Introdução à Sociocracia 3.0: Princípios e Padrões
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Este documento fornece um resumo da palestra "Introdução à Sociocracia 3.0". A palestra apresenta os conceitos-chave da Sociocracia 3.0, incluindo sua história, princípios e padrões para estruturar organizações de forma eficaz e ágil. O documento também lista referências online para aprender mais sobre Sociocracia 3.0 e onde ela está sendo aplicada atualmente.
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Introdução à Sociocracia 3.0: Princípios e Padrões
- 1. Palestra de Introdução à Sociocracia 3.0 Facilitação Diogo Cordovil S. Cordeiro 2016-04-18
- 4. *Para saber mais sobre Sociocracia 3.0 visite *http://www.sociocracy30.org *Este trabalho é uma compilação *de Diogo Cordovil S. Cordeiro, *com utilização de partes do trabalho de *James Priest e Bernhard Bockelbrink *As imagens e traducoes para portugues resultam de *Um esforco conjunto de pessoas dos grupos *Sociocracia Portugal e Sociocracia Brasil * *Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Licença
- 5. Sol de Mar O azul clarim Brilha ao longe Reluz no reflexo Que se esconde na margem Fadas e dragões Rainhas e corações Riquezas e multidões E aí vai ela sorrindo Integra-se ali, No seu trajecto diário Rotinas estacionárias Sempre diferentes, sempre iguais E segue ela, no seu quarto Sorrindo. Cheira a Belo minha princesa, Cheira à Primavera que está para vir Oiço-a ao longe neste frio de Inverno E é aí que na beleza do momento Diz o marujo ao vento Terra à Vista meu capitão! E responde-lhe o cego Cantando a liberdade Desenhando a saudade Do presente do amanhã Olhando o mar ao longe Qual oásis do horizonte Ilha perdida da sociedade Aí vai ela olhando ao longe Observa o pássaro Suave atenção Encontra o medo Com um encontrão Sopra o vento No mastro bem alto Olha o menino Caleidoscópio ao peito
- 6. Momento de chegada... Copyleft Thrive-in Collaboration - Liliana David and James Priest
- 7. Escolha do Guardião do Tempo Fonte da imagem http://www.fuelthebrain.com/assets/media/screens/time-keeper.jpg
- 8. Sentimentos Necessidades Qual A necessidade que gostarias de ver atendida no final desta palestra? O que está a sentir ?
- 9. Móbil para esta palestra Há ainda muitas pessoas em Portugal que nunca ouviram falar da Sociocracia (3.0) e que sentem necessidade de maior eficácia e bem-estar nas organizações em que atuam. Estratégia:(a ser revista a 31 de Março de 2016) Por mês, sobre Sociocracia 3.0 Realizar 2 palestras de introdução gratuitas de 1h30/2h00 Realizar 2 oficinas práticas de 3h *Sociocracia 3.0
- 10. *aprender sobre a história, princípios e padrões da Sociocracia 3.0 *descobrir como é que uma organização pode ser quando utiliza Sociocracia 3.0 *inspirar para integrar ideias da Sociocracia 3.0 nas suas organizações Objetivos de Aprendizagem
- 11. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0* • Princípios e padrões base* • Onde e quem utiliza • Referências* • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho * No final destes temas irão haver momentos para questões e respostas 15m 15m 60m 5m 10m 5m
- 13. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 14. Socio do latim Socius = companheiro, sócios grupo de pessoas que tem ligação entre si Cracia do grego Kratos = Poder / governo dominado / regulado por
- 15. A Sociocracia pode ser aplicada em... ● …associações, cooperativas, coletivos ● …startups ● …pequenas e médias empresas ● …grandes organizações internacionais, ligadas entre si ● …famílias ● …organizações financiadas por investidores ● …comunidades
- 16. *165 anos de evolução Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 17. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 18. O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 19. … é um método para cultivar organizações eficazes, ágeis e resistentes Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink Sociocracia 3.0... … oferece um conjunto de padrões baseados em princípios para orientar e desenvolver as organizações de forma dinâmica . de qualquer tamanho, desde pequenas famílias a grandes redes nacionais e internacionais que envolvem colaboração entre múltiplas entidades. O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 20. Sociocracia 3.0... ● … constrói sobre a inteligência coletiva do grupo ● …facilita o desenvolvimento de estratégias que são “boas o suficiente por agora” e “seguras o suficiente para tentar” ● …alimenta a responsabilidade e um sentido de compromisso ● …é um mecanismo de transformação quer para indivíduos quer para toda a organização O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 21. O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 22. Aberta ● faça com ela o que quiser ● leve só o que você precisa ● misture, expanda e adapte-a como você quiser O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 23. Gratuita ● recursos livres e acessíveis ● não há taxas escondidas ● sem certificações ● sem letras pequenas O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 24. Eficaz ● conduzida pela necessidade ● conduzida por valores ● foco no cliente/utilizador O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 25. Acionável ● padrões para indivíduos ● padrões para grupos ● padrões para organizações O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 26. Leve ● livre de coisas que atrapalham ● sem trabalho ou burocracia desnecessários O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 27. Princípios O QUE É A SOCIOCRACIA 3.0 ?
