1. “AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÒN DE LA SALUD”
Trabajo Final – Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro
ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DOCENTE: LIC. OSWALDO JESUS MARIÑO ALFARO
INTEGRANTES:
ARANCIBIA CARHUALLANQUI, Luis
BAUTISTA VILCAS, Jefferson Aramis
BRICEÑO PARIONA, Jackelin Elizabeth
MUNGIA CANO, Luis Marino
RAMOS CHIPANA, Diana María
TORRES RICSE, Jimmy
CICLO: II
HUANCAYO-2020

2. INDICE
I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ................................................3
II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .........................................................5
2.1. Visión...........................................................................................................5
2.2. Misión ..........................................................................................................5
2.3. Principios y valores .......................................................................................6
III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (REALIZAR EN FORMA RESUMIDA CON TRES A
CINCO VARIABLES O FACTORES) ..............................................................6
3.1. SÍNTESIS DE GENERACIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS ................6
3.2. PERFIL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO - POAM (REF.
ANÁLISIS PESTEL) ......................................................................................7
3.3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN EXTERNA ............................................................8
3.4. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ...................................... 21
3.5. MATRIZ BCG.............................................................................................. 24
3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ............................... 25
IV. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ................................................................... 26
V. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS............................................................ 27
5.2.- MATRIZ DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS-MFE..................................... 29
5.4. MATRIZ FODA............................................................................................ 31
5.5. VENTAJA COMPETITIVA:........................................................................... 40
1.6. PROYECTOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 40
1.7. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................. 42
1.8. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN ................................................................... 43
VI. EVALUACIÓN Y MONITOREO ESTRATÉGICO ........................................... 44
6.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN Y MONITOREO ................................................. 44

3. I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Antecedentes:
Caja Centro, fue constituida mediante escritura pública de fecha de agosto del 2012,
ante Notario Público e inscrita en la partida No. 11170762 de la Zona Registral VII sede
Huancayo, con capital social suscrito y pagado por más de S/ 7.0 millones, siendo sus
accionistas: Fernando Barrios Ipenza, con una participación accionaria del 95% y José
Barrios Ipenza con el 5%. Caja Centro cumplió de manera satisfactoria con la obtención
del Certificado de Autorización de Organización, expedida según Resolución de la SBS
Nro.5902-2013 del 27 de septiembre del 2013 y del Certificado de Autorización de
Funcionamiento, expedida según Resolución de la SBS Nro. 4579 -2014 del 18 de julio
del 2014. Debido a las certificaciones emitidas por la Superintendencia de Banca y
Seguros. Inicia sus operaciones el 01 de setiembre del 2014, su objeto social es el de
captar recursos y el otorgar créditos a microempresarios, apoyando así su desarrollo y
emprendimiento. Contando a esa fecha con 30 colaboradores.
Ubicación:
El domicilio de CAJA CENTRO es Jr. Cusco Nro. 327 Huancayo Junín
Razón social:
Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro S.A
Nombre comercial:
CAJA CENTRO
Productos y servicios:
 Crédito Capital Trabajo.
 Crédito Activo Fijo
 Crédito Paralelo Capital de Trabajo
 Personal

4.  Convenios
 Crédito Garantía DPF
 Administrativo
 Personal Plus
 Educativo
 Ahorros
Mercado:
Caja Centro mantiene su enfoque de negocio y sus esfuerzos en atender al
segmento minorista (micro, pequeñas empresas y consumo).

5. Estructura orgánica:
II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Visión
“Ser una institución financiera innovadora e inclusiva reconocida por el sector micro
financiero de la región Junín al 2025”
2.2. Misión
“Brindar soluciones financieras innovadoras a nuestros clientes,
comprometiéndonos con el desarrollo de sus iniciativas empresariales y personales,
promoviendo su éxito, generando valor a nuestros grupos de interés y brindando
servicios financieros inclusivos de calidad con responsabilidad social y ambiental”

6. 2.3. Principios y valores
Honestidad
Nuestro trabajo se debe regir con integridad moral y ética, somos transparentes y veraces
en nuestros gestos y actos, cumplimos a cabalidad las normas externas e internas.
Respeto
Como esencia de las relaciones humanas, reconocemos y apreciamos de manera
integral la dignidad de la persona, con sentido de búsqueda de la igualdad, justicia social
y bien común aplicada en el buen trato con calidez para nuestros clientes, colaboradores
y grupos de interés.
Responsabilidad
Es el esfuerzo por cumplir de la mejor manera los compromisos y deberes que nos
competen, así mismo las metas asignadas con las mayores actitudes.
Disciplina
Actuamos con orden, planificación y perseverancia de acuerdo a lineamientos
establecidos para lograr nuestros propósitos.
III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1. SÍNTESIS DE GENERACIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS
Escenario Optimista:
Con la enfermedad del coronavirus muchos usuarios se acostumbrarían a usar los
servicios digitales y el sector financiero no tendería a desaparecer por tanto para el año
2025 la mayoría de usuarios accederían a sus servicios financieros desde el Smartphone
y en pocos segundos, en lugar de tener que desplazarse hasta la sucursal más cercana.
En los últimos 02 años la cartera de clientes digitales del sector financiero se ha
duplicado. El principal reto del sector financiero seria ofrecer nuevos servicios sin
contar con la oficina bancaria lo que haría que no se necesite mucho personal o
simplemente nada de personas trabajando en el sector financiero y todo sea
exclusivamente tecnológico por reconocimiento fácil y huella táctiles para realizar
transacciones bancarias. se reduciría la pobreza extrema, las personas podrían ser

7. susceptibles a subir su ‘status’ a través del emprendimiento y caja centro podría triplicar
en número de clientes fidelizados.
Escenario Realista:
En este escenario se cree que el sector financiero nunca desaparecerá y siempre será
rentable que se tendrá algunos problemas inesperados como esta enfermedad del
coronavirus, cambios políticos, caída del dólar, etc. y sin embargo siempre se podrá
hacer un préstamo a micro-empresarios que quieran salir adelante ya que para el año
2025 ya se habrá normalizado la situación del covid-19.
Escenario Pesimista:
Para el sector financiero en el año 2025 lo que podría suceder es que muchas nuevas
empresas aparezcan ofreciendo crédito con pocos requisitos con bajas tasas es decir
mucha competencia lo que llevaría a muchas empresas del sector financiero cambia su
giro de negocio. Otro factor desfavorable seria que el gobierno suba los impuestos para
este sector, se de cambios políticos, leyes que puedan perjudicar este sector financiero.
3.2. PERFIL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL
MEDIO - POAM (REF. ANÁLISIS PESTEL)
FACTORES
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
Clima laboral X X
Portafolio de
productos
X X
Portafolio de
servicios
X X
Capacidad
Financiera
X X
Dirección X X
Control X X

