devemdeterminar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obterinformações qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (oambiente externo, o mercado) em que deverão combater. O esforço de reunir,processar e disseminar informações no campo de batalhas caracteriza a essencia daatividade de Inteligência Militar, gênese do moderno tratamento de informações comobjetivos corporativos, constituindo a Inteligência Competitiva.”* JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49.15
  16. 16. ARTE DA GUERRA“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos,mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nosconhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”Sun Tzu16
  17. 17. “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemosdizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo”é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.”Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra.Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20.17
  18. 18. Alice no País das Maravilhas“Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice.“Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato.“Não tenho destino certo” - disse Alice.“Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato.18
  19. 19. PLANEJAMENTO Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores empotencial? Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado? Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas. Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente? Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação.19
  20. 20. Níveis do pensamento estratégico1. Conceitual:Foco nas aspirações, intenções e finalidades.(Espera-se sobre o que acontecerá no futuro, sendo inerente ao aspecto subjetivo).2. Analítico:Enfatiza a viabilidade, racionalidade e realidade.(Usa ferramentas para procurar recursos, melhores dados e tendências ambientais,sendo baseado em conduta objetiva).3. Operacional:Aborda implementação, comportamentos e ação.(Transforma os resultados da fase analítica em planos de ação que procurarãomudanças no mercado - ambiente externo - para atingir o futuro desejado e correrpara o abraço).20
  21. 21. “Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro semdesconhecer o passado, mas viver o momento presente.”“Pensar estrategicamente é pensar com disciplina e tomar decisõesbem fundamentadas sobre a direção que você deseja seguir.”JOHN WOODSIdalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 21
  22. 22. HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO• Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização;• A estratégia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidadesdos clientes;• Compreensão clara sobre a concorrência no momento atual e pensamento futuro;• Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas;• Será preciso fazer uma verificação constante para mudar e prevenir problemas. Estespoderão exigir urgência ou causar impacto na empresa;• O plano deverá ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo deplanejamento estratégico considerar possibilidades futuras.22
  23. 23. O QUE É ESTRATÉGIA?“Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo deuma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários pararealizar as metas.”Alfred Dupont ChandlerApud David Besanko23
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro!• definir onde quer chegar.• qual o público deseja atingir: quem são nossos clientes?• qual a missão da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor?• auxilia a desenvolver cenários com fatos portadores de futuro.24
  25. 25. PASSOS A SEGUIR: Definir a missão e a visão do negócio; Fazer análise FOFA; Estipular metas e objetivos; Elaborar estratégias; Criar mecanismos de implementação do planejado; Controlar os processos, bem como dar e receber feedback.25
  26. 26. Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico:Planejar ações para a perspectiva financeira;Planejar ações para a perspectiva de marketing;Planejar ações para a perspectiva de RH;Planejar ações para a perspectiva operacional e tecnológica;Planejamento de ações estratégicas.26
  27. 27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Dinamiza a tomada de decisão; Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o tático e o operacional; Otimiza a gerencia em suas decisões; Fomenta a consciência coletiva; Proporciona visão holística da organização; Facilita a delegação de atribuições e respectivo controle; Oferece direção única a todas as equipes; Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade.27
  28. 28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOComponentes do AmbienteAMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS PÚBLICOS/AMBIENTE EXTERNO:• Política, Economia, Demografia, Política Econômica, Natureza, Tecnologia, Cultura.AMBIENTE INTERNO:* Recursos : (Humanos, Financeiros, Tecnologia), processos produtivos, estruturaorganizacional, governança corporativa.AMBIENTE OPERACIONAL/MICROAMBIENTE/AMBIENTE TAREFA/AMBIENTEPRÓXIMO:• Recursos Humanos, Fornecedores, Clientes, Recursos de Informação.28
  29. 29. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise interna da organização - forças e fraquezas:• Capacidade gerencial na organização;• Capacidade competitiva;• Capacidade financeira;• Capacidade tecnológica;• Competências em RH;• Interpretação. Análise externa da organização:• Capacidade econômica;• Capacidade político-legal;• Capacidade sócio-cultural;• Capacidade tecnológica;• Análise demográfica;• Competitividade no mercado internacional.29
  30. 30. Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define amissão, bem como os objetivos e estratégias da organização em um longo prazo. O nível tático traduz tais objetivos em ações que serão executadas pelo níveloperacional; É utilizado para elaboração de Planos de produção; Planos Financeiros; Planosde marketing e Planos de Recursos Humanos. O nível operacional tem planos voltados para a eficiência, enquanto que o estratégicoenfatiza a eficácia, ou fins a serem atingidos pela organização. Portanto, o operacionalbusca “o que fazer” e “como fazer”. Procedimentos: são os passos seguidos para execução de um plano, tendo como foco asmetas estabelecidas. Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades aserem realizadas. São concretizados em cronograma, gráficos e técnicas deacompanhamento e avaliação concernentes ao progresso de projetos. Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros daorganização devem se comportar.30
