Zrównoważona karta wyników
(Balanced scorecard)
Dr Jolanta Żukowska

Jak zwiększyć wartość firmy?
1. Należy zbudować strategię rozwoju będącą powiązaniem szeregu działań.
2. Działania dotyczą
- obszarów działalności operacyjnej mierzonej wartością zysku
operacyjnego po opodatkowaniu podatkiem dochodowym (NOPAT);
- trafnego wyboru inwestycji, które zagwarantują stopę wzrostu zysku
operacyjnego;
- optymalnego zarządzania aktywami trwałymi i obrotowymi,
gwarantującego jak najwyższą stopę zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC)
- obniżenia kosztu kapitału, dzięki optymalizacji źródeł finansowania firmy.

Zbudowana strategia musi opierać się na 7
kluczowych czynnikach wartości – czyli na:
1. stopie wzrostu przychodów netto ze sprzedaży,
2. marży zysku operacyjnego,
3. stopie podatku dochodowego, ujmowana w wymiarze gotówkowym,
4. dodatkowych inwestycji w kapitał obrotowy - nakłady na sfinansowanie dodatkowego majątku
obrotowego wynikającego ze wzrostu sprzedaży, kapitałami innymi niż zobowiązania handlowe,
5. inwestycji w kapitał trwały - dodatkowe inwestycje w majątek trwały przyjmuje się w zakresie
przewyższającym tę część, która została pokryta z amortyzacji,
6. Koszcie kapitału jakiego oczekują inwestorzy z tytułu użyczenia swoich kapitałów - zawiera on
ryzyko, na jakie kapitał jest narażony,
7. okresie trwania wzrostu wartości - liczba lat, w których inwestycja zapewni zwrot
przewyższający koszt kapitału, uzależniony jest od zyskowności inwestycji i strategii na rynku.

Jak wpływać na czynniki wzrostu ?
Np….
Wzrost przychodów jest determinowany wielkością, dynamiką wzrostu i
stopniem konsolidacji rynku oraz miejscem spółki na nim;
Marża zysku operacyjnego zależy od pozycji konkurencyjnej, sprawności
dystrybucji, przewagi technologicznej i siły marki.

Sposoby
wzrostu
wartości

Siła oddziaływania czynników wzrostu

Należy pamiętać, iż czynników wzrostu
jest więcej…..

Analiza generatorów wartości pozwala:
 określić obszary potencjalnego rozwoju
 określić obszary mające negatywny wpływ na wartość dla
akcjonariusza.
 zwiększać wartość dla akcjonariuszy – i będzie to
długookresowy wzrost.

Strategiczna Karta Wyników
BSC - Balanced Scorecard
Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego
realizowania strategii rozwoju, uwzględniającej podstawowy cel
istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości
firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki jak i działania o
charakterze długofalowym.
Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści
trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi
są: Udziałowcy, Pracownicy oraz Klienci.

Balanced Scorecard pozwala na
 budowę i wdrożenie strategii zwiększania wartości dla
akcjonariuszy;
 na kompleksowe ujęcie celów finansowych i niefinansowych
firmy;
 spójność oraz realizację dzięki metodom pomiaru i kontroli
realizacji strategii;
 wybór najbardziej efektywnych inicjatyw wspierających
osiągniecie celów strategicznych.
 kontrolę nad czynnikami wzrostu wartości dzięki temu, iż są
one identyfikowane właśnie w kontekście strategii.

Ważne pytania……
Rozpoczynając budowę strategii firmy, nie tylko w optyce
zwiększania wartości dla akcjonariuszy, warto zadać pytania:
 Dlaczego istniejemy?
 W co wierzymy (wartości firmy)?
 Czym chcemy być?
Odpowiedzi na powyższe pytania stanowią punkt wyjścia do
budowy skutecznej strategii rynkowej.