8. Publicidad X X
Talento
Humano
X X
3.3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN EXTERNA
3.3.1. Análisis de estructura de mercado-EFE
A. ANÁLISIS POLÍTICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL
Históricamente, la Banca nunca llego a estos pequeños sectores empresariales debido
a la falta de garantías, el alto riesgo que implicaba su recuperación, los elevados
costos operativos de mantener una cartera numerosa de pequeños créditos, y su
complicado trámite.
La industria de microfinanzas, está regulada por el Banco Central de Reserva del
Perú (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS), en todas sus operaciones, controlada y auditada por Auditorías Externas.
B. ANÁLISIS ECONÓMICO
La recesión mundial
La recesión mundial y la caída de los precios de los principales commodities, en los
últimos años, no ha causado un fuerte impacto en el sistema microfinanciero peruano
año 2013, siendo un año de crecimiento económico para el país, lo cual se refleja al
observar el comportamiento de sus principales indicadores económicos, tales como:
la tasa de crecimiento del producto bruto interno (PBI) que alcanzó niveles de 5,2%,
impulsado por el comportamiento expansivo de la demanda interna, a consecuencia
del aumento del consumo, y de la inversión privada y pública, donde los sectores
construcción, comercio y manufactura, se convirtieron en la principal fuente de
empleo productivo en el país. El incremento del sector construcción se materializó a
través de obras en centros comerciales, viviendas, oficinas, carreteras y por más
créditos hipotecarios. Por su parte, el sector comercio creció debido al incremento
del crédito de consumo; y la industria no primaria destinada a la producción de bienes
de consumo, originó el crecimiento del sector manufacturero.
La Inflacion
La inflación registró un acumulado anual de 2.86%, situándose dentro de los niveles
de inflación más bajos de Latinoamérica. Este índice se explica principalmente por

9. la variación de los precios de los alimentos, el combustible, los alquileres de
vivienda, y la electricidad a consecuencia de fluctuaciones de oferta y demanda
interna, así como por el alza de precios internacionales de los “commodities”.
El Tipo De Cambio se mantiene controlado por el BCRP
En el contexto internacional, el 2013 se vio afectado por la desaceleración dela
economía estadounidense; cuya repercusión afectó a otros sectores de las economías
desarrolladas y en los países emergentes tales como: (a) El bursátil, por la caída de
precios de las acciones en las bolsas de valores, que acarrea pérdidas del valor de las
empresas. (b) El financiero, por efecto de reducción de líneas de financiamiento del
exterior, plazos más cortos y tasas más altas. (c) El comercial, generando la caída de
los términos de intercambio y una menor demanda de materias primas, con efectos
negativos en las balanzas comerciales de los países. (d) El productivo, de alta
sensibilidad dado que establece el ritmo de crecimiento futuro de los países.
A pesar de ello, es destacable que, la economía peruana sostuvo su tendencia de
crecimiento económico de los últimos años, alcanzando uno de los índices de
crecimiento más elevados del mundo.
Créditos del Sistema Financiero

10. El total de créditos del Sistema Financiero alcanzó S/. 3 595,7 millones, superior en
S/. 286,9 millones (5,6 por ciento) a los saldos de noviembre de 2012, ante los
mayores montos colocados por la Banca Múltiple, Empresas Financieras, Banco de
la Nación y Agrobanco, disminuyendo en las Instituciones No Bancarias (Cajas
Rurales y Edpymes). Del total de créditos del Sistema Financiero, el 7,4 por ciento
correspondió a lo colocado por el Banco de la Nación y Agrobanco.

11. Al mes de noviembre del 2013, el crédito en el sistema financiero sin considerar al
Banco de la Nación y Agrobanco, los saldos colocados sumaron S/. 3 328,8 millones,
superior en S/. 243,6 millones (4,8 por ciento en términos reales) a los saldos de
noviembre de 2012, como efecto de los mayores créditos concedidos por la Banca
Múltiple, que aumentó en S/. 191,8 millones, seguido de las Empresas Financieras,
con S/. 46,8 millones de incremento.
Sin considerar al Banco de la Nación y Agrobanco, al término de noviembre, los
mayores saldos colocados se destinaron para Créditos a Empresas (59,4 por ciento
del total), destacando el crecimiento en los orientados a Grandes y Medianas
empresas. El mayor crecimiento se observó en los Créditos Hipotecarios (16,3 por
ciento de aumento real), los que representaron el 10,6 por ciento del total colocado,
seguido de los orientados para Consumo (9,6 por ciento), los que representaron el
29,9 por ciento del total.
Créditos de las Instituciones No Bancarias
Al término del mes de noviembre 2013, los créditos otorgados por las
Instituciones No Bancarias totalizaron S/. 804,4 millones, creciendo nominalmente
en S/. 5,1 millones, pero menor en términos reales en 2,2 por ciento respecto de
similar mes del año anterior. Estos créditos fueron canalizados principalmente por
las Cajas Huancayo y Arequipa.

12. Depósitos del Sistema Financiero
Al término del mes de noviembre 2013, el total de depósitos del Sistema
Financiero alcanzó S/. 2 154,4 millones, superior en S/. 258,6 millones (10,4 por ciento)
a los saldos de noviembre de 2012, debido a las mayores captaciones de la Banca
Múltiple, Empresas Financieras, Instituciones No Bancarias y del Banco de la Nación.
Respecto de octubre pasado, la variación real aumentó en 1,1 por ciento, ante los
mayores depósitos de la Banca Múltiple y de las Instituciones No Bancarias. En octubre
pasado, ingresó al mercado local el Banco Cencosud, con una agencia en el distrito de
Chilca; mientras que en agosto pasado, Financiera Efectiva y la Caja Huancayo
inauguraron cada una tres agencias más. Del total captado, el 19,1 por ciento
correspondió al Banco de la Nación.
Depósitos del Sistema Financiero sin Banco de la Nación
Sin considerar al Banco de la Nación, los saldos depositados al término del
mes totalizaron S/. 1 743,1 millones, superior en S/. 222,2 millones (11,3 por ciento
en términos reales) respecto a similar mes del año anterior, explicado por las mayores
captaciones de la Banca Múltiple, Empresas Financieras e Instituciones No
Bancarias.
Sin considerar al Banco de la Nación, los depósitos a plazo significaron el
47,3 por ciento del total, seguido de los depósitos en ahorro con 39,0 por ciento de
participación. En el mes, aumentaron los tres tipos de depósitos respecto de
noviembre 2012; mientras que respecto del mes anterior, sólo creció en los depósitos
a la vista y a plazo.

13. La participación de mercado, sin incluir al Banco de la Nación, en el total de
depósitos destacó la participación de la Caja Huancayo (33,8 por ciento) y del
Banco de Crédito (24,3 por ciento).
Morosidad del Sistema Financiero
La morosidad de todo el sistema financiero alcanzó 3,8 por ciento en el mes,
creciendo en 0,8 puntos respecto a su similar de noviembre de 2012. El mayor ratio
se observó en las Cajas Rurales (8,1 por ciento), seguido de las Edpymes (5,0 por
ciento).

