1. Dr. Keller Sánchez Dávila
Tema: Toma de decisiones gerenciales
2020
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
- TARAPOTO
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN PÚBLICA CON
MENCIÓN EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

3. El concepto de hospital ha variado
notablemente en las últimas décadas,
en parte como resultado del papel
que se le ha asignado dentro de los
sistemas de salud de la mayoría de los
países, en parte también como
consecuencia de la necesidad de
supervivencia institucional, en
momentos en que la demanda de
servicios es creciente, los costos de
atención son exageradamente altos
y
los presupuestos gubernamentales
para la salud son
desproporcionadamente bajos.
Esta última circunstancia ha
El directos del hospital, a la vez que
es la cabeza de la organización y su
líder natural, es el gran coordinador
de cada una de las accione.
Como responsable de todo, es el
celoso guardián no solamente del
bien material, de su dotación, de su
presupuesto, si no de la calidad
técnica y condición humana de todos
los trabajadores. A la cabeza de la
vigilancia y el control de la
institución, prevé las fallas y si se
presentan las corrige
oportunamente.
significado que el hospital en alguna
forma debió transformarse de
institución totalmente subsidiada por
el presupuesto oficial, a empresa
autosuficiente desde el punto de vista
económico, para lo cual el parámetro
de calidad es la única compuerta que
le abre paso a la competencia.
MALAGON , LONDOÑO. GALÁN, MORERA Y PONTÓN, LAVERDE. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Panamericana. Bogotá.
Colombia. Año 2008.
El concepto de hospital encierra
un universo que abarca los más
variados recurso,
dispositivos que
elementos y
articulados y
sometidos a una acción
coordinada puede conducir a la
salud integral, es decir al
fomento, la prevención, la
recuperación y la rehabilitación.

4. El hospital moderno incorporado a
sistemas integrales de salud, se
comporta como un centro de
referencia, articulado a políticas
generales de un país, una región y
una localidad; forma parte del
esquema general de atención,
dentro del cual la educación a la
comunidad para aspectos de
fomento y prevención y la
factores
rehabilitación son
insustituibles; a diferencia del
hospital antiguo, ocupado
solamente de los procedimientos
directos de tratamiento enmarcado
dentro del círculo de la
recuperación de la salud, con
desarticuladas de
acciones aisladas, autónomas,
toda
-Integrado a directrices del
sistema nacional de salud
- Comprometido con la calidad
en la prestación del servicio.
- Activo en la educación
continua del recurso humano
- Dispuesto al avance
tecnológico
-Representante natural de la
ciencia, la ética y la
responsabilidad diferentes a la del
procedimiento inmediato para fines
de recuperación de la salud.
investigación.
MALAGON , LONDOÑO. GALÁN, MORERA Y PONTÓN, LAVERDE. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Panamericana. Bogotá.
Colombia. Año 2008.
CARACTERÍSTICAS DEL
HOSPITAL MODERNO

5. La posibilidad competitiva del
hospital depende de:
- Planeación estratégica
- Planes de desarrollo sostenibles
- Organización y procesos bajo parámetros
de calidad
- Presupuesto adecuado
-Recursos humanos calificados
- Satisfacción del personal
- Evaluación de la gestión
- Retroalimentación constante
-Disciplina de investigación
-Ética como marco de referencia
MALAGON , LONDOÑO. GALÁN, MORERA Y PONTÓN, LAVERDE. Administración Hospitalaria. Tercera Edición. Editorial Panamericana. Bogotá.
Colombia. Año 2008.

6. La gerencia es la cabeza
responsable del hospital y parte
integral de la dirección; el hospital,
sin importar su tamaño, es una
institución de servicios con alta
función social y características
científicas, técnica, administrativas
y económicas generales propias de
las empresas, aunque de mayor
complejidad toda vez que actúa
dentro de un sistema abierto, con
los componentes normales de una
demanda cíclica propia de los
servicios de salud.
Lo anterior exige una organización
dinámica en continuo
perfeccionamiento,
personal que
materiales y equipos para
respuesta a una necesidad
dotada de
trabaja con
dar
real,
como en efecto lo es la carencia de
salud y que produce resultados con
impacto en la comunidad y en el
mismos hospital.
MALAGON
LAVERDE.
, LONDOÑO.
Administración
GALÁN, MORERA Y PONTÓN,
Hospitalaria. Tercera Edición.
Editorial Panamericana. Bogotá. Colombia. Año 2008.
El director es la cabeza o el motor
del hospital y el gestor de la
interacción de los siguientes
componentes fundamentales:
-Recursos humanos: compuestos
por diferentes grupos de
profesionales, técnicos y auxiliares
calificados y no calificados que
trabajan tanto en el hospital como
fuera del mismo, directamente o
mediante instituciones o empresas
de servicios o asesoría.
- los pacientes o clientes externos:
que son la razón de ser del hospital
y que accede a los servicios de
diferentes grados de complejidad,
según los alcances médico
científicos y los recursos con que
cuenta la institución.
-Proveedores de
servicios: cuyos
bienes o
objetivos no
necesariamente se confunden o
son paralelos a los del hospital
-Recursos materiales duraderos:
como edificios, equipos,
instrumental, elementos fijos,
disponibles siguiendo el criterio de
la logística moderna,
utilizados
oportuno
en el
y en la
para ser
momento
cantidad
adecuada, para dar cumplimiento
cabal a los requerimientos de
salud.
- La organización del hospital: vista
como el planteamiento
estructuración racional
funciones administrativas
y la
de las
y
científicas para la buena gestión,
que permitan aplicar los principios
de optimización.
toma de decisiones frente
- Solución de problemas de los
pacientes: los cual involucra la
a
necesidades o
carencias,
conflictos.

7. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DETALLES
Vocería
El director es el representante legal y la
máxima autoridad en el hospital.
Comunicaciones, cartas, resoluciones. Etc.
Planeación y
programación
El director debe proponer políticas y
presenta propuestas completas y
sustentadas de necesidades y soluciones
que impliquen cambios e innovaciones
•Planes a corto, mediano y largo plazo.
•Proyectos.
•Programas.
tecnológicas y administrativas.
Se considera prudente presentar a la junta •Informe periódico de actividades en las
ACTIVIDADES
EXTERNAS
directiva o al consejo de dirección o del
director, con oportunidad y frecuencia, los
áreas asistenciales.
•Informe periódico de actividades
Informes y
evaluaciones
informes necesarios con el fin de permitir
una clara y precisa evaluación del
funcionamiento del hospital y de la gestión
que se desarrolla.
administrativas.
•Proyectos de presupuesto.
•Informes presupuestales.
•Detalles de proyectos.
•Informes de control interno.
•Balances de prueba.
•Balance general consolidado.
•Estudio de ingresos y costos.
•Estadísticas.
Las actividades que realiza un
director de una institución
prestadora de servicios de salud
pueden agruparse en 3 grupos
principales:
- Actividades Externas.
- Actividades con la comunidad.
- Actividades al interior del
hospital.
En el cuadro resumen
encontraremos las actividades,
su descripción y detalles de las
acciones principales para cada
actividad.

8. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DETALLES
ACTIVIDADES
CON LA
COMUNIDAD
Salud pública
Coordinar y ejecutar las políticas de
salud de orden nacional, regional y
local cumpliendo con los objetivos
propuestos y el cubrimiento de la
demanda de los servicios.
Hospital como una organización activa patrimonio
de la comunidad.
ACTIVIDADES
AL INTERIOR
DEL HOSPITAL
Administración
de los recursos
Coordinación.
Una coordinación de personas, esfuerzos, grupos,
actividades, tecnologías con un manejo moral y
profesional de las relaciones humanas
Mejoramiento continuo de los
funcionarios.
Actualización de los conocimientos y tecnología.
Incentivos personales.
La motivación debe ser real, pues cada profesión,
especialidad, servicio, dependencia o grupo de
trabajadores tienen concretas motivaciones y
aspiraciones personales con ópticas diferentes.
Manejo de personal, mando, disciplina
y resolución de problemas.
Administración de la asistencia médica.
Todo hospital dentro de su filosofía de servicio
debe tener unas políticas asistenciales
perfectamente claras, normalizadas y actualizadas
para que sean el norte o la razón de ser de la
institución.

9. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DETALLES
ACTIVIDADES AL
INTERIOR DEL
HOSPITAL
Atención a los pacientes y
trato a las familias
Calidad de la atención y seguridad del
paciente
Administración y finanzas Directrices para programar, presupuestar,
adquirir, almacenar, suministrar y pagar los
bienes y servicios que consume
ACTIVIDADES
COMO JEFE DEL
HOSPITAL
Máximo organizador del
hospital
Lograr resultados positivos cuantificables desde
los puntos de vista médico – asistencial y
económico. Con el propósito de asegura el
funcionamiento adecuado dela institución.
Los objetivos principales de la Dirección de una institución
prestadora de servicios de salud como una empresa
responsable financiera y socialmente son:
EFICIENCIA: busca mayor productividad con los recurso
disponibles. Factores: costo y tiempo. Se refiere a
hacerlas cosas bien.
EFICACIA: se refiere a resultados busca hacer las
cosas debidas para obtener el mejor resultado
posible

10. Linneman y chandran (1992),
dentro de
la estrategia para un plan
contingente efectivo, señalan los
siguientes pasos:
-Identificar los hechos favorables
y desfavorables, que puedan
afectar la estrategia de la
organización.
- Especificar los puntos de acción.
Calcular en qué momento deben
entrar a actuar los diferentes
planes de contingencia
- Evaluar el impacto de cada
contingencia. Desarrollar planes
contingentes, compartibles con la
estrategia actual y factibles
económicamente.
LINNEMAN Y CHANDRAN. La
gerencia estratégica. Tercera
Edición. Editorial Legis. Año 1992.
- Evaluar el contra impacto de
cada plan contingente
- Determinar signos de alarma
con respecto a hechos
contingentes
-Para hechos contingentes con
señales tempranas de alarma,
diseñar palanes de acción.

11. La toma permanente de decisiones
es la forma de concretar las ideas y
el que hacer de un gerente.
Se toman decisiones para obtener
resultados tendientes a lograr las
metas y objetivos definidos para la
institución.
Pautas para la toma de las
decisiones:
-Involucrar a todas las personas.
- Priorizar los asuntos para resolver.
- Obtener la mayor
posible dentro de
información
un tiempo
prudencial.
-Tomar la decisión con base en el
conocimiento y no en temores.
obtener resultados
con la mayor certeza
-Buscar
positivos
posible.
-Concretar la solución y socializarla
- Encargar responsables de cumplir
las acciones necesarias para
ejecutar la decisión.
-Evaluar las acciones.

