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1. El Seis Sigma como Estrategia de Liderazgo Autores: Maria Luisa Colmenares Parmenia Montilla Arellys Rosales Jorge Luís González Liderazgo con Visión Organizacional Dr. Ronald Prieto

2. Seis Sigma  Es una Filosofía Gerencial  Estrategia de Negocios  Enfocada en el Cliente  Eliminar la Variabilidad en los Procesos  Mejorar la Eficacia y la Eficiencia

3. Seis Sigma 1980 Motora 1991 Allied Signald Mikel Harry 1995 General Electric Lawrence Bossidy Jack Welch Análisis de la Variación de Procesos (Dr. Deming). Mejorar la Calidad Cero Defecto= 3.4 DPMO=Nivel de Calidad de 99.9997%

4. Seis Sigma

5. Nivel táctico: mejora y optimización de procesos, en términos de calidad y costes asociados, mediante el análisis estadístico. Nivel estratégico: orientación al cliente con el conocimiento de los procesos clave del negocio, para determinar las características de los productos que satisfacen al cliente. Nivel cultural: orientar la cultura hacia las necesidades de los clientes y mejora de los procesos de forma continúa para eliminar errores, hasta alcanzar la perfección casi absoluta. Seis Sigma Niveles de Implantación

6. Seis Sigma ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? ¿Quiénes utilizan Seis Sigma?

7. Seis Sigma Mayor eficiencia operativa. Mejora en la calidad e incremento en la satisfacción de los clientes. Mejor disposición para lanzar proyectos de gran amplitud. Se implanta una cultura interna de individuos educados en una metodología estandarizada, de optimización y control de procesos. Beneficios

8. Seis Sigma Cinturón Negro Cinturon Verde Primer Dan Esponsor Implementación

9. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO MEJORA SEIS SIGMA DMAIC PDCA/PHVA

10. • DoE • Regresión • ANOVA • Ensayo de hipótesis • Análisis del Proceso Analizar • Directriz • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir • Datos • Muestreo • Estudios R&R • Patrones • Capacidad analítica Medición • Soluciones • Análisis de riesgos • Pruebas • Planear Mejorar/Innovar • Directriz QC • Documentar • Monitorear Control ¿Qué debe hacerse? ¿Cómo estamos actualmente? ¿Qué es lo importante? ¿Cómo mejorar? ¿Cómo mantener la mejoría? 1 mes 1 mes 2 mes 1 mes 1 mes • DoE • Regresión • ANOVA • Ensayo de hipótesis • Análisis del Proceso Analizar • Directriz • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir • Datos • Muestreo • Estudios R&R • Patrones • Capacidad analítica Medición • Soluciones • Análisis de riesgos • Pruebas • Planear Mejorar/Innovar • Directriz QC • Documentar • Monitorear Control ¿Qué debe hacerse? ¿Cómo estamos actualmente? ¿Qué es lo importante? ¿Cómo mejorar? ¿Cómo mantener la mejoría? 1 mes 1 mes 2 mes 1 mes 1 mes • DoE • Regresión • ANOVA • Ensayo de hipótesis • Análisis del Proceso Analizar • Directriz • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir • Datos • Muestreo • Estudios R&R • Patrones • Capacidad analítica Medición • Soluciones • Análisis de riesgos • Pruebas • Planear Mejorar/Innovar • Directriz QC • Documentar • Monitorear Control ¿Qué debe hacerse? ¿Cómo estamos actualmente? ¿Qué es lo importante? ¿Cómo mejorar? ¿Cómo mantener la mejoría? 1 mes 1 mes 2 mes 1 mes 1 mes La metodología Seis Sigma

11. Seis Sigma Definir Caso de Negocio Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones: VOC Puntos clave CTQ Outputs Process C L I E N T S Inputs Rendimiento: 60% Rendimiento: 90% Rendimiento: 45% Rendimiento: 98% Explicar el por qué es importante trabajar en este proyecto. Desarrollar la directriz para incluir la descripción del proyecto, el punto de partida, los resultados económicos, los miembros del equipo y el calendario. Usar Benchmarking para establecer objetivos iniciales. Directriz del Proyecto Mapa del Proceso Completar mapas de procesos de alto nivel “tal como es” y analizar el rendimiento para identificar el paso con el mayor impacto. Deleitantes Unidireccional Debe ser Voz del Cliente Recoger/exhibir los datos verificando las necesidades y requerimientos del cliente. E P r o v e e d o r e s La Metodología Seis Sigma

12. D (DEFINIR)  ¿Qué procesos existen en su área?  ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable?  ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?  ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente  ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?  ¿Tiene actualmente información del proceso?  ¿Qué tipo de información tiene?  ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?  ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? La Metodología Seis Sigma

14. M (MEDIR) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? La Metodología Seis Sigma

16. A (ANALIZAR) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? La Metodología Seis Sigma

18. I [IMPROVE] (MEJORAR) • ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así • ¿Cuáles son?, • ¿Quién es el proveedor? y • ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? • ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? • ¿Interactúan las variables críticas? • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. • ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? • ¿Cómo los definió? Muestre los datos. La Metodología Seis Sigma

20. Para las variables ajustadas • ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos • .¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? • ¿Cómo lo define? Muestre los datos. • ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? • ¿Cómo monitorea los procesos? • ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? • ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos C(Controlar) La Metodología Seis Sigma

21. CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA Enfoque reactivo. Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado. La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos.  Su enfoque es proactivo. Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas para la solución de los problemas. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos". Diferencias entre Calidad Tradicional y Seis Sigma

22. CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir. No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas. Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem. Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas. Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas. Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso. Diferencias entre Calidad Tradicional y Seis Sigma

23. Para el éxito de la filosofía gerencial seis sigma se requiere de un liderazgo efectivo que promueva: • Participación activa de la alta gerencia • Trabajo en equipo • Comunicación efectiva en toda las direcciones • Motivación al cambio • Un enfoque proactivo • Confianza y compromiso • Visión enfocada al cliente Liderazgo en el éxito del Seis Sigma

24. LIDERAZGO Liderazgo en el éxito del Seis Sigma

25.  Medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.  Su objetivo es lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.  Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. Conclusiones

26. “El seis sigma no es una garantía de éxito es una manera de reducir el fracaso” Seis Sigma George Eckes

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