  31. 31. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos continuarfazendo? O que nossos concorrentes estão fazendo? Qual o interesse em nossos produtos?Quem são nossos clientes? Qual é a nossa vantagem competitiva? Elaboração da visão:Nokia: Vendemos celulares (visão restrita) ou conectamos pessoas? (visão ampla). Determinação da missão: a razão da existência da organização; Determinação dos valores fundamentais: Empresa Perdigão.Confiabilidade: confiáveis, éticos e transparentes; Qualidade: obsessão pela qualidade;Participação: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra; Simplicidade:resolvemos problemas de forma rápida e prática; Pessoas: valorizamos o espírito de equipe;Eficiência: praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evitandodesperdício; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos , cada vez mais, um papelimportante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.** Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratégicas. Texto completo no saite daPerdigão. 31
  32. 32. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (a)Análise través da Matriz SWOT , ou Análise FOFA:Análise interna:• Forças – Strengths -alavanca• Fraqueza – Weaknesses - limitações – não aproveitam oportunidadesAnálise Externa:• Oportunidades - Opportunities• Ameaças – Threats - defesa32
  33. 33. “Só as organizações queconvertem informaçõesem Inteligência estãoaptas a competir.” *Dados > Informações > Conhecimento > Ação EstratégicaElementos brutos Análise Síntese Mercado* MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 34. 33
  34. 34. “Quanto mais se reúne e analisainformações competitivas, maisse percebe que os outros estãofazendo o mesmo em relação àorganização para a qual você trabalha (FULD).”MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 55.34
  35. 35. “Inteligência Competitiva é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forçasque regem os negócios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de decisão a agirproativamente, Bem como proteger o conhecimento sensível produzido.Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, Inteligência) que nãosão facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, oumesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.”MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 41.35
  36. 36. IC“Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados queforam organizados ou analisados de algum modo significativo .” Stonner, 1985:488. Dado: simples observação sobre o estado do mundo - facilmente estruturado;facilmente obtido por máquinas; frequentemente quantificado e facilmentetransferível. Informação: dados dotados de relevância e propósito - requer unidade de análise;exige consenso em relação ao significado; exige necessariamente a mediação humana. Conhecimento: informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese econtexto - de difícil estruturação; de difícil captura em máquinas; frequentementetácito; de difícil transferência. (adaptação: Fonte: Davenport, 2000, p. 18). 36
  37. 37. “É uma disciplina que promove, com visãointegrada, o gerenciamento e ocompartilhamento de todo o ativo deinformação possuído pela empresa. Estainformação pode estar em um banco dedados, documentos, procedimentos, bemcomo em pessoas, através de suasexperiências e habilidades.”Fonte: Gartner Group37
  38. 38. Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência CompetitivaInteligencia Competitiva – ICÉ,“um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, sejaela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forçasque regem os negócios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de decisão a agirantecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processoinformacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes einformações formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno daempresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação”.(Apud. Afredo Passos. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33)ABRAIC – Associação Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – www.abraic.org.br38
  39. 39. “a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas econhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitos dos pioneiros dacomunidade de inteligência empresarial são originários de várias organizaçõesgovernamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visõesdecantadas ao longo de séculos.”John E. Prescott e Stephen H. Miller39
  40. 40. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve: Administração Ciência da Informação Tecnologia da Informação Produção de Inteligência Contra-Inteligência* É configurada em um pentágono.40
  41. 41. OBJETIVO DA IC:Crescimento de uma empresa de forma sustentável• Passa pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes;• Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores.Sem informações metodológicas (...)(...) Aumenta o risco na tomada de decisão dos dirigentes.• Aumentam os riscos da empresa, tais como:• perda de vendas;• perda de mercado;• perda de rentabilidade.* Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. Alfredo Passos. São Paulo: LCTE Editora, 2007. 41
  42. 42. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE:* elaboração de planos estratégicos;• planos de marketing;• planos de vendas;• planos de desenvolvimento de negócios.42
  43. 43. Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporativos• É programa sistemático;• Ético;• Coleta informações sobre as atividades dos concorrentes;• Coleta informações sobre as tendências de negócios;• Programa sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informaçãosobre as atividades dos concorrentes, tecnologia e tendências gerais do negócio paraatingir as metas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender-secontra outras forças competitivas.1 – pensando sua empresa para identificação das informações relevantes;2 – como v. classifica o grau de competição de sua empresa? Alto, Médio, Baixo;3 – Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrência, porparte da sua empresa? A, M, B.”43
  44. 44. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Programa sistemático de coleta e análise da informação:* sobre as atividades dos concorrentes;• sobre as tendências gerais dos negócios;• visando atingir as metas da empresa.44