12. Este esquema representa la
relación directa entre las
diferentes funciones gerenciales:
el desempeño administrativo
como el punto de partida
generando la oportunidad en la
gerencia, los cotos razonables en
la producción de los servicios y la
eficiencia, que en el caso de las
instituciones de servicios de
salud, considera la calidad de la
atención; las acciones básicas se
centran en la
presupuestación,
bienes y
almacenamiento
inventarios y el
programación,
adquisición de
servicios,
y manejo de
suministro de
insumos y materiales. Todo
sustentado en el cumplimiento de
la normatividad vigente.
Finalmente la actividad gerencial
debe ser evidenciada en los
ingresos, la contabilidad, los
controles internos y la estadística,
que representa el sistema de
información gerencial.

13. JULIO SERGIO RAMÍREZ ARANGO. Caja de herramientas gerenciales: técnicas y métodos de aplicación práctica en la
gerencia. Primera edición. Editorial Panorama. México. Año 2007
Los períodos de crisis son un
reto especial para el liderazgo
gerencial. Los períodos de crisis
están caracterizados por un
deterioro ambiental severo, o
un deterioro organizacional
severo o ambos.
Este deterioro trae consigo
mayor incertidumbre hacia el
futro, mayor inestabilidad en el
comportamiento
personas y
de
de
las
las
organizaciones, mayores niveles
de conflicto externos e interno,
severo debilitamiento de las
normas y los patrones de
comportamiento y deterioro de
la cohesión interna, las alianzas
y el consenso organizacional o
social según sea el ámbito de la
crisis.
El papel gerencial en períodos de
crisis:
las necesidades de
la coalición de
-Identificar
cambio
- Desarrollar
apoyo
-Alertar acerca de la necesidad
del cambio
-Desarrollar y personificar
nuevas actitudes y valores
-Actuar directamente sobre
asuntos críticos
-Educar, adiestrar, transferir
información y habilidades
-Manejar el conflicto interno
-Negociar recursos y nuevas
reglas con el entorno
-Involucrarse, compartir,
desarrollar acción
los recurso
cooperar,
conjunta
-Seleccionar
humanos

15. GITMAN, LAWRENCE J. Y CARL
MACDANIEL. El futuro de los
negocios. 5ª Edición. Cengage
Learnig south-Westerrn. Año
2005.
Una empresa es una organización
que busca obtener una ganancia,
económica o social, ofreciendo los
bienes y servicios que desean o
necesitan sus clientes o usuarios.
Los bienes son los objetos tangibles
que producen las empresas y los
servicios son los bienes intangibles
la empresa y que
retener, tocar,
que ofrece
podemos
almacenar.
Una organización sin fines de lucro
es aquella que existe para alcanzar
una meta distintas de las empresas
comerciales, las cuales generalmente
buscan obtener ganancias.
organizaciones exitosas siguen
mismos principios sólidos que
empresas comerciales. Estos grupos
tienen metas que esperan alcanzar,
no pero éstas no buscan obtener
ni ganancias. Para alcanzar estas metas
la organización requiere de una
buena planificación, administración y
control.
Los factores de producción son los
pilares de una empresa. Estos son los
recursos que usan las organizaciones
para crear bienes y servicios. Todas
Las las actividades productivas tienen en
los común cinco factores de producción:
las los recursos naturales, el trabajo, el
capital, el espíritu emprendedor y el
conocimiento.

16. STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos
de Administración: conceptos esenciales y aplicaciones.
Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.
En primer lugar, el propósito
distintivo de una organización suele
estar expresado en términos de una
meta o un conjunto de metas.
En segundo lugar, los propósitos o
las metas no se logran solos. Las
personas deben tomar decisiones
para establecer el propósito y
realizar una serie de actividades
para convertir la meta en una
realidad.
En tercer lugar, todas las
organizaciones desarrollan una
estructura sistemática que define y
limita el comportamiento de sus
miembros.
Toda organización tiene un propósito y está
compuesta por personas agrupadas de una manera
determinada.

17. El término administración se
refiere al proceso de conseguir que
se hagan las cosas, con eficiencia y
eficacia, a través de otras personas
y junto con ellas.
En el concepto de administración,
la palabra proceso se refiere a las
actividades primordiales que
desempeña los gerentes.
La eficiencia y la eficacia se
refieren a los que hacemos y a
cómo lo hacemos. Eficiencia
significa hacer una tarea
correctamente y se refiere a la
relación que existe entre los
insumos y los productos; obtener
más servicios con los mismos
insumos o disminuir los insumos
para obtener los mismos
productos.
Reducir los costos de los recursos
al mínimo es importante, pero no
basta para conseguir la eficacia. La
administración también se encarga
de concluir actividades. En
términos administrativos, esta
capacidad se llama eficacia, lo cual
quiere decir hacer la tarea
correcta. En una organización, esto
significa alcanzar las metas.
STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos
de Administración: conceptos esenciales y aplicaciones.
Tercera Edición. Pearson Educación. México. Año 2002.
Puesto que los gerentes manejan
insumos en forma de recursos
escasos (dinero, personas y
equipos) les interesa emplearlos
con eficiencia. La administración
busca reducir al mínimo los
costos de los recursos.