Budując strategię wzrostu
Wychodząc od wizji i misji przedsiębiorstwa, należy zdefiniować:
 cele firmy,
 mierniki realizacji celów,
 czynniki sukcesu (w postaci satysfakcjonującego poziomu miernika),
 inicjatywy, czyli działania zapewniające realizację celów w czterech
kluczowych obszarach:
- finansów,
- klienta,
- procesów,
- rozwoju i uczenia się organizacji.

Cztery obszary przekładają się na osiąganie
założonych celów strategicznych. Oznacza to, iż:
1. Wyniki finansowe zostaną osiągnięte, dzięki pieniądzom
zostawionym przez rentownych klientów.
2. Satysfakcja klientów, dzięki dostarczeniu im odpowiednich
produktów przełoży się na ich lojalność.
3. Jesteśmy w stanie dostarczyć klientom odpowiednie produkty,
jeśli udoskonalimy procesy, które podnoszą konkurencyjność firmy.
4. Zbudowanie nowoczesnej organizacji, w której wszystkie
procesy są efektywne jest możliwe jeśli mamy kompetentnych i
wyszkolonych pracowników.

I odwrotnie !
Opisana wyżej zależność działa również w drugą stronę, przez co
tworzy się pętla powiązań przyczynowo-skutkowych, tzn.:
 1. Dzięki kompetentnym pracownikom osiągniemy wysoką
sprawność naszych procesów.
 2. Dzięki efektywnym procesom i kompetentnym pracownikom
zbudujemy portfel rentownych klientów.
 3. Dzięki rentownym klientom i efektywnym procesom osiągniemy
doskonałe wyniki finansowe.

Metodologia Balanced Scorecard
 ukierunkowuje organizację na wdrożenie strategii,
 Pokazuje, w jaki sposób ustalać osobiste cele każdego pracownika,
których realizacja przekłada się na strategiczne rezultaty, postaci:
zadowolonych akcjonariuszy, zadowolonych klientów, wydajnych
procesów, kompetentnych i umotywowanych pracowników,
 kaskadowanie na poziom procesów, działów i wreszcie
poszczególnych stanowisk pracy,
 zbudowanie kart wyników na wyżej wymienionych poziomach
zawierających bardziej szczegółowe cele i miary ich realizacji niż w
karcie firmy,
 poszczególni pracownicy skupiając się na realizacji swoich
indywidualnych celów, za które są odpowiedzialni przyczyniają się
do realizacji celów działów, procesów i w efekcie całej organizacji.

Balanced Scorecard
Delegowanie odpowiedzialności na niższe szczeble w organizacji.
Powodzenie procesu kaskadowania zależy w dużym stopniu od kultury
organizacji.
Warto zdać sobie pytanie:
• czy moja organizacja jest przygotowana na realizację takiej
strategii?
• czy posiadamy odpowiednie zasoby,
• czy dysponujemy wystarczającą informacją wewnętrzną i
zewnętrzną?
• czy wreszcie kultura organizacji sprzyja realizacji strategii?

BSC umożliwia kontrolę
wyników finansowych
Uwzględnia się w niej
pozafinansowe cele biznesowe,
a także wskazuje kluczowe
działania, mające na celu
zwiększenie wartości firmy.

Przygotowanie Strategicznej
Karty Wyników polega na:
 Opracowaniu planu strategicznego
poprzez ustalenie naczelnego celu
organizacji i środków jego
realizacji
 Współdziałaniu poszczególnych
obszarów przedsiębiorstwa w celu
ułatwienia zrozumienia jego misji
 Przydzieleniu zadań dokładnie
opisanych mierzalnymi wskaźnikami
(miernikami), co umożliwia łatwą
kontrolę zaawansowania
poszczególnych etapów realizacji
strategii

Wieloaspektowość struktury BSC
-opiera się na czterech odrębnych
perspektywach
 Procesów
wewnętrznych,
 Finansowej
 Klientów,
 Rozwoju.