  45. 45. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVAA. Quatro etapas principais:1. Estabelecimento do sistema;2. Coleta de informações;3. Avaliação e análise dos dados;4. Disseminação das informações e respostas ao mercado (planejamento de marketing –demonstrar qual a contribuição que o plano dará aos lucros da empresa).45
  46. 46. “O segredo está em competir para ser único, diferente.Ser o melhor não é mais suficiente,porque todos estão empenhados em ser o melhor.”Michael Porter46
  47. 47. “Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta,estabelece objetivos a serem alcançados, determina os cursos de ação a serempercorridos para alcançá-los e aloca os recursos necessários para que tais cursos sejameficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.”** CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, p. 13.47
  48. 48. MACROAMBIENTEHoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da globalização e do ciclo de vida curtodos produtos. O período que vai desde a introdução do produto no mercado até o seu declínio dura seismeses na telefonia. Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje não chega a dois anos em face das grandes redes desupermercados. Produtos que há uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negócio, nãochega a durar um ano. Solução: a busca de novas formas de gestão, com base estratégica. Entretanto, o foco será nainformação, pois o tempo dirá quem manterá ou melhorará a melhor posição. Entretanto, para que a estratégia seja produtiva, o objeto de ação da empresa deve sempreser a satisfação do cliente. Este exige preço, qualidade e prazo. 48
  49. 49. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc. Econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc. Tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc. Político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc. Sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc.49
  50. 50. VERIFICAR A CONCORRÊNCIA ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade) ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios. PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos;treinamentos. CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco nocliente? NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços);(menções na mídia (presença na mídia)50
  51. 51. As informações e análise serão transformadas em MARKETINGQual a categoria principal do produto na empresa: Busque informações em que sua empresa atua em revistas Exame, etc. Faça breve relato sobre: fatores ambientais que afetam seu produto, comportamento dosconsumidores, se há expansão do mercado,ou baixa taxa de crescimento, distribuição,comunicação com o mercado, posicionamento do produto. Há tendência para formação de grupos estratégicos? Segundo Kotler,, trata-se de“um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinado mercado-alvo”.Procura de informações sobre estratégias, objetivos, forças, fraquezas e padrões de reação dosconcorrentes. Padrão de reação dos concorrentes: cauteloso ou omisso (não reage); arrojado (reage aosataques), imprevisível (não exibe reação previsível).51
  52. 52. Como se elabora um Plano?• O que pretendo fazer?• Qual a melhor maneira de executar?• O que me motiva levar adiante essa ação?• Onde serão exercidas as minhas atividades?• Quais as pessoas que, além de mim, estarão comprometidas com o tema?• Quando devo iniciar, completar cada etapa e terminar o plano?• Que recursos possuo para a realização do plano?• Que ameaças e oportunidades me defrontarei?• Que conduta exercerei caso as ameaças e turbulências apareçam no caminho?52
  53. 53. ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO Faça primeiro uma minuciosa pesquisa de mercado para definir potenciais clientes econcorrentes; Determine quais são as principais vantagens competitivas de seu produto ou serviço; Planeje a estratégia mercadológica considerando segmento de mercado, bem comopreços, métodos promocionais e de venda; Escolha qual será o método de distribuição mais adequado ao seu tipo de negócio; Determine quais serão os requisitos operacionais, quais sejam: recursos,equipamentos, pessoal e respectivas competências; Analise as questões de conteúdo legal , tais como: patentes, propriedade intelectual eoutros bens intangíveis, bem como a constituição, porte da empresa e contratos com oscooperadores; Faça o esboço do plano. Este não deve ultrapassar vinte páginas em seu total; Revise o texto, verificando se há erros ortográficos, gramaticais e de cálculo; Elabore um resumo enfatizando os aspectos mais relevantes do plano de negócios; Imprima a versão final do plano de negócios e providencie encadernação e capa dequalidade, bem como com boa estética.* Ver modelo simplificado de um Plano de Negócios no anexo nº 1. 53
  54. 54. A EPP optante pelo Simples Nacional em 31 de dezembro de2011 que durante o ano-calendário de 2011 tenha obtido receitabruta total anual entre R$ 2.400.000,01 (dois milhões, quatrocentosmil reais e um centavo) a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentosmil reais) continuará automaticamente incluída no Simples Nacional,ressalvado o direito de exclusão por comunicação da optante. União: IRPJ, IPI, CSL, PIS/PASEP, COFINS e INSS patronal Estados: ICMS Município: ISSQN 54
  55. 55. Sociedade simplesTrata-se de sociedades que exploram a atividade de prestação de serviçosdecorrentes de atividades intelectuais e de cooperativa. Organizada por nomínimo duas pessoas, tem o objeto lícito descrito em seu contrato social, denatureza essencialmente não mercantil, onde para a execução de seu objeto,os sócios recaiam na exceção prevista acima, ou seja, exerçam profissãointelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo que para aexecução necessitem de auxiliares ou colaboradores.Exemplos: Cooperativas e representações comerciais.Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002.55
  56. 56. LEI Nº 12.441, DE 11 DE JULHO DE 2011Altera a Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), para permitir aconstituição de empresa individual de responsabilidade limitada.DA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADAArt. 980-A. A empresa individual de responsabilidade limitada será constituídapor uma única pessoa titular da totalidade do capital social, devidamenteintegralizado, que não será inferior a 100 (cem) vezes o maior salário-mínimovigente no País.56