14. C. ANÁLISIS SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRÁFICO
Las microfinanzas en los mercados principalmente de provincia han dado lugar a la
culturización financiera de las personas naturales o jurídicas, por ser estas las que
vienen manejando pequeñas y microempresas y al insertarlos a la intermediación
financiera formal se sienten estimulados en mejorar sus ingresos, al ahorro y a la
acumulación de capital a través de la inversión en sus viviendas y acumulación de
bienes de valor, para de esa manera lograr mejorar el desarrollo y bienestar de su
entorno. Este hecho ha posicionado al sector microfinanciero gracias mayormente a
las Cajas Municipales en sus principales provincias al interior de País y son las
preferidas por la población al estar muy cerca de sus necesidades desde hace algunos
años.
D. ANÁLISIS TECNOLÓGICO
Los últimos años el avance en el sector financiero y microfinanciero ha sido
impulsado por el avance tecnológico en este sector, los cajeros automáticos, cajeros
corresponsales, dinero móvil, operaciones vía Internet son los más notables avances,
así como el sistema microfinanciero y los bancos no sólo se han convertido en
instituciones donde se ahorra dinero, sino servicios que permiten ahorrar tiempo, la
tecnología hace las operaciones microfinancieras más eficientes, permite acceder a
información, ahorran tiempo los clientes, reduce los costos de transacción
principalmente hacia el cliente y a la entidad financiera.

15. Las tecnologías de información y comunicación más usadas en Microfinanzas son:
 Cajeros automáticos (Automated Teller Machines – ATMs).
 Puntos de Venta (Point of Sales POS) que son conocidos como agentes de venta
(Agente BCP, Agente Express de Interbank) o agentes corresponsales usados en
el sistema CMAC´s.
 Tecnología de Respuesta de Voz Interactiva (Interactive Voice Response (IVR)
technology), referidos a atención por teléfono ya sea móvil o estacional para
consultas de cuentas, realizar operaciones o transferencias, informarse de
productos, quejas, etc. Call Center solo es una parte de los IVR, ya que solo es
para informarse y quejas.
 Internet (Internet Small banking), para realizar operaciones similares al IVR,
transferencias, operaciones, consultas de cuenta, todo ello por Internet.
 Asistente personal digital (Personal digital assistant); basada en su historia del
crédito del cliente.
 Sistema de Administración de Información – Sistemas.
 Historial crediticio (Credit Scoring), análisis de historia del cliente y su
comportamiento.
 Tarjetas Electrónicas (Smart Cards), en el Perú están las tarjetas Visa, Mastercard,
Diners Club Intenational, las tarjetas de los Bancos y del sistema microfinanciero.
 Tecnología Biométrica, mide las características de comportamiento del individuo
o su unicidad física, su patrón de voz y pasos, reconoce y confirma la identidad.
Esto es información complementaria usada con Cajeros Automáticos.
El avance tecnológico de los últimos años origina también que las instituciones
financieras desarrollen una adecuada gestión de la seguridad de la información y de
la continuidad del negocio que salvaguarde el bienestar de sus clientes y el
cumplimiento de sus objetivos.
E. ANÁLISIS ECOLÓGICO Y AMBIENTAL
Entre los tipos de contaminación se encuentran la contaminación sonora y la
contaminación por emisión de residuos tóxicos, como los relaves mineros, la emisión
de Dióxido de Carbono, y quemado de plásticos (emisión de humo) que contribuyen
al recalentamiento global.
Según estudios del Banco Mundial, uno de los más completos que se haya realizado
en el Perú, indica que los problemas ambientales le cuestan al Perú equivalente a

16. 3.9% del PBI, y son los pobres los más vulnerables a estos problemas, son los que
carga desproporcionalmente el peso de este costo, el impacto de la degradación
ambiental es 20% más alto en términos de impacto en los pobres. El problema
ambiental también es el recalentamiento global, cuyas consecuencias son el deshielo
de algunos glaciares y Perú corre el riesgo de desaparecer por cambio climático.
El crecimiento del Producto Bruto interno (PBI) en el año 2013, está explicada
principalmente por la exportación de productos tradicionales mayormente.
El sector de las microfinanzas es también vulnerable debido a la informalidad del
sector que podría estar causando perjuicios al medio ambiente, a través de desorden
de la ciudad y falta de cultura ambiental.
3.3.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Matriz de Evaluación de Factores Externo (MEFE) Los factores externos considerados
para esta matriz son:
A. la Posibilidad de buscar la interconexión con las otras cajas cajas
municipales
Ya que al no ser considerado dentro de la federacion de cajas municipales
anivel nacional serai una muy buena oportunidad de buscar una relacion
para el pago de cuotas y depositos de sus clinetes en todo el pais no solo la
zona junin .
B. Departamento de Junín con crecimiento económico sostenido
Junin es una de la regiones que que aporta mas al crecimineto economico
según el isntituto peruano de economia del 2001 al 2012 capto casi un
crecimineto de 69% ahora a la fecha 2020 un crecimiento exponencial , por
lo que es una oportunidad externa que CAJA CENTRO debe aprovechar
C. Políticas de gobierno favorables para la generación de microempresas
La generacion de proyectos locales que apoyan a las mypes y pymes como
el Fondo FAE Y Fondo crecer politicas del gobierno en bien del apoyo a
los micro empresarios , frente a este covid 19 , por lo que ahora se deberia
insentivar al aprovechamiento

17. D. Demanda no atendida de productos microfinancieros
El Global Findex, publicado por el Banco Mundial en 2018, muestra que el
acceso al sistema financiero en Perú se encuentra por debajo del promedio
mundial,según el grafico la demanda no cubierto en los microempresarios
es solo del 5% al 2017 , algo que no se debe de dejar de aprovehcar y tratar
de llegar a cubrir toda esa brecha ahora tenemos el problema del covid 19
, que sera un obstaculo y aun mas debemos llegar a cubrir la demanda que
no se puede atender.
E. Existencia de nuevos productos, como crecimiento de tarjetas de
creditos y tarjetas de debitos , cuestio que caja centro no ah estado
enfocando sus esfuerzos
Esto se dio principalmente en los créditos de consumo, lo cual vino
acompañado de menores niveles de tasas de interés de dichos créditos (la
tasa de interés promedio en moneda nacional se redujo de 43,9% a 40,8%).
Adicionalmente, destaca el mayor crecimiento de las tarjetas de crédito.

