Derde artikel uit de HRsquare reeks 'Strategie in praktijk' door Jeroen De Flander

1. VISIE
Strategie in praktijk (3)
Performance management:
HR, wees niet te SMART
Performance management (het bepalen, opvolgen en evalueren van indivi­
duele doelen) is een goed ingeburgerd proces in veel organisaties. Toch blijkt
deze activiteit vaak een automatisme geworden, een verplicht nummer,
waarbij complexe formulieren, de hunker naar automatisatie en SMART-
trainingen de toon zetten. Hoog tijd dus om performance management en
de rol die HR erin speelt grondig te onderzoeken.
Tekst • Jeroen De Flander
I ndividuele doelen bepalen is geen oefening op zelf hoeft dus niet ter discussie gesteld te worden.
zich. Het is de laatste stap in een reeks activitei­ De HR-professional moet zich echter wel afvragen
ten die erop gericht zijn de bedrijfsstrategie in klei­ hoe het eenvoudiger kan. Hoe kunnen we het per­
Maak je documenten en instructies zo eenvoudig
mogelijk. Schrap!
nere stukken te knippen. De som van al formance management proces reduce­  Tip 3: Bepaal doelen voor de verbetering van het
deze individuele doelen is je strategie in ren tot de kern, weg van de SMART-re­ proces zelf
zijn meest gedetailleerde vorm. Om dit “De activiteit zelf geltjes, complexe formulieren en auto­ Wat is de huidige kwaliteit van individuele doelen
allemaal te laten kloppen, is de relatie staat niet matisatiehonger en terug naar de fun­ in je organisatie? Welke acties wil je dat medewer­
tussen doelen op verschillende hiërar­ ter discussie.” damenten van de Goal Setting Theory? kers ondernemen om beter te doen? Wat moet je
chische niveaus essentieel. Zonder die Die vraag vergt moed, want het betekent directieteam doen om dit te bereiken? Geef ieder­
verbanden wordt de strategieketting verbroken. in veel gevallen dat er heilige huisjes afgebroken een duidelijke en motiverende doelen om de kwali­
De bedrijfswereld herkent de waarde van individu­ moeten worden, óók in je eigen hoofd. teit van dit belangrijke proces te verbeteren.
ele doelen, maar het proces om ze vast te leggen,
verzandt al te vaak in een formele en op invulformu­ Aan de slag: 8 tips  Tip 4: Ontwikkel een duidelijke visie op automa-
lieren gebaseerde activiteit, een jaarlijkse pro forma Deze acht tips helpen je om van je performance tisering
oefening tussen de manager en de teamleden, lou­ management een succesverhaal te maken. Het is slim om het volledige proces of een deel
ter gepland om de HR-afdeling een plezier te doen. ervan te automatiseren, maar doe dit voorzichtig.
En dat is jammer, want doelen bepalen is één van  Tip 1: Promoot de voordelen, niet de techniek Vaak is de ambitie om het proces te automatise­
de sleutels tot een succesvolle strategie-implemen­ Beperk je inspanningen niet tot een SMART-trai­ ren een positieve drijfveer bij de start, maar na een
tatie. Het is de laatste stap in je strategiecascade. ning voor alle medewerkers. Verduidelijk waarom jaar is het een blok aan het been. Een voorbeeld.
het bepalen van doelen jouw bedrijf helpt om de Je kiest een softwarepakket. Je lanceert een duur
Terug naar de kern strategie te verwezenlijken. Richt je op het geheel, IT-project om de oplossing op maat van je bedrijf te
Wist je dat de Goal Setting Theory (zie kaderstuk) één promoot de algemene voordelen van het bepalen maken. Negen maanden later krijg je veel sugges­
van de meest bruikbare wetenschappelijk bewezen van doelen en help jouw managers verder te kijken ties (en klachten) van managers over de gebruiks­
theorieën van de organisatieleer is? Meer dan 100 dan de SMART-techniek. De Goal Setting Theory is vriendelijkheid. Bij nader inzien besluit je dat ze
wetenschappelijke studies met 40.000 deelnemers fascinerend. Ze is één van de hoekstenen van mo­ gelijk hebben en vind je ook dat het onderliggende
uit verschillende bedrijfstakken staven de positieve dern management en biedt een fantastisch inzicht proces moet veranderen. Maar dat vereist alweer
resultaten van het bepalen van persoonlijke doe­ in menselijk gedrag. behoorlijk omvangrijke IT-systeemwijzigingen. Je
len. En deze cijfers houden niet eens rekening met vindt het ongepast om een nieuw IT-proces te lan­
onderzoek naar doelen in de sportwereld.  Tip 2: Vereenvoudig ceren, want het vorige was duurder dan verwacht.
Het stellen, opvolgen en evalueren van doelen is Performance management is een proces dat in Dus besluit je te wachten. Mijn voorstel: kies ofwel
één van de beste dingen die een medewerker kan veel bedrijven al verschillende jaren bestaat. En in een standaard softwareoplossing en pas jouw pro­
doen om de eigen prestaties, die van het team en de loop der tijd zijn er altijd maar dingen bijgeko­ ces aan, of stel de automatisering uit tot je 100 pro­
van de hele organisatie te verbeteren. De activiteit men. Herbekijk met een kritisch oog wat je hebt. cent gelukkig bent met het onderliggende proces.