  57. 57. Sociedade Empresária LimitadaSociedade por quotas com responsabilidade limitadaÉ constituida quando duas ou mais pessoas se juntam para criar uma empresa,formando uma sociedade empresária, através de um contrato social ondeconstará seus atos constitutivos, bem como as formas de operação, as normas daempresa e o capital social, sendo que este será dividido em cotas de capital, oque indicará que a responsabilidade pelo pagamento das obrigações da empresaserá limitada à participação dos respectivos sócios.57
  58. 58. Contrato Social> É o documento principal de uma empresa. Tem como teor a formação e funcionamentoda sociedade empresarial .> Em se tratando de Sociedade Limitada (Ltda) o contrato deve trazer, principalmente:- a sede da empresa e seu objeto;- o quadro social (quem são o sócios e em que proporção é a participação de cada);- a composição da administração e os poderes do administrador - sócio ou não;- se existirem mais de doze sócios se farão necessárias cláusulas adicionais, comoformação e periodicidade das reuniões para aprovação de balanço, etc.Capital SocialÉ o valor do negócio aos acionistas. Inclui o valor das cotas/ações emitidas mais asreservas de lucro, igualando-se, portanto, ao valor líquido no mercado.Capital de GiroÉ o valor do capital em dinheiro e está vinculado à gestão cotidiana do respectivo negóciotais como estoques, contas a receber, caixa pequeno, tributos devidos58
  59. 59. ORGANIZAÇÃO: O que é uma empresa?“A espiritualidade na empresa identifica-se com: Filosofia empresarial – a descrição dos valores e crenças internalizadas e condensadas que setraduzem na Missão Organizacional. Políticas – formulação de diretrizes que orientam os negócios e os comportamentos, tendo porfoco a lucratividade com Valorização Humana. Estratégias – implementação de ações que façam acontecer os empreendimentos à base daética e do Bem Comum. Integração – promoção de atividades que induzam à prática da integração de equipes em tornodos objetivos e cujo processo conduza à Afetividade no Relacionamento. Programas Socioculturais e Recreativos – criação de condições que oxigenem o clima social naempresa relaxando os espírito à criatividade e ao Viver a Amizade.Tais práticas são espiritualizadoras quando através delas o ser humano se engrandece.”* MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 52.59
  60. 60. ADMINISTRAR“consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos paraum objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançarum objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançaresses objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritoscom outras atividades úteis.”William Newman, in Ação Administrativa: as técnicas de organização e gerência.60
  61. 61. GESTÃO ADMINISTRATIVA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (ou das operações): produção de bens ouserviços; planejamento da produção; manutenção; compras , almoxarifado eabastecimento. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: tesouraria; faturamento; relações bancárias;planejamento orçamentário; contabilidade. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: recrutamento e seleção de pessoal;treinamento; administração de cargos e salários; avaliação de desempenho. ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA: pesquisa de mercado; previsão de vendas;vendas; propaganda; promoção; relações com clientes; preços.Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato.61
  62. 62. GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVACaracterísticas principais:Atuação global; Pro-atividade e foco participativo; Incentivo à criatividade; Controle pelo BSC – Balanced scorecard; Organização em UEN – unidades estratégicas de negócios; Ênfase em alianças; Sustentabilidade; Aprendizagem contínua.62
  63. 63. Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações, poistudo é relativo, pois existe uma relação funcional entre as condições do ambientee as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objectivos da organização.Portanto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto astécnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relaçãofuncional.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books.63
  64. 64. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS PLANEJAMENTO: visualiza o futuro, bem como define os objetivos e traça plano deação no sentido de alcançá-los. ORGANIZAÇÃO: estrutura os órgãos, bem como os cargos da empresa, define asrelações entre os mesmos e elabora métodos de trabalho. DIREÇÃO: conduz e orienta o pessoal fornecendo meios de comunicação e lideranças. CONTROLE: avalia e verifica se o que foi planejado e organizado está sendo executadoadequadamente.Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato.64
  65. 65. “Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa é oresultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo de estrutura adotadodeve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança ao atendimento direto porvendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter aimagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.”SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 127.65
  66. 66. Plano Financeiro:• Projeto da loja ou outro estabelecimento;• Taxas de instalação – bombeiro, alvará, Junta comercial, outros;• Estoque inicial – capital de giro;• Mobiliário e materiais diversos; e aluguel;• Folha de Pagamento – salários e comissões; Telefone, água, luz, seguro;• Publicidade inicial; Despesas não-previstas anteriormente;• Despesas de ordem legal ;• Honorários – contador, advogado – outros.CUSTOS INICIAIS: ________?_______66
  67. 67. REGIME DE COMPETÊNCIA – ocorre o lançamento das transações tão logo ocorram, emboranão ocorra efetivamente o pagamento.REGIME DE CAIXA – muito utilizado nas pequenas empresas. Somente ocorre o lançamentoquando o dinheiro entra no caixa.FLUXO DE CAIXA – regime de competência não se preocupa com a entrada e saída de dinheirodo caixa. As empresas utilizam o FC para gerenciar os fundos disponíveis. Os ajustes do FC estãodivididos em 3 grupos: operações, investimentos e financiamentos, sendo que começa com olucro líquido e outras informações retiradas. Não é preciso entender os ajustes . Basta conferir oresultado da direita, ou seja ,o resultado liquido desse relatório contábil.DEMONSTRATIVO FINANCEIRO:• Balanço patrimonial: é constituído de ativo, passivo e patrimônio liquido. Este é o valor daempresa para os respectivos acionistas.• Demonstração do resultado: deduz as despesas da receita para chegar ao lucro liquido.• Demonstração do fluxo de caixa: demonstra as fontes, bem como a utilização e disponibilidadede dinheiro.• NBC – regras de conduta profissional e de procedimentos técnicos do contador.• PFC – princípios fundamentais de contabilidade. 67