18. F. Gran cantidad de clientes potenciales por tasas de interes bajas .
El sistema financiero sigue manteniendo una posición estable, dado que las
mejoras en su rentabilidad por el crecimiento de los créditos se compensaron
con la leve disminución de sus indicadores de liquidez y de solvencia, los
cuales se mantienen en niveles holgados.
La mayor rentabilidad se debió a que las entidades financieras utilizaron una
parte de sus activos líquidos para atender la mayor demanda de créditos en
línea con la evolución favorable de la actividad económica. Las entidades
siguieron reforzando su base patrimonial para respaldar esta expansión y
captando mayores depósitos del público que les permitieron reducir su
dependencia a los adeudados con el exterior, generando así una disminución
de los gastos financieros. Como resultado de estas acciones, el sistema
financiero registró una leve disminución de sus indicadores de suficiencia
de capital y de liquidez en los últimos doce meses como se aprecia en el
Mapa de Fortalezas. Esto no implica una mayor vulnerabilidad del sistema,
puesto que estos indicadores se encontraban previamente en niveles altos, a
los que se llegó en periodos en los que los créditos registraron un bajo
crecimiento.
Por su parte, la calidad de activos del sistema financiero se mantuvo
relativamente estable en los últimos doce meses. Así, el leve aumento del
ratio de morosidad (cartera vencida, en cobranza judicial, refinanciada y
reestructurada sobre colocaciones brutas) de la cartera de las empresas se
compensó con la reducción de dicho indicador de la cartera de los hogares.
Estos desarrollos, junto con un mejor control de los gastos operativos, han
permitido que el sistema financiero siga con su proceso de profundización e
incorporación de nuevos sujetos de créditos, generando economías de escala

19. y con ello, ingresos que permiten a las entidades financieras acumular
holguras de provisiones y de patrimonio. Lo anterior refleja la fortaleza del
sistema financiero que le permitiría enfrentar escenarios macroeconómicos
adversos.
G. sobreendeudamiento de los sectores económicos B, C, y D .
Familias destinan 30% de sus ingresos para cubrir préstamos de consumo
según INEI gran parte de la poblacion esta in,erse en una dedua por lo que
el 30 % de los ingresos lo destinanan al pago de deudas.
H. Deterioro en la calidad de cartera
Un elemento de potencial riesgo para las entidades del sistema financiero es
el deterioro de la calidad crediticia de sus deudores. En un contexto de
menor crecimiento económico, es importante analizar el comportamiento de
los deudores de los portafolios más sensibles al ciclo económico. En
particular, se requiere llevar a cabo un monitoreo permanente del portafolio
de la micro y pequeña empresa (MyPE) y la dinámica que se observa en la
evolución y calidad de dicho portafolio. En este sentido, el análisis realizado
en la presente sección tiene como objetivo evaluar el comportamiento de los
deudores dentro de la cartera MyPE e identificar patrones de riesgo
diferenciados de acuerdo con la historia crediticia de dichas empresas. A
partir de un análisis de migración o transición empresarial de las empresas
deudoras hacia otros tipos de créditos empresariales, se identifican ciertos
factores que incrementan el riesgo, medido como ratio de incumplimiento
(RI), a fin de brindar mayor información para el desarrollo de las acciones
supervisoras.
I. Pérdida de personal capacitado, mejores expectativas laborales.
Por lo tanto, si un trabajador ya no desea continuar trabajando en una
empresa, tiene todo el derecho de dar por terminado su vínculo laboral, a
través de una renuncia. Esta se aplica tanto a trabajadores sujetos a contratos
fijos como a los temporales, quienes pueden renunciar antes del vencimiento
del mismo. Es importante mantener las formas: por ley se debe avisar con 30
días naturales de anticipación, los motivos por lo cual la maryoria de
trabajadores es por una mejor paga en otras instituciones

20. MATRIZ EFE
FACTOR CRITICODEÉXITO PESO CLASIFICACION PUNTUALIDAD
Tecnologías de información para el mejoramiento de servicios financieros 0.02 4 0.08
Gran porcentaje de la PEAen crecimiento, se desempeña en el sistema informal y a la microempresa 0.015 4 0.06
Existencia de nuevos productos, como crecimiento de tarjetas de creditos y tarjetas de debitos , cuestio que caja centro no ah estado
enfocando sus esfuerzos
0.05
4 0.2
Departamento de Junín con crecimiento económico sostenido 0.01 4 0.04
Demanda no atendida de productos microfinancieros . 0.05 4 0.2
Alianzas estratégicas entre organizaciones Educativas y del mismo Sistema Financiero 0.025 4 0.1
Existencia de segmentos de mercados desatendidos en el departamento de Junín 0.05 4 0.2
Existencia de nuevos mercados y productos, crecimiento de los actuales 0.09 4 0.36
Recursos de intermediación financiera más baratos de los últimos años. 0.25 2 0.5
Políticas de gobierno favorables para la generación de microempresas 0.02 2 0.04
La Posibilidad de buscar la interconexión con las otras cajas cajas municipales 0.26 2 0.52
2.3
Amenazas PESO CLASIFICACION PUNTUALIDAD
Deterioro de la cartera de instituciones microfinancieras 0.025 2 0.05
Pérdida de personal capacitado, mejores expectativas laborales. 0.025 2 0.05
Incremento de competidores con productos sustitutos. 0.05 2 0.1
Sobreendeudamiento de los sectores B, C, D. 0.02 2 0.04
Agresiva competencia de la banca múltiple por conseguir clientes de las microfinanzas. 0.02 1 0.02
Mayor requerimiento de capital para cumplir los límites regulatorios 0.02 1 0.02
sun totoal sun totoal sun totoal sun totoal
SUMA 1 0.28
MATRIZ EFE
sun totoal

21. 3.4. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Podemos analizar utilizando el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, con ello es posible analizar
la competencia de la industria financiera y microfinanciera, llegando a la siguiente conclusión:
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
El ingreso de nuevos competidores al mercado microfinanciero constituye la primera fuerza
competitiva en el sector; cada año se observa un crecimiento importante de entidades en nuestro
mercado, lo cual apreciaremos en el siguiente cuadro:

22. Región 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Instituciones en
el mercado
Junín 9 11 12 14 22 22 46 46
CMAC
AREQUIPA
CMAC DEL
SANTA
CMAC
HUANCAYO
CMAC PIURA
CAJA
METROPOLITA
NA
PROFINANZAS
S.A.
CREDINKA S A
MI BANCO
EDPYME
SOLIDARIDAD
A partir de allí, se debe de evaluar la fortaleza que están asumiendo algunas entidades financieras
y microfinancieras al realizar procesos de conversiones y fusiones, como es en los casos de la
conversión de Edpyme a Financiera Confianza y su posterior absorción por parte de Fundación
Microfinanzas BBVA, en el que se tiene como objetivo crear el Banco de las Microfinanzas junto
a Caja Rural Nuestra Gente; de la misma forma la adquisición de Financiera Crear Arequipa por
Banco Compartamos de México, la adquisición de Banco del Trabajo por Scotiabank, para luego
crear a Crediscotia, la adquisición ultima de Mibanco por el Grupo Credicorp.
Al igual debemos mencionar el ingreso de nuevos actores al mercado como Financiera Universal
y Financiera UNO, lo que hace aún más competitivo el entorno.

23. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Se cuenta con una rivalidad permanente entre los competidores del mercado, al cual no sólo
denominamos y reconocemos como microfinancieros, sino también a la banca múltiple,
organismos no regulados, empresas microfinancieras no bancarias, cooperativas y otros actores
que forman parte de la atención a nivel competitivo.
La búsqueda permanente de la diferenciación, hace que se utilicen fuentes de inversión para
producir ventajas que sean percibibles por el cliente y que generen una propuesta de valor cada
vez más tangible, que permita apostar por la lealtad, fidelidad y recomendación de nuestros
productos y servicios.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
En el sistema financiero los proveedores son agentes que acreditan una mayor cultura financiera,
lo que posibilita de acuerdo al tamaño que ostentan un cierto grado de poder de negociación. Esta
concentración de poder se da primordialmente por parte de los proveedores a través de la
concentración de sus depósitos. Sin embargo, las normas sobre regulación apaciguan mucho de
este riesgo.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
Por el lado de los demandantes de fondos y por las características propias del sector de las
Microfinanzas, estos se encuentran atomizados y no representan ningún poder de negociación. Sin
embargo, la orientación hacia el segmento de los créditos comerciales de montos grandes quizás
podría acentuar un cierto poder de negociación.
AMENAZAS DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las empresas están constantemente compitiendo con sus pares a través de productos sustitutos.
Los cuáles limitan el rendimiento del sector microfinanciero, un claro ejemplo son las tarjetas de
crédito, puesto que los clientes valoran la accesibilidad al servicio.
Debemos tener presente que el acceso de parte de los grandes intermediarios financieros (Bancos)
hacia segmentos que antes no consideraban rentable se constituyen en una oportunidad de oferta
de productos sustitutos a los productos tradicionales de las microfinancieras, al ofrecer mayores
oportunidades de financiamiento con productos que anteriormente estaban diseñados solo para la
gran empresa.

24. Otro sustituto perfecto del crédito de las entidades de Microfinanzas lo constituye el crédito de las
casas comerciales, quienes a través de sus áreas de crédito sustituyen el financiamiento de las
entidades financieras, funcionando algunas de ellas bajo la modalidad de crédito revolvente.
3.5. MATRIZ BCG
Evalúa el ciclo de vida de los principales productos de la empresa
MATRIZ BCG
Nivel de particpacion de Caja Centro en Junin según creditos y colocaciones
Nivel de variacion de mercado por colocaciones y captaciones
Comparación
AÑO 2018 CAJA CENTRO
A NIVEL CAJAS
RURALESEN JUNIN
PACTICIPACION DE
MERCADO DE CAJA
CENTRO
CARTERA CREDITICIA 9,009,162.40S/. 4,170,000.00S/. 46%
CAPTACIONES 9,405,240.00S/. 4,427,300.00S/. 47%
A NIVEL CAJAS RURALESEN
JUNIN 2018
A NIVEL CAJAS
RURALESEN JUNIN
2017 VARICION DE MERCADO
4,170,000.00S/. 3,325,000.00S/. 25.4%
4,427,300.00S/. 3,532,500.00S/. 25.3%
VARICION DE MERCADO
PACTICIPACION
DE MERCADO DE
CAJA CENTRO
25.4% 46%
25.3% 47%

25. MATRIZ BCG
Como se muestar en grafico caja centro esat saliendo de una zona de declive tanto en el tema de ahorros
y nivel de creditos ya que pudo superar su nivel de punto optimo de 46 % de participacion en el
emrcado de colocacionessolo de cajas rurales , y 47% de particiapacion en ahorros en cajas rurales
siendo su principal competidor crac raiz
3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
De acuerdo al análisis de la matriz de evaluación de factores internos se puede llegar a la conclusión que
Caja Centro, cuenta con características y factores importantes que le permitirán desarrollarse con
eficiencia en el sistema financiero peruano:
Matriz de Factor Interno de la Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro S.A
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje
Fortalezas
1 Conocimiento de mercado objetivo Microempresa y Consumo 7% 4 0.28
2 Tecnología crediticia 5% 3 0.15
3 Servicio personalizado 6% 4 0.24
4 Personal calificado y motivado 6% 3 0.18
5 Proyecciones financieras positivas 5% 3 0.15
6 Posicionamiento de marca por la Corporación Continental 7% 4 0.28
7 Gobierno Corporativo 4% 3 0.12

26. 8 Personal con experiencia 5% 4 0.2
9 Productos de captaciones DPF con mejores beneficios 4% 4 0.16
10 Adecuada gestión de riesgos 4% 4 0.16
SUMA 53% 1.92
Debilidades
1 Insuficiente patrimonio para cubrir pérdidas y riesgos 8% 1 0.08
2 Soporte de procesos (negocios y administrativos) 6% 2 0.12
3 Diversificación de productos 7% 2 0.14
4 Fuentes de fondeo 6% 1 0.06
5 Soporte tecnológico 7% 1 0.07
6 Cultura Organizacional 6% 2 0.12
7 Insuficientes canales de atención 7% 2 0.14
SUMA 47% 0.73
TOTA 100% 2.65
Fuente: Elaboración propia
Según Muente (2019) menciona que la Matriz De Evaluación De Factores Internos es un instrumento
extremadamente útil que permite entender la situación real de una empresa, ayudándote a comprender
sus fortalezas y debilidades de forma clara.
Asimismo Muente (2019) es importante la Matriz EFI ya que ayuda a reflexionar y analizar la situación
de un negocio que muchas veces por las tareas del día a día pasan desapercibidas.
Ya que Conocer las fortalezas y debilidades de tu empresa es algo fundamental para enfrentar los
desafíos del negocio.
IV. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1. Incrementar la rentabilidad de Caja Centro en un 5% para el año 2025 en la región Junín.
2. Disminución del costo de fondeo de Caja Centro en 0.10% para el año 2025 en la región Junín.
3. Desarrollar 2 productos adicionales de Caja Centro para cubrirla la demanda no atendida al año
2025 en la región Junín
4. Disminuir el número de deserción de clientes de Caja Centro en un 30% para el 2025 en la
región Junín.

27. 5. Incrementar 5 oficinas para el 2025 en la región Junín
V. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1 MATRIZ PRODUCTO – MERCADO
Matriz Producto Mercado (ANSOFF)
Fuente. RobertoEspinosa
Según Espinoza (2016) La Matriz Producto Mercado es la herramienta perfecta para determinar la
dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas
que se han fijado objetivos de crecimiento.
A. Estrategia de penetración de mercado
 Aumentar la cuota de comercialización
 Incrementar el uso de productos
 Aumentar la frecuencia de uso
 Incrementar la cantidad de uso
B. Estrategia de desarrollo de productos o diferenciación
 La mejora del producto
 Extensión de líneas de producto
 Nuevo producto para un mismo mercado
C. Estrategia de desarrollo de mercados o segmentación

