La distribution du service, le prix et le yield management, positionnement

1. UNIVERSITÉ LAVAL
Tp2
La distribution du service, le prix et le yield
management, positionnement
Prof. Riadh Ladhari – Mrk 6091
Jorge Rodrigo Martins
28/05/2011

2. Question 1 : Chapitre 4 (20 points)
Pensez à deux services que vous achetez ou utilisez exclusivement par Internet. Quelle est pour
vous la valeur de ce canal comparé aux autres canaux (téléphone, mails, agence…)?
Achat de livres et disques (Ebay)
L’information : l’information délivrée normalement est beaucoup plus détaillée par internet qu’en
personne. Aujourd’hui, avec la concurrence accrue dans ce secteur, c’est rare qu’on puisse avoir
des spécialistes pour chaque session (genre). Sur internet, on peut dialoguer avec des spécialistes,
ainsi que d’autres clients qu’ont achetés le même produit. Encore, la possibilité de naviguer sur
plusieurs plateformes en même temps (sites de critiques, YouTube, etc.) peut réduire le temps de
recherche et comparaison de prix et/ou produits. Encore concernant à l’information, le client est
capable de se communiquer directement avec l’entreprise au lieu de traiter avec des
intermédiaires, ce que peut donner plus de confiance aux consommateurs.
Services périphériques et de base : sur internet on a la capacité de survoler rapidement les sites
des vendeurs, ainsi que des services périphériques, comme les services de garantie
supplémentaire, conseil, etc. Encore dans ce sens, Ebay travaille comme un spécialiste en
annoncer les produits à vendre. Plusieurs magasins spécialistes (nourriture, vêtements, produits
culturels) sont présents sans confondre l’offre aux clients. PayPal est présente comme spécialiste
de paiement, d’autres sites sont présents à travers des liens comme conseillers, etc. Cette façon de
travailler est capable de créer un service beaucoup plus fiable aux consommateurs, étant donné
que chaque service périphérique est exécuté par un spécialiste.
Voyage
Recherche d’informations : comme dans les services de voyages implique nécessairement en
déplacement, la recherche d’informations sur le lieu de destination est séminal. Le pouvoir d’être
virtuellement à l’endroit sans y être effectivement diminue le risque d’écart entre le produit offert
et le produit réel. Le pouvoir de regarder des vidéos en ligne sur le lieu à visiter, sa culture, sa
nourriture, ses habitudes c’est difficile à être « battu » par des services exclusivement offline.
Dans des cas où l’entreprise est présente sur ces deux moyens (offline et online), le client devra se
rendre sur place pour demander des informations et ensuite se rendre sur internet pour rechercher
plus d’informations. Or, dans ce cas, aller sur place peut représenter une perte de temps, vu que
d’une façon ou d’autre l’internet jouera un rôle primordial dans la décision du client.

3. Acheter directement : acheter directement sur le site de l’entreprise (sans intermédiaires) peut
rendre le produit moins cher, ainsi que la possibilité de connaitre la qualité du service désiré en
avance.
Disponibilité 24 heures : les sites internet sont ouverts 24/24 heures, ce que peut offrir la
convenance de réaliser la recherche d’informations et l’achat beaucoup plus accessible. Dans la
vie stressante d’aujourd’hui, se rendre à des centres commerciaux dans des horaires non
convenant aux clients peut faire le service moins intéressant.
Question 2 : Chapitre 5 (25 points)
Prenez une entreprise de services de votre choix et analysez sa politique de prix. Est-ce différent
de ce qui a été expliqué dans ce chapitre? Si oui, expliquez pourquoi.
Je prends ici le cas d’un dentiste. Non, n’est pas différente de la théorie montrée au livre.
Dans une situation d’urgence, j’ai du aller au dentiste entre Noël et réveillon. La seule clinique
ouverte à Québec m’a chargé 1300 CAD pour un traitement de canal, tandis que chez le
concurrent, on peut obtenir le même service pour 900 CAD. La question ici se base sur la
commodité d’un service disponible entre Noël et jour de l’an. La situation d’urgence nous a
obligés de payer plus cher pour ce service. En fait, dans la composition du prix de cette clinique,
être ouvert tout au long de l’année, avec des horaires de fonctionnement plus longs, compose
l’ensemble de services que le client perçoit comme valeur élevée.