  68. 68. “a eficiente gestão do fluxo de caixa pressupõe que o seu fluxo seja administradoracionalmente, contribuindo para aumentar o patrimônio do empreendedor eeliminando desperdícios de recursos financeiros. Por isso, a gestão do caixa deveser previsional, ou seja, além de gerenciar bem os recursos presentes, devepreocupar-se em administrar os recursos futuros da organização, valendo-se dasprevisões de caixa que decorrem das previsões de venda, produção, despesa e deinvestimento, entre outras.”SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 208.68
  69. 69. ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO:• Controladoria – supervisiona e controla as questões financeiras;• Tesouraria – responsável pelo caixa da empresa;• Contabilidade – registra e controla as operações econômico-financeiras.DOCUMENTAÇÃO CONTÁBIL:• Livro-diário – registra em ordem cronológica as ações que modificam o patrimônio daempresa;• Livro-razão – registra, individualmente, a movimentação ocorrida em cada conta,buscando apresentar seu saldo;• Livro-caixa – registro de entradas e saídas de dinheiro e saldo diário.• Livros fiscais – conforme o regime de tributação.69
  70. 70. RELATÓRIOS Balanço Patrimonial; Demonstração do Resultado do Exercício; Fluxo de Caixa.70
  71. 71. CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIALei nº 8137 DE 27.12.1990 Omitir informação ou prestar declaração falsas às autoridades fazendárias; Fraudar a fiscalização tributária, inserindo elementos inexatos ou omitindo operaçãoem documentos ou livros exigidos pelas leis fiscais; Falsificar ou alterar nota fiscal ou qualquer outro documento relativo à operaçãotributável; Negar ou deixar de fornecer, quando obrigatório, nota fiscal ou documentoequivalente, relativo à venda de mercadorias ou prestação de serviços, ou fornecê-losem desacordo com a legislação; Falta de atendimento a autoridade fiscal; Deixar de recolher, no prazo legal, valor de tributo ou de contribuição socialdescontado ou cobrado na qualidade de contribuinte ou responsável legal.71
  72. 72. ELEMENTOS TRIBUTÁRIOSImposto de Renda: IR:C – o titular da aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda ou deproventos, sem prejuízo da lei atribuir essa condição ao possuidor, a qualquer título, dosbens produtores de renda ou de proventos tributáveis;FG – a aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda e proventos dequalquer natureza;BC – o montante real, arbitrado ou presumido;A – conforme tabela do imposto de renda. Tem função fiscal, sendo o seu lançamentopor homologação.72
  73. 73. ICMS - O ICMS é imposto não-cumulativo: pode ser compensado o que for devido emcada operação relativa à circulação de mercadorias ou prestações de serviços com aquantia cobrada nas anteriores.Vejamos quais são seus elementos.C – o estabelecimento que efetivou a circulação da mercadoria ou o prestador deserviço de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação;FG – circulação de mercadorias ou prestação de serviços de transporte interestadual,intermunicipal ou de comunicação, seja local, intermunicipal ou interestadual;BC – valor das mercadorias ou dos serviços de transporte interestadual, intermunicipalou de comunicação;A – 19%.73
  74. 74. ISS - Imposto sobre serviços de qualquer naturezaC – qualquer das partes envolvidas;FG – prestação dos serviços previstos na lista do Decreto-lei 406/68, alterado pela LC nº 56/87;LC nº 100/99 – EC nº 37, de 12.06.2002; Lei Complementar nº 116, de 31.07.2003, no artigo 3ºestabelece que: considera-se o serviço prestado e devido o imposto no local do estabelecimentoprestador do serviço ou na falta deste o local do domicílio do prestador, exceto nas hipótesesaludidas nos respectivos incisos, que indicam o local em que será devido o imposto.BC – valor total dos serviços;A – a alíquota mínima é de 2%, até que advenha a lei complementar respectiva, exceto paraserviços relativos à construção civil.Sua apuração é mensal, sendo a alíquota variável, conforme o Município, ou seja, de 2% a 5%.* OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS: Livros Contábeis, Livros Fiscais, Documentos e Notas Fiscais.74
  75. 75. Departamento ComercialÉ o órgão responsável pela estratégia de vendas. Sua equipe se encarrega de vender emanter o mercado dos produtos ou serviços, que são oferecidos pela empresa.Geralmente o executivo mais importante da empresa, depois do diretor presidente ouCEO, é o Diretor Comercial. Ele se responsabiliza pelos planos estratégicos comerciais amédio e longo prazo da organização.O gerente comercial trata da estratégia de vendas e marketing imediata , bem como decurto prazo. Se responsabiliza pela aplicação dessas estratégias, e adaptação da equipede vendas a essas diretrizes.Também é responsável pelo relacionamento entre a empresa, equipe de vendas eclientes com a finalidade de facilitar a integração dos interesses das partes para aconsecução do objetivo final , ou seja, a venda!75
  76. 76. Departamento Pessoal – constituição:Setor de Admissão - cuida de todo o processo de integração do indivíduo na empresa,dentro dos critérios administrativos e jurídicos;Setor de Compensação - cuida de todo processo de controle de freqüência, pagamentode salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuições;Setor de Desligamento - cuida de todo processo de desligamento e quitação docontrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãosoficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho, etc).76
  77. 77. Recursos Humanos ou administração de RHTrata-se de uma atividade exercida pelo Departamento de Recursos Humanos deempresas cujo papel principal é desenvolver atividades, tais como:Recrutar, Avaliar, Escolher e Manter o conjunto de funcionários ou colaboradores deuma empresa ou organização dentro dos padrões modernos e legais.Assim sendo, avália, desenvolve e mantem os profissionais das empresas junto a diretoriade adminsitração no que concerne as políticas de carreira e salário.A carreira profissional de seus colaboradores pode ser determinada através de avaliaçõesconstantes para futuras indicações à promoções, bem como indicações para novostreinamentos.Assédio Mora e Assédio Sexual – cracterísticas (comentários).