- 28. Energizador !
- 29. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Padrões da Sociocracia 3.0 • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 30. Padrões S3Estas são as principais categorias para os 47 (e a aumentar...) padrões da S3:
- 32. Alguns Padrões ● Governança ● Criar e desenvolver acordos ● Pessoas e Papéis ● Estrutura Organizacional 30 min 30 min
- 33. Navegar através da Tensão GOVERNANÇA
- 34. Governança: Navegar através da Tensão
- 35. Navegar através da Tensão
- 36. Navegar pela Tensão ● Antes de agir: – Observar a tensão – Compreender a situação – Verificar a pertinência da resposta – Decidir o que fazer ● Execute ● Avalie ● Integre as aprendizagens
- 37. Navegar através da Tensão
- 38. Móbil, Acordos, Estratégia, Elaboração de Propostas CRIAR E DESENVOLVER ACORDOS
- 39. Móbil é a razão e a motivação para a ação numa situação específica a realidade atual e as necessidades associadas a ela, que se satisfeitas, aliviariam uma tensão. Móbil, Acordos, Estrategia,Elaboração de Propostas
- 40. Exemplo ● durante o fim de semana o sistema foi abaixo e não havia ninguém para reparar a falha. ● Os nossos clientes contam que o nosso serviço online funcione 24 horas por dia
- 41. Declaração de Realidade Atual ● é uma declaração que é breve, mas clara o suficiente para descrever as várias dimensões da realidade atual ● captura os aspectos positivos e negativos da realidade ● deve conter todas as informações relevantes para uma revisão do móbil
- 42. Exemplo durante o fim de semana o sistema foi abaixo e não havia ninguém para reparar a falha.
- 43. Exemplos de Necessidades ● receita, lucro, valor para o acionista, capital ● valor para o cliente ● autonomia, mestria, propósito ● conexão, colaboração, reconhecimento ● sustento, felicidade
- 44. Exemplo... (valor para o cliente) ● Os nossos clientes contam que o nosso serviço online funcione 24 horas por dia
- 45. Acordos Móbil, Acordos, Estrategia,Elaboração de Propostas
- 46. Estratégia Móbil, Acordos, Estratégia,Elaboração de Propostas
- 47. Desenhe o Experimento (Elaboração de propostas) Móbil, Acordos, Estrategia, Elaboração de Propostas
- 48. Consentimento ● Consentimento é a ausência de objecções sobre uma proposta – consentimento não é consenso com unanimidade – Uma objeção é uma razão pela qual fazer algo causa danos ou negligencia oportunidades de melhoria.
- 50. Perguntas que ajudam a validar objeções... ● A objeção relaciona-se com esta proposta ou acordo em específico? ● Será que esta objeção revela como um (proposta ou existente) acordo… ● …coloca em risco a satisfação de um móbil? ● …está em conflito com os valores da organização? ● …impede ou diminui a contribuição de alguém na satisfação de um móbil? ● …pode ser melhorada significativamente?
- 51. Inquietações ● …não são objeções ● …não impedem que propostas se tornem acordos ● …muitas vezes contêm sabedoria ● …podem ser registadas no diário de bordo ● … para evoluir acordos ainda mais ● …para definir os critérios de avaliação (incluindo a data de revisão)
- 53. Energizador !