60 • • nr. 113 • oktober 2011

2. VISIE
Goal Setting Theory
Jeroen De Flander
(the performance factory) Edwin Locke en Gary Latham deden
“Het stellen, opvolgen en evalueren b
­ aanbrekend onderzoek naar doelen en
van doelen is één van de beste dingen publiceerden in 1990 de Goal Setting Theory.
die een medewerker kan doen om de Tien belangrijke conclusies:
eigen prestaties, die van het team en  1. Je prestaties zijn beter als je werkt met
van de hele organisatie te verbeteren.”
doelstellingen en zwakker als je werkt zonder
© gf
doelstellingen.
 2. Doelstellingen beïnvloeden prestaties
direct doordat ze je aandacht sturen: waar
besteed je tijd aan, hoe lang en hoe grondig?
 3. Doelstellingen beïnvloeden je prestaties
indirect door je te motiveren om nieuwe rou­
tes te ontdekken en te gebruiken.
 4. Heb je ze eenmaal gesteld, dan resulte­
ren moeilijke doelen in een hoger prestatieni­
veau dan gemakkelijke doelen.
 5. Specifieke doelen werken beter dan niet-
specifieke doelen. Je laat je medewerkers
dus beter presteren met een duidelijk gefor­
muleerd doel dan met uitspraken als: “Doe je
best!” of “Werk hard!”.
 6. Gebruik leerdoelen in plaats van presta-
tiedoelen wanneer je voor een complexe taak
staat. Omdat zeer uitdagende prestatiedoelen
 Tip 5: Herbekijk je training goede leerdoelen te bepalen. En bijna alle mana­ je zo angstig kunnen maken, dat je na een
Het vraagt echt geen tweedaagse training om ma­ gers vinden het veel moeilijker om ‘harde’ bedrijfs­ mislukking niet op zoek gaat naar andere op­
nagers goed te leren omgaan met doelen. Beperk doelstellingen te bepalen dan ‘zachte’ leerdoelen. lossingsroutes.
de tijd in het klaslokaal tot een minimum Maar in plaats van een extra inspanning
 7. Hoe sterker je betrokkenheid bij het doel,
(drie uur voor dit onderwerp is een pri­ te leveren, nemen ze vaak de gemak­
“HR moet zich hoe groter je kans op succes. Je betrokken­
ma streefdoel). Laat deelnemers aan de kelijke weg. Ze formuleren ontwik­
afvragen hoe het heid wordt groter wanneer je het doel belang­
slag gaan met hun eigen doelen en het keldoelen die klinken als ‘volg een lei­
eenvoudiger kan.” rijk en haalbaar vindt.
gesprek met hun manager voorbereiden. derschapstraining’, ‘organiseer meer
 8. Zelfvertrouwen kan je verbeteren door
Op die manier leren ze bij én ze winnen vergaderingen met je team’ of ‘werk
adequate training, door rolmodellen en door
tijd. Fictieve oefeningen mogen de vuilnisbak in. aan je managementvaardigheden’. HR stuurt bijna
overtuigende communicatie.
nooit bij.
 Tip 6: Stimuleer on-the-job feedback  9. Regelmatige feedback over de vorderin­
Feedback verbetert prestaties. Om het potentieel Uit onderzoek van de Goal Setting Theory blijken gen op weg naar het doel verbetert de pres­
te maximaliseren, heb je een cultuur nodig die goede leerdoelen nochtans cruciaal bij complexe taties.
feedback geven aanmoedigt en het daaruit vol­ uitdagingen. Aan de slag dus. Hier zijn enkele een­  10. Het bepalen van doelen werkt niet wan­
gende leerproces stimuleert. Dit is een dagelijkse voudige acties die je verder helpen: neer het beloningssysteem ongepast is. Een
activiteit. Een enkel evaluatiegesprek op het einde beloning mag het nemen van risico’s (zoals
van het jaar zet een scheefgetrokken situatie niet  Leer je mensen geschikt gedrag en – even be­ het streven naar bijna onmogelijke doelen)
recht. langrijk of zelfs belangrijker – ook ongeschikt ge­ niet ontmoedigen.
drag benoemen en bespreken. Integreer dit in je
 Tip 7: Neem je rol als strategiecommunicator op training.
Goede informatie helpt medewerkers en managers c info m
om het verband tussen de globale strategie en het  Denk niet dat de oplossing komt van je prach­ Jeroen De Flander,
belang van hun eigen bijdrage te begrijpen. Boven­ tige competentiewoordenboek. Beschikbare com­ medeoprichter van the
dien verhoogt een goede communicatie hun be­ petentiewoordenboeken en leiderschapsmodellen performance factory, is een
strategie- en strategie-
trokkenheid naar hun eigen doelen. Zoals bespro­ zijn vaak veel te gedetailleerd. Laat ze achterwege
implementatie-expert.
ken in het HR Square-artikel ‘Een nieuwe HR-rol: of ga voor de essentie. Hij is tevens de auteur
strategiemarketing’ (september 2011), speelt HR van ‘Strategy Execution
een cruciale rol om de strategiecommunicatie naar  Overdrijf niet met het promoten van meten. Men­ Heroes’, in 2011 in het
een hoger niveau te tillen. sen die een SMART-training achter de rug hebben, Nederlands uitgebracht
leerden dat elk doel meetbaar moet zijn. Maar me­ onder de titel ‘Strategie-
helden’. Volg zijn blog op
 Tip 8: Focus op leerdoelen dewerkers hebben discussie en feedback nodig,
www.jeroen-de-flander.com.
De meeste medewerkers vinden het moeilijk om geen wiskundige formule. 
oktober 2011 • nr. 113 • • 61