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Obniżenie kosztów
produkcji
Koszty jednostkowe
materiałów, energii, robocizny,
amortyzacji
Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w
zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu
jednostkowego produkcji
Usprawnienie
procesu
logistycznego
Koszty transportu,
niezawodność dostaw, koszty
magazynowania, wielkości
zapasów
Wielkość i udział kosztów transportu
w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw,
wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach
całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu
Wprowadzanie
nowych produktów
czas opracowywania nowych
produktów, nakłady ponoszone
na nowe produkty liczba
nowych produktów
Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do
poprzedniego okresu lub do konkurencji ,
relacja nakładów inwestycyjnych na
nowe produkty do obrotu lub zysku,
liczba nowych produktów w stosunku poprzednich
okresów, udział nowych produktów w całkowitej
sprzedaży
Wzrost
konkurencyjności
poprzez
outsourcing
Ilość procesów, koszty
procesów
Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem
usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów
pomocniczych

ESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie
wykorzystania kapitału
Rentowność kapitału
własnego (ROE)
Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %
Wzrost efektywności
sprzedaży
Rentowność sprzedaży (ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w %
Zapewnienie płynności
finansowej
Cash flow z działalności
operacyjnej
Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub
procentowo w relacji do zysku operacyjnego
(kapitału itp.)
Wzrost sprzedaży
(ekspansja rynkowa)
Dynamika przychodów
(wpływów) ze sprzedaży
Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży
wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub
stałych
Wzrost zyskowności
(rentowności)
Zysk ekonomiczny
(ekonomiczna wartość
dodana)
Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o
iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału
Wzrost
konkurencyjności
kosztowej
Koszt jednostkowy produktu
(grupy produktów)
Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów)
wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE KLIENTA
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie udziału
w rynku
Udział wartościowy lub
ilościowy w segmencie
(segmentach) rynku
Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do
sprzedaży w danym segmencie rynku
Uzyskanie lojalności
klientów
Ilość klientów, wartość
zakupów
Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów,
liczba nowych klientów, wartość zakupów
przypadających na klienta
Wzrost zadowolenia
klientów
Satysfakcja
klientów
Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych
klientów), udział umów długoterminowych,
powtarzalność transakcji, liczba reklamacji
Zapewnienie
terminowości usług
Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU cx
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Rozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencje
Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w
relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń,
wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień
zawodowych
Wzrost
innowacyjności
Usprawnienia, patenty,
wdrożenia
Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń,
liczba patentów, wdrożeń i usprawnień
przypadająca na pracownika, menedżera,
specjalistę, itd.
Efektywniejsze
wykorzystania
zasobów kadrowych
Produktywność
Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku
przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym
i w odniesieniu do konkurencji
Wzrost zadowolenia
pracowników z
wykonywanej pracy
Satysfakcja, identyfikacja z
firmą, pozytywna ocena
stosunków międzyludzkich,
strategii firmy i przełożonych
Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje,
porównania)

Połączenie wymienionych perspektyw
pozwala na przedstawienie teorii Z:

Dobór miar i wskaźników powinna cechować
zasada równowagi w czterech płaszczyznach:
 pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji
właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi
procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do
uczenia się i rozwoju,
 pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów
strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu
(tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),
 pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi,
 pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami
odnoszącymi się do celów krótkookresowych.

Do podstawowych etapów opracowania
strategicznej karty wyników należą:
 Powołanie zespołu projektowego.
 Opracowanie mapy strategii.
 Budowa strategicznej karty wyników.
 Wdrożenie BSC.
 Zarządzanie i monitorowanie BSC.
Proces tworzenia karty wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii
firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe zarząd firmy
musi rozważyć, czy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku,
na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie
klienta zarząd musi jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza
konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma
określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych.

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy
strategii obejmuje następujące etapy
 Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,
 Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i
dalszym firmy,
 Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i
procesy firmy,
 Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,
 Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę
przewagi konkurencyjnej,
 Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii

Balanced Scorecard

Karta wyników

Przykład

Przykład

Przykłady

Zadanie
Rozważając konkretną spółkę, która ma problemy w
określonym zakresie rozpiszesz mapę i kartę wyników.
Zadanie w dwuosobowych grupach
Krótką prezentację przedstawić na tablicy lub w Power
Poincie.
Dziękuję za uwagę 