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Agile Transformation Migros

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Wie gestaltet die Migros ihre Agile Transformation? Diese Präsentation zeigt auf, wie die Migros diese Mamutaufgabe angeht und was sie in der Zwischenzeit gelernt hat.

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Agile Transformation Migros

  1. 1. Operations Operations Gemeinsam bauen wir die Zukunft der Migros Von Scrum Schulung zu Scaled Agile Agile Transformation Joël Krapf, Leiter Transformation Office
  2. 2. Operations | 2 Gemeinsam die Zukunft der Migros bauen
  3. 3. Operations | 3 Wir: Technologie Partner Wir: Digital Pioniere Wir: Erlebnis Gestalter
  4. 4. Operations 06.03.2020 | 4 Das Transformation Office befähigt die Migros darin, ihre Zukunft erfolgreich zu bauen Transformation Office «Wir befähigen die Migros in der agilen Transformation, damit sie sich kontinuierlich in ihrer Kundenzentrierung und Time-2-Market verbessert.« «Wir befähigen die Migros in der optimalen Steuerung und Umsetzung ihrer (strategischen) Projekte, damit Veränderungsvorhaben erfolgreich sind.» «Wir befähigen die Migros und ihre Mitarbeitenden zu Transformationsprofis, damit in der VUCA-Welt die Leistung trotz konstantem Wandel hoch bleibt.« Lean Agile Center of Excellence (LACE) Organisational Change Management (OCM) Project Management Center of Excellence (PMCE) «Wir befähigen die Migros darin, ihre Zukunft erfolgreich zu bauen» «Wir befähigen die Migros dazu, Praktiken und Prozesse so zu leben, damit das Operating Model eine optimale Leistungserbringung ermöglicht.» Practice und Process Management Center of Excellence (PPCE)
  5. 5. Operations 06.03.2020 | 5 Transformation Office Transformation Office Kernteam Community of Practice (CoP) Community of Interest (CoI) Rolle Beschreibung ▪ Unterstützt das Kernteam der Practices als «Servant Leader» ▪ Unterstützung in administrativen und organisatorischen Aufgabestellung, damit sich das Kernteam auf die Weiterentwicklung der Practice fokussieren kann ▪ Verantwortlich für die übergreifende Strategie des Transformation Office und den dort zugehörigen Practices ▪ Koordination & Abstimmung zwischen den Practices innerhalb der Operations Technology ▪ Selbstorganisierte Weiterentwicklung der Practice ▪ Arbeitet als virtuelles Team in agilen Zyklen (Quarterly Planning, Monthly Sprint, Weekly Stand up) ▪ Besteht aus mindestens Practice Owner und Practice Manager in den Group IT-Units. ▪ Die CoP ist der verlängerte Arm des Kernteams ▪ Unterstützt bei der Verankerung der Practice in der Organisation und arbeitet punktuell selbst mit ▪ Unterstützt sich gegenseitig in der Weiterentwicklung der Practice und in der persönlichen Anwendung der Practice ▪ Die CoI umfasst die weiteren Stakeholder der Practice ▪ Die CoI wird in der Verankerung und Weiterentwicklung der Practice angemessen einbezogen und darüber informiert Das Transformation Office besteht aus vier selbstorganisierten Practice-Teams, organisiert in Kernteam, eine CoP und CoI Kernteams Lean Agile Center of Excellence (LACE) Organisational Change Management (OCM) Project Management Center of Excellence (PMCE) Practice & Process Management Center of Excellence (PPCE)
  6. 6. Operations Regelmässige Rituale ermöglichen ein gemeinsame Ausrichtung der Tätigkeiten innerhalb eines Practice-Teams Planungshorizont Planungsgefäss Retro- / Reviewgefäss 9-12 MonateRoadmap 3 Monate OKR 4 JahreVision Jedes Produkte Team befolgt die folgenden Rituale, um gemeinsam Vision, Roadmap, OKR und Task festzulegen… Task 1 Monat 06.03.2020 | 6 Quarterly Planning Quarterly Planning Yearly Meeting Monthly Sprint Quarterly Review / Retro Monthly Review / Retro Yearly Review / Retro Weekly Stand up Jira PowerPoint
  7. 7. Operations 06.03.2020 | 7 Wir müssen die Migros dazu befähigen, dass wir alle unsere Zukunft gemeinsam bauen 7 HOW Wie erreichen wir das? WHY Warum? Wofür? WHAT Was müssen wir tun, um das Ziel zu erreichen? Die Kernbotschaften vermitteln und verankern WHY Ein Transformation Office bestehend aus verschiedenen Capability Teams unterstützt die Migros darin, diese Transformationsfähigkeit zu erlangen HOW Ein Lean Agile Center of Excellence die Migros in der agilen Transformation, damit sie sich kontinuierlich in ihrer Kundenzentrierung und Time-2-Market verbessert WHAT Die agile Transformation ist die Antwort auf die vorhandenen Herausforderungen seitens Kunden und Markt
  8. 8. Operations 06.03.2020 | 8 Why Agile?