  78. 78. Gestão por CompetênciasCHA: que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas,e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.Conhecimento: formação acadêmica e conhecimento teórico.;Habilidade: prática, vivência e domínio do conhecimento profissional;Atitude: emoções, valores, sentimentos e comportamento humano.A proposta da Gestão por Competências objetiva compreender quais são ascompetências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las emtermos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionáriosinternos.É uma metodologia de gestão moderna, sempre focada nos negócios, no mercado, bemcomo no desenvolvimento profissional permanente na Gestão de Pessoas. 78
  79. 79. LogísticaÉ a área da administração que tem por escopo cuidar do transporte e armazenamentodas mercadorias. Envolve, pois o conjunto de Planejamento, Operação e Controle doFluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa.Portanto, integra e racionaliza as funções sistêmicas, desde a Produção até a Entregafinal do produto ou mercadoria.O Gerente de Logística procura sempre assegurar vantagens competitivas na Cadeia deabastecimento para atingir a satisfação dos clientes.Estoque: é de alta rotatividade, pois em seu ambiente estão apenas as matériasprimas ou mercadorias a serem negociadas.Almoxarifado: são declarados como ativos imobilizados.79
  80. 80. CARACTERÍSTICAS DO CHEFE QUE MERECEM REFLEXÃO *CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE QUE MERECEM REFLEXÃO: CONTROLADOR – não confia em ninguém; DOMINADOR – não tem espírito de liderança; INFLEXÍVEL – Odeia erros dos outros; OBSCURO - não possui clareza nas instruções; AGRESSIVO: não tem controle sobre si mesmo; TEIMOSO: difícil conversar com ele, pois não é receptivo a influenciar-se pelas idéias alheias; AUTORITÁRIO – não conhece o “por favor” faça isso e venha cá é a sua regra de convivência; MANIPULADOR: joga uns contra outros; PODEROSO: não ajuda ninguém e não prepara sucessores; SEM GRAÇA: não tem senso de humor; INSENSÍVEL: não tem espírito de solidariedade e possui desinteresse pela vida dossubordinados; NÃO SABE OUVIR: somente ouve a própria voz; INSEGURO: desconfiado e sempre preparado para represálias; DESAGREGADOR: detesta união entre subordinados, pois podem se revoltar contra ele; MALRESOLVIDO: não possui auto-conhecimento.* Adaptação: Manual do Chefe. Coleção Você em Ação. VocêS/A. Abril.80
  81. 81. ATRIBUTOS DE CHEFE OU GERENTE ESTILO AUTOCRÁTICO – centro das decisões – manda quem pode e obedece quem tem juízo; ESTILO DEMOCRÁTICO – decisões são tomadas com a oitiva do grupo ou equipe, pois seusmembros são colaboradores; LIDERANÇA – se o chefe é aceito pelo grupo e reconhece suas competências de livre eespontânea vontade; CRIATIVIDADE – é criativo e motivador da equipe; INSTRUI/APRENDE – não se faz dono da verdade. Sabe ouvir com sinceridade.“Mestre não é o quem sempre ensina, mas quem, de repente, aprende”Guimarães Rosa. 81
  82. 82. CARACTERÍSTICAS DE GERENTE EFICIENTE COMUNICAÇÃO - transmitir de forma clara e objetiva; CORAGEM – assume riscos calculados; CAPACIDADE DE DECISÃO – detecta o problema antes da turbulência e decide; EMPREENDEDORISMO – pró-ativo – visão de curto, médio e longo prazo; DELEGA TAREFAS E POSSUI CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO – sabe ouvir e argumentar, bemcomo aceitar a discordância; VISÃO HOLISTICA – visão geral de todos os departamentos ou setores.82
  83. 83. GERENTE LÍDER Sua meta é manter a harmonia entre o objetivo da empresa, mas também ocrescimento das pessoa.Consequentemente, em relação a sua equipe: Deve ter postura ágil, proativa e criativa; Determine as prioridades; Siga normas mas com bom senso. O gerente é um facilitador de processos enão um juiz. Conclusão:Saber delegar; motivar; debater; informar; ouvir; servir; transformar; compartilhar.83
  84. 84. Para ser um gerente eficaz, dentre outros atributos,será preciso que• você compreenda o perfil dos proprietários do negócio;• possua amplo conhecimento do ambiente onde a empresa está localizada;• da potencialidade do desenvolvimento do negócio e de sua performance;• conheça os clientes;• tenha boa capacidade de prospecção de novos clientes, bem como:• dos fornecedores;• dos consumidores;• dos concorrentes;• e seja capaz de fazer planejamento, com capacidade de reflexão.84
  85. 85. • capacidade de traçar metas para definir o rumo do negócio;• tenha dinamismo, boa observação, bem como análise, desenvolvimento estratégico ,tático e sinergia com o operacional no sentido de manter a equipe sempre motivada;• ser um bom líder, sabendo envolver a equipe da realização do negócio proposto.“Gerenciar pessoas pode ser uma experiência gratificante, desde que você não aencare como uma atividade metódica, rotineira e previsível. Flexibilidade ematuridade são bem-vindas, assim como uma boa dose de bom humor para dar brilhoao dia-a-dia.”Você S/A – O Manual do Novo Gerente – Morey Stettner, Sextante, 2006.85
  86. 86. A conduta dos gerentes sem coragem é caracterizada por: Esquivar-se das dificuldades; Corrigir os sintomas, não as causas;Varrer coisas para debaixo do tapete. Conversar somente com aqueles que concordam com ele; Culpar os outros por suas dificuldades.HOYLE, Michael. NEWMAN, Peter. Seja o gerente de que todos precisam. Campus, p. 15-16.86