28.  Ampliar mercado para productos existentes
 Expansión geográfica
 Apuntar a un nuevo segmento familias
D. Estrategias de diversificación
 Lo que no se vendió en una localidad
 Muy distinto producto para distinto mercado
Matriz Producto – Mercado de la Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro S.A
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
MERCADO
ACTUAL
Incrementar el capital humano
de Caja centro en un 25% para
el 2023%
Agregar ventanillas de servicio
rápido a los establecimientos.
Desarrollo de nuevos productos
complementarios (Tarjetas de
crédito y débito)
NUEVO
Incrementar 5 oficinas para el
2025 en la región Junín
Incrementar en 10 el número de
conferencias micro
empresariales ofrecidas por
Caja Centro dirigidos al público
en general para los próximos 3
años.
Desarrollar 2 productos
adicionales de Caja Centro para
cubrirla la demanda no atendida
al año 2025 en la región Junín

29. Fuente: Elaboración propia
5.2. MATRIZ DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS-MFE
De acuerdo con (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland, 2012) «el propósito gerencial de establecer
objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos y estos deben ser
específicos, cuantificables o medibles y contienen una fecha límite para su consecución, lo ideal es que
se formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren que la organización se estire para alcanzar
todo su potencial».
MATRIZ PARA LA FOMULACION DE ESTRATEGIAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS
OE1
Incrementar la
rentabilidad
1.- Incrementar las colocaciones
2.- Reducir costos operativos
3.- Incrementar el spread financiero
OE2
Disminuir el costo de
Fondeo
1.- Reducir las tasas pasivas
OE3
Diseñar productos
innovadores
1.- Incrementar el número de productos
2.- Uso de tecnología crediticia
OE4
Disminuir el número de
deserción de clientes
1.- Mejorar la calidad de atención a clientes
2.- Visita y categorización de clientes por saldos trabajados
OE5
Incrementar la
participación en el
sector financiero.
1.-Incrementar los puntos de atención
2.-fortalecer el posicionamiento en las zonas de influencia
De otro lado, (Grant, 2010) menciona que «la rentabilidad es el indicador más útil para evaluar los
resultados de la empresa, sin embargo, es preciso reconocer que las empresas están motivadas por
objetivos diferentes a los beneficios. De hecho las empresas que han tenido más éxito a largo plazo en la
generación de beneficios son aquellas que tienen generalmente otros objetivos»

30. Según (D'Alessio Ipinza, 2014)“la implementación de la estrategia implica convertir los planes
estratégicos en acciones y después en resultados (…) la implementación será exitosa en la medida que la
compañía logre sus objetivos estratégicos”. La implementación comprende cambios en la estructura
organizacional, mejoramiento de procesos, restructuración y/o reingeniería, establecimiento de objetivos
de corto plazo, distribución y asignación de recursos, desarrollo e implementación de políticas, respeto y
cumplimiento a las normas medio ambientales, motivación del desarrollo del capital humano e
implementación de una cultura organizacional que apoye el logro de la estrategia
5.3.- MATRIZ PARA EL ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES TÁCTICAS-
MEAT
La Estrategia consiste en poner en marcha planes de acción orientados al logro de los objetivos
empresariales. Se modifica, cuando el objetivo no es logrado, mientras que la Táctica es el medio por el
cual se debe realizar las acciones correctamente, para que la estrategia no falle, esta cambia de acuerdo a
la dinámica de la empresa.
La estrategia es una suma de tácticas, por lo tanto, el objetivo de la estrategia, estará en función del
objetivo de cada táctica.
La gestión estratégica, debe contar con planes de acción
MATRIZ PARA EL ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES TACTICAS
ESTRATEGIAS ACCIONES TÁCTICAS
E1 Incrementar las colocaciones Incrementar las metas de colocaciones.
E2 Reducir costos operativos Reducir los costos variables.
E3 Incremento del spread financiero
Reducir el porcentaje de créditos que caen en
mora a los primeros 5 meses.
E4 Reducir las tasas pasivas Reducir las tasas pasivas en las cuentas de CTS
E5 Incrementar el número de productos
Crear productos nuevo y evaluar su acogida en
los clientes
E6 Uso de tecnología crediticia Disminuir el tiempo de atención por cliente.
E7 Mejorar las condiciones de los productos
Crear productos que contemplen la variación
en sus condiciones.
E8 Mejorar la calidad de atención a clientes Mejorar la calificación en la atención.

31. E9
Aumentar el servicios de asesoría
financiera
Incrementar la cantidad de clientes que reciban
el servicio de asesoría financiera por asesor.
E10 Incrementar los puntos de atención Apertura de oficinas en zonas estratégicas
E11
Fortalecer el posicionamiento en las
zonas de influencia
Incrementar las charlas de emprendimiento
5.4. MATRIZ FODA
La matriz FODA, que busca proponer estrategias a partir de las sinergias de:
fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y
amenazas (FA), Y debilidades y amenazas (DA). El objetivo es sacar ventaja de las
oportunidades haciendo uso de las fortalezas para neutralizar las amenazas y
minimizar las debilidades ver tabla siguiente.
De la sinergia de los factores críticos internos y externos, en la matriz FODA se
proponen las siguientes estrategias específicas:
En las estrategias FO – explotar, se encuentran las estrategias propuestas que buscan
maximizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno:
a. Lograr crecimiento sostenible y a largo plazo a través del desarrollo de nuevos
productos y campañas focalizadas (F1,F2,F3,F8, F10 a O2,O4,O5,O6) con esta
estrategia se busca poder satisfacer la necesidad de clientes que actualmente
vienen adquiriendo productos del sistema financiero tradicional e informal, se
aprovechará el conocimiento del mercado y la tecnología crediticia desarrollada
en Caja Centro, así como la oportunidad de usar campañas y promociones que
permitan atraer la atención de los clientes objetivo micro empresariales.
b. Alcanzar niveles de eficiencia y gestión, superiores al sector
(F1,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F10 a O1,O2,O5,O8), los indicadores actuales del
sistema han estado en problemas de gestión crediticia y por ende de
rentabilidad, así mismo el deterioro de los demás indicadores, por ello el
incursionar a este segmento tan competitivo y de mayor riego hace que se tenga
un control estricto de los indicadores de gestión.
c. Penetrar en mercados microempresariales marginados D y E (F1,F2,F3,F4 a
O2,O3,O5, O7,O8), las políticas gubernamentales favorables a la inversión, la