18. Los procesos administrativos se
concentran en cuatro
actividades básicas: planificar,
organizar, dirigir y controlar. Se
deben desempeñar al mismo
tiempo y cada una repercute en
las demás, es decir, estos
procesos están relacionados
entre si y son independientes.
Planificar abarca la definición de
las metas de la organización, el
establecimiento de una
estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de
una jerarquía de los planes para
integrar y coordinar las
actividades.
Organizar significa diseñar
estructura de la organización,
incluye determinar ¿qué tareas
se llevarán a cabo, cómo se
realizarán, quién las ejecutará,
cómo están agrupadoras, quién
depende de quién y dónde
serán tomadas las decisiones?.
la La
Toda organización está formada
por personas y que parte de la
labor de un gerente consiste en
dirigirlas
actividad
y coordinarlas. La
de otro
la
componente
administración.
dirigir es
de
Los
dirigiendo
gerentes
cuando
están
motivan
coordinan
a los empelados,
las actividades de
otros, eligen el canal más eficaz
de comunicación y resuelven
conflictos entre los miembros,
última actividad de los
gerentes es controlar. Después
de que se han establecido las
metas, se han formulado los
planes, se ha definido el orden
de la estructura
contratado, capacitado
y se ha
y
motivado al persona, aún falta
algo: un gerente que se asegure
de que las cosas marchan como
es debido y que vigile el
desempeño de la organización.
Tendrá que comparar el
desempeño real con las metas
establecidas con anterioridad. Si
llegará a presentar desviaciones
sustantivas, el gerente será el
responsable de volver a llevar a
la organización por el buen
camino.
STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A.
DECENZO. Fundamentos de
Administración: conceptos esenciales y
aplicaciones. Tercera Edición. Pearson
Educación. México. Año 2002.

19. STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administración: conceptos esenciales y aplicaciones. Tercera Edición.
Pearson Educación. México. Año 2002.
Los gerentes deben dominar cuatro campos generales de habilidades: las conceptuales, las
interpersonales, las técnicas y las políticas.
analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Ayudan a los gerentes a
entender cómo encajan las cosas y les
facilita la toma de decisiones
correctas.
HABILIDADES INTERPERSONALES
Abarcan la capacidad para entender,
enseñar y motivar a otros, así como
para trabajar con ellos, sea en forma
individual o grupal. Debido a que los
gerentes hacen cosas por medio de
otros, deben tener buenas
habilidades para comunicarse,
motivar y delegar.
HABILIDADES CONCEPTUALES HABILIDADES TÉCNICAS
Se refieren a la capacidad mental para Es la capacidad para aplicar
experiencias o conocimientos
especializados. Suelen estar
relacionados con el conocimiento del
medio y una comprensión general de
los procesos y productos o servicios
de la organización
HABILIDADES POLÍTICAS
Se refiere a la capacidad para mejorar
la posición personal, sentar una base
de poder y establecer los contactos
correctos; pueden mejorar además
las posibilidades de consecución de
recurso para la organización.

20. CONTROLAR EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN Y SUS RECURSOS
planificación
recursos, así
inmediata
y asignación
como en la
de decisiones,
Demostrar en las juntas de
de
toma
la
capacidad para emprender acciones
y llevar la delantera para hacer
cambios en el entorno.
Así mismo, implica fundamentar las
decisiones relativas a los recursos en
un marco de conocimiento claro,
actualizado y exacto de los objetivos
de la organización.
ORGANIZAR Y COORDINAR
Con esta capacidad, los gerentes
organizan las cosas en torno a las
tareas y a partir de ahí, coordinar las
relaciones de interdependencia
entre las tareas.
STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de
Administración: conceptos esenciales y aplicaciones. Tercera Edición.
Pearson Educación. México. Año 2002.
MANEJAR INFORMACIÓN
Este conjunto de comportamientos
comprenden usar los canales de
comunicación y la información para
identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas
decisiones.
RESOLVER PROBLEMAS
ESTRATÉGICOS
Los gerentes asumen la
responsabilidad de sus decisiones y
se aseguran de que los subalternos
apliquen debidamente sus
habilidades para tomar decisiones.
PROPICIAR EL CRECIMIENTO Y EL
DESARROLLO
Los gerentes propician su
crecimiento y desarrollo personales,
así como los de sus empleado,
mediante el aprendizaje constante
en el trabajo.

22. Dr. Keller Sánchez Dávila
Tema: Etapas de la Toma de Decisiones
2020
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
- TARAPOTO
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN PÚBLICA CON
MENCIÓN EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

23. No se puede hablar de tomar
decisiones sólo con base a la
ciencia, la toma de decisiones
también es un arte. El decisor
puede ayudarse a la hora de
tomar decisiones de algunas
técnicas científicas y de medios
más o menos sofisticados, pero
la decisión última le
corresponde a él.
GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS
ÁNGELES Y GINER DE LA
FUENTE, FERNANDO. Cómo
crear y hacer funcionar una
empresa. Octava edición. ESIC
Editorial. Madrid, España. Año
2010.
Identificando el problema,
delimitando las causas y los
efectos y fijando los objetivos
que pueden ser realizados a
partir de varias posibilidades de
actuación o alternativas.
Se define decisión como
aquella elección consciente
y racional,
orientada a
esto es,
alcanzar un
objetivo que se realiza
entre varias posibilidades
de actuación.

