Agilität wird als Antwort auf die Digitale Transformation gesehen. Lernkultur wiederum kann die Agilität positiv beeinflussen. In der Präsentation wird aufgezeigt, wie Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung angegangen werden kann. Zudem wird auf erste empirische Erkenntnisse eingegangen.

1. Agilitätssteigerung durch Lernkulturentwicklung
als Antwort auf die Digitale Transformation
Joël Krapf, M.A. HSG, dipl. Wipäd. HSG

2. 2
Agenda
(1) Relevanz und Ziel
(2) Begriffsdefinitionen
(3) Forschungsvorgehen
(4) Erste empirische Erkenntnisse
(5) Zusammenfassung und Fazit
(6) Literaturverzeichnis

3. Relevanz und Ziel

4. 4
Relevanz und Ziel
Digitale Transformation und Netzwerkökonomie
Digitale Transformation
Netzwerkökonomie
Kompetenz zur
kontinuierlichen
Anpassung
Koordination der
Kompetenzen
Dynamische
Kompetenz-
anforderungen
Kompetenzen zur
«digitalen»
Arbeitsweise
«anspruchsvolle»
Handlungs-
kompetenzen
Internet of Things Cloud Computing
Künstliche
Intelligenz &
Machine Learning
Big Data Analytics
Augmented-/ Virtual
Reality
Krapf (2017); Seufert et al. (2017)
Innovations- und
Veränderungsdruck
Auflösende
Organisations-
grenzen
Kompetenzarbeit
anstatt
Wissensarbeit
Disruption
Geschäftsmodell
(Everything as a
Service)
Veränderte
Arbeitsumgebung
(Digital Workplace)
Agilität

5. 5
Relevanz und Ziel
Agilität im Sinne einer Lern- und Veränderungsfähigkeit
vgl. u.a. Brühl (2015); Fillion et al. (2015); Reinhardt (2014); Reinmann/Vohle (2017); Wimmer (2014)
Anforderungen
(t+3)
Kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an den Marktanforderungen
Organisationen und Individuen werden in Zukunft ihre Kompetenzen permanent verändern müssen,
um den Anforderungen im sich ständig wandelnden Markt gerecht werden zu können.
Agilität wird in diesem Zusammenhang zunehmend als Lösungsansatz genannt.
Ist-
Kompetenzen
Anforderungen
(t+2)Anforderungen
(t+1)Ist-
Kompetenzen
(t+1)
Ist-
Kompetenzen
(t+2)
Ist-
Kompetenzen
(t+3)

6. 6
Relevanz und Ziel:
Steigerung der Agilität von Teams durch Lernkulturentwicklung
Erarbeitung von Gestaltungsprinzipien für die
Lernkulturentwicklung zur Agilitätssteigerung von Teams,
um damit deren (kollektive) Lern- und
Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund der digitalen
Transformation zu erhöhen.
Die Entwicklung der Lernkultur zur «Gestaltung» eines veränderungsfähigen
Systems ist deutlich untererforscht.
vgl. u.a. Argyris (2009); Palos/Stancovici (2016)

7. Begriffsdefinitionen

8. 8
Begriffsdefinition
Agilität
Agilität ist die
Fähigkeit zum
effizienten und
effektiven
Wandel
Reaktiv:
Bei Eintreten
unerwarteter bzw.
nicht vorhersehbarer
Ereignisse
Proaktiv:
Durch Initiierung bzw.
Selbstauslösung des
Wandels
Dynamische Stabilität Wandel als Chance
vgl. u.a. Argyris/Schön (1999); Häusling et al. (2016); Marsick/Watkins (2003); Pal/Lim (2015); Reinmann/Vohle (2017); Senge (1994); Zobel (2005)
Lernende
Organisation
Lernkultur,
«die wie ein ständig
lernendes System
funktioniert»
(Argyris/Schön, 1999)