  87. 87. MAGAZINE LUIZALuiza Helena Trajano Inácio Rodrigues.“Por anos, ninguém na empresa tinha cartão. Eu, os diretores, os gerentes éramos todos vendedores.’“O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma família de vendedorese cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: “Se o cliente achar que está errado,devolva o dinheiro. Não venda aquilo que ele não gosta”.“Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendoque a motivação só será duradoura se atingir a cabeça, o bolso e o coração dos funcionários. Esperamosque nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza é preciso terespírito empreendedor. Quem espera receber um salário fixo todo mês não serve para trabalhar conosco”.“Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre orecebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual etécnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.”In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto EditoraCapitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 221.87
  88. 88. GESTÃO ESTRATÉGICA Liderança; Intra-empreendedorismo; Gestão por competências; Gestão do conhecimento; Cultura de inovação; Planejamento estratégico; Política de remuneração variável; Tecnologia da informação.88
  89. 89. Medidas estratégicas, segundo Adriano Godoy• comprar bem para vender bem;• expor bem as mercadorias;• acertar no projeto da loja;• caprichar na marcação do preço;• ajustar o marketing;• acompanhar o fluxo de caixa;• ficar de olho no controle do estoque;• administrar o mix de produtos;• gerir bem o seu capital de giro; 89
  90. 90. • acompanhar bem a questão do giro e das margens dos produtos;• vender com segurança, quando for a prazo;• não deixar faltar o produto que identifica sua loja;• observar o foco da loja;• controlar, se possível, todas as operações;• manter uma loja limpa e organizada;• prepara-se para crescer no momento propício.GODOY, Adriano. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 4. 90
  91. 91. “o estudo completo do mercado é essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneiracomo você vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve também fornecer um quadroqualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, métodosoperacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitações, política depreços, política de descontos e cota de mercado.”McLAUGHLIN – 1995.91
  92. 92. Marketing:* Ciência de observação e análise do comportamento e hábitos dos consumidores,bem como das turbulências e mudanças do mercado local ou global, sempre levandoem conta as tendências , ameaças e oportunidades .Fidelização:• Passante;• Entrante;• Comprante;• Recomprante;• Recomendante.Comportamento do consumidor:• Procura novidade;• Modinha – quando já ocorreram os lançamentos;• Procura preços baixos.92
  93. 93. Administração em MarketingAs empresas conduziram seus negócios de cinco maneiras:• Foco na produção: No período da revolução industrial bastava produzir para alcançar sucesso;• Foco no produto: Com o aumento da concorrência, os consumidores alcançaram poder na relaçãonegocial gerando uma corrida pela excelência de produtos, bem como na dicotomia custo/benefício;• Foco no preço: hoje a concorrência pode oferecer a mesma qualidade nos produtos oferecidos aomercado, daí a necessidade de sempre oferecer o melhor custo/benefício aos clientes, bem comodescobrir novas técnicas de abordagem;• Foco na venda: Com o crescimento da concorrência passou-se a preocupar-se pelas técnicas dedistribuição e promoção;• Foco no marketing: hoje a chave para o sucesso do negócio consiste em trabalhar sobre asnecessidades e desejos dos consumidores.93
  94. 94. Alguns atributos necessários na personalidade do (a) vendedor (ra) Possuir humildade sem ser serviçal; Manter bom relacionamento com fornecedores, clientes e mercado; Confiança no que faz; Empatia – saber colocar-se no lugar do cliente, bem como sentir suas emoções e apreensõese dirigir-se a ele sempre com afetividade e respeito, sem intimidade; Conhecimento técnico, ou seja, conhecer o produto que vende (especificações); Disciplina sem ser careta; Dedicação ao trabalho; Foco no resultado, mas com sustentabilidade. 94
  95. 95. “Planejamento de marketing é um processo de intenso raciocínio e coordenação depessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco central é a verdadeira satisfaçãodo consumidor. Em outras palavras, é ajudar o consumidor a se sentir um poucomais feliz e, em consequência, gerar resultados positivos para a empresa e asociedade. Planejamento é a reflexão sobre a realidade. Um plano é um guia, alinha central da estrada que nos leva ao objetivo. O planejamento bem feitopermite ações rápidas e precisas, base da força de uma empresa, e o plano demarketing nos orienta quando aparecem obstáculos imprevistos. Sem planejarcorremos o risco de parar na contramão do mercado.”AMBRÓSIO, 1999, p. 1.95
  96. 96. “(...) posicionamento não é o que você faz com o produto; posicionamento é o quevocê faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto namente do comprador em potencial. O posicionamento é o primeiro sistema depensamento que enfrenta, para valer, o difícil problema de se fazer ouvir nestasociedade saturada de comunicação.”RIES e TROUT, 1999, p. 2.96
  97. 97. LUPOValquírio Cabral. Diretor comercial da Lupo.“Os riscos existem em qualquer época, independentemente da conjuntura econômica do país.O empreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes dese lançar em um novo empreendimento.”“Investir em um produto porque está na moda pode ser fatal. Você tem de conhecer a fundo oseu negócio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se éinternacional ou não, quem é o consumidor e qual o caminho a seguir.”In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto EditoraCapitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 230. 97