24. Los elementos que
constituyen la estructura de
una decisión son:
- Los objetivos.
y
-Las posibilidades
potenciales alternativas.
- Las consecuencias
resultados de cada una de
las alternativas.
- El medio en que se toma la
decisión.
- Las preferencias del decisor
en función de los objetivos.
El principal elemento es la
identificación del problema
que permite definir las
causas y efectos. Este análisis
permite la construcción de
las alternativas de solución
objetivos de acción y
que se transforman en
se
manifiestan en los planes de
desarrollo; finalmente, toda
decisión de y acción debe ser
evaluada y determinar las
consecuencias o resultados a
través de los criterios
considerados inicialmente
o para la selección de esa
alternativa. La
retroalimentación es
fundamental y permite
retomar el proceso de
decisión en cualquiera de los
puntos.
GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO.
¿Cómo crear y hacer funcionar una empresa?. Octava edición. ESIC
Editorial. Madrid, España. Año 2010.
Identificación
del Problema
Causas Efectos
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Resultados
Criterios de
Decisión

25. DECISIONES PROGRAMADAS
Surgen en situaciones recurrentes o de
rutina, el tomador de decisiones debe
utilizar las reglas de decisión o políticas y
procedimientos de la organización para
tomar decisiones.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Surge en las situaciones importantes no
rutinarias ni recurrentes, por lo que el
tomador de decisiones debe utilizar
modelos de marcadores de decisiones.
NO PROGRAMADAS
Significativas,no
recurrentes, no
rutinarias.
Largo período para la
toma de la decisión.
PROGRAMADAS
No significantes,
recurrentes y rutinarias.
Corto período para la
toma de las decisiones.
Existen dos tipos básico de decisiones que hacen parte de la labor diaria de cualquier gerente o director de una
organización o empresa. Las decisiones programadas que son las del día a día en las funciones de dirección y
manejo que permiten sustentar la operación y acciones de la institución. Las decisiones no programadas que son
poco habituales pero su importancia y relevancia determinan la viabilidad, desarrollo y mejoramiento de la
institución.

26. ENFOQUE DEL
DIRECTO RACIONAL
Considerado como el
clásico en la toma de
decisiones. Un decisor
problema, analiza
situación, relaciona
se enfrenta a un
la
las
alternativas, muestra sus
preferencias, valora los
resultados y toma su
decisión en función de la
cantidad y la calidad de
la información que
propio
posee y de su
criterio.
ENFOQUE
SATISFACTOR
En este caso nos
a la
enfrentamos
racionalidad limitada,
objetivamente,
subjetivamente,
organizativamente,
personalmente.
El decisor no cuenta con
toda
sobre
la información
las alternativas
no puede
posibles,
valolarlas todas y
desconoce la incidencia
sobre la organización.
ENFOQUE DEL
PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Se basa en los
procedimientos
operativos estándares y
en los canales de
comunicación de cada
organizativa
en su
formal e
unidad
basados
estructura
informal.
GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC
Editorial Madrid, España. Año 2010.

27. ENFOQUE POLÍTICO
El proceso de decisión es un
proceso pluralista que enfatiza en
la natural multi disciplinariedad de
objetivos, valores e intereses que
se dan en cualquier organización;
decisiones
aspiraciones y
interacciones políticas.
por consiguiente las
son tomadas habida cuenta de
las limitaciones, de las
de las
La
organización no posee objetivos
claros, por lo
determinación depende
que su
de un
de negociación,
y acomodación del
la decisión que es
por los diferentes
proceso
persuasión
que surge
aceptada
colectivos.
PERSPECTIVA DE LAS
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
Se basa en las diversas
formas de comportarse las
personas cuando toman sus
decisiones. Esto lleva a tener
en cuenta la teoría de la
complejidad – equilibrio óptimo
de información para cada
persona en particular – y el
estilo cognoscitivo – proceso
de resolución de problemas y
comportamientos de las
personas en el mismo en base
a una metodología analítica y
una estrategia
divergente e
sistemática y
mas global,
intuitiva.
GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edición. ESIC
Editorial Madrid, España. Año 2010.

28. El proceso de elaboración de las
decisiones pasa por las siguientes fases:
-Una fase de información y de estudio: la
investigación de las condiciones objetivas
que determinan una decisión, un esfuerzo
sistemático de información sobre la
situación, sobre los elementos del
problema y sobre sus causas.
-Una fase de elaboración: consistente en
inventar y analizar las posibilidades de
acción, en prever las consecuencias de la
acción.
-Una fase de elección: es decir la
selección de una solución bien definida.
GIL ESTALLO, MARÍA DE LOS ÁNGELES Y GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO. Cómo crear y hacer funcionar una empresa.
Octava edición. ESIC Editorial. Madrid, España. Año 2010.

29. ROBERT N. LUSSIER. Management fundamentals: concepts applications skill development. South-western Cengagae Learnig. 2009. En:
http://www.slideshare.net/dpd/chapter-3-creative-problem-solving-and-decsion-making-presentation
EL PROBLEMA
Existirá siempre que los
objetivos no se estén
cumpliendo.
Que esta sucediendo vs
que debería estar
pasando
TOMA DE DECISIONES
El proceso de seleccionar
un camino de acción para
resolver el problema.
La primera decisión es
tomar o no una acción
correctiva
RESOLUCION DEL
PROBLEMA
El proceso de adopción de
medidas correctivas para
cumplir los objetivos.
conocer la
Los gerentes necesitan
relación
existente entre estos tres
elementos para tomar
decisiones competentes
en el desempeño de su
gerencial, el
función
desarrollo
sostenible
organizacional
y el
crecimiento profesional
de su equipo de trabajo.
Cuando la organización
adquiere la habilidad de
identificar
elementos
estos
puede
garantizar un sistema de
información gerencial con
los datos necesarios para
la toma de decisiones
adecuada.