- 54. Descrição de Papéis, Seleção de Pessoas para Papel, Melhoria de Desempenho Pessoas e Papéis
- 55. *Papéis Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 58. *Melhoria de Desempenho Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 59. Círculos, Hierarquia de Dupla Ligação, Espinha Dorsal, Fractal ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- 60. *Domínios agrupados Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 61. *Da Hierarquia para os Holons Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 62. *Organização de Espinha Dorsal Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 63. *Organização Fractal Introduction to Sociocracy 3.0 © 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink
- 64. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 65. Onde e quem utiliza? Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdf http://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/ http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy
- 66. Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdf http://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/ http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy Clássica: Mais de 35 Organizações, Empresas, Hospitais, Universidades, Escolas, Comunidades Intencionais S3: Sociocracia Portugal, S3 JSM, ? Onde e quem utiliza?
- 67. Portugal Quinta do Vale da Lama:www.valedalama.net Sociocracia Portugal: www.sociocracia.pt Equipa S3 JSM https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/ Movimento Mediação de Conflitos Www.mediacaoconflitos.org
- 68. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 69. Referências online ● www.sociocracy30.org ● Www.sociocracia.pt ● https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/ ● Www.sociocracy.info ● Lista Internacional nos grupos yahoo – Groups.yahoo.com : sociocracy ● Livro We The People (resumo) Como aprender mais ? Praticar ! - experimentar o processo de consentimento nos vossos grupos...ler e estudar e participar em oficinas... Explicar a outros – uma das melhores formas de aprender é procurar explicar a outros.. Oficinas e cursos, divulgados em http://www.sociocracia.pt
- 70. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 71. Feedback Eficacia - A palestra foi ao encontro do mobil proposto? Facilitação Tom Emocional Gostei de (a manter) A melhorar Criterios Espaco
- 72. Agenda • Momento de chegada • Contextualização da palestra • Sociocracia e Breve História • O que é a Sociocracia 3.0 • Princípios e padrões base • Onde e quem utiliza • Referências • Parecer de Avaliação da Palestra (feedback) • Momento de fecho
- 73. Contactos Diogo Cordovil S. Cordeiro +351 91 995 03 59 Skype: diogocsc Email:diogo@diogocordeiro.pt
Notas do Editor
- A organização foi da minha inteira responsabilidade, inclusivé a criação dos eventos online.
- João Sem Medo: Pela divulgação, pelo apoio e feedback que obtive no que refere à publicação. Por ter servido de “laboratório” das 1ªs palestras/oficinas.CLIP: por nos acolher no seu espaço
- Exercícios: 3 minutos a focar na respiração Recordar o dia todo, desde o acordar até ao momento presente Todos de pé, sacudir mãos e pernas. Procurar fazer sons soltos...ao inicio cada um Por si, uns segundos depois, procurar o uníssono
- Nomeação do Guardião do Tempo Processo: 1.Descrição da função 2. Ronda de Nomeações 3. Ronda de Explicação das Nomeações 4. Ronda de Alteração de Nomeações 5.Consentimento Função: Sinalizar o facilitador a cada 20 minutos
- Ronda onde o facilitador pergunta a todos os presentes o que está a sentir e uma segunda ronda para saber qual a necessidade que gostaria de ver atendida. Ao colocar as duas perguntas em separado, sugere-se o foco na resposta, procurando a clareza e eficácia.
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Explicar como estar alinhados é importantte para ajustar expectativas. Será que a agenda proposta não tem nada a ver com o que espero? Nesse caso, e se não for viável atender às necessidades, talvez seja melhor encontrar algo que o possa fazer.
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- 1851 – Auguste Comte – Método científico aplicado à sociedade – Sociocracia é "a ordem social do futuro" - ainda não é viável mas é inevitável! • 1881 – Lester Frank Ward – redefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relações umas com as outras • 1926-1954-Kees Boeke – Estabeleceu a primeira implementação da Sociocracia na sua escola residencial (baseada nos princípios do consenso Quaker) – Texto "Sociocracia: Democracia como deve ser" (1945) - 1970 - Gerard Endenburg – Estudante na escola de Kees Boeke – Integração de princípios da engenharia e cibernética – Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Método Sociocrático de Organização Circular" (mais tarde a tornar-se "O Método Sociocrático") • 1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht – criado para promover "O Método Sociocrático" • 1994 - nova lei na Holanda – Organizações sociocráticas passam a não ser obrigadas a ter um Conselho de Trabalhadores • 2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado • 2007- We the People – John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessível para o mundo da língua inglesa • 2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Aberta: por ser baseada em princípios e padrões modulares facilita a escolha e adaptação de acordo com o contexto
- Grátis: distribuição não centralizada e uma licença de Creative Commons que elimina as barreiras à entrada:
- Eficaz: princípios e padrões foram experimentados e testados em muitas organizações, muitas vezes durante décadas.