  9. 9. Operations 06.03.2020 | 906.03.2020 | 9Operations Ohne Agilität in den Gründerjahren gäbe es die Migros heute nicht
  10. 10. Operations Für die Bewältigung der Herausforderungen muss die Migros den Einklang zwischen Effizienz & Veränderungsfähigkeit herstellen 06.03.2020 | 10 Schwindende Umsätze und Margen Die neue Konkurrenz mit kompetitiven Preisen hat direkten Einfluss auf die Umsätze und Margen. Neue dynamische Erwartungen der Kunden Die Kunden erwarten individuelle Betreuung und schnelle Bearbeitung ihrer Anliegen in der Offline- sowie Online-Welt. Neue Wettbewerber Online-Händler wie Amazon und Zalando sowie Discounter wie Aldi und Lidl verschärfen den Wettbewerb. Die externen Herausforderungen der Migros Der Einklang zwischen Effizienz und Veränderungsfähigkeit Veränderungsfähigkeit durch Dezentralisierung EffizienzdurchZentralisierung ZustarkeZentralisierungführtzu mangelnderKundenorientierung Zu starke Dezentralisierung führt zu Verschwendung
  11. 11. Operations 06.03.2020 | 11 Agilität bedeutet eine organisationale Transformation, die in alle fünf Aspirationsziele unserer Continuous Transformation einzahlt Kosten- effizienz Time-to- Market Kunden- & Mitarbeiter- zufriedenheit Business- Impact erhöhen IT Capabilities
  12. 12. Operations 06.03.2020 | 12 How Agile?
  13. 13. Operations 06.03.2020 | 13 Die Highlevel Roadmap des Lean Agile Center of Excellence orientiert sich an der Agile Journey Meilensteine ✓ Case for Change durch Workshops & Agile Community of Practice ✓ Aufbau Agile Community ✓ Basis Schulungen aller Mitarbeitenden 2019 Phase 1: Learning Agile Awareness und Basics People & Culture EX Solution Delivery EX Product Strategy EX Technical EX Meilensteine ✓ Initialisierung Agile Pilots (Leuchtturm) ▪ Good Practices im Agile Way of Working Dokument notieren ▪ Aufbau LACE zur Professionalisierung der Capability (u.a. Scrum Master, Agile Coach) 2020 Phase 2: Doing Agile Pilot und Ramp Up People & Culture EX Solution Delivery EX Product Strategy EX Technical EX Meilensteine ▪ Erfolgsgeschichte (Leuchtturm) teilen und Nachfrage generieren ▪ Aufbau & Coaching zusätzlicher Produkte Teams ▪ Skalierung bestehender Produkte Teams inkl. Big Room Plannings 2021 Phase 3: Being Agile Produkte-Teams People & Culture EX Solution Delivery EX Product Strategy EX Technical EX Meilensteine ▪ Weitere Skalierung von Produkte-Teams ▪ Allenfalls Konsolidierung von skalierten Produkte-Teams ▪ Continuous Improvement des agile Way of Working 2022 Phase 4: Scaled Agile Agile Organisation People & Culture EX Solution Delivery EX Product Strategy EX Technical EX
  14. 14. Operations 06.03.2020 | 1414 Beim Aufbau der Agile Capability wird der Anteil an Produkte Teams höher, auch in Service & Project Delivery müssen wir agiler werden Service Delivery Produkte-Teams Scaled Agile Lean Portfolio Management Projekt Portfolio Management Scaled Service Delivery Projekt Management Program Mgmt PortfolioTeamofTeamsTopMgmtTeams Strategy Objectives Service Portfolio Management Service Delivery Capability Project Mgmt Capability Beschreibung der Agile Ways of Working ▪ Das Agile WoW schafft die benötigten Rahmenbedingungen für den Einsatz von agilen Frameworks ▪ Es zeichnet die Interaktionen auf verschiedenen Unternehmensebenen (z.B. Team, Portfolio, etc.) und definiert die Rollen und deren Verantwortlichkeiten. ▪ Das Agile WoW schafft ein gemeinsames Verständnis, um die agile Ways of Working» in der Organisation zu skalieren ▪ Die Grundlagen und Prinzipien im Agile WoW können auch für Service Delivery Capability & Project Mgmt Capability angewendet werden
  15. 15. Operations 06.03.2020 | 15 What Agile?