30. ESTILO REFLEXIVO
Toma decisiones rápidas sin tomarse el tiempo para obtener toda
la información que puede ser una necesidad; no considera todas
las alternativas. Utiliza la información existente al momento de
necesitarse la decisión, independiente de su cantidad o calidad.
Depende enormemente de la experiencia, habilidades y
competencias del directivo.
ESTILO REFLECTIVO
Toma mucho tiempo para tomar la decisiones, la recopilación de
información es considerable y el análisis de varias alternativas es
amplio. Si bien es la mejor alternativa, la capacidad de generación
de la información, su oportunidad y calidad determinan el
resultado final en la elección.
ESTILO CONSISTENTE
Tiende a tomar decisiones sin pérdida de tiempo. Por lo general,
es el producto del trabajo de un equipo de dirección. Cada línea
directiva y jefes de áreas son responsables de la información
necesaria para realizar este proceso de manera consistente.

31. Consideremos los niveles de dirección de una organización o empresa no en la determinación del poder, número de
acciones o estructura orgánica; consideremos una estructura de niveles de responsabilidad inherentes a los cargos y
funciones de cada uno de los empleados y colaboradores.
Son los responsables directos de
la organización. Hacen parte el
director general o gerente
general y las direcciones
científica y financieras.
Son los responsables de los
servicios y áreas. Pertenecen a
este grupo los jefes de áreas.
Son los responsables directos de
los procesos y actividades.
Tenemos en este grupo los jefes
de servicios y procesos.
Son el nivel operativo de la
organización que igualmente
toma decisiones durante el
cumplimiento de sus actividades
y responsabilidades directas.

32. DECISIONES NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS
MEDIO
Nivel Gerencial
Tipo
de
Decisión
BAJO ALTO
Comparación de la situación de la toma de decisiones y los niveles gerenciales de acuerdo al tipo de
decisión.
De acuerdo al nivel gerencial, las decisiones tomadas
por los niveles bajos están conformadas en su gran
mayoría por decisiones programadas, que son las del
día a día dentro de la organización; estas decisiones
incluso están construidas con base a procesos y
estructuras ya establecidas dentro de la organización.
Por otra parte, tienen participación en las decisiones
no programadas o de estructura.
Los niveles directivos altos tienen su mayor
responsabilidad en las decisiones no programadas,
que determinan la estructura, desarrollo y viabilidad
de la institución. Este tipo de decisiones esta dado
por la capacidad de adaptación , ya que las
condiciones y medios en los que se deben tomar las
decisiones dependen del entorno y tiempo dados en
un momento histórico de la institución.
Esta es la estructura normal de la toma de decisiones
dentro de una institución. Podemos intuir entonces,
que los niveles directivos alto no deben asumir la
toma de decisiones operativas o del día a día, ya que
se convierte en un desgaste administrativo; su
función esta dada en la viabilidad y crecimiento de la
empresa.

33. alternativa
antemano
se conocen de
y pueden ser
determinados.
a cada una de las
asignadas
alternativas.
INCERTIDUMBRE RIESGO CERTEZA
Falta de información o conocimiento; Las probabilidades pueden ser Los resultados de cada
hace que el resultado de cada una de
esas alternativas sean impredecibles
y no se pueden determinar las
probabilidades.
Resultado de las alternativas
impredecibles
Resultadode alternativas predecibles
Incertidumbre Certeza
Estas
inherentes a
condiciones
cualquier
proceso de decisión, están
determinadas por la
capacidad de la institución
de generación
calidad y oportunidad.
información debe ser
todos los niveles de
de
información con
condiciones óptimas de
La
en
la
organización y su flujo debe
permitir su análisis como un
elemento fundamental para
la toma de decisiones.
Una decisión puede estar
determinada por bajos
niveles de información que
implican altos niveles de
tomada en
de
riesgo y esta
condiciones
incertidumbre
determinada
o esta
por altos
niveles de información con
una clara disminución del
riesgo y un panorama de
los resultados
Es
certeza en
esperados.
información
la
el
determinante del tipo de
decisión tomado.
Nivel
de
Riesgo
Nivel de Información
Bajo
Alto
Bajo Alto

34. STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.
PASO 1
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Una discrepancia entre el estado actual y el deseado
CARACTERISTICAS
Un problema se convierte en un problema cuando la
dirección se da cuenta de que existe el problema o
existe presión para resolver el problema.
La dirección debe tener la autoridad, información y los
recursos necesarios para resolver el problema
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN
RECOMENDACIONES
- Diferenciar hechos de opiniones
- Especificar las causas subyacentes
- Pedir información a todos los implicados
- Plantear el problema de manera explícita
- Determinar de quién es el problema
- Evitar plantear el problema como una solución tácita

35. PASO 2
IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
Los criterios de decisión son factores importantes o relevantes para resolver el problema
-Costos
-Riesgos
-Resultados deseados
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN
1 2 3 4 5
Costo
Riesgo
Resultados
Posibilidad de
implementación
Los criterios de decisión
están determinados por las
características o condiciones
de las alternativas frente a
cada decisión. En este caso,
las tres opciones básicas de
evaluación de las
alternativas en una decisión
son los costos, el riesgo, los
resultados y la posibilidad de
implementación.
Cada ítem es valorado con 5
puntos.
Costos: a mayor costo
menor valor de puntuación;
la alternativa con menor
costo recibe 5 puntos y la de
mayor costo recibe 1 punto.
Riesgos: se evalúan los
riesgos tanto para la
organización, como para los
empleados y para los
pacientes. La alternativa con
menores riesgo recibe 5
punto y la de mayores
riesgos 1 punto.
Resultados: se
los resultados
consideran
a corto,
mediano y largo plazo,
algunas otras condiciones
como impacto en el medio
ambiente o impacto social.
La de mejores resultados
recibe 5 puntos y la de
menores resultados un
punto.
Posibilidad
implementación:
alternativa
de
la
con mejores
posibilidades o factibilidad
económica, política, social,
cultural, etc. para su
implementación recibe 5
puntos y la de menores
posibilidadesun punto.
Al final se consideran todas
las evaluaciones y puntajes
para calificar y valorar las
alternativas mostrando las
opciones de cada una de
ellas.