- Acionável: sempre tem alguma coisa que qualquer organização pode usar agora, independentemente do seu contexto único. S3 contém muitas ideias e qualquer um pode experimentá-las dentro da sua área de influência.
- Leve: apenas o essencial: práticas de bom-senso, processos básicos:
- O Princípio do Consentimento: Faça algo somente quando não conseguir encontrar razões pelas quais se fizer aquilo estaria diminuindo as chances de alcançar os o777bjetivos compartilhados. Ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais. Buscar deliberadamente as objeções convida a inteligência coletiva para melhorar um acordo e ajuda a identificar um mal-entendido mais cedo. Isto incentiva o apoio e a responsabilidade aos acordos feitos. O Princípio do Empirismo: Testar todas as suposições sobre uma organização e suas interações através de experimentos, avaliação contínua e a falsificação. Em qualquer sistema adaptativo complexo, como um grupo ou uma organização, todo o conhecimento sobre o sistema e suas interações é provisório e altamente dependente do contexto. Ao fazermos uso das experiências adquiridas na investigação e observação do sistema podemos criar uma organização que aprende e que é eficaz e resiliente em momentos de mudança. Empirismo é a base do método científico e a aplicação combinada de padrões da S3 fornece uma maneira direta de aplicar o método científico em uma organização. O Princípio da Melhoria Contínua: Responda a mudanças em pequenos incrementos, construindo e transformando o que já está aí, para reduzir o risco e a resistência e para acomodar a constante aprendizagem empírica Na maioria das vezes, a evolução é mais eficaz e mais sustentável do que a revolução. Melhoria contínua se aplica a tudo, por exemplo, estratégias, diretrizes, produtos, habilidades, processos, valores e instrumentos. O Princípio da Equivalência: As pessoas afetadas pelas decisões podem influenciá-las e alterá-las com base em argumentos. Posição, graduação, função ou papel não têm qualquer influência especial na tomada de decisão. Transparência: Deixe toda a informação acessível a qualquer pessoa da organização. A confidencialidade requer consentimento. Todas as informações relevantes são mantidas atualizadas e informações históricas são arquivadas para referência. O Princípio da Responsabilidade: Responda quando algo é necessário e seja responsável por fazer aquilo que você acordou. * O princípio da responsabilidade aplica-se a grupos, organizações e indivíduos e promove uma mudança da postura de termos que * ser cobrados* para uma cultura de autorresponsabilização. Implica tanto firmar compromissos quando gerir expectativas em qualquer relação: ao entrar em acordos, ao fazer aquilo que acordamos e ao respondermos por aquilo que não fizemos.
- Facilitador pergunta se alguém gostava de fazer uma proposta a propósito de um momento energizador
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Ver Long Handout
- Uma Tensão é vivenciada quando a percepção do que está acontecendo é diferente daquilo que é esperado ou desejado. Navegando através de Tensões baseia-se no pressuposto de que todos problemas, desafios e oportunidades percebidos são sintomas de novas informações buscando emergir. As pessoas muitas vezes reagem automaticamente à tensão implementando estratégias baseadas na experiência passada, independentemente dessas estratégias serem eficazes ou não e às vezes com mal-entendimento em relação às condições ou necessidades. Olhando para a causa de tensão ajuda a revelar equívocos e a identificar quando as condições atuais são diferentes daquilo que é esperado ou preferido. Navegando através da tensão convida a uma pausa antes de agir, a fim de • verificar se a realidade atual é como a imaginamos. • esclarecer o que é realmente necessário tendo em conta as condições e o contexto. • refletir sobre e decidir por uma resposta adequada. Há 4 maneiras gerais com as quais as organizações podem responder às necessidades e condições pertinentes: • ação - fazer algo • acordo - fazer um acordo ou desenvolver uma estratégia (um corpo de acordos). Um acordo pode ser o de não fazer nada • papel - designar alguém para responder, ou atualizar uma função existente • equipe - designar a responsabilidade a uma equipe, para que isso seja cuidado
- Respondemos aos móbeis através de acordos Definição: Um acordo é uma política sobre a qual houve acordo, um padrão, processo ou protocolo desenhado para orientar o fluxo de valor.