32. gran cantidad de clientes y experiencias contemporáneas, demuestran que son
atractivos muchos mercados marginados que siempre han sido captados por la
banca informal irónicamente creciendo en nuestros tiempos, nos lleva a
proyectamos y aprovechar las experiencias antes desarrolladas y no
continuadas, así mismo a la posibilidad de dar nuevas alternativas a estos
mercados.
En las estrategias DO - buscar, se trata de minimizar las debilidades para
aprovechar las oportunidades del entorno:
d. Atraer Nuevos Clientes Segmentados, optimizar y sistematizar los procesos de
servicio y atención al cliente (D2,D3,D5,D7 a O2,O3,O4,O5,06), en este sector
cada competidor ha desarrollado sus propias plataformas tecnológicas, aunque
se han hecho algunos esfuerzos por estandarizar todavía falta mucho, por ello
es necesario optimizar los procesos de servicios al cliente de Caja Centro, así
mismo utilizar accesos menos costosos y al alcance para lograr cercanía al
cliente (oficinas informativas y módulos de atención).
e. Rediseñar y simplificar procesos, mejora tecnológica de comunicación y diseño
de procesos automatizados (D2,D3,D5,D7 a O7,O8,O9) , esta estrategia
complementa a la anterior aunque se focaliza en los procesos operativos para
una mejor atención al cliente principalmente en la disminución de tiempos de
atención con el uso de tecnología al alcance y más barata que antes, como
comunicaciones más desarrolladas y que te dan más rapidez y oportunidad para
llegar a tu cliente y/o cerrar negociaciones, sin descuidar el control. Así mismo
el desarrollo de procesos automatizados debe estar alienado a disminuir costo
en mano de obra por implementación.
f. Fomentar alianzas con inversionistas (D1,D4 a O1,O3,O8,O9), existe una
limitada elección de las fuentes de financiamiento por diversas razones, así
mismo muchas instituciones que otorgan adeudados están afectas a encaje legal
lo que ha comprometido según la norma vigente hasta un 40% del valor del
adeudado lo que hace no rentable a estas operaciones. Por ello se debe
conseguir alianzas con instituciones acorde a las evaluaciones financieras que
busquen maximizar la rentabilidad, así como a través de inversionistas locales
para captación de fondos a través de depósito a plazo fijo cuidando la
concentración de depósitos indicados por normativa vigente (se considera
como alianzas estratégicas).

33. En las estrategias FA - confrontar, se busca maximizar las fortalezas para
atenuar el impacto de las amenazas del entorno:
g. Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos por el sistema financiero
en Junín (F1,F2,F3,F4,F8,F10 a A1,A2,A3,A4,A5), buscamos con esta
estrategia minimizar nuestro riesgo de concentración en montos altos,
diversificando el riego de concentración atendiendo con nuestra tecnología
crediticia desarrollada y a través de un buen posicionamiento de marca con
campañas con productos que atiendan la necesidad del microempresario local,
h. Cultura Organizacional: Fortalecer una Cultura de Compromiso y
Cumplimiento de Objetivos Institucionales (F4,F5,F6,F8 a A2,A3,A4,A6), este
sector se ha vuelto muy competitivo y es común escuchar de migración de
empleados y clientes de una institución a otra, por lo ello es preponderante
iniciar el desarrollo de una cultura fuerte que comprometa a los empleados
líderes a permanecer dentro de la institución, dotándolos de incentivos no
necesariamente monetarios pero que si los motiven a seguir permaneciendo,
con la alianzas estratégica Corporación Continental – Caja Centro se buscará
atraer a talentos y mantenerlos comprometidos con una línea de carrera en Caja
Centro, así como una capacitación constante. Así mismo a nuestros clientes en
el sentido del servicio y la oportunidad que son el fruto de valor que más
aprecian. Los colaboradores deberán conocer lo que se premia y lo que se
sanciona en la organización
i. Fortalecer la gestión integral de riesgos (F1,F8,F10 a F1, F4), la gestión integral
de riesgos y el control interno se ha convertido en un aspecto vital para
minimizar las pérdidas por riesgos que pueda enfrentar la institución; es
necesario dotar del personal adecuado, herramientas, conocimientos entre otros
a las Unidades de Control y Seguimiento; así como promover la mejora de las
herramientas de gestión de riesgos y su aplicación a nivel institucional.
En las Estrategias DA - evitar, se busca minimizar las debilidades para atenuar el
impacto de las amenazas del entorno:
a. Alianzas estratégicas entre empresas del sector e instituciones educativas para
proveer el personal adecuado y capacitado (D3,D4,D5,D7 a A1,A2,A3), Caja
Incasur – Corporación Continental, para poder ser más competitivos es
necesario reducir gastos comunes e iniciar programas de estandarización, con
el objetivo de minimizar costos a través de compras corporativas para

34. aprovechar economías de escala y minimizar el riesgo de sobre costos
particulares.
b. Fortalecimiento patrimonial a partir de aportes de capital y capitalización de
utilidades (D1 a A6): Lograr el compromiso de los accionistas para el
fortalecimiento patrimonial que permitan coberturan los requerimientos
regulatorios mínimos exigidos y por ende las pérdidas a los que podría incurrir
Caja Centro.

35. Fortalezas Debilidades
1 Conocimiento de
mercado objetivo
microempresa y
Consumo
1 Insuficiente patrimonio
para cubrir pérdidas y
riesgos
2 Tecnología crediticia 2 Soporte de procesos
(negocios y adm.)
3 Servicio personalizado 3 Diversificación de
Productos
4 Personal calificado y motivado 4 Fuentes de fondeo
5 Proyecciones financieras positivas 5 Soporte
tecnológico
6 Posicionamiento de marca por al Corporación
Continental 6 Cultura organizacional
7 Gobierno Corporativo 7 Insuficientes
canales de atención 8 Personal con
experiencia

36. 9 Productos de
captaciones DPF con
mejores beneficios 10
Adecuada Gestión de
Riesgos
Oportunidades Estrategia FO: Explotar Estrategia DO: Buscar
1 Recursos de interm ediación financiera mas baratos de los
últimos años. 1 Lograr crecimiento
sostenible y a largo plazo a través del
desarrollo de nuevos
productos y campañas
focalizadas
(F1,F2,F3,F8, F10 a
O2,O4,O5,O6)
2 Departamento de Junín con crecimiento económico sostenido 2
Alcanzar niveles de
eficiencia y gestión,
superiores al sector
(F1,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F
9,F10 a O1,O2,O5,O8)
1 Atraer Nuevos
Clientes
Segmentados,
optimizar y
sistematizar los
procesos de servicio
y atención al cliente
(D2,D3,D5,D7 a
O2,O3,O4,O5,06)
2 Rediseñar y simplificar
procesos, mejora
tecnológica de
comunicación y diseño
de procesos
automatizados

37. (D2,D3,D5,D7 a O7,O8,O9)
3 Politicas de gobierno favorables
para la inversión y proyectos
mineros en ejecusión en el
deparam ento de Junín
4 Existencia de segmentos de
mercados desatendidos en el
departamento de Junín 5
Existencia de nuevos mercados y
productos, crecimiento de los
actuales
6 Gran porcentaje de la PEA en
crecimiento, se desempeña en el
sistema informal y a la
microempresa
7 Tecnologías de información para el
mejoramiento de servicios
financieros
8 Ingreso al mercado de capitales y
emisión de bonos corporativos
9 Alianzas estratégicas entre
organizaciones Educativas y del
mismo Sistema
Financiero
3 Penetrar en mercados
microempresariales
marginados D y E
(F1,F2,F3,F4 a O2,O3,O4,
O6,O7)