36. PASO3
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVA
Identificar la viabilidad de las alternativas: las alternativas que pueden
resolver el problema son listadas.
Recomendaciones:
- Evaluar con respecto a un estándar óptimo
- Evaluar de manera sistémica
- Evaluar con relación a las metas
- Evaluar los efectos principales y los secundarios
- Especificar la alternativa elegida de manera explícita
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN
Alternativa
1
Alternativa
2
Alternativa
3
Alternativa
4
Alternativa
5
Costo
Riesgo
Resultados
Posibilidad de
implementación
Pueden adicionarse los criterios de
decisión necesarios de acuerdo a las
condiciones de la alternativas; por
ejemplo, si la decisión es con
relación a la compra de un equipo se
considera la vida útil, viabilidad de
repuestos y servicio técnico,
condiciones de importación. Si se
trata de la construcción de un
servicio, se consideran criterios como
mercado potencial, condiciones de la
competencia,
comunidad,
necesidades de la
dinámica de
morbimortalidad, entre otros.

37. PASO 4
ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
Evalúa las fortalezas y debilidades de cada alternativa. Esta basada en la
capacidad de la alternativa para resolver los problemas identificados.
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN
Una vez evaluadas las alternativas, se
priorizan de acuerdo a los puntajes y
resultados. Se consideran las dos
alternativas con mejores resultados y se
consideran bajo un mapa de fortalezas y
debilidades de la institución.
Alternativa 1 1 2 3 4 5
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Debilidad 1
Debilidad 2
Alternativa 1 1 2 3 4 5
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Debilidad 1
Debilidad 2
Las fortalezas se valoran de 1 a 5; si la
fortaleza es muy representativa en la
alternativa recibe una valoración de 5
puntos, por le contrario, si bien se puede
identificar una fortaleza pero no es
representativa recibe un punto. Con
relación a las debilidades, si se identifica
una debilidad y es muy relevante, se
califica con un punto, pero si por el
contrario, se identifica la debilidad pero
es poco importante se consideran 5
puntos de calificación.

38. IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN
PASO5
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
Elegir la mejor alternativa.
-La alternativa con el mayor peso en las evaluación y análisis de la alternativa es
elegida.
-La elección final es el resultado del consenso del equipo directivo; sin embargo, la
decisión final es tomada por el director general o gerente general de la institución, ya
que es su responsabilidad directa, especialmente si hablamos de decisiones
trascendentales o de mucha importancia.
-La elección final y sus resultados es directamente proporcional a la información
analizada para tomarla.
- La capacidad de decisión es
directamente proporcional a las
competencias y habilidades del
equipo directivo y de la dirección de
la organización.
- Algunas decisiones pueden
requerir de amplios debates para
selección de la mejor
sin embargo,
lograr una
alternativa;
decisiones
otras
colocarán al equipo
directivo y a la dirección a prueba al
tener que tomarlas de manera
inmediata.

39. PASO 6
IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
Poner la alternativa elegida en acción: transmitir la decisión y obtener el compromiso de
aquellos que llevaran a cabo la decisión. El éxito de llevar a cabo las acciones necesarias
para ejecutar la alternativa seleccionada radica en la capacidad de transmitir la
información necesaria para tal fin. Deben ser claras las actividades y resultados
esperados, los responsables, tiempos de ejecución estimados y los indicadores de
evaluación.
PASO7
EVALUAR LA DECISIÓN
La solidez de la decisión es juzgada por sus resultados.
- Que tan eficientemente fue resuelto el problema con la decisión elegida.
- Si el problema no esta resuelto, ¿qué salió mal?.
- Evaluación de los indicadores seleccionados.
RECOMENDACIONES
- Ponerla en práctica en el momento adecuado.
- Brindar oportunidadpara retroalimentación.
- Fomentar la aceptación de los afectados.
- Establecer un sistema de supervisión continuo.
- Evaluar con base en la solución del problema.
Los resultados finales de la evaluación de la decisión deben ser comunicados a todos
nivel de la organización, especialmente a los responsables directos de su ejecución. Debe
identificarse los factores críticos de éxito para ser tomados en cuenta para nuevas
ejecuciones y de igual manera las oportunidades de mejora para iniciar los planes de
acción necesario para superarlos.
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIÓN

40. PLANEACIÓN
-¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de
la organización.
-¿Qué estrategias deben ser tomadas para
esos objetivos?
- ¿Cuáles son los objetivos a corto plazo?
-¿Qué tan difíciles pueden ser los objetivos
individuales?
ORGANIZACIÓN
- ¿Cuántos empleados necesita la
organización?
- ¿Cuáles actividades deben ser designadas
y a quién?
-¿Cuándo se deben modificar las
estructuras de la organización?
Una decisión gerencial esta planteada desde las mismas funciones gerenciales inherentes a las responsabilidades
de los cargos de la alta dirección de una institución. Son decisiones de alto rango que determinan la viabilidad,
el desarrollo organizacional, la respuesta operativa y el uso de la capacidad instalada de la institución. Son 4 las
funciones gerenciales básicas: organización, planeación, liderazgo y control. Analizaremos algunas de las
decisiones asociadas a esas funciones gerenciales.
STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