- um padrão/processo para a criar experimentos que orientam a ação e respondem às necessidades Motivação para esse padrão: Para responder a situações complexas, indivíduos, equipes e organizações tomam decisões sobre como seguir em frente e reduzir a incerteza. Uma estratégia é uma abordagem pré-determinado para responder a um conjunto específico de condições e necessidades. Indivíduos, equipes e organizações como um todo, desenham e definem sua abordagem geral ou específica para o alcance de seus objetivos, que eles então revisão e avaliam regularmente rever e modificam conforme novos aprendizados emergem. Os Detalhes Quando queremos alcançar objetivos, há muitas maneiras de responder. Quando conseguem esclarecer e concordar sobre a direção a ser tomada e a abordagem de execução, indivíduos, equipes e organizações inteiras conseguem alinhar a sua ação, comunicar suas intenções e reduzir a incerteza. Ter uma compreensão clara, atualizada e compartilhada do contexto, condições enfrentadas e necessidades que precisam de atenção é muito importante para que as pessoas consigam desenvolver e aprimorar uma estratégia eficaz juntos. Uma estratégia é implementada ao dividí-la em uma série de acordos que orienta e alinham a ação. Ao longo do processo, as pessoas precisam descobrir como executar a estratégia de maneira eficaz e como avaliar a sua eficácia total. Neste contexto, todas as decisões tomadas são experimentos. Geralmente, recomenda-se pequenos experimentos ao invés de experimentos grandes e começar com aqueles que prometem melhor reduzir a incerteza ou risco. Precisamente como isso é abordado varia dependendo do contexto. Experimentos podem ser desenhados para colher informações que podemos utilizar para melhorar o experimento da próxima vez. Eles podem ajudar as pessoas a decidir se continuam ou não com determinada estratégia. Assim que uma equipe ou indivíduo descobre que uma estratégia é ineficaz ou mal-sucedida, podem "pivotar", ou seja, usar o que foi aprendido através da experimentação para ajustar a estratégia ou criar um nova.
- Facilitador pergunta se alguém gostava de fazer uma proposta a propósito de um momento energizador
- Caso verídico: Um grupo de +- 10 pessoas reuniu-se e queria aplicar a sociocracia. Assim, identificou áreas de interesse e criaram-se 3 círculos. Mais tarde, verificou-se que um dos círculos não funcionou e que a energia das pessoas se dispersou em diversas reuniões. Possível solução: Neste caso, poder-se-ía criar uma função ao invés de um círculo e manter apenas as reuniões do círculo geral.
- Um exemplo éUm padrão para apoiar o alinhamento e a colaboração em cenários com várias partes interessadas Motivação para este padrão: um número de organizações ou departamentos com diferentes Drivers, desejam colaborar juntos em torno de um interesse comum. O padrão de Espinha Dorsal S3 apoia o alinhamento e colaboração entre os vários interessados. Ele pode ser usado para:
- Várias organizações/equipas partilham móbeis semelhantes e querem-se juntar para promover aprendizagem conjunta. Um exemplo é uma cadeia de lojas de retalho, independentes entre si, e que são agrupadas regionalmente, nacionalmente, por continente e mundialmente, em camadas distintas.
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?
- Facilitador distribui post-its e cada pessoa escreve num post it quem nomeia... Critérios a avaliar: - o que gostou em particular / o que pode melhorar ? Duração da Reunião; Distribuição dos tempos da reunião Conteúdos alinhados com expectativas? Facilitação (ex: empatia, cumprir os tempos, forma de transmitir os conteúdos) Outro (ex: acesso ao local, condições da sala)
- Facilitador apresenta agenda.No final pergunta se existem constrangimentos horários. E se Alguém considera que a agenda não é a mais eficaz para satisfazer o móbil da palestra?