9. 9
Begriffsdefinition
Lernkultur und deren Entwicklung
(Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010))
Variablenansatz Dynamischer
Ansatz
Metaphernansatz
Kultur ist … … eine homogene
Gestaltungsvariable
… ein komplexes,
dynamisches, teilweise
sichtbares Konstrukt
… eine heterogene, soziale
Konstruktion bzw. Metapher
Verhältnis Organisation &
Kultur
Organisation hat eine Kultur Organisation ist und hat
eine Kultur
Organisation ist eine Kultur
Existenz von Subkulturen Keine Subkulturen Subkulturen existieren Subkulturen existieren
Möglichkeit der
Gestaltbarkeit
Kultur ist gestaltbar Kultur ist beeinflussbar Kultur ist nicht gestaltbar
(Forschungs-)Ziele Gestaltung zur (Kultur-)
Verbesserung als Beitrag
zum Erfolg
Beeinflussen auf Basis
einer verstehender
Beschreibung
Verstehende
Kulturbeschreibung
Quelle für Veränderung Führungsspitze Alle Organisations-
mitglieder sowie Umwelt
Alle Organisationsmitglieder
Veränderungsstrategien (Top-Down) Veränderung
der definierten Variablen
Kulturpflege durch
kulturbewusstes
Management
Anbieten neuer
Interpretationsmuster
Lernkultur als kollektivierte Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen

10. Forschungsvorgehen

11. 11
Forschungsvorgehen
Leitende Forschungsfragen
(1) Welche Rolle kommt der Lernkultur in der Entwicklung einer
lernenden bzw. agilen Organisation zu?
(2) Welches Zielbild einer Lernkultur ist für die Entwicklung
einer lernenden bzw. agilen Organisation zweckdienlich?
(3) Welche Gestaltungsprinzipien fördern die Entwicklung der
Lernkultur zur Agilitätssteigerung von Teams?

12. 12
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Organisation hat eine Lernkultur, die
mit einem Bündel an
Faktoren/Variablen determiniert
werden kann.
Variablenansatz
Organisation ist eine
(Lern-)Kultur, die sozial konstruiert
wird
Metaphernansatz
Organisation ist und hat eine (Lern-)
Kultur, die kollektiv geteilt wird.
Variablen geben der Entwicklung
Orientierung
Dynamischer Ansatz
(Friebe (2005); Gebhardt (2012); Jenert/Gebhardt (2010); Marsick/Watkins (2003); Sackmann (1991); Schein (1997))

13. 13
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Continuous Learning
Kontinuierliches Lernen
des Einzelnen
Empowerment
Befähigung zur
Erreichung einer
kollektiven Vision
System Connection
Ganzheitliche
Betrachtung der
Organisation
Dialogue & Inquiry
Austausch zum
individuellen und
kollektiven Lernen
Team Learning
Teamlernen zur
Kollektivierung des
Wissens und Lernens
Embedded Systems
Systeme, die das
Lernen unterstützen
Strategic Leadership
Lernförderliche
Führungsarbeit
Marsick/Watkins (2003)

14. 14
Forschungsvorgehen
Leitende konzeptionelle Modelle
Sackmann (1991); Schein (1997)
Lexikalisches Wissen
Was wird gelernt?
• einzelne Personen vs. alle
• arbeitsimmanent vs.
arbeitsfern
• Wissen/Informationen vs.
Verhaltensveränderung
Handlungswissen
Wie wird gelernt?
• individuell vs. kollektiv
• technikunterstützt vs.
untechnisiert
• fremdbestimmt vs.
selbstbestimmt
Rezeptwissen
Wie sollte gelernt
werden?
• einzelne Personen vs. alle
• arbeitsimmanent vs.
arbeitsfern
• unternehmensstrategische
Inhalte vs. spezifische
Fachinhalte
Axiomatisches
Wissen
Warum wird gelernt?
• Verbesserungen im System
(Single Loop Learning)
• Verbesserung des Systems
(Double Loop Learning)
Symbolsysteme
Normen und Standards
Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten

15. 15
Forschungsvorgehen
Vorgehen zur Lernkulturentwicklung eines Teams
IST-Lernkultur
erfassen
Aktivitäten:
Einzelinterview mit
Leitungsteam (60’)
Gruppendiskussionen mit
Teams (~4 Personen pro
Gruppe à 60’)
DLOQ-Fragebogen zur
(Lern-)Kultur
(online, 20’ pro Tn)
Ergebnis:
Quantitative und
qualitative Auswertung
der Lernkultur als
Stellhebel zur Agilität
Handlungsfelder
bestimmen
Aktivitäten:
Teamworkshop zur
Analyse des IST-Bildes
sowie zur gemeinsamen
Ausarbeitung der
wichtigsten
Handlungsfelder
(Teamworkshop à 90)
Ergebnis:
Teamspezifische
Handlungsfelder zur
Lernkulturentwicklung im
Sinne der Agilität
Massnahmenkatalog
umsetzen
Aktivitäten:
Begleitung und
Unterstützung der
Umsetzung
(inkl. iterative
Verfeinerung)
(Beta-Test)
Ergebnis:
Umgesetzter, iterativ
verfeinerter
Massnahmenkatalog
Massnahmenkatalog
entwickeln
Aktivitäten:
Iterative Entwicklung des
Massnahmenplans
Iterationen ebenfalls mit
Experten zum Thema
Agilität und (Lern-)
Kulturentwicklung
(Alpha-Test)
Ergebnis:
Iterativ ausgearbeiteter,
teamspezifischer
Massnahmenkatalog

16. 16
Forschungsvorgehen
DBR als Forschungsdesign
Eingesetzte MethodenAblauf des Forschungsvorhabens
Empirische Untersuchung: Iterative Gestaltungsforschung2
• Literaturrecherche;
• Fragebogen
• Dokumentenanalyse
• Gruppendiskussion; (Experten-)Interview
• Workshop; Teilnehmende Beobachtung
1. Meso-Zyklus: Team 1
2. Meso-Zyklus: Team 2
3. Meso-Zyklus: Team 3
Erarbeitung der Forschungsgrundlagen1
• Literaturrecherche
• Feldnotizen, Dokumentenanalyse
• Informelle Gespräche mit Praxispartner
• Gruppendiskussion; Interviews
• Fragebogen
• Workshop
Problempräzisierung
Theoretischer Bezugsrahmen
Vorläufige Gestaltungsannahmen
Abstrahierung der Erkenntnisse und Reflexion3
• Heuristische Reflexion
• Qualitative Inhaltsanalyse
• Literaturrecherche
Fallübergreifende
Gestaltungsprinzipien*
Kontextsensitive
Gestaltungsprinzipien
Reflexion der
Forschungsergebnisse
vgl. u.a. Euler (2014); McKenney/Reeves (2012); Reinmann (2005)

17. Erste empirische Erkenntnisse

18. 18
Erste empirische Erkenntnisse
Zwischenfazit aus der laufenden empirischen Arbeit
• Es konnten diverse konkrete Massnahmen zur Lernkulturentwicklung für die Praxis
entwickelt werden. Eine Abstrahierung zu (wissenschaftlichen), kontextsensitiven
Gestaltungsprinzipien steht noch aus.
• Der Entwicklungsprozess als solcher sowie die Verwendung eines Reflexionsinstruments
(vgl. nachfolgende Folie) deuten sich als übergreifendes Gestaltungsprinzip an.
• Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung hat sich bewährt
(dynamischer Kulturansatz)
• Entwicklungsebene «Team» hat sich bewährt, da konkrete, kollektive Handlungsmuster
thematisiert und selbstständig entwickelt werden können.
• Nicht alle Aspekte der Lernkultur (insbesondere Rahmenbedingungen) können auf Stufe
«Team» bearbeitet werden. Die Teamebene kann organisationale Handlungsbedarfe
jedoch sichtbar machen.

19. 19
Erste empirische Erkenntnisse
Reflexionsinstrument zur Lernkulturentwicklung
«Tätig
werden»
3.
Aktivität (10’):
• In der Gruppe werden allfällige
Sofortmassnahmen
beschlossen
• In der Gruppe werden allfällige
Handlungsbedarfe definiert und
abgemacht, wann und in
welchem Rahmen diese
angegangen werden
«Blick
zurück»
1.
Aktivität (10’)
• Jedes Teammitglied äussert sich
der Reihe nach, wie es die
Lernkulturentwicklung in der
zurückliegenden Etappe erlebt
hat
• Redezeit: max. 1’ pro
Teammitglied
«Blick
nach
vorne»
2.
Aktivität (10’)
• In der Gruppe wird diskutiert,
was zukünftig besser laufen
muss
• Redezeit: max. 1’ pro
Teammitglied