  98. 98. O que é atender bem?Atender bem significa:• Qualidade;• Tratar o (a) cliente pelo nome;• Conforto;• Carinho, mas sem intimidade, bem como procurar atender aos desejos do cliente;• Equipe bem integrada com os valores e missão da loja;• Preocupar-se com pós-venda;• Veja! O que é bom para o concorrente nem sempre será o mais indicado ao seu negócio;• “O sorriso enriquece os recebedores sem empobrecer os doadores.” Mário Quintana 98
  99. 99. BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE liderança; consciência empresarial; iniciativa; dinamismo; planejamento; visão sistêmica; técnica de abordagem; organização; relacionamento interpessoal; comprometimento.• não venda geladeira para esquimó, pois se assim for, você ganhará a venda eperderá o cliente para sempre.99
  100. 100. PÉSSIMO ATENDIMENTO AO CLIENTE Apatia: demonstra indiferença em relação ao cliente; Má-vontade: quer livrar-se rapidamente do cliente; Frieza: procura manter-se distante, ou seja, sem envolvimento com o cliente; Desdém: atende o cliente com postura e tom de superioridade; Robotismo: responde as dúvidas de maneira automática; Dogmático: apego excessivo as normas; Jogo de responsabilidade: não soluciona o problema, passando o caso paraoutrem.100
  101. 101. LEI DO INTERESSE REVERSÍVEL(É a lei da psicologia mais aplicada em vendas)‘as pessoas se interessam por você na mesma proporção, dimensão eintensidade que você se interessa por elas’• Valorizar a presença do cliente – alguém virá atendê-lo!• Não atender ligações telefônicas durante o atendimento;• Cuidado! O cliente poderá tratá-lo com indiferença;• Somente dê informação sobre o produto no momento de mostrá-lo.
  102. 102. “Um cliente é a visita mais importante em nossas instalações.Ele não depende de nós,nó é que dependemos dele.Ele não é uma interrupção no nosso trabalho, mas, sim, opropósito de sua existência.Ele não é um estranho no nosso trabalho, mas, sim, parteintegrante dele.Nós não estamos fazendo o favor de servi-lo.Ele é que está nosprestando o favor de dar-nos uma oportunidade de fazê-lo.”Mahatma Gândhi102
  103. 103.  É preciso possuir desenvoltura durante o diálogo com o cliente para perceber quais são assuas verdadeiras necessidades; A conquista da confiança do cliente é fundamental para manter sua fidelidade a loja; Analisar as necessidades do cliente sem perder as circunstâncias favoráveis a loja; Conhecer as estratégias dos concorrentes, ou seja, as características e os preços dosprodutos no sentido de facilitar a venda; Note bem! O vendedor tem contato constante com clientes das mais variadaspersonalidades, o que denota a necessidade de adaptar-se as mais variada reações para osucesso da venda. Isto implica em desenvolver habilidades e flexibilidades; Dentre outras competências, a persuasão deve estar em ponto alto; Sendo a venda um ato continuo, todo o processo de venda deve ter inicio na arrumação daloja, bem como na decoração das vitrines, no clima da empresa e na sinergia entre a equipe.103
  104. 104.  Deve sempre estar preparado para argumentar ou contra argumentar comdesenvoltura em qualquer nível ou classe social. Conhecer o produto, manter boasmaneiras e equilíbrio emocional são as ‘armas’ principais; Toda abordagem deve ser feita com serenidade, ou seja, sem pedantismo; Saber ouvir é essencial para um processo de venda de sucesso: 30 segundos!? Lembre-se que tudo deve ser conduzido sempre com o foco nos bonsresultados da loja; Valorize a pessoa que está falando, mas sem comprometer-se.104
  105. 105.  Linguagem corporal:- Inclina-se para frente – está receptivo;- Inclina-se para trás – algo o perturba;- Cruza os braços – sinal de desconfiança;- Passa a mão no rosto – denota impaciência;-Balança levemente a cabeça quando questionado – aceitação da idéia;- Distância do atendente – diálogo rompido;- Percorre o olhar pelo ambiente da loja – sinal de perda do interesse no assunto.105
  106. 106.  Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bemcom os clientes; Inimigo maior que a concorrência é a postura de vendedor (ra) arrogante, comsentimento de autossuficiência; O vendedor deve conhecer os prazos de pagamento, bem como as condições parafechamento da venda e política de descontos.106
  107. 107. BIBLIOGRAFIACHIAVENATO, Idalberto. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). Empreendedorismo estratégico:criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.FERREIRA, Orlando; PIVETTI André; ARAÚJO, Luisa. Abra uma loja para o Sucesso. . 3ª ed. Bom Texto Editora:Rio de Janeiro: 2008.GODOY, Adriano. Lojas: motivos que as levam ao sucesso ou ao fracasso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005._____________. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.MASAKAZU Hoji e Helio Alves da Silva. Planejamento e Controle Financeiro. São Paulo: Atlas, 2010.MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999.MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília:Thesaurus, 2010.MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores,coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.PEREIRA-MATIAS, JOSÉ. Curso de Administração Estratégica: Foco no Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas,2011.SAIANI, Edmour. LojaViva. 10ª ed. Senac Editora, 2001.107
  108. 108. Obrigado a todos (as) e bons negócios!Prof. Jorge RobertoContato:www.joroberto.blogspot.com.brE-mail: joroberto2010@gmail.com 108

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