  16. 16. Operations Das Agile Ways of Working als Teil der Practice-Governance dient als gemeinsame Orientierung für die agile Transformation 06.03.2020 | 16 Knowledge-Base Agile Ways-of-Working Starter-Kit Agile WoW
  17. 17. Operations 06.03.2020 | 17 Transformation Office ▪ Unterstützt das Kernteam der Practices als «Servant Leader» ▪ Unterstützung in administrativen und organisatorischen Aufgabestellung, damit sich das Kernteam auf die Weiterentwicklung der Practice fokussieren kann ▪ Verantwortlich für die übergreifende Strategie und die Abstimmung zwischen den Practices Kernteam / Agile Coaches ▪ Unterstützt die Organisation in der Anwendung (einheitlicher) agiler Praktiken und Weiterentwicklung des agilen Mindsets ▪ Sind selbstorganisierte verantwortlich für die Weiterentwicklung der Practice ▪ Arbeitet als virtuelles Team in agilen Zyklen (Quarterly Planning, Monthly Sprint, Weekly Stand up) ▪ Besteht aus dem Practice Owner für Agile WoW sowie den Agile Coaches in den Einheiten. ▪ Hier gibt es eine Übersicht zu den agile CoachesKernteam / Agile Coaches Transformation Office CoP CoI SoS Master EPM PO Scrum Master FK Agilisten PM EA SA PPM Top Mgmt Übrige Stakeholder Es braucht ein LACE, um die Organisation & Mitarbeitenden zur agilen Transformation zu befähigen Rollenbilder Kreisorganisation des Lean Agile Center of Excellence (LACE) LACE Community of Practice (CoP) ▪ Die CoP ist der verlängerte Arm des Kernteams ▪ Unterstützt bei der Verankerung der Practice in der Organisation und arbeitet punktuell selbst mit ▪ Unterstützt sich gegenseitig in der Weiterentwicklung der Practice und in der persönlichen Anwendung der Practice Community of Interest (CoI) ▪ Die CoI umfasst die weiteren Stakeholder der Practice ▪ Die CoI wird in der Verankerung und Weiterentwicklung der Practice angemessen einbezogen und darüber informiert
  18. 18. Operations 06.03.2020 | 18 Zur agilen Transformation braucht es Agile Coaches, die das Agile Way of Working in der Migros verankern und uns in der Transformation unterstützen Unterstützung der Organisation bei der Anwendung von agilen Frameworks – insbesondere Agile Ways of Working Sicherstellen einer einheitlichen Anwendung von agilen Frameworks zur Erhöhung der Skalierbarkeit Coaching von agilen Produkte-Teams (Product Owner, Scrum Master, Dev Team) bei der autonomen Optimierung Transferiert agile Praktiken und Leitprinzipien ausserhalb von Produkte-Teams und treibt so die Kulturentwicklung Entwicklung der Organisation, Teams und Mitarbeitenden zur agileren, effizienteren und effektiveren Zusammenarbeit Rollenbeschreibung Agile Coach