41. LIDERAZGO
-¿Cómo debo manejar la motivación de la
organización?
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más
efectivo en situaciones dadas?
-¿Cómo pueden los cambios
producción de los empelados?
afectar la
- ¿Cuál es el mejor momento para
estimular el conflicto?
CONTROL
-¿Qué actividades requiere la
organización para ser controlada?
- ¿Cómo deben ser controladas las
actividades?
-¿Cuándo es una desviación de
rendimiento es significativa?
-¿Qué tipo de sistema de información
debe tener la organización?
STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

42. Existe una manera de
clasificar los tomadores
de decisiones de acuerdo
a sus características,
considerando en este caso
la capacidad de tolerancia
a la ambigüedad y otra en
su forma de pensar.
DIRECTIVO
Usa la mínima
información y considera
pocas alternativas. Es muy
racional en la alternativa
analizada. Suele contar
con muchos elementos de
información y los analiza a
fondo para su decisión.
ANALÍTICO
Toma cuidadosamente las
decisiones en situaciones
únicas. No considera los
panoramas globales y
tiene una alta tolerancia a
la ambigüedad. Puede
tomar las decisiones
mirando problemas
individuales.
CONCEPTUAL
Mantiene una visión
amplia y considera
muchas alternativas en las
decisiones. Si bien no
cuenta con altos niveles
de información, sus
habilidades y experiencia
conocimiento
le permiten usar su
para
analizar el entorno y
tomar una decisión.
COMPORTAMENTAL
Evita el conflicto con los
a
receptivo
sugerencias.
decisiones son
demás empleados y es
las
Sus
el
producto del análisis del
equipo directivo frente al
problema. Su equipo le
provee la información
necesaria para tomar la
decisión.
ANALÍTICO CONCEPTUAL
DIRECTIVO COMPORTAMENTAL
FORMA DE PENSAR
INTUITIVO
RACIONAL
TOLERANCIA
A
LA
AMBIGÜEDAD
BAJO
ALTO
STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.
No existe un estilo ideal que debe ser asumido de manera radical
por un directivo. El éxito de la dirección y la toma de las
decisiones depende de la capacidad de asumir un estilo frente a
las condiciones del entorno. Esa habilidad de adaptación del
gerente le permite asumir la mejor posición posible en las
mejores condiciones de información.

43. GUÍA PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVA
- Entienda las diferencias culturales.
- Saber cuando es el momento para aplicar las decisiones.
- Usar un proceso efectivo para tomar las decisiones.
CARACTERÍSTICAS DE UNA DECISIÓN EFECTIVA
- Se enfoca en cosas importantes.
- Es lógica y consistente.
- Reconoce tanto los aspectos subjetivos como objetivos
y mezcla la intuición con el análisis.
-Requiere más información y análisis si es necesario
resolver problemas particulares.
- Fomenta y guía el uso de información relevante y las
opiniones.
- Es sencilla, confiables, fácil de usar y flexible.
STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice
Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

44. Todo lo que piense y haga un director de una institución debe estar orientado a la realización y
cumplimiento de su misión y visión organizacional sustentado en el cumplimiento de sus
objetivos empresariales para alcanzar el desarrollo sostenible.
POSICIÓN EN EL MERCADO
¿Dónde estar con relación a los
competidores?.
INNOVACIÓN
El desarrollo de nuevos productos,
servicios y atención.
PRODUCTIVIDAD
Incremento continuado de la
productividad en la organización y
las operaciones
RECURSO FINANCIEROS
Consecución de lo necesario para la
adquisición, uso y mantenimiento de
los recursos técnicos y humanos de
la organización
BENEFICIOS
Los resultados favorables que se
quieren de la actividad del negocio
DESARROLLO GERENCIAL
¿Cómo se va a mejorar la capacidad
directiva y el desarrollo de la gestión
de la dirección y de los directivos de
la organización?.
RENDIMIENTO DEL PERSONAL
¿Cómo se va a progresar en la
eficiencia y en la actitud del recurso
humano?
RESPONSABILIDAD PÚBLICA
Respuesta de la organización al
entorno social en que se desarrolla
aportando al progreso.

45. DECISIÓN
EFICACIA
EFICIENCIA
CONSISTENCIA
La mayor
con los
disponibles.
productividad
recursos
Optimizar los
recursos y costos en la
producción.
Los mejores resultados posibles
con los recursos disponibles. La
mejor prestación de servicios.
La mayor productividad con los
mejores resultados en un modelo
de desarrollo sostenible.
Los resultados esperados al tomar
una decisión pueden agruparse en
tres tipos fundamentales: eficacia,
eficiencia y consistencia. Todas las
decisiones están orientadas a lograr
uno de estos objetivos.
Las áreas mencionadas
anteriormente de definición de los
objetivos pretenden alcanzar
desarrollos organizacionales
sostenibles.

46. Ahora cuenta usted con nuevos elementos para fortalecer
sus competencias en la toma de decisiones gerenciales y
potencializar el uso del sistema de información gerencial.