4. Question 3 : Chapitre 5 (25 points)
Comment le management du revenu peut-il être appliqué à un club de golf? Quelles barrières de
prix utiliseriez-vous et pourquoi?
Le management du revenu peut être appliqué en établissant des prix différents à des clients
différents. De quelle façon? Les expectateurs qui sont prêts à payer en avance peuvent se
bénéficier d’un rabais, tandis que ceux qui achètent aux dernières minutes payent le prix régulier.
Dans ce cas, au lieu d’informer que les derniers à acheter payeront plus cher, c’est plus positif
informer que, pour ceux qui achètent en avance, le rabais les sera accordé. En plus, un club de
golf peut faire utilisations des barrières de prix. Les barrières de prix sont une façon de charger le
même produit de base des façons différentes à des différents clients selon leurs perceptions de la
valeur du service. Dans le cas d’un club de golf, les clients peuvent avoir l’option de louer les
terrains ou voir les matchs de golf à des prix réduits en jours de semaine ou dans des saisons ou la
météo est incertaine. Comme barrières matérielles, on peut citer les petites voitures gratuites pour
se déplacer pendant les matchs, l’eau de source gratuite, etc. Comme des barrières non
matérielles, on peut exemplifier avec le volume et fréquence du client au club. Pour les clients qui
achètent un deuxième billet pour le même mois, peut se bénéficier d’un rabais de 50 %. Encore
dans ce sens, les clients qui appartiennent à des associations d’athlètes peuvent avoir accès à
d’autres rabais non cumulatifs. Finalement, pour stimuler la réservation en grands volumes, le
club peut accorder des rabais aux groupes à partir de dix personnes, par exemple.
Question 4 : Chapitre 7 (30 points)
Imaginez que vous êtes consultant au palace Hôtel. Considérez les options de l’hôtel selon les
quatre attributs des diagrammes de positionnement (figures 7.3 et 7.4, p. 226). Quelles actions
pouvez-vous recommander dans ces circonstances? Justifiez vos recommandations.
Emplacement : Dans cette carte, l’hôtel est montré comme situé dans le quartier financier. Or, si
la majorité de ses clients achètent leur service pour être proche de cet endroit, un point positif
pour l’hôtel. Encore dans ce sens, même pour les clients désireux d’être proches du centre
commercial et de conférences, l'hôtel Palace peut être un bon choix. La
communication/positionnement doit mettre en valeur cet avantage, étant donné qu’aucun autre
hôtel n’a un emplacement aussi propice pour cette clientèle.
Luxe : Par rapport à cet attribut, l'hôtel Palace est classé comme en delà de la moyenne. Or, si sa
clientèle désire un niveau de service différent de l’actuel, l’entreprise doit se repositionner. Tel

5. repositionnement ira surement affecter les couts et, par conséquence, le prix. C’est là où l’hôtel
devra porter une attention spéciale. Quelle sera la perception du client par rapport à une baisse de
prix? Une hausse de prix entrainera une perception de prix trop élevé par rapport à la qualité
perçue? Quelle est la sensibilité au prix de la clientèle?
Dans le tableau 7.3, en général on peut prédire que les clients perçoivent le prix élevé par rapport
à la qualité du service.
Prix : Dans la carte, l'hôtel Palace est perçu comme l’un de plus chers, en arrière seulement du
Grand Hotel. Reste à savoir si cette différence de prix (entre le Palace et le Grand Hotel et le
Palace et les autres) est justifiable par le niveau de service, localisation et le luxe offert. Par
exemple, dans le cas spécifique de l’hôtel Regency, le Palace offre le même niveau de prix, mais
un service de qualité plus faible. Si l’hôtel est capable de connaitre les clients qui sont sensibles
au niveau de qualité, l’hôtel pourra travailler un plan marketing pour offrir un prix différent à ces
clients. Par contre, le prix de l'hôtel Palace peut être justifiable par sa localisation et c’est là où on
doit porter plus d’attention : la clientèle cible est plus sensible à la localisation de l’hôtel ou au
niveau de service offert? Cette question joue un rôle crucial dans l’analyse de positionnement, car
le niveau de service peut être amélioré si désiré, au contraire de l’emplacement. Si le niveau de
service augmente, le prix augmentera en conséquence? Si oui, le prix augmentera dans le mem
niveau du service? Sont les clients prêts à payer pour ça?
Cette carte de positionnement nous oblige à apporter plus de questions que d’imaginer des
stratégies de positionnement. Pourquoi? Parce qu’on ne sait pas, en fait, quel le niveau
d’importance accordée à chacun de ces attributs. Ici on voit la perception du consommateur par
rapport au produit, pas ses désirs et besoins – le client peut trouver l’hôtel pas cher, mais s’il n’a
pas une bonne localisation, l’économie en argent ne représente pas un avantage.
Pour conclure, on peut dire que la carte nous incite à faire des nombreuses considérations et voir
son propre positionnement, ainsi que de la concurrence. Reste à savoir quel poids est attribué à
chaque attribut par le client.