20. Zusammenfassung und Fazit

21. 21
Zusammenfassung und Fazit
• Durch die digitale Transformation gewinnt die (individuelle und organisationale) Lern- und
Veränderungsfähigkeit nochmals an Bedeutung
• Agilität als (modernes) Schlagwort zur Beschreibung dieser Lern- und
Veränderungsfähigkeit kann mit dem Konzept der lernenden Organisation grundsätzlich
gleichgestellt werden
• Die Entwicklung von Lernkultur zur Unterstützung eines lern- und veränderungsfähigen
Systems ist deutlich untererforscht
• Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung, indem kontextsensitive
Gestaltungsprinzipien genutzt werden, um die kollektiven Verhaltens- und
Wahrnehmungsmuster zu verändern
• Im Sinne eines dynamischen Kulturansatzes: Marsick/Watkins (DLOQ) als Orientierung
zur Beeinflussung einer entsprechenden «agilen» Lernkultur

22. Literaturverzeichnis

23. 23
Literatur
• ARGYRIS, C./SCHÖN, D. A. (1999): Die Lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.
• EULER, D. (2014): Design Research. Ein Paradigma in Entwicklung. In: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik 1, H. 27, S.
15–44.
• FILLION, G./KOFFI, V./EKIONEA, J.-P. B. (2015): Peter Senge's learning organization: a critical view and the addition of some new
concepts to actualize theory and practice. In: Journal of Organizational Culture 19, H. 3, S. 73–102.
• FRIEBE, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter.
Dissertation, Ruprecht-Karls-Universität. Heidelberg.
• GEBHARDT, A. (2012): Lernkulturen an Hochschulen. Entwicklung eines Lernkulturinventars und Analysen lernkultureller
Phänomene. Dissertation, Universität St.Gallen, Nr. 4016. Bamberg: Difo-Druck.
• HÄUSLING, A./FISCHER, S. (2016): Mythos Agilität - oder Realität? In: Personalmagazin, H. 04, S. 30–33.
• JENERT, T./GEBHARDT, A. (2010): Zugänge zum Begriff der Lernkultur. Eine Systematisierung auf Basis kultur- und lerntheoretischer
Überlegungen. IWP Arbeitsberichte. St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
• KRAPF, J. (2017): Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. In: Synergie - Fachmagazin für Digitalisierung in der Lehre,
H. 3, S. 36–37.
• MARSICK, V. J./WATKINS, K. E. (2003): Demonstrating the Value of an Organization's Learning Culture. The Dimensions of the
Learning Organization Questionnaire. In: Advances in Developing Human Resources 5, H. 2, S. 132–151.

24. 24
Literatur
• MCKENNEY, S. E./REEVES, T. C. (2012): Conducting educational design research. Milton Park, Abingdon, Oxon: Routledge.
• REINHARDT, K. (2014): Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität. Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der
Erneuerungsfähigkeit von Organisationen durch Kompetenzmanagement. Mering, München: Hampp.
• REINMANN, G. (2005): Innovation ohne Forschung? Ein Plädoyer für den Design-Based Research-Ansatz in der Lehr-Lernforschung.
In: Unterrichtswissenschaft 33, H. 1, S. 52–69.
• ROSENSTIEL, L. von (2004): Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: ROSENSTIEL, L. von/PIELER, D./GLAS, P.
(Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement. von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Wiesbaden: Gabler, S.
94–113.
• SACKMANN, S. (1991): Cultural knowledge in organizations. Exploring the collective mind. Newbury Park, Calif: Sage.
• SCHEIN, E. H. (1997): Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• SENGE, P. M. (1994): The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. New York, NY: Currency Doubleday.
• SEUFERT, S./MEIER, C./SCHNEIDER, C./SCHUCHMANN, D./KRAPF, J. (2017): Geschäftsmodelle für inner- und überbetriebliche
Bildungsanbieter in einer zunehmend digitalisierten Welt. In: ERPENBECK, J./SAUTER, W. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzentwicklung
im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 429-448.
• WIMMER, E. (2014): Kompetenz-Management in der Industrie. Eine theoretische und empirische Studie zum Beitrag des
Kompetenzmanagements für das Personal- und Weiterbildungsmanagement. München, Mering: Hampp.