38. 3 Fomentar alianzas con inversionistas
(D1,D4 a O1,O3,O8,O9)
Amenazas Estrategia FA: Confrontar
Estrategia DA: Evitar 1 Deterioro de
la cartera de instituciones microfinancieras
2 Perdida de personal capacitado, mejores expectativas laborales
1 Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos por el
sistema financiero en
Junín
(F1,F2,F3,F4,F8,F10 a
A1,A2,A3,A4,A 5)
3 Incremento de competidores formales e informales con
productos sustitutos 2 Cultura Organizacional:
Fortalecer una Cultura de
Compromiso y
Cumplimiento de
Objetivos
Institucionales

39. ,A3,A4,A6)
4 Sobreendeudamiento en el sector minorista 3 Fortalecer la
gestión integral de
riesgos (F1,F8,F10 a
A1, A4,A6)
1 Alianzas
estratégicas entre
empresas del sector e
instituciones
educativas para
proveer el personal
adecuado y
capacitado
(D3,D4,D5,D7 a
A1,A2,A3)
2 Fortalecimiento
patrimonial a partir
de aportes de capital
y capitalización de
utilidades. (D1 a A6)
5 Agresiva competencia de la
banca múltiple por conseguir
clientes del segmento pequeña
empresa
6 Mayor requerimiento de capital para cumplir los límites regulatorios
Macroproceso:
Direccionamiento
Estratégico
Proceso:
ImagenCorporativay
Marketing

40. 5.5. VENTAJA COMPETITIVA:
SERVICIO (CREATIVIDAD)
Conocimiento de mercado objetivo microempresa y Consumo.
Servicio personalizado
Personal calificado y motivado
Productos de captaciones DPF con mejores beneficios
PROCESOS (INCREMENTO DE EFICACIA)
Tecnología crediticia
Proyecciones financieras positivas
Adecuada Gestión de Riesgos
Trabajo de los colaboradores por coordinaciones y horarios compartidos
El uso de oficinas Informativas, que disminuyen costos a la empresa pero ayuda a
abarcar mas mercado.
CONVENIOS (VALOR PARA EL MERCADO):
Posicionamiento de marca por a la Corporación Continental se tiene convenios con
Policlínico Continental, La Universidad Continental, Y el Instituto Continental, quienes
otorgan benéficos a nuestros clientes.
Capacitaciones gratuitas a los clientes y futuros clientes, sobre gestión de sus negocios,
todo esto en convenio de la corporación continental.
1.6. PROYECTOS ESTRATÉGICOS
En base a la a los objetivos estratégicos, realizamos el análisis de cada uno de ellos para
plantear los proyectos estratégicos de la caja rural de ahorros y créditos del centro s.a.

41. que ayudara al logro de los objetivos, el cumplimiento de la misión y concretización de
la visión.
- Incrementar la rentabilidad de Caja Centro en un 5% para el año 2025 en la
región Junín.
a) Incrementar las colocaciones
b) Reducir costos operativos
c) Mejorar capacidades de evaluación
- Disminución del costo de fondeo de Caja Centro en 0.10% para el año 2025 en
la región Junín.
a) Reducir las tasas pasivas
b) Buscar socios estratégicos para conseguir fondeo de menor costo.
- Desarrollar 2 productos adicionales de Caja Centro para cubrirla la demanda no
atendida al año 2025 en la región Junín.
a) Incrementar el número de productos
b) Uso de tecnología crediticia
c) Mejorar las condiciones de los productos
- Disminuir el número de deserción de clientes de Caja Centro en un 30% para el
2025.
a) Mejorar la calidad de atención a clientes
b) Brindar servicios de asesoría crediticia
c) Generar información relevante de los clientes actuales y potenciales
- Incrementar 5 oficinas para el 2025 en la región Junín.
a) Incrementar los puntos de atención
b) fortalecer el posicionamiento en las zonas de influencia

42. 1.7. MAPA ESTRATÉGICO
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Incremento de la
rentabilidad
Aumentar los
ingresos
Disminución de
costo de fondeo
Satisfacción del
cliente
Fidelización de
clientes
Disminuir la
deserción de
clientes
Reducción de
tasa pasiva
Simplificación
de procesos
Atención
personalizada
Incremento y
mejora
tecnológica
Aumentar
capacitaciones
Optimización de
capital humano
Desarrollo de 2
nuevos productos

43. 1.8. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN
En base a la coyuntura que el país viene atravesando, se toma como principal misión,
mantener los diferentes ratios que se han tenido en años anteriores, y paulatinamente ir
logrando los objetivos planteados en años posteriores.
MATRIZ DE PROGRAMACION
Objetivos Estratégicos Estrategias Indicador
Meta
1 3 5
I
Incrementar la
rentabilidad de Caja
Centro en un 5%
para el año 2025 en la
región Junín.
Incrementar las
colocaciones
Porcentaje anual de
colocaciones
0% 3% 7%
Reducir costos operativos
Porcentaje anual de
costos variables
0% 1% 3%
Incremento del spread
financiero
Porcentaje anual del
Spread Financiero
0% 1% 2%
II
Disminución del costo
de fondeo de Caja
Centro en 0.10%
para el año 2025 en la
región Junín.
Reducir las tasas pasivas
Promedio anual de
tasas Pasivas
5% 4% 3%
III
Desarrollar 2
productos adicionales
de Caja Centro para
cubrirla la demanda
no atendida al año
2025 en la región
Junín.
Incrementar el número de
productos
Número anual de
productos nuevos
0 1 2
Incremento y mejora
tecnologica
Tiempo promedio de
atención por cliente
3 2 1
IV
Disminuir el número
de deserción de
clientes de Caja
Centro en un 30%
para el 2025
Mejorar la calidad de
atención a clientes
Puntaje de encuesta de
atención al cliente (1 -
10)
6 7 9
Visita y categorización de
clientes por saldos
trabajados
Número anual de
Visitas inopinadas a
clientes
4 5 7

44. V
Incrementar 5
oficinas para el 2025
en la región Junín
Incrementar los puntos de
atención
número de oficinas
nuevas en la región
Junín
1 2 5
Fortalecer el
posicionamiento en las
zonas de influencia
Porcentaje de
participación en el
mercado
2% 4% 7%
VI. EVALUACIÓN Y MONITOREO ESTRATÉGICO
6.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN Y MONITOREO

47. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Espinoza, R. (2016). RobertoEspinoza. Obtenido de
https://robertoespinosa.es/2015/05/31/matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento
Muente, G. (10 de Abril de 2019). rockcontent. Obtenido de
https://rockcontent.com/es/blog/matriz-efi/
D'Alessio Ipinza, F. A. (2014). El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia.
Mexico-Lima: Pearson.
Grant, R. M. (2010). Dirección Estratégica: C|onceptos, Tecnicas y Aplicaciones.
Madrid: 5va.
Thompson, A. A., Gamble, J. E., Peteraf, M. A., & Strickland, A. J. (2012).
Administración estratégica. Teoría y casos 18a Ed. México: Mc Graw Hill.
Robert s. Kaplan – david p. Norton – mapas estratégicos (Gestión 2000)