  19. 19. Operations 06.03.2020 | 19 Damit die agile Transformation gelingt, braucht es genügend Agile Coaches, welche Organisation & Mitarbeitende zu Agilität befähigen Mittelfristiger Bedarf (2020-2023) Warum agile Coaches ▪ Agile Coaches befähigen Teams effektiver und effizienter zu arbeiten ▪ In einem agilen Set up mit Produkte Teams, coachen sie Scrum Master, PO & Teams sich autonom zu verbessern und übernehmen damit u.a. Aufgaben, die früher Linien-Manager gemacht haben ▪ In nicht agilen Set ups unterstützen sie PL oder Teamleitende, agile Praktiken in ihren Teams einzusetzen Warum in diesem Umfang ▪ Die Agile Coaches müssen sofort in ganzem Umfang aufgebaut werden, um die aufkommenden Piloten zu begleiten und neue Scrum Master zu befähigen ▪ Am Anfang braucht es Agile Coaches v.a. zur Einführung agilen Praktiken & Mindsets = Hoher Aufwand pro Team ▪ Kontinuierlich reduziert sich der Aufwand pro Team, dafür nehmen zu betreuenden Teams zu Pro 100 Mitarbeitende braucht es 10 Teams Für 10 Teams braucht es 5-10 Scrum Master Je 10 Scrum Master braucht es ca. 1 Agile Coach 10 Mittelfristig braucht Operations Technology ca. 10 FTE für Agile Coaches Verlauf der Anzahl Teams über die Zeit Teamgrösse Zeit Agile Coaches Service/Ops/ Linienteams Projekt-Teams (inkl. Hybrid) Produkt-Teams (inkl. Scrum- Master/PO)
  20. 20. Operations 06.03.2020 | 20 Der Aufbau der Agile Coaches muss jetzt gestartet werden, damit intern rechtzeitig die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind Aufbau interner Agile Coaches Befähigung Management zu Agile Practices Lean PPM-Schulung für Entscheidungsträger (Q2/2020)3 2 Agile Leadership Schulung mit allen Führungskräften in der Operations Technology durchgeführt ▪ Direktions- & Unitleiter (April 2020) ▪ Übrige Führungskräfte (Q3 /Q4 2020) 1 Agile Journey Top Management & Stakeholder aufzeigen 4 Agile WoW mit Community of Practice und diversen Stakeholdern gemeinsam weiterentwickeln Erkennung agile Leader in den Direktionen/Units Tandem mit externen Experten bei Pilot-Team Angebot formales Training On-the-job-learning / Near-the-job- learning Angepasstes Training für agile Coaching 1 2 3 4 5 ▪ Good Practice Group ▪ Lean Coffee @ Migros ▪ Firmenbesuche ▪ Peer-Coaching ▪ Peer-Workshops ▪ Digital Business ▪ Analytics ▪ Industrie IT ▪ BUs (Retail, M-Group) ▪ CUs (Shared Information Services, Infrastructure, Central Cervices, OCIO) ▪ Weitere ▪ Digital Hub ▪ NewCRM / KMS II ▪ eCommerce ▪ Analytics ▪ Weitere ▪ Scrum Master PSM ▪ Scrum Product Owner PSPO ▪ Kanban ▪ Agile Requirements Engineering ▪ Leading SAFe ▪ Lean Agile Portfolio Mgmt
  21. 21. Operations 06.03.2020 | 21 Lessons Learned? Starte erst, wenn die nötigen Grundlagen vorhanden sind, um die Transformation professionell und nachhaltig begleiten zu können (bspw. Lean Agile Center of Excellence, Agile Coaches, Case for Change, Agile Awareness) Ernenne offizielle Agile Coaches, die gemeinsam mit den Scrum Master und der Linie die agile Transformation vorantreiben Agile Transformation bedingt eine intensive Arbeit an und mit Teams – dafür braucht es Kapazität und Kompetenzen Habe eine Vision zur Skalierung, beginne aber bei einzelnen Teams Nutze Bottom-up Ansätze um ein Momentum zu erhalten und den Top-Down Support zu ermöglichen Sichere früh genug Top-Down Support, um aus dem Momentum strukturelle Veränderungen zu